CCI Bordeaux / Club industrie : Agilité et entreprise aéronautique une évolution inévitable 25/10/2016

Agilité & entreprise aéronautique :
une évolution inévitable ?
25 octobre 2016

Quels bénéfices pour l’entreprise?
Jean-Marc NOZERAN
Coach et fondateur du réseau Team-Pact (Transformation Agile)
Ancien dirigeant Siemens VDO / Continental Automotive SAS

Présentation du Cabinet
Août 2012
JM Nozeran
Agilité et Performance
de l’Entreprise
2016 JM Nozeran 3Agilité et performance de l’Entreprise

Ma petite histoire vécue….
2008 la loi de la jungle…
…ou plutôt, la loi de la savane !

« Be the n° 1 ! »
Un seul peut être sûr de s’en sortir …

Usine de Foix : Ils l’ont fait !…
Par leur Agilité
Agir Ensemble pour le collectif
C’est celui qui fait, qui sait
Celui qui sait, ….agit

Pourquoi l’Agilité ?
Pérennité :
Performance opérationnelle
Performance économique
Modèle Durable ( réciprocité)
Dynamique :
Efficacité de l’Agir ensemble!
Apprentissage en confiance (oser)
Fluidité et orientation Client
dans un monde exigeant qui change à grande vitesse !
Pour garantir
Modèle organisationnel Modèle comportemental

Entreprise « Libérée » Entreprise « Agile »
Leadership donneur de Sens
Fonctionnement « horizontal »
Confiance
Décisions collaboratives au plus près de l’acteur
Performance économique et sociale (QVT) vont de pair
Pas de managers au sens traditionnel
Quasi totalités des décisions en mode collectif
Tend vers Sociocratie / Holacratie
Nouveaux systèmes d’évaluation RH
Focus sur la capacité d’innovation et l’adaptabilité
Vitesse de réaction et d’apprentissage
Tend vers l’Adhocratie
Entreprise : Agile vs Libérée ?
Plus que des modèles, des « philosophie » d’organisation et de comportements

qui suit l’évolution du monde « entreprise »
Contexte
de l’entreprise
Monde Logique
Avant 1970/1975
Transition
1975-2000
Monde Mobile
Après 2000/2005
Caractéristique Compliqué Accéléré et Confus Complexe
PETROLE INTERNET
Une révolution
Mai 68 Génération Y

Monde Logique
<1975
Transition
1975-2005
Monde Mobile
>2005
Compliqué Accéléré et Confus Complexe
« LES GROS » « LES BONS » « LES AVANCES »
Hiérarchique Participatif Collaboratif
« Agile »
de l’entreprise qui gagne
Le modèle de performance

ENTRE
PRISE
ENTRE
PRISE
CLIENT
CLIENTMARCHE
CLIENTS
L’entreprise vit une révolution…
….Copernicienne !
ENTRE
PRISE
Monde Logique Monde « Mobile »Monde Logique amélioré

Le futur c’est « Agir Ensemble »
Le monde « Entreprise » est issu d’un
modèle Taylorien essentiellement
vertical
Règles
Postes
Plans
Contrôle
L’ « Entreprise du futur» s’inscrit dans un
nouveau paradigme horizontal, celui de
l’Agilité
CLIENT
Programme
Conventions
Rôles / Ecosystème
Solutions
Données / Visuel
Agir ensemble

L’Agilité …
(Agir ensemble pour la performance en environnement turbulent)
Sens
Agilité
Confiance
…la seule façon de gagner !

