Approche Processus pour comprendre les exigences

L’approche Processus
Selon les exigences de
ISO 9001:2015
Relations entre processus &
documents qualité
Année 2023
1

Objectifs
Qu’est-ce que l’approche processus ?
Comment va-t-elle nous aider à progresser ?
Comment permet-elle de restructurer, d’optimiser et de
simplifier le système documentaire de notre entreprise ?
2

Thèmes abordés
Le management par les processus
La maîtrise des processus
Les processus et les documents qualité
Les processus & les référentiels
La surveillance et l’amélioration des processus
3

L’approche processus
Elle se décline en 2
Elle se décline en 2
niveaux
niveaux
1. Management par les processus
2. Maîtrise des processus
4

DEFINITION DU PROCESSUS
ISO 9000:2015
 Ensemble d’activités corrélées ou en interaction
qui utilise des éléments d’entrée pour produire un
résultat escompté
 Un processus apporte une valeur ajoutée.
 Un processus nécessite des
ressources qui peuvent inclure
le personnel, les équipements,
les techniques et les méthodes.
5
*
1
4
7
CE
2
5
8
%
3
6
/
9
0
+
=

QU’EST CE QU’UN PROCESSUS ?
 Plus précisément:
6

QU’EST CE QU’UN PROCESSUS
• UN PROCESSUS EST LA TRANSFORMATION D’ÉLÉMENTS D’ENTRÉE
EN ÉLÉMENTS DE SORTIE AVEC UNE VALEUR AJOUTÉE:
FOURNISSEURS
ENTRÉES
CLIENTS
SORTIES
MILIEU MESURE OBJECTIFS
MÉTHODES
MATERIEL Main .Oeuvre
7

PYRAMIDE DOCUMENTAIRE
8
I
II
III
IV
Manuel Qualité
Processus
Procedures
Instructions
Informations
documentées
Enregistrements

EXIGENCES DE LA NORME ISO
9001:2015 CONCERNANT LES PROCESSUS
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la
qualité et leur application dans tout l’organisme et doit:
a) déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus;
b) déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;
c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance
associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus;
d) déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité;
e) attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus;
f) prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux exigences de 6.1;
g) évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes modifications requises pour s’assurer que ces processus produisent les
résultats attendus;
h) améliorer les processus et le système de management de la qualité.
L’organisme doit, autant que nécessaire:
a) tenir à jour les informations documentées nécessaires au fonctionnement de ses processus;
b) conserver les informations documentées pour avoir l’assurance que les processus sont mis en œuvre comme prévu.
9

10
Besoins,
exigences et
attentes
clients et
parties
intéressées
exigences
réglementair
es et autres
exigences
souscrites
PROCESSUS SUPPORTS
RH
-Gestion RH
-Développement
RH
FINANCES
-Comptabilité
-Finances
-Administration
des moyens
PROCESSUS MANAGEMENT
Partie
intéressée
Client
Planification
/évaluation
performance
Satisfactio
n
Client
et
s
Responsabilités
et Autorités
Revue
de
Direction
Audit
Interne
Maitris
e
des
Non
Confor
mités
Contexte,
Orientations, objectifs
Qualité et ressources
Orientations stratégique
SI
-Developpement
Gestion du parc
informatique
interne/Externe
Clients satisfaits
Environnement
Partie
intéressée
1,2,3..n
Client 1,2,3..n
HSE
-Santé Sécurité
-environnement
CON
TRÔ
LE
QUA
LITE
TECHNIQUE MAINTENANCE

EXIGENCES DE L’ISO 9001:2015
CONCERNANT LES PROCESSUS
(SUITE)
a) Déterminer les processus nécessaires au S.M.Q. et
leur application dans tout l’organisme et déterminer les
éléments d’entrée et de sortie
 Quels sont les processus nécessaires à notre S.M.Q. ?
 Qui sont les clients de chaque processus (clients internes
et/ou externes) ?
 Quelles sont les exigences de ces clients ?
 Quels sont les éléments d’entrée de chaque processus ?
 Quels sont les éléments de sortie de chaque processus ?
 Quels services/fonctions sont concernés par chaque
processus ?
11

(SUITE)
a) Déterminer les processus nécessaires au S.M.Q. et leur
application dans tout l’organisme et déterminer les
éléments d’entrée et de sortie
 il convient que l’organisme détermine les éléments d’entrée
requis et les éléments de sortie attendus pour ses processus.
 Il convient que les éléments d’entrée requis pour les processus
soient considérés du point de vue de ce qui est requis pour la
mise en œuvre des processus tels qu’ils sont planifiés.
 Les éléments d’entrée et les éléments de sortie peuvent être
tangibles (par exemple matériaux, composants ou
équipements) ou immatériels (par exemple données,
informations ou connaissances);
12

(SUITE)
b) Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.
 Quel est le flux d’ensemble de nos processus ?
 Comment pouvons-nous le décrire (carte ou diagramme de
processus) ?
 Quelles sont les interfaces entre les processus ?
13

(SUITE)
b) Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.
 lors de la détermination de la séquence et de l’interaction de ces
processus, il convient de prendre en compte les liens avec les
éléments d’entrée et les éléments de sortie des processus
antérieurs et ultérieurs.
 Les méthodes employées pour fournir le détail de la séquence et
de l’interaction des processus dépendent de la nature de
l’organisme. Différentes méthodes peuvent être utilisées, telles
que la conservation ou la tenue à jour d’informations
documentées (par exemple diagrammes de processus ou
diagrammes de flux), ou une approche plus simple, telle qu’une
explication verbale de la séquence et de l’interaction des
processus; 14

