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Université du Québec en Outaouais (UQO)
MGP7111 – La gestion de projet et son contexte
RAPPORT DE SESSION
« Donner une seconde vie à IRIS»
Le Cirque du Soleil
Présenté à :
Professeur Jan Saint-Macary
Étudiants :
 Nadine Chaoul
 Mariama Diallo
 Rahma Sardheeye
 Gérard Gadonon
 Mamadou Oury Diallo
19 Avril 2016
2
Table des matières
Sommaire.......................................................................................................................3
Introduction ...................................................................................................................4
I-Description et analyse du contexte stratégique de l’organisation ..........................5
1-Les groupes de clients actuels et la valeur qui leur est promise................................5
2-L’orientation stratégique actuelle du Cirque du Soleil ...............................................5
3-Les facteurs PESTEL les plus importants.................................................................7
4-Les deux forces majeures les plus importantes du secteur industriel de
l’organisation ...............................................................................................................8
II-Description et analyse du contexte organisationnel interne ..................................9
1-La structure organisationnelle et la technologie utilisée ..........................................10
2-La configuration —> Intrants —>Transformation —>Extrants et Rétroaction..........10
III-Description et analyse du contexte managérial....................................................11
IV-Identification et l'analyse des principales parties prenantes du projet ..............13
1-Identification des principales parties prenantes ......................................................13
2-Analyse des intérêts et influences des principales parties prenantes......................15
V-Identification et analyse des principaux risques du projet...................................15
1-Identification des risques ........................................................................................15
2-L’analyse de la matrice probabilité-impact des risques ...........................................16
3-Les mesures de mitigation des risques...................................................................17
VI-Conclusion..............................................................................................................18
IX-ANNEXES ................................................................................................................19
1-Le cadre logique du projet « Donner une seconde vie à IRIS » ..............................19
2-Organigramme du Cirque du Soleil.........................................................................20
3-Références.............................................................................................................21
3
Sommaire
Le Cirque du Soleil l’une des plus importantes entreprises de cirque au monde.
Dans le cadre de sa stratégie « Océan Bleu », l’entreprise se propose de « Donner une
seconde vie au spectacle IRIS ». Un nouveau IRIS permettrait de diversifier l’offre de
spectacle unique du Cirque tout en contribuant à l’accroissement de la rentabilité de
l’entreprise. La réalisation de ce projet s’inscrit dans un contexte macro dominé par deux
facteurs et dans un secteur industriel dominé par deux forces. Les deux facteurs macro
dominants sont les facteurs économiques et les facteurs sociaux. Ces deux facteurs
sont très importants dans la mesure où ils conditionnent le comportement et la décision
des clientèles du Cirque du Soleil à accorder une part relativement importante de leur
revenu à la consommation des produits offerts par le Cirque. Quant au secteur industriel
dans le quel intervient le Cirque du Soleil, il est dominé par les concurrents et les clients.
Ces deux forces sont importantes dans la mesure où elles déterminent la compétitivité
du Cirque du Soleil. Si, grâce à sa stratégie « Océan Bleu », le Cirque du Soleil réussit à
se distinguer de ses concurrents en proposant une offre unique à ses clientèles,
cependant, la fidélisation de ces clientèles s’avèrent être un défi de tous les jours. Pour
relever ce défi, le Cirque du Soleil a adopté une stratégie d’innovation continue rendue
possible grâce à une stratégie organisationnelle efficace. L’efficacité organisationnelle
du Cirque du Soleil s’illustre, non seulement par une culture de prise de décision
participative, mais aussi, par un personnel très diversifié. Le mandataire du projet
« Donner une seconde vie à IRIS » devra composer avec des artistes et des
gestionnaires de haute qualité aux intérêts souvent contradictoires. La réussite du projet
reposera en grande partie sur les aptitudes du chef de projet à concilier les intérêts des
principales parties prenantes.
4
Introduction
Le Cirque du Soleil est l’une des plus grandes entreprise de cirque au monde.