L’Agilité des racines…
LEAN AGILE
« Valeur ! »
« Faire !... Agir ! Ensemble»
« Flux tiré… Client »
« Horizontal… Collectif !»
« Visuel….vu par tous »
« Apprentissage continu»
« Synchronie… »
L’HOMME … AU CENTRE
Manifeste

L’agilité,
met en mouvement « l’iceberg entreprise »
10% émergé = tangible
Basé sur le ‘matériel’
Rationalité / Méthode / Machines
Processus industriel
90% immergé = intangible
Touche à l’humain (individuel et collectif)
Engagement / Responsabilité / Relation
Processus relationnel
Actions
Actions

Système : Ensemble d’éléments en interaction et en interdépendance
(parties prenantes internes), effectuant une transaction avec son
environnement (parties prenantes externes)
Défini par ses éléments, ses règles (processus), sa frontière, la
fonction réalisée …
L’entreprise
est un système
Pour améliorer la performance du système….
Equipes
X
X
XX
X
X
XX
Management
CLIENT
ACTIONNAIRESOCIETE
PARTENAIRES
(Fournisseur et
sous-traitants)
Une approche de la performance se doit donc d’être systémique !
Parties prenantes
internes
Parties prenantes
externes
Parties prenantes
externes

….‘Sur-investir’ sur les processus et les moyens
n’est plus suffisant !
Au-delà des investissements nécessaires sur les moyens et les processus
industriels les plus avancés, les enjeux majeurs pour l’Entreprise performante
touchent de plus en plus aux comportements (managériaux et individuels)
ainsi qu’au développement de l’intelligence collective des équipes:
 Mettre en place une vraie Excellence Opérationelle
(Adhésion de tous aux meilleures pratiques techniques et managériales
Culture de l’amélioration permanente)
 Simplifier et surtout diminuer les « coûts de friction » liés à la défiance
(Oser la confiance et libérer l’intelligence collective),
 Augmenter l’efficience et la fluidité de l’Agir Ensemble,
(Se mettre en Agilité…)

Vision pour la performance de l’entreprise :
Client
Personnel
Société/EnvironnementPartenaires
Actionnaire
‘Emerveiller’ les parties prenantes !
Satisfaire toutes les parties prenantes au plus haut
niveau !
VISION
D’EXCELLENCE
« Delight the customer ! »
Qualité coût et délai
améliorés radicalement
Résultat économique au
plus haut niveau du marché
Transparence, réciprocité
et développement
gagnant-gagnant
RSE : vision à long terme et
durable de l’usine dans son
« paysage »
Qualité de vie au travail et
développement personnel
érigés en valeur collective

Apprendre à « Agir Ensemble »
1 – Le Sens partagé
2 – La culture nouvelle
• Confiance et Réciprocité (… non « Bisounours »)
• Leadership (Respect et « donneur de sens » !)
• Equipes Autonomes (Engagement et Responsabilité)
3 – La mise en « Agir Ensemble »
• Coopérer - en interdépendance
• Anticiper – « en conséquences »
• Innover – Oser Transformer
L
R
avec une nouvelle pratique managériale et d’équipe :
Agir ensemble

• Organisation : ‘mettre en horizontalité…’
• Autonomie et Intelligence collective
• Cultiver Sens et Confiance
• Digital et Agilité
• Recrutement et formation
• Transformer en continu…
• Un état d’esprit avant tout !
Comment faire vivre l’ Agilité

“AGILITE-CONFIANCE”
dans l’entreprise étendue

Du système « Entreprise »
à l’écosystème « Entreprise étendue »
F
Fournisseur
Entreprise
Entreprise
X
F
F
F
F F
Usine
Fournisseur
Bilatéral
•Relation Client-Fournisseur
•Implication du fournisseur dans
les plans d’amélioration Usine
« Diagnostic A&C C-F»
Multilatéral :
• Echanges avec tous fournisseurs
• Synergies
• Co-conception / Co-manufacturing
• « Diagnostic A&C Grappe»
Ecosystème
vers la « Grappe Entreprise »Relation

Phase 1
Identification
Phase 2
Identification
Enjeux/Leviers
Phase 4
Conduite du plan d’amélioration
N°1
Lancement
Réunions
Grappes
Entretiens
et
Traitement
Phase 0
Diagnostic
Phase 3
Identification
Plans d’actions
Restitution
Diagnostic
et
Présentation
Enjeux
N°2
World Café
Grappe Restitution
Plans
d’action
N°3
Travail en
Entreprise
Mise en place des indicateurs
Périmètre de l’action collective
1 mois 3 mois 12 à 18 mois
8 à 12 Entreprises
Processus « Agilité-Confiance » Grappe