(SUITE)
c) Déterminer et appliquer les critères et les
méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du
fonctionnement et de la maîtrise efficaces de ces
processus.
 Quelles sont les spécifications des résultats du processus ?
 De quelle documentation avons-nous besoin pour définir
les critères (d’acceptation, …) et les méthodes (de travail,
de contrôle, …) ?
15

(SUITE)
 pour s’assurer que les processus sont efficaces (c’est-à-dire
qu’ils produisent les résultats escomptés), il convient que
l’organisme détermine et applique des critères et des
méthodes de maîtrise des processus. Les critères relatifs à la
surveillance et à la mesure peuvent être des paramètres de
procédés, ou des spécifications pour les produits et services. Il
convient que des indicateurs de performance soient associés à
la surveillance et à la mesure ou puissent être reliés aux
objectifs qualité (critères) de l’organisme. Les autres méthodes
relatives aux indicateurs de performance comprennent, des
rapports, des diagrammes ou les résultats d’audits;
16

(SUITE)
d) Déterminer les ressources nécessaires et Assurer leur
disponibilité /au fonctionnement et à la surveillance de ces
processus.
 Quelles sont les ressources (humaines, matérielles) nécessaires
pour chaque processus ?
 Quels sont les canaux de communication ?
 Comment donner une information externe et interne sur le
processus ?
 Comment obtenir des retours d’informations ?
 Quelles données devons-nous recueillir ?
 Quels enregistrements conserver ?
17

(SUITE)
e) Attribuer les responsabilités et autorités
 il convient que l’organisme attribue les responsabilités et
autorités pour ses processus en déterminant tout d’abord les
activités du processus, puis les personnes qui réaliseront
ces activités. Les responsabilités et les autorités peuvent
être établies dans des informations documentées telles que
des organigrammes, des procédures documentées, des
politiques opérationnelles et des fiches de poste, ou en
utilisant une approche simple d’instructions verbales;
18

(SUITE)
f) Prendre en compte les risques et opportunités
 il convient que l’organisme s’assure que toutes les actions
nécessaires pour traiter les risques et opportunités
associés aux processus sont mises en œuvre
19

(SUITE)
g) Évaluer ces processus et mettre en œuvre les
modification requises
 Comment pouvons-nous surveiller la performance
d’un processus (capacité du processus, satisfaction
du client, …) ?
 Quelles mesures sont nécessaires ?
 Comment analyser ces résultats (qui, fréquence…) ?
20

(SUITE)
g) Évaluer ces processus et mettre en œuvre les
modification requises
 il convient que l’organisme prenne en compte les
données de performance obtenues par la revue des
critères établis pour la surveillance et la mesure,
analyse et évalue ces données et mette en œuvre
toutes les modifications requises pour s’assurer que
ces processus produisent en permanence les résultats
attendus;
21

(SUITE)
h) Améliorer les processus
 l’organisme peut utiliser les résultats de l’analyse et
de l’évaluation pour déterminer les actions
d’amélioration nécessaires. Des améliorations
peuvent être apportées au niveau des processus (par
exemple en réduisant les variations dans la
réalisation d’une activité) ou au niveau du système de
management de la qualité (par exemple en réduisant
la documentation associée au système, en autorisant
des personnes à se concentrer davantage sur le
management des processus). 22

LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
nécessite:
 Une structure pour le management des processus
 La description du processus
 L’amélioration du processus
 Le pilotage du processus
23

LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
24

1. Définir
les missions/
Finalité
2. Identifier
les processus
3. Construire
la cartographie
4. Adapter
les structures
5. Définir les
objectifs et
les ressources
6. Piloter la
performance
25

La cartographie
Processus de management
Processus de management
Processus de réalisation
Processus de réalisation
Processus de soutien
Processus de soutien
M
M
I
I
S
S
S
S
I
I
O
O
N
N
S
S
R
R
E
E
S
S
U
U
L
L
T
T
A
A
T
T
S
S
VISION, MISSION, STRATÉGIE, VALEURS
VISION, MISSION, STRATÉGIE, VALEURS
26

27
Les processus de management ou de direction
Ils comprennent la détermination de la politique, le
déploiement des objectifs dans l’organisme, l’allocation des
ressources. Ils assurent la cohérence des processus de
réalisation et de support. Ils incluent la mesure et la
surveillance
du système de processus et l’exploitation des résultats

28
Les processus de réalisation
Ils contribuent directement à la réalisation du produit,
de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils
regroupent les activités liées au cycle de réalisation du
produit.

29
Les processus de support ou soutien
Ils sont indispensables au fonctionnement de l’ensemble des
processus en leur fournissant les ressources nécessaires.
Ils comprennent notamment les activités liées aux :
— ressources humaines ;
— ressources financières ;
— installations et leur entretien (locaux, équipements,
matériels, logiciels, etc.) ;
— traitement de l’information,
Selon la finalité de l’organisme considéré, ses clients, son
organisation, un même type de processus peut être
considéré soit comme processus de réalisation soit comme
processus de support.