L’entreprise compte plus de 4000 employés dans le monde entier, dont la moitié est
constitué d’artistes. Plus de 160 millions de spectateurs ont vu un spectacle de Cirque
du Soleil depuis 1984. L’un des spectacles les plus emblématiques du Cirque du Soleil
est IRIS. IRIS est un survol de l’histoire du cinéma, des films muets à nos jours. Ce
spectacle peinait toutefois à remplir les salles à Los Angeles. Étant donné que le modèle
financier du Cirque veut que chaque spectacle s’autofinance, alors il impossible pour
l’entreprise d’utiliser les profits d’un autre spectacle pour sauver IRIS. Finalement, le 19
janvier 2013, il a été décidé d’arrêter IRIS en raison des ventes de billets insuffisantes.
Deux années plus tard, conscients du mythe et de l’originalité du récit que raconterait un
IRIS ressuscité à ses clientèles, les dirigeants au plus haut niveau de l’entreprise ont
décidé de confier à un cabinet externe le projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Le
projet se déroulera au sein du « Département Contenu créatif et développement de
nouveaux projets » au siège social de l’entreprise à Montréal. Afin de pouvoir mener ce
projet avec succès, le cabinet externe en charge du projet a besoin d’informations
pertinentes sur l’environnement interne et externe dans lequel va se dérouler le projet.
Ce présent rapport a pour vocation première d’apporter ces informations pertinentes au
responsable du projet.
Le présent rapport est structuré en sept (6) principales sections : (I) la description
et l’analyse du contexte stratégique du Cirque du Soleil; (II) la description et l’analyse du
contexte organisationnel interne; (III) la description et l’analyse du contexte managérial;
(IV) l’identification et l’analyse des principales parties prenantes du projet; (V)
l’identification et l’analyse des principaux risque du projet; et finalement, (VI) la
conclusion.
5
I-Description et analyse du contexte stratégique de l’organisation: Le
Cirque du Soleil est une entreprise de spectacle qui se produit à l’échelle internationale.
En tant que telle, le Cirque du Soleil s’inscrit dans un secteur industriel compétitif et
dans un environnement international spécifique. Dans cette section du rapport, il sera
question des différents groupes de clients desservis par le Cirque, l’orientation
stratégique adoptée par l’entreprise, les facteurs PESTEL ainsi que les forces mangeurs
du secteur industriel au sein duquel évolue l’entreprise.
1-Les groupes de clients actuels et la valeur qui leur est promise: les
clientèles actuelles du Cirque du Soleil sont généralement composées de touristes ainsi
que de toutes les personnes intéressées par l’industrie du loisir, de la culture et des arts.
Ces clients ont les caractéristiques suivantes :
 85% sont adultes et ont un niveau de scolarité universitaire;
 60% ont une moyenne d’âge comprise entre 24 à 44 ans; et
 56% ont un revenu supérieur ou égal à $55000,00.
La promesse que fait le Cirque du Soleil à ces clients est « d’invoquer leur imagination,
de provoquer leur sens et d’évoquer l’émotion au sein de l’audience ».
2-L’orientation stratégique actuelle du Cirque du Soleil : Ayant opté pour
une dynamique d’innovation continue, la qualité et l’intégrité artistique sont des valeurs
cardinales pour le Cirque du Soleil. L’entreprise ne sous-traite aucune activité de
création et de développement. Le Cirque est responsable du financement, du design, de
la création des costumes, du recrutement et de la formation des artistes. Afin de livrer
ces œuvres de haute créativité à ses clientèles, le Cirque du Soleil emploie deux
canaux : les promoteurs et les partenariats.
 Les promoteurs sont des intermédiaires qui organisent les tournées pour les
différents spectacles offerts par le Cirque.
6
 Quant aux partenariats, c’est grâce à ces derniers que le Cirque arrive à fournir
des spectacles-sur-place à son audience. Le plus grand partenaire du Cirque du
Soleil est MGM Mirage.