Le diagnostic « Agilité-Confiance »
Quel est le degré de qualité dans chacun des axes ?
Sense & Values
(2,48)
Quality of dialog
(2,65)
Clearness &
Transparency
(2,40)
Mastering
Compétences (2,32)
Implications
Engagements
(2,65)
EN BILATERAL
- Valeurs d’honnêteté et de bienveillance
réellement mises en œuvre
- Les DG et les fonctions se connaissent
et s’apprécient en général…
- Pas d’investissement sur
le collaboratif multilatéral
EN BILATERAL
- Respect et engagements sont
vécus au quotidien
- Professionnalisme de la relation.
(confidentialité, réputation)
- Investissement pour l’autre
- Une vraie culture de la relation et une
solide base de valeurs .
- Pas de vision partagée
- Pas de stratégie ambitieuse
pour le système de l’entreprise étendue.
- Ecart entre discours (partenaire) et faits
•
EN BILATERAL
- Rôles et responsabilités clairs
- Pratiques et process connus.
- Attention au turn-over très
important
- Partage des risques pas clair
et souvent mal vécu
- Pas de processus
d’amélioration
• Une vraie compétence établie
et un investissement associé
• Pas de GPEC coordonnée
• Peu de vraie autonomie
chez les fournisseurs
• Vitesse de réaction faible
Supplier Customer

Des résultats concrets !
Meilleur respect des délais de livraisons, passage des
« On Time Delivery » des fournisseurs de 60% à 90%
en moyenne, se concrétisant par une réduction par 4
des pénalités de retard
Meilleure compréhension des contraintes
métier des autres fournisseurs permettant de
réduire de 30% les non-conformités
Partage de compétences et de moyens
industriels entre fournisseurs.
(traitement de surface, usinage, fabrication de
sous-ensembles…)
Partage d’opportunités de business entre
fournisseurs d’une même grappe, ayant conduit à
une croissance de chiffre d’affaire
Mise en place d’indicateurs au sein de la grappe :
OTD, OQD, Chiffre d’affaire, Efficience, Qualité de la communication et
« No Stress »
Meilleure compréhension de la vision et de la stratégie de
la tête de grappe, ayant conduit à un plus grand
engagement des équipes

Expériences agiles
Patrick BONGUET, Directeur de programme Ariane 6 - AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS
Raphaëlle CORTET , Directrice Programmes & Sales - STELIA COMPOSITE
Dominique MARTIN, Directeur de la transformation - THALES Bordeaux
Jean-Marc NEVEU, Dirigeant - CDA DEVELOPPEMENT
Jean-Michel RAMIREZ, Président - JV Group

The Ariane 6 Way
October 25th, 2016
Autorisation d’export : LIGEN-15-042

This document is the property of Airbus Safran Launchers. It shall be not communicated to third parties without prior written agreement. Its content shall not be disclosed.
Airbus Safran Launchers Holding/SAS/GmbH. All rights reserved.
ABOUT AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS

Airbus Safran Launchers Holding/SAS/GmbH. All rights reserved. 3
Autorisation d’export : LIGEN-15-042Autorisation d’export : LIGEN-15-042
Why Ariane 6?
Market
has changed
Mission versatility
Performance
Multi-boosts
Spacecraft Volume
Re-design to Cost
Ariane 5 -40%
Ariane 6
Competitors /
Market Price
Missions
GTO+, Constellations
Electrical Propulsion
+=
+

Ariane 6 Contract
Signed August 12, 2015
Development till Full Operational Capacity (2023)
• ESA Launch System Architect
• CNES Launch Base Design Authority
• ASL Launcher System Design Authority
• Contract to Arianespace for contribution to Guiana operational concept
Exploitation
• ASL delivers to Arianespace a flightworthy launcher ready for flight on the launch pad (“H0”)
• ASL commitment on Launch System exploitation price
• 11±1 launches / year
• Institutional missions (A62) @ 70 M€ - 5 missions / year
• A64 dual launch @ market price “more than twice the performance at less than twice the price”