Avoir une vision globale de l’organisation et de ses
activités.
Centrer l’organisation sur les clients.
Lier les missions et les opérations.
Définir la contribution de chacun aux objectifs.
Mesurer plus facilement
l’efficience d’une organisation.
30

Une approche par fonction promène le client dans l’organisation
BESOINS
BESOINS
ET ATTENTES
ET ATTENTES
DU CLIENT
DU CLIENT
BESOINS
BESOINS
OU ATTENTES
OU ATTENTES
MAL SATISFAITS
MAL SATISFAITS
31

Une approche par fonction promène le client dans l’organisation
PROCESSUS
PROCESSUS
Les structures ont pour
Les structures ont pour
mission
mission
de contribuer aux processus
de contribuer aux processus
BESOINS
BESOINS
ET ATTENTES
ET ATTENTES
DU CLIENT
DU CLIENT
BESOINS
BESOINS
ET ATTENTES
ET ATTENTES
SATISFAITS
SATISFAITS
32

La démarche processus
5 choix des indicateurs
5 choix des indicateurs
4 analyse des risques
4 analyse des risques
3 description des étapes
3 description des étapes
2 description du processus
2 description du processus
1 identification du processus
1 identification du processus
33

1°/ Comment élaborer la cartographie
des processus d’une entreprise
2°/ Décrire les processus
Exercice n°1
34

FINALITÉ DU PROCESSUS
 Elle détermine la raison d’être du processus ;
35

PROPRIÉTAIRE/ PILOTE DU
PROCESSUS
 Personne désignée par la direction qui a la
responsabilité d’un ou de plusieurs processus
36

ROLE DU PILOTE DU PROCESSUS
Il est chargé de la mise en œuvre, de la surveillance, de
l’amélioration et de la transformation du processus en lien avec la stratégie de l’organisme, son rôle est de:
 Analyser Les Processus ;
 Identifier Les Objectifs À Atteindre ;
 Déterminer Des Indicateurs ;
 Définir Les Actions À Conduire Pour L’améliorer Ou Le Transformer ;
 Les Conduire Et S’assurer Du Résultat.
37

ROLE DU PILOTE DU PROCESSUS
Ses caractéristiques essentielles sont :
 personnalité reconnue et leadership ;
 connaissance dans le domaine concerné ;
 capacité à coordonner, à négocier, à trouver le consensus ;
 capacité à prendre en compte l’intérêt global de l’organisme ;
 Vision et orientation client ;
 La direction définit les missions, l’autorité et les
responsabilités du pilote de processus et l’assure de son
soutien.
 Le pilote de processus doit idéalement disposer de l’expérience et des compétences managériales pour exercer son autorité.
38

1°/ Qu’est-ce qu’un document qualité ?
39

Les documents et les données
Processus
Processus
Documents
Qualité
DE DS
ds1 ds2 ds3
Les documents Qualité
décrivent et permettent de
maîtriser le processus
Les données d’entrée
(DE) déclenchent
le processus
Les données de sortie
(DS) sont des résultats
du processus
40

Dans l’ISO 9000:2000,
les processus structurent le système documentaire
Besoin 1
Système documentaire
morcelé
Système documentaire porté
par les processus
Besoin 2
Besoin 3
P= Procédure
P
P
I = Instructions
MO MO
MO I
MO = mode
opératoire
P I C
MO
P
P
P
C = consignes
41

Les niveaux
ACTIVITÉS
ACTIVITÉS
TACHES
TACHES
GESTES
GESTES
Procédure
Instructions
Modes opératoires
ou Consignes
42

Processus et procédure
 La procédure est au processus,
ce que la carte routière est à la route.
 Le niveau de détail dépend
du risque « de se perdre » :
 choix de la carte : montagne, maritime,
aéronautique…
 de l’échelle, de la représentation.
43

Le niveau de la documentation doit être planifié suivant :
 la complexité du processus, des risques encourus.

pas besoin d’écrire des évidences !
 les compétences du personnel.

pas besoin de réécrire le métier !
 les méthodes utilisées.

pas besoin de réécrire les automatismes…
 les exigences réglementaires et autres contraintes.

exemple : pharmacie, mouvement de personnel…
 la nature des processus, clés stratégiques et de la
maturité atteinte ou désirée.
 de l’efficacité constatée. 44

Maîtriser un processus, c’est :
Résultat
Résultat conforme
conforme du premier
du premier
coup
coup
Temps de cycle du processus
Temps de cycle du processus
stable
stable
Fourniture dans des
Fourniture dans des délais
délais
respectés
respectés
Prévention
Prévention des risques de
des risques de
défaillance
défaillance 45

Les 3 modes de maîtrise d’un processus
Le processus est
automatisé
et à l’abri des erreurs :
46

EXERCICE
Chaque groupe doit renseigner sur FC, les données suivantes :
 La finalité du processus
 Le propriétaire du processus
 La séquence (les activités
 La description d’une activité du processus selon le modèle suivant:
47
Données
d’entrée
Activités
Données de
sortie
Responsa
ble
Supports de
réalisation
Processus
en inter
actions

Le processus est maîtrisé …
par la compétence et la qualification du personnel
• Au niveau des étapes du processus
48

par la documentation qui décrit le processus :
procédures, Instructions, modes opératoires
Démonstration de maîtrise : documentations formalisées, validées,
à jour, connues, auditées…
49

par la compétence et la qualification du personnel
• Au niveau des étapes du processus
50
Démonstration de maîtrise :
Personnel compétent au poste de travail, activités assurées

par la documentation qui décrit le processus :
procédures, Instructions, modes opératoires
Démonstration de maîtrise : documentations formalisées, validées,
à jour, connues, auditées…
51