Sur le plan stratégique, le Cirque du Soleil adopte une posture d’Océan Bleu, « c’est-
à-dire qu’elle vise à créer une demande nouvelle, un espace stratégique non exploité,
où la croissance sera rentable ». Grâce à cette stratégie, dans un marché saturé, le
Cirque du Soleil a réussi à créer son propre marché qui se situe entre le cirque
traditionnel et d’autres secteurs d’activité. Ce positionnement a permis au Cirque de
développer une « proposition de valeur unique » qui repose sur le fait que, non
seulement ses clients perçoivent son offre comme étant supérieure aux cirques
traditionnels, mais de plus, ses coûts de revient sont moins importants. La perception
d’une offre supérieure des clients donne la possibilité au Cirque d’augmenter ses prix.
Quant aux coûts de revient, ils sont moins importants parce que l’une des particularités
du Cirque est de ne pas utiliser des animaux et des artistes vedettes. À ce titre, le
fondateur du Cirque du Soleil, Guy Laliberté, affirme ceci : « on a décidé de ne pas avoir
d’animaux parce qu’on préfère créer des emplois plutôt que de nourrir un éléphant pour
le même prix ». En ayant la possibilité d’augmenter ses prix, tout en maîtrisant ses
coûts, le Cirque du Soleil a pu augmenter sa rentabilité et sa valeur au cours des
dernières années.
7
Le canevas stratégique du Cirque du Soleil illustre bien le positionnement du
Cirque par rapport à ces concurrents : alors que les petits cirques régionaux cherchent à
rivaliser avec les grands cirques sur les spectacles où ces derniers sont dominants
(artistes vedettes, numéros avec animaux, vente de confiseries et pistes multiples), le
Cirque du Soleil joue quant à lui profile bas sur ces spectacles en éliminant les vedettes
et les animaux tout en misant sur la créativité. Pour les spectacles portant sur
l’amusement (humour) et les émotions, le Cirque va dans le sens de ses concurrents en
adoptant une stratégie d’atténuation. Par contre, sur les spectacles à piste unique, alors
que les grands concurrents et les petits cirques régionaux jouent profile bas, le Cirque
du Soleil renforce sa présence et son offre. Finalement, alors que ses concurrents n’y
interviennent pas, le Cirque du Soleil produit quant à elle des offres qui répondent aux
demandes de spectacles à thème, d’ambiance raffinée, de renouvellement de spectacle,
et de musique et danse de qualité.
3-Les facteurs PESTEL les plus importants : Les facteurs PESTEL décrivent
l’environnement macro au sein duquel intervient une entreprise. Il s’agit des facteurs
politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux. IRIS
sera un spectacle résident. Les spectacles résidents du Cirque du Soleil sont localisés à
Los Angeles, une ville de l’État de la Californie aux États-Unis. L’environnement
politique, économique, social, technologique, environnemental et légal de l’État de la
Californie a une influence générale sur les spectacles résidents du Cirque du Soleil.
Dans ce contexte, il y a trois facteurs qui sont prévisibles à court et moyen terme. Il
s’agit des facteurs politiques, environnementaux et légaux. La stabilité de ces trois
facteurs est inhérente à la stabilité du système démocratique et de gouvernance de
l’État de Californie. Quant au facteur technologique, il est important dans la mesure où le
Cirque du Soleil doit assurer de manière permanente une veille technologique pour
ajuster son offre à la demande.
Cependant, les deux facteurs qui ont l’influence déterminante sur les spectacles du
Cirque du Soleil sont :
8
 Les facteurs économiques : les facteurs économiques sont déterminants dans
la mesure où, plus que les autres, ces facteurs déterminent de manière concrète
sur les décisions des consommateurs d’assister à un spectacle offert par le
Cirque. Parmi ces facteurs économiques, il faut distinguer la situation de
l’économie (croissance/récession), la situation de l’emploi (baisse/hausse du
chômage), et le niveau de revenu (rétrécissement/élargissement de la classe
moyenne); et
 Les facteurs sociaux : les facteurs sociaux sont déterminants dans la mesure
où ils révèlent le comportement des consommateurs. Parmi ces facteurs sociaux,
il faut notamment distinguer les caractéristiques démographiques, les tendances
de consommation, les hobbies et le niveau de vie dans l’État de Californie.
A eux deux, les facteurs économiques et sociaux de l’environnement macro
renferment les éléments les plus déterminants auxquels le Cirque du Soleil doit accorder
une attention particulière et intégrer dans la stratégie de l’entreprise.