Exploitation price
Institutional missions @ 70 M€
 Firm commitment by May 2016
Launcher design authority to industry
FM1 successful
Reliability
Availability / Timeliness
Flexibility/versatility: Launch rate
Spacecraft mass & volume
Missions (perigee, plane)
Reduced development budget
 Firm Fixed Price
 Pre-funding
Reduced development time
1st flight before mid-2020
11±n launches per year from 2023
Ariane 6 Program
Ariane 6 Challenges
Exploitation price
FM1 successful
Reliability
Spacecraft mass & volume
 Pre-funding
11±n launches per year from 2023
Ariane 6 Program
Exploitation price
FM1 successful
Reliability
Spacecraft mass, volume, environment
 Industrial investment
11±1 launches per year from 2023
Ariane 6 Program
Exploitation price
FM1 successful
Reliability
Ariane 6 Program
Exploitation price
FM1 successful
Reliability
Ariane 6 Program

Design for
Exploitation
End-to-End optimization
from raw material to launch
Complete life cycle
Design To Cost in early
development phases
Built-in Quality
RAMS / APQP
People - Mindset & Behaviour: “Go, See, Understand & Help!” - Problem Solving
Permanently improve the way we work as a team
Standardization
at Launcher Level
Designs
Manufacturing methods
Means & tools
Extended
Enterprise
“What can you do for this
price?”
“How can we support
you?”
Joint convergence of
(i) system specifications
(ii) products design
(iii) manufacturing processes
Plateau mode “System”
with Industrial Partners
Right-First-Time
development logic
“Make it flow”
Industrial
Policy
Maximize the use of
industrial assets
Stabilized configuration
LEAN
Leadership
Engineering / Manufacturing
“Don’t work harder, work smarter!”
Reduce wastes
Right-First-Time production
Flow
Lead time reduction
The Ariane 6 Way
We are changing the industrial model of launchers in Europe
Competitive Services
First Flight before mid-2020
Full cadence by 2023
You must become
the change
you want to see

Right-First-Time
Production-Pull
Development Logic
Take the time to do Right First Time – “Set Based Concurrent Engineering” - APQP
Joint convergence of specifications / design / processes & freeze at the latest for production needs
Reliability-Availability-Maintainability-Safety (RAMS) approach to ensure Right First Time production
Tailoring designs to factory operations: lessons-learned from Ariane 5 production as inputs to Ariane 6 design
FM1 is a generically qualified and industrialized serial number 1 - FM1 is a success – lessons learned
Joint maturity progress
of System & Products
Consistent with
Extended Enterprise

Industrial Policy: “Excellence Clusters”
Launch System Architect  ESA
Launch Base  CNES
Launcher, LLPM/Vulcain, ULPM/Vinci, ESR  ASL
Solid Rocket Motor  Europropulsion-Regulus-ASL-Avio
Cryotechnical Systems (ground and flight)  Air Liquide
Metallic aerostructures, tanks bulkheads & panels  MT-A / ADS-NL (thrust frames)
Composite aerostructures  CASA
Fairing  RUAG
Mechanical ground equipment  APCO
Avionics  ADS Electronics / CRISA
Thrust Vector Controls  SABCA
Electrical harnesses  CASA / CRISA
Electrical ground equipment  GTD (+Spain), Clemessy, …
Antennas, pyro, batteries, thermal protections …
(applies to products not available on market)
Guiana launcher facilities and control-command benches
 Drive launcher and launch base designs / operational concepts for exploitation cost
 End-to-end consistency Europe/Guiana: same technical solutions and industrial organization
 Plateau CNES - ASL, with Arianespace, under ESA Launch System Architect
Standardize designs,
manufacturing methods, means/tools
at launcher level
Maximize the use of industrial assets
& limit the need for new ones
(Common ERP…)
Reconciles
Geo-Return with
Industrial Policy

Mindset change: share Ariane 6 vision with our industrial partners and listen to their proposals
Joint convergence of
1. System specifications
2. Products and interfaces design
3. Manufacturing processes / operational concepts
Create mutual trust & confidence
You must be inside this price target!
What can you do for this price?
Concurrent Working: “Extended Enterprise”
Dedicated Building
ASL, ESA-CNES, Industrial Partners
Plateau Mode Digital Mock-up