Grace à son pilotage et la mise en œuvre
de la mesure
Démonstration de maîtrise :
Objectifs assortis d’indicateurs de suivi et de performance
52

Les différents niveaux de documentation
Niveau 1
Nomenclature des processus dans le
Nomenclature des processus dans le
manuel
manuel
de management de la qualité (MMQ)
de management de la qualité (MMQ)
avec le minimum d’informations suivantes :
Nom du processus : verbe + complément
Responsable du processus (propriétaire)
Données d’entrée
Données de sortie
Liens avec les processus amont et aval
53

Niveau 2
Fiche d’identité de chaque processus
Fiche d’identité de chaque processus
mini logigramme,
Données d’entrées,
Données de sortie,
Indicateurs,
Nom du propriétaire,
Les risques et opportunités
Niveau 3
Description détaillée du processus « activités à
Description détaillée du processus « activités à
risques »
risques »
Logigramme détaillé,
Documents et supports opératoires associés (procédures,
instructions…).
Éléments déclencheurs,
Liens avec les processus
amont,
Soit 2 à 3 feuilles par
processus,
Gérée dans un recueil de
processus.
54

Niveau 4
Le classeur du processus
Le classeur du processus
tenu par le propriétaire,
non diffusé hors documents opérationnels,
contient toute la vie du processus.
Description Du Processus , Logigramme…,
Analyse De Risques , Maturité,
Critères De Mesures Des Processus,
Mode De Calcul Des Indicateurs,
Évolution Des Indicateurs,
Revues De Processus,
Rapport D’audit De Processus,
Plan D’amélioration Du Processus,
Réclamation Clients,
Enregistrements.
55

L’organisme doit établir des objectifs qualité, aux
fonctions, niveaux et processus concernés, nécessaires
au système de management de la qualité.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées
sur les objectifs qualité.
Établir des objectifs
qualité
56

6.2
Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
57

PILOTAGE ET PERFORMANCE DES PROCESSUS
 L'organisme doit viser
–L'amélioration continue
–La satisfaction de ses clients
 On ne peut améliorer que ce que l'on sait mesurer
• Il faut donc mesurer la performance du processus(son aptitude à atteindre ses objectifs)
pour pouvoir l'améliorer.
• La performance peut parfois n'être mesurée qu'après un délai prolongé(exemple : mesure
de la conception de la formation des ingénieurs au bout d'une année universitaire)
• Il faut donc piloter le processus
• Le pilotage nous permet de dire si nous avons une bonne chance d'atteindre l'objectif de
performance
58

6.2
Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
Contexte
&
Orientations stratégiques
59

60
Définition des
objectifs
Evaluation de
l’atteinte des
objectifs
Définition des
indicateurs
correspondants
Mise en œuvre
et suivi
LES INDICATEURS & TABLEAUX DE BORD

61
Introduction
Pour gagner le championnat du monde de Formule 1, il faut réunir quelques ingrédients essentiels :
 Une voiture exceptionnelle,
 Un pilote hors pair,
 Des mécaniciens compétents et doués.
Est-ce suffisant pour atteindre l’objectif ?
Comment ces différents « ingrédients » peuvent-ils fonctionner sans un
système de pilotage à la hauteur des objectifs, qui permet de décider vite
et bien ?

62
Introduction
… pour agir et s’améliorer en permanence.
Le pilotage c’est :
L’ exploitation et l’analyse de la mesure…

63
Introduction
Pour répondre aux exigences des différents systèmes de management en matière de mesure, de
surveillance et de pilotage, il est nécessaire de s’interroger sur :
Que veut-on faire
précisément?
Le fait-on vraiment ?
Choisir des indicateurs
indicateurs
efficaces
Suivre les indicateurs dans
un tableau de bord
tableau de bord
Élément essentiel de la
maîtrise des processus
Support qui reprend de façon
organisée et cohérente l’ensemble des
indicateurs mis en place

Rappels
Les sept principes de management

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un
organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations

67
Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Termes & définitions
Les objectifs confiés à un système de mesure sont
améliorer les performances de l’entreprise,
optimiser la gestion et le pilotage
motiver les hommes
Tout le système va alors s’articuler autour:
Indicateurs Tableaux de bord

68
Un indicateur est une donnée objective qui décrit une situation du
strict point de vue quantitatif.
Un indicateur est une information choisie,
associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à
intervalles définis. (Selon FDX 50-171)
Un critère est un caractère, un signe qui permet de distinguer une chose, une notion, de porter un jugement d’appréciation.
Un indicateur est un élément de mesure synthétique permettant
d’évaluer un écart entre l’objectif à atteindre et la situation actuelle
pour permettre de prendre des décisions et d’engager des actions.