4-Les deux forces majeures les plus importantes du secteur industriel
de l’organisation : pour déterminer les deux forces majeures les plus importantes de
l’industrie du spectacle, il faut procéder à l’analyse PORTER. Selon l’analyse des 5
forces de PORTER, l’industrie du spectacle dans lequel évolue le Cirque du Soleil se
caractérise par :
 Une menace modérée des produits substituts. Grâce à sa stratégie « Ocean
Blue » et à son offre unique, les cirques locaux ne font pas le poids vis-à-vis de
l’offre du Cirque du Soleil. De même, les autres activités de loisirs, tels que les
concerts, les cinémas, les théâtres n’ont pas exactement la même offre que celle
du Cirque du Soleil.
 Les barrières à l’entrée basses. De nouveaux concurrents peuvent facilement
entrer dans l’industrie parce que les coûts des équipements et des artistes sont
faibles. Cependant, il n’est pas facile d’avoir son propre canal de distribution
9
lorsqu’on est nouveau dans l’industrie. Ceci constitue un avantage concurrentiel
pour le Cirque du Soleil qui est établie dans l’industrie depuis plusieurs années.
 Les clients ont un pouvoir très important. En effet, le produit offert par
l’entreprise peut être assimilé à un produit de luxe par opposition à des produits
biens inférieurs. Les clients peuvent donc décider de ne pas en consommer. Par
ailleurs, il est une caractéristique de l’industrie du spectacle que les clients ne
soient pas loyaux dans le mesure où le coût de changement de spectacle est
faible.
 Les fournisseurs de logistiques et de technologie ne sont pas concentrés.
Cette caractéristique réduit le pouvoir des fournisseurs vis-à-vis des entreprises
évoluant dans le secteur.
 Une compétitivité forte du fait de la stagnation du marché local. Cependant,
étant donné que les spectacles offerts par le Cirque du Soleil sont uniques sur
plusieurs gammes spectacles, alors cette force devient opportunité pour le
Cirque du Soleil.
Au regard de cette analyse PORTER, il apparaît que deux forces les plus
importantes dans l’industrie du loisir sont les clients et la compétitivité. Les clients
constituent une force importante parce que, non seulement ils ne sont pas loyaux à un
spectacle, mais de plus, en cas de situation économique défavorable, la stratégie des
prix élevés du Cirque du Soleil peut facilement détourner les clients vers d’autres
spectacles. La compétitivité est la deuxième force la plus importante parce que la
différenciation du Cirque du Soleil ne tiendra que tant et aussi longtemps qu’elle
continue d’innover sans cesse. Le principal facteur clé de succès du Cirque du Soleil
réside justement au fait que, grâce à sa stratégie « Ocean Blue », il a acquis une
réputation qui la distingue et la protège de la concurrence.
II-Description et analyse du contexte organisationnel interne: comme
toutes les organisations, le Cirque du Soleil aussi obéit à une structure organisationnelle
et à un processus de production destiné à livrer sa marchandise à ses clientèles et à
10
atteindre ses objectifs. Dans cette section du rapport, ces deux facteurs seront abordés
de manière détaillée.
1-La structure organisationnelle et la technologie utilisée : tel qu’indiqué
par le diagramme du Cirque du Soleil à l’annexe de ce rapport, le Cirque adopte une
structure hiérarchique classique comprenant un Fondateur (Guy Laliberté), un Président
Directeur Général (Daniel Lamarre), deux vice-présidents séniors chargés des finances
et des opérations (respectivement, Robert Blais et Charles Decary), et 6 vice-présidents
chargés des Médias, les Tournées, du Marketing, de l’Organisation et de la culture, du
Développement Stratégique du Marketing, et des Affaires légales. Chacun de ces
départements compte également des managers et des employés. Le Cirque du Soleil
emploie plus de 4000 personnes. L’âge moyen des employés est de 35 ans. Plus de 40
nationalités sont représentées au sein de l’entreprise et 25 langues différentes y sont
parlées. Par ailleurs, étant donné que les effets spéciaux et les machineries
hypersophistiquées sont des caractéristiques des spectacles du Cirque du Soleil, alors
l’innovation technologiques se retrouve jusque dans les détails, notamment les
maquillages, les justaucorps des artistes, ou encore la musique jouée en live et
retransmise dans les casques. Ces innovations technologiques se retrouvent également
dans tous les produits dérivés du Cirque du Soleil, notamment les films.