Learn to see: added value vs. waste
Value Stream Mapping - Multi-Function - At the workplace
Structured improvement plans
5S for Operators - Standardized work
“The discipline of Flow”
Right-First-Time production - APQP
Maximize use of assets: Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Management loops - Visual Management: OK or NOK?
LEAN Industrial & Cultural Journey

Design for Exploitation
Additive Layer
Manufacturing
Mission versatility
Performance
Multi-boosts
Spacecraft Volume
Design to Exploitation Cost
Ariane 5 -40%
EPC Ariane 5LLPM Ariane 6
Ground-Board
simplified interfaces
Versatile upper liquid
propulsion system
Friction
Stir Welding
Distancing springs
instead of rockets
Automotive
ARM Cortex R4F with
lockstep & EDAC
MDHB
FPGA
Flash basedTTEthernet
Interface
Flash memory
(Mass Memory)
Automotive
ARM Cortex R4F with
lockstep & EDAC
Program
Flash
0-WaitState
SRAM
Automotive
ARM Cortex R4F with
lockstep & EDAC
Program
Flash
0-WaitState
SRAM
Program
Flash
0-WaitState
SRAM
TX
To TM
Transmit #1
TX
To Ground
(Silent Radio)
LVDS for
SpaceWire
Clock Reset
Component already
qualified
Existing COTS component with radiation tolerant
features or preliminary radiation tests.
Radiation tests to be performed in phase A
TTE Main bus
TX
To TM
Transmit #2
LVDS for
SpaceWire
TTEthernet
Interface
TTE Xstrap
Ethernet bus
COTS processor
Opto-pyrotechnic
architecture
Hemispherical
resonant gyros
Out-of-autoclave
composite fairing
Innovation
Technologies, Design & Manufacturing

End-to-End Optimization
From Raw Material to Launch
Streamlined & seamless integration flow thanks to ASL integration and extended enterprise
“The discipline of flow”: synchronized flow at Customers Takt time – moving (pulse) lines
Lead time divided by 2 vs. Ariane 5
Horizontal integration of LLPM, ULPM, ESR as “Lean enabler”
11±1 launches / year - Flexibility through multi-skills and sized buffers: 4 to 8 launches / 6 months
Manufacturing Executing System - digital support for Operators
Standardization of mission analysis and spacecraft interfaces: facilitate dual launch

We Are Doing What We Have Said
Exploitation-oriented design
Extended Enterprise
Convergence process driven by recurring cost
# 1 criterion in trade-offs and reviews
In parallel optimize non recurring cost and lead time
Use of existing buildings/means – Maximize use of assets
Optimize critical path: tanks FSW Machines, manufacturing, integration, tests

Maturity Gate 5
 ASL commitment to ESA on recurring cost, development budget and performance
Contract signature with industrial partners
 95% allocated – Extended enterprise mode
Vinci qualification firing tests at Lampoldshausen & Vernon
 Engines M4R & M5R - upcoming M6, M7, Q1, Q2
 Performed 105 / 143 tests – 112 / 220 cycles – 27 000 / 58 000 s cumulated operating time
Start of production: P120C nozzle, APU gas generator (ALM), …
Ordering of Friction Stir Welding machines
 Start of building associated facilities
Launch base Preliminary Design Review - Successful June 30th
 Earth works completed, main infrastructure works started
Launch System Preliminary Design Key Point -
Successful July 1st
 Ariane 6 User’s Manual released
Main Recent Achievements

We are changing the industrial model of launchers in Europe
Change Starts Now!
Design (Ariane 6) & Production (Ariane 5)
Change management: : focus efforts and coach to get quick wins in selected areas
https://collab-airbusafran.partners.tal.space.eads.net/sites/dev-pgm/WPgmMgt/A6-Improvement/Ariane%206%20way.pptx

PRÉSENTATION
Offers a full service
Diversity - flexibility - technicality
Version au 01/09/2016

Groupe industriel totalement intégré
autour des métiers de la MÉCANIQUE
1
ÉTUDE ET RÉALISATION DE PIÈCES PRIMAIRES, SOUS-ENSEMBLES ET OUTILLAGES