69
Indicateur de performance : mesure de performance ;
caractéristique ayant un impact significatif sur la réalisation
de l’élément de sortie (d’un processus) et la satisfaction du
client
Performance : résultat mesurable (selon ISO 9000 :2015)

Qu’est-ce qu’un indicateur qualité?
Un indicateur est une donnée objective destinée à
observer périodiquement du strict point de vue
quantitatif les évolutions d’un phénomène par
rapport à des objectifs fixés.
Exemple : - Progression du C A 20%
- Taux de rebuts : 2,3%
- Degré de satisfaction client : 75%
70

C ’est une donnée qui va récapituler une situation et
définir si
celle-ci correspond aux attentes.
L ’utilisation des indicateurs assure les fonctions
suivantes :
- prévenir (les risques et causes de non qualité)
- maîtriser
- améliorer
EN SOMME PILOTER
71

LES INDICATEURS QUALITE
Qu’est-ce qu’un indicateur qualité?
Un indicateur est une donnée objective destinée à
observer périodiquement du strict point de vue
quantitatif les évolutions d’un phénomène par
rapport à des objectifs fixés.
Exemple : - Progression du C A 20%
- Taux de rebuts : 2,3%
- Degré de satisfaction client : 75% 72

C ’est une donnée qui va récapituler une situation et
définir si
celle-ci correspond aux attentes.
L ’utilisation des indicateurs assure les fonctions
suivantes :
- prévenir (les risques et causes de non qualité)
- maîtriser
- améliorer
EN SOMME PILOTER
73

74
Détecter et identifier les problèmes
Quelque chose ne tourne pas rond,
mais quoi ?
Rôle d ’un indicateur

Ce sont des outils qui permettent de :
- mesurer le niveau de qualité
- maintenir ce niveau de qualité
- maîtriser les défauts possibles
- détecter les améliorations à faire
- montrer les progrès réalisés ou l ’atteinte des objectifs,
en conformité avec les buts (axes stratégiques de
l ’organisme
75

L ’application de ces indicateurs peut se faire à
différents niveaux :
- opérationnel: tous les jours sur le terrain, en
activité quotidienne pour la maîtrise des activités
- stratégique : vérifier que les objectifs fixés sont
atteints
- intermédiaire : pour apporter des mesures et
rendre des compte à sa hiérarchie
- qualité des processus : vérifier le bon déroulement
de ceux-ci pour obtenir un produit de qualité à
l ’issue de sa fabrication; réaction par rapport à
des non conformités
76

 Un indicateur qualité est la quantification d’un écart
entre un résultat obtenu et un objectif préalablement
défini en matière qualité.
 Met en évidence les progrès mais surtout les non
conformités ou les dysfonctionnements.
 Les indicateurs sont des moyens de mesure des
phénomènes qualité dans un but de progression
77

DOMAINE D’APPLICATION
 Utilisables dans tous les secteurs d’activités
 Fonctions : Marketing, Commercial, Recherche et
développement, Achats, Ressources humaines,
administration, et Finances, Qualité, etc. …
78

POURQUOI LES INDICATEURS QUALITE ?
 Une entreprise met en œuvre des moyens pour
obtenir des produits et services et doit faire
coïncider ses paramètres avec les valeurs
nominales préalablement définies.
 La mesure du niveau de qualité tout au long du
processus d’élaboration :
 Aller à la découverte de « l’usine cachée » (celle qui fabrique
de la non qualité)
 Pour quantifier l’importance de cette usine cachée
 Pour se fixer les objectifs d’amélioration mesurable
79

A QUOI SERT L’INDICATEUR QUALITE
80
EVALUER
•Etat des lieux
• Satisfaction du client
• Adéquation des procédés
• Se situer par rapport à la Concurrence
AMELIORER
•Instaurer un dialogue
•Réviser les spécifications
•Mesurer les progrès
•Maintenir la satisfaction
• Aboutir à l’autocontrôle
• Créer une Dynamique d’Amélioration
PERENNISER

PRINCIPE DES INDICATEURS QUALITE
L’objectif est de saisir aux étapes successives du cycle d’un
processus les anomalies rencontrées.
 Essayer d’apprécier quantitativement et qualitativement
(pourcentage, fréquence,…)
 Le choix des indicateurs à mettre en place va être fonction:
 Du type de processus
 Du type de clientèle
 De la taille de l’entreprise
 De la motivation du personnel
 De la connaissance des coûts des anomalies
81

PRINCIPAUX TYPES D’INDICATEURS
 Comptage ……………… nombre avec référence (unité)
 Taux ……………………. Comptage rapporté à un ensemble
 Ratio composite ………. Rapport entre deux quantités d’unités
différentes ( ex: CA/effectif)
 Economique ………….. Coût, perte de revenu
 Notation ………………. Appréciation globale selon une grille
82

PROPRIETES D ’UN INDICATEUR
 Simplicité : l’ information doit être obtenue facilement , peu
coûteuse de manière à ce que l ’utilisateur puisse
l ’appréhender de la façon la plus directe
 Pertinence : la mesure doit parfaitement décrire le
phénomène à étudier. Elle doit être significative
de ce qui est mesuré
 Reproductibilité : la valeur obtenue doit être la même si la
mesure est effectuée dans les mêmes
conditions
83

PROPRIETES D ’UN INDICATEUR
 Justesse/ précision : l ’indicateur doit donner des valeurs très
voisines de la réalité
 Acceptabilité : l ’indicateur doit être vendable et ne doit pas
heurter la culture de l ’utilisateur potentiel
 Communicabilité : les indicateurs sont des instruments de
mesure permettant le dialogue entre des
populations n ’ayant pas forcément les
mêmes préoccupations
L ’indicateur doit renvoyer une image fidèle du phénomène à
étudier pour permettre une évaluation rapide et simple des
données à surveiller. 84

VALIDATION DES INDICATEURS SELECTIONNES
 S’assurer de leur cohérence
 La simple lecture de l’indicateur doit permettre de faire
le point sur le champ de mesure choisi
 Un indicateur est pertinent au sens au moment ou on le
défini, mais à un instant donné, Il est indispensable de
le surveiller et de tester sa validité
 Un indicateur régulièrement « bon » par rapport à
l’objectif doit être revu
 Pertinence de l’indicateur trouvé: la démarche consiste
à remonter les différents stades en s’assurant de la
cohérence entre les diverses étapes.
85