2-La configuration —> Intrants —>Transformation —>Extrants et
Rétroaction : entre 2001 et fin 2002, il s’est tenu le projet Complexe Cirque de
Montréal qui avait pour ambition d’incarner une nouvelle ère du Cirque du Soleil. Le but
est de faire évoluer le concept des productions. Aujourd’hui, tous les spectacles du
Cirque du Soleil puisent leurs inspirations de ce projet. Malgré que le Canada ne
représente qu’un faible débouché pour l’entreprise, cependant, la moitié des employés
sont localisés à Montréal, où se trouve l’unique centre de création et de production du
Cirque. Montréal est à la fois un centre de Recherche et Développement (R&D) et une
usine créative où les artistes viennent s’entraîner et préparer de nouveaux numéros.
C’est également à Montréal que sont conçus la plupart des costumes et les maquillages.
Le caractère artisanal de la production est inhérent aux activités de spectacles. Pour ses
réalisations, le Cirque aménage le site, construit la salle de spectacle et imagine
l’espace afin qu’il fasse écho à l’esprit du spectacle.
11
Son processus de production consiste à :
 Recruter des artistes;
 Envoyer les artistes en formation de 4 mois à Montréal;
 Répartir les artistes formés vers ses spectacles à travers le monde; et
 Offrir des spectacles de qualité aux clients qui achètent les tickets à un prix plus
élevé.
Ce processus repose sur des partenariats, des sous-traitances et des activités
privés. Parmi ses partenariats, il faut citer Celebrity Cruise sur certains bateaux de
croisière, Oriental Land, Walt Disney, Zed, etc.
La description et l’analyse de la structure organisationnelle interne du Cirque du
Soleil révèlent à la fois son organisation hiérarchique et professionnelle, sa technologie,
son processus de création de valeur, et son caractère industriel. En dépit de l’aspect
hiérarchique de la structure organisationnelle du Cirque, cependant, le processus de
prise de décision n’est pas de nature autoritaire. La ligne hiérarchique est très flexible et
la prise de décision est décentralisée. Les employés ont leurs mots à dire. Les
managers et leurs employés ont des communications régulières et des moyens de
communications permanents. L’illustration la plus symbolique de cette culture
participative est la création en 2006 d’une ligne téléphonique directe entre les employés
et le CEO de l’entreprise. Les employés peuvent lui poser des questions et partager
leurs idées à tout moment.
III-Description et analyse du contexte managérial: la culture
organisationnelle traverse le quotidien d’une organisation dans ses discours, ses traces,
ses règles et ses valeurs. La philosophie et l’identité dominantes du Cirque du Soleil
s’expriment dans les propos de son fondateur, Guy Laliberté, en ses termes : « le
Recrutement
des artistes
Formation des
artistes à
Montreal
Répartition des
artistes vers les
spectacles
Offrir des
spectacles de
haute qualité
12
spectacle du Cirque du Soleil est unique, novateur. Il s’agit de disciplines olympiques
sans compétition. On véhicule la bonne forme, la santé, le conditionnement physique,
l’attention a son corps avec une implication théâtrale, ce qui fait notre originalité ».
À ses débuts, le Cirque du Soleil était une entreprise individuelle à capital fermé.
Aujourd’hui, c’est une entreprise à capital ouvert détenue en majorité par Guy Laliberté.
Parmi les actionnaires de l’entreprise, il faut aussi compter Fosum et TPG, ainsi que la
Caisse de Dépôt et de placement du Québec.
Tel que conçu par son fondateur, le processus de création au sein du Cirque du
Soleil en est un de Conception architecturale. L’équipe de création était constituée de
personnes correspondant largement au profil de l’artiste (le créateur, l’auteur) et les
membres de l’équipe de management à celui des gestionnaires (le producteur, le
financier, le diffuseur). La dualité entre artistes et gestionnaires qui caractérisent
fortement