Activité tournée vers les secteurs de pointe
2
61%
Aéronautique
12%
Spatial
6%
Oil & Gas
15%
Industrie
5%
Défense
1%
Ferroviaire
Aéronautique / Spatial / Défense :
 Rang 1 dans le Défense & Spatial (Airbus DS) et Aviation d’Affaires (Dassault)
 Rang 2 dans l’Aéronautique Civile
Industrie et secteurs de pointe :
 Offshore, Nucléaire, Ferroviaire, Electromécanique, Machine-spéciale, Automobile, Centre d’essais…

Offre « FULL SERVICE »
3
Outillage
Proto.
Série
MRO
MÉCANIQUE
Bureau
d’étude
Outillage
USINAGE
Tôlerie,
Chaudronnerie
Montage
Assemblage
CND,
Traitement de
Surface,
peinture
Réparation
MRO
• Diversité des domaines :
- Réalisation de pièces élémentaires, sous-
ensembles et outillages…
- Pour éléments de structure et mécanisme
- Pour première monte et réparation MRO
• Diversité des métiers :
- Usinage numérique 3 à 5 axes (8 axes
« Integrex »)
- Tôlerie et chaudronnerie fine
- Contrôle non destructif, traitement de
surface et peinture
- Montage et assemblage
• Diversité des matériaux :
- Métaux traditionnels (aluminium,
inox, acier…)
- Métaux durs et exotiques (titane,
inconel, invar, inarmet…)
- Matériaux composites standards et
hautes performances
(thermoplastique, époxy, carbone,
céramique…)

Large panel de certifications & qualifications
• Certifications Qualité et Aéronautique :
• Qualifications Part 145 :
4
• Qualifications par les principaux donneurs d’ordre :

Exemples de réalisation technique & cosmétique
5
Outillage de manutention, production,
contrôle…
Usinage complexe de matériaux durs,
exotiques, composites, céramiques…
Aménagement intérieur de planche de bord,
meuble, banquette, accoudoir, bras vidéo,
tablette, porte…

AGILITÉ & ENTREPRISE
AÉRONAUTIQUE
Rencontres Club Industrie CCI BORDEAUX le 25/10/2016

Une combinaison d’Agilités
6
Agilité
Humaine
Agilité
Moyen
Industriel
Agilité
Organisation
Industrielle
-
- Parc machine complémentaire et polyvalent (changement rapide du type de fabrication : proto/série)
- Maîtrise, gestion et développement de différents métiers
- Sites complémentaires et proches
- Polyvalence et formation du personnel
- Disponibilité et cohésion de groupe
- Etat d’esprit et ambiance de travail
- Gestion de production assistée d’un ERP performant et évolutif (intégration PIC/PDP,
DDMRP…)
- Amélioration continue de la production et des fonctions supports
- Maîtrise de la supply-chain interne & externe

MERCI de votre attention…
7
Composites à
haute
performance
Jean-Michel RAMIREZ
Président Directeur Général
+33 (0)6 19 45 45 61
jean-michel.ramirez@jvgroup.fr
www.jvgroup.fr
www.linkedin.com/company/jvgroup

Comment concilier agilité et
contraintes du secteur
Raphaëlle CORTET, Directrice Programmes & Sales - STELIA COMPOSITE
Claude EYRAUD, Responsable de l’UP Composites Organiques - AIRBUS SAFRAN LAUNCHERS
Dominique MARTIN, Directeur de la transformation - THALES Bordeaux
Jean-Marc NEVEU, Dirigeant - CDA DEVELOPPEMENT
Jean-Michel RAMIREZ, Président – JV GROUP

Claude EYRAUD.
Responsable Unité de Production COMPOSITES ORGANIQUES.
L’agilité en production.
Peut on concilier agilité et exigences élevées ?

L’agilité dans nos métiers de production
Etre agile
Etre capable de s’adapter à la demande, de réagir de manière
maitrisée et pilotée, « sans attendre une aide extérieure ».
Saisir les opportunités et se structurer pour y répondre.
Aléa
Retrofit / panne de moyens
Réponse à appel d’offre dans un délai très court
Essai de mise en œuvre – brique techno de démonstration
…
Agilité : organisation et état d’esprit. Se prépare.