EXEMPLE DE CONCRETISATION
 Un schéma, un graphique, une image, un symbole
(nuage/soleil; sourire/grimace)
 Une représentation visuelle de l’indicateur à condition qu’elle
soit lisible, claire, accessible
 Valoriser les évolutions positives
 Un rapport A/B
 Un délai
 Une valeur absolue : ex: nombre d’erreurs
 Une valeur relative: comparaison par rapport à une valeur
connue
 Un pourcentage
86

87
Un bon indicateur doit « indiquer » où il
faut agir.
Témoin du tableau de bord Jauge Carter d’huile
Sur le tableau de bord d’une voiture, l’indicateur de niveau d’huile
est un voyant directement relié au carter d’huile :
le témoin allumé signifie une baisse du niveau d’huile.

88
Types d’indicateurs
A utiliser lorsque les activités se prêtent difficilement au quantitatif.
Ex : les changement des programmes scolaires ou
l’évolution du climat social
Indicateur
QUALITATIF
NUMÉRIQUE sous forme de :
• une donnée brute,
• un ratio,
• un pourcentage,
• une moyenne,
• un indice.
SYMBOLIQUE sous forme de :
  
  
  
Permet de visualiser
rapidement l’état de la
situation au regard d’un
objectif préalablement fixé
ou d’un barème déterminé
Indicateur
QUANTITATIF

89
Type Définition Exemple
COMPTAGE Nombre avec une référence (unité) Nb. de clients actifs
TAUX Comptage rapporté à un ensemble Taux d’absentéisme
RATIO
Rapport entre deux quantités de même
unité mais de nature différente
Nb. Clients / Nb. Prospects
RATIO
COMPOSITE
Ratio entre deux ou plusieurs quantités
d’unités différentes
CA / Effectif
DÉMÉRITE
Indice global obtenu par totalisation des
poids de défauts définis par une grille de
cotation
Insatisfaction clients
ÉCONOMIQUE Coût, revenu Impôts et taxes
INDICE
COMPOSITE
Composition arithmétique de plusieurs
indicateurs de nature différente
Indicateur global du service
NOTATION
Appréciation globale selon une grille ou
une loi préétablie
Cotation critères d’évaluation

90
Un processus est caractérisé par :
NOM
NOM PROCESSUS
PROCESSUS
Valeur ajoutée du processus
(succession d’activités)
Entrées
Entrées du
du
processus
processus
Sorties
Sorties du
du
processus
processus
Indicateurs de surveillance
sur une activité ou un paramètre
Indicateurs de performance
sur le résultat

91
Familles d’indicateurs
Indicateurs de surveillance
sur une activité ou un paramètre
Assurent le contrôle du bon déroulement du
processus et/ou surveiller un paramètre clé
du processus
Ils se rapportent au fonctionnement du
processus :
 Respect des standards de fonctionnement,
 Nature, nombre, gravité et coût de
dysfonctionnements,
 Maîtrise de la performance économique :
ressources consommées ou gaspillées,
productivité, maîtrise des temps de cycle.
Indicateurs de
performance sur le résultat
Permettent de constater si oui ou non
le processus ou le système observé
remplit bien sa finalité
Ils se rapportent au résultat du
processus :
aux caractéristiques du produit :
qualité fournie.
à la satisfaction du client : qualité
perçue.

92
Exemple : processus de distribution
Indicateur de performance :
% de livraisons assurées dans les délais
Indicateur de surveillance :
 Nombre de commandes en cours au poste N°5
 Temps moyen de réalisation d’une activité
On sait que si ce nombre dépasse
un seuil, il y a de fortes
probabilités pour que les
commandes prennent du retard

93
Caractéristiques des indicateurs de surveillance
 Un outil de travail interne à chaque service, sans remonter vers la
hiérarchie (ils restent toutefois « visitables »)
 Suffisamment détaillés pour mettre en évidence les problèmes
locaux
 Simples à réaliser et éventuellement approximatifs : le but n’est pas
de faire des évaluations comptables
 Accompagnés des causes des problèmes, voire des solutions
suggérées, afin de simplifier les exploitations
 Exploités régulièrement par les personnels eux-mêmes pour piloter
leurs méthodes.
 Non exploités directement par la hiérarchie (des critiques ne sont
à faire que si les indicateurs ne sont pas exploités).

94
Autres exemples
Indicateur de surveillance Indicateur de performance
Pour un responsable
d'entrepôt
nombre de palettes
manutentionnées chaque jour
ratio heures travaillées par
commande expédiée, ou volume
stocké hors de l'entrepôt
(couloirs, parking ...)
Pour un responsable
de production
nombre de pièces produites par
machine, ou par poste
ratio production réalisée sur
production planifiée,
% de production défectueuse
Pour un responsable
commercial
nombre de clients contactés dans
la semaine
taux de réussite des offres
Pour un responsable
de laboratoire de
contrôle
Nombre d’analyses réalisées par
semaine
délai moyen de remise des
résultats,
volume d'effluents polluants
générés (solvants, métaux, etc.)

95
Caractéristiques d’un bon indicateur
Fidèle
Juste / Stable
Précis / Sensible
PERTINENT
Renvoyant une image fidèle du phénomène
étudié et représentatif du critère à mesurer.
Elle doit être significative de ce qui est mesuré
L’indicateur donne une information exacte et
reproductible. l ’indicateur doit donner des valeurs
très voisines de la réalité
Les variations significatives du phénomène doivent
être reflétées par des variations cohérentes de
l’indicateur.

96
Facile à établir
Facile à utiliser
Communicant
OPERATIONNEL
Facilité de mise en œuvre de l’indicateur
l’ information doit être obtenue facilement , peu
coûteuse de manière à ce que l ’utilisateur puisse
l ’appréhender de la façon la plus directe
Facilité de collecte et de dépouillement de l’indicateur
L’indicateur est un instrument de dialogue entre les populations
ayant des préoccupations différentes (ex : commerciaux et
techniciens)

97
Quantifiable
Consolidable
MESURABLE
L’indicateur est quantifiable (mesurable, repérable,
chiffrable).
Il peut être consolidé, agrégé pour faire des synthèses
ultérieurement.
Un indicateur doit inciter l’utilisateur
à prendre des décisions !
la valeur obtenue doit être la même si la
mesure est effectuée dans les mêmes
conditions
Reproductible

98
LA PRESENTATION DES INDICATEURS
A LA DIRECTION DOIT ETRE SYNTHETIQUE

99
Un outil
Indicateurs de performance
- représentatifs
- quantifiables
- accessibles
une dynamique
Pour
• Développer la performance
• Dire les problèmes et donner les solutions
• Mieux comprendre le fonctionnement de l ’organisme

100
Champs de la mesure Le traitement des commandes
Objectifs
Livrer les commandes
dans les délais
Conformité des livraisons aux
délais annoncés,
Efficacité de
l’organisation
Nombre de commandes
livrées dans les délais,
Nombre de commandes traitées dans
une période donnée
Critères
Paramètres
Indicateurs
Taux de conformité = nombre de
commandes livrées dans les
délais/nombres de commandes
Efficacité de l’organisation =
nombre de commandes
traitées/nombres de commandes
reçues
MÉTHODE DE DÉTERMINATION DES INDICATEURS

Exercice 4
Chaque pilote doit réfléchir à 1 ou
deux objectifs par rapport à son
processus et etablir ses indicateurs
de mesure
101

Exercice 4
Identifier 2objectifs assortis d’indicateurs
pour votre processus
objectifs indicateurs
102

103
MISE EN PLACE DU TABLEAUX DE BORD

104
L ’indicateur, un moyen d ’observation
du système de management de la qualité
Système de management
de la qualité

105
Validation des indicateurs
S’assurer de leur cohérence
- La simple lecture de l’indicateur doit permettre de faire le
point sur le champ de mesure choisi par rapport aux objectifs
fixés.
- Constater la progression d’un indicateur doit permettre de
conclure sans aucun risque d’erreur à une progression au sein
du champ de mesure
- Constater une régression d’un indicateur doit permettre de
conclure sans aucun risque d’erreur à une régression au sein
du champ de mesure
MÉTHODE DE DÉTERMINATION DES INDICATEURS

106
Convaincre de l ’efficacité d ’une démarche...
… Preuves à l ’appui

 Pilotage et performance : exemple
•On veut aller de Alger à Boumerdes (60 Km) en 60 minutes, en voiture
•Les indicateurs de pilotage sont:
–le compteur de vitesse : on a une bonne chance d'y arriver si l'on roule à60
Km/h
–La jauge d'essence : on a une bonne chance d'y arriver si l'on aassez d'essence
•Les risques sont
–Les ralentissements (bouchons, conditions météorologiques)
–La panne ou l'accident
•L'indicateur de performance est
–Le temps mis pour aller de Alger à Boumerdes (objectif initial)
107

TABLEAU DE BORD QUALITE
 Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?
 C’est un outil de synthèse et de visualisation des situation
décrites et des constats effectués par les indicateurs (évolution
de la qualité)
 Outil d’information et d’aide à la décision pour des modes de
fonctionnement qui conduit à maîtriser les performances, les
coûts et les délais.
 Pourquoi un TBQ ?
 Informer le responsable sur l’évolution de la situation
 Visualiser les écarts et les tendances
 Orienter les décisions pour améliorer la qualité
108

 Elaboration d’un TBQ :
 Document de synthèse
 Regrouper sur un même document tous les indicateurs sélectionnés
dans le champ de mesure choisi
 Tout tableau doit être daté: c’est un document qui permet de
visualiser les indicateurs de manière simple et compréhensible
 Il n’existe pas de visualisation type
 Graphe en camembert
 Graphe en courbe
 Graphe en toile d’araignée
109

110
Termes & Définitions
Un tableau de bord est un outil d’information et d’aide à
la décision regroupant une sélection d’indicateurs. (Selon FDX
50-171)
… pour le choix des modes de fonctionnement conduisant à la maîtrise des
performances, des coûts et des délais.
Un tableau de bord est un outil de synthèse et de
visualisation des situations décrites et des constats effectués
par les indicateurs.
La lecture de l’indicateur sur le tableau de bord doit permettre
de bien comprendre ce « qu’indique » l’indicateur.
ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD

111
Un tableau de bord sert à :
 Informer le responsable de l’entité sur l’évolution de la
situation
 Visualiser les écarts et les tendances par rapport aux
objectifs
 Montrer l’impact des décisions prises