Agilité / Exigences élevées
Exigences normatives
Fortes exigences clients :
• Spécificités produit,
• Des demandes d’évolutions très
contrôlées,
• Traçabilité, accompagnement du
produit.
Exigences Santé Sécurité Environnement
Exigences règlementaires : formation des opérateurs
Exigences élevées  UN CADRE, partagé, avec un positionnement clair et aligné du
management ainsi que des formations adaptées.

Contraintes de secteurs  « Qu’est ce que JE peux faire, à mon niveau pour
améliorer la situation » : déployé et promu à tous les niveaux.
Une UP multi programmes
Des habitudes de
fonctionnement
Un profil atypique au sein
d’ASL
Agilité / Contraintes de secteurs
Formations longues

Chantier LEAN TRANSFORMATION : notre RETEX
Déployer le pilotage
opérationnel
Construire la solution
« qui marche ».
Notre driver : la
stratégie des flux
Renforcer le leadership,
l’engagement
L’ensemble de l’UP (150
personnes)
Une forte refonte « en profondeur » pour une transition durable
Un coaching extérieur. 2
black belts.
9 semaines1 semaine3 semaines4 semaines4 mois
Préparation Diagnostic
Ambition 
Vision
Préparation
chantiers
Mise en œuvre
des chantiers
Consolidation
17 semaines
19.12.12 01.02.13 28.02.13 30.05.13

Des gains pas à pas. Une alerte au 1er écart.
Du comportement : alignement et exemplarité.
Amélioration continue : notre RETEX
LEAN TRANSFORMATION
Construire la solution
Piloter et appliquer la solution
Renforcer le leadership
LEAN σ
Benchmarking
5S
QRQC
Sécurité, Qualité, Délai, Coût, Présence
Quotidien
OJT
Terrain
RPO
5 Pourquoi
Réactivité
Simple - efficace
Chantiers DMAIC
Innovation participative
ADEQUA
Lean cafés
2012

UP Composites Organiques. Qui
sommes nous ?• Exemples et résultats

Qualité : Audits Flash
Dynamique quotidienne activités atelier
PEP5 / RQP / RQM
Exemples d’agilité en production
Méthodes : objectifs d’équipe définis par
l’équipe
SQCDPI
Sécurité : le CSE impliqué dès les 1ères phases
du projet.
Boucle de pilotage Ariane 6
Sécurité : point 15’

Livret suiveur de l’opérateur
Pilotage à la contrainte de rythme : réactivité
lancements en atelier.
Exemples d’agilité en production
Pilotage des pièces « VIP »
Mise en œuvre d’OF proto simplifiés
Points de gouvernance
Gestion des PMO par Kanban
Traitement activités par RUN

Un environnement de travail respecté
Des gains qualitatifs
Circulation de l’information améliorée
Confiance et solidarité retrouvées
La performance pilotée à tous les niveaux
Des comportements ouverts, transparents et
responsablesDu challenge inter équipe
Des équipes impliquées et fières

UP Composites Organiques. Qui
sommes nous ?• Quelques clés de succès

Pour réussir une telle transformation :
Un engagement fort, soutenu et visible de la direction.
Des RH fortement associés.
Une vision claire et partagée à tous les niveaux.
Du sens.
Une démarche collaborative.
Une équipe prête à transformer, à accompagner le changement.
Des managers de proximité : piliers de la transformation.
 Un investissement durable
Quelques clés de succès.

En synthèse de notre expérience
L’agilité en production :
un exemple au sein d’Airbus Safran Launcheurs.
Une vrai nécessité pour répondre aux besoins des clients.
Une attitude, un état d’esprit.
La création d’ASL, réponse européenne aux évolutions du marché
mondial, était une première étape.
A nous désormais de poursuivre et de faire de notre société
un compétiteur performant et agile.

CCI Bordeaux / Club industrie : Agilité et entreprise aéronautique une évolution inévitable 25/10/2016

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