112
Un tableau de bord est :
 Supports de comptes-rendus d’activités transmis à la
hiérarchie
 Présentation de la comparaison entre le « prévu » et
le « réalisé »

113
CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD
 Regrouper sur un même document tous les indicateurs
sélectionnés dans le champ de mesure choisi.
 Il devra être avant tout un outil de visualisation dans lequel doit
figurer:
 le champ de mesure
 La variable suivie
 Le type d’indicateurs
 L’unité de mesure
 L’objectif que l’indicateur doit atteindre
 Le tableau de bord doit être daté

114
Tableau de bord
A quoi sert-il ?
Mesure
de la performance
Alerte
Anticipation
Vision cohérente
Référence de l’équipe
Communication
Il permet de mesurer sa progression selon les objectifs fixés.
Seront-ils atteints dans les délais voulus ?
Faut-il maintenir ou renforcer les actions engagées ? …
Il signale les alertes.
Il invite à prendre des décisions de progrès.
Il aide au diagnostic et au choix des orientations stratégiques pour
la prise de décision.
Il offre un point de vue cohérent de l’activité sous contrôle. Il doit
être un véritable assistant dans la prise de décision.
Il sert de référentiel commun, joue un rôle fondamental dans les
décisions communes.
Lorsque les utilisateurs ont confiance dans les indicateurs, le
tableau de bord est utilisé comme support de communication.

115
Tableau de bord
Ses caractéristiques
Précis, il présente un ensemble limité d’informations
significatives
Maxi 10, pour permettre un suivi efficace et une
exploitation rapide.
Les indicateurs sont regroupés par centre d’intérêt.
Condensé, il présente un ensemble homogène d’informations
Se forger une solide idée de la situation en « un seul coup
d’œil » (« clic » sur un indicateur, zoom sur une page de détail pour
comprendre les informations plus en détail)
Convivial, il a une structure simple, un contenu
compréhensible facilitant la communication
Il doit être plus ergonomique plus qu’esthétique.

 POUR MAÎTRISER LES RISQUES
•Ralentissements :
–Rouler plus vite
–Changer d'itinéraire
–Choisir l'heure de voyage
•Panne ou accident :
–Faire réviser sa voiture régulièrement
–Effectuer les contrôles techniques (obligatoire)
–Avoir des indicateurs supplémentaires :
•pression des pneus,
•etc.
116

POUR AMÉLIORER LES PERFORMANCES
•Efficacité: on a atteint Boumerdes en 60 minutes (objectif initial)
–Serait-il possible de mettre moins de temps?
•Si oui, rouler plus vite (pilotage)
•À condition que la voiture le puisse et que la loi nous y autorise (limites de vitesse)
•Si l'on n’y arrive pas (voiture limitée en vitesse, petites routes, heure de pointe, verglas,
etc.), revoir les objectifs :
adapter les objectifs aux moyens
•Efficience: on a atteint Boumerdes en 60 minutes, au moindre coût
–Faible consommation (petite voiture, diesel, etc.)
–Bon rapport de vitesse (le compte-tours peut servir d'indicateur de pilotage pour ce faire)
117

DÉFINITION DES INDICATEURS
•L'indicateur de performance
–Permet de vérifier que l'objectif est atteint
•Doit donc être cohérent par rapport à l'objectif
•L'indicateur de pilotage
–Permet de pressentir que l'objectif va être atteint
•Doit pouvoir être mesuré "souvent" (une fois par trimestre ou une fois par mois, par
exemple)
•La mesure des indicateurs doit être
–Simple à mettre en œuvre (sinon, risque d'erreur ou de négligence)
–Fiable(sinon, elle n'a pas de sens)
•Ne pas multiplier les indicateurs!
–Un tableau de bord rempli d'indicateurs ne permet plus de piloter
118

LES LIMITES DE L’APPROCHE
VERTICALE
Cloisonnement
Bureaucratie et rigidité
Interfaces non gérées
Démotivation des acteurs

 Intérêts en termes d’organisation
 Organisme plus ouvert (prise en compte des besoins clients,
meilleure connaissance de la concurrence et du marché, etc…) et
plus flexible et réactif (face au marché et aux dysfonctionnements)
 Le client est au cœur du système de fonctionnement de l’entreprise.
 Réduction des coûts et des durées des cycles de production
 Utilisation optimale des ressources
Les avantages de l’approche transversale

 Intérêts en termes de management des ressources
humaines
 Chaque acteur a une meilleure perception de la valeur ajoutée
qu’il peut apporter au client et au fonctionnement de l’entreprise
 Implication et motivation du personnel
 Initiative et créativité du personnel : espace d’autonomie plus
important
 Travail en équipe d’où une mobilisation du personnel
 Responsabilisation individuelle à tous les niveaux
Les avantages de l’approche transversale

LES AVANTAGES DE L’APPROCHE
PROCESSUS
La relation client-fournisseur, interne et externe, est améliorée
La communication interne et la transversalité sont améliorées

Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation
traditionnelle
O
B
J
E
C
T
I
F
S
O
B
J
E
C
T
I
F
S
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
Intégration
de
l’approche
Direction générale
Etudes Production Contentieux Informatique

Comment intégrer l’approche processus dans l’organisation
traditionnelle
Direction
Vision transverse et horizontale
Objectifs Objectifs
Exigences clients
Satisfaction clients
Concevoir et développer un produit / service
Qualifier le produit /service
Assurer le service après-vente
Intégration
de
l’approche

Approche Processus pour comprendre les exigences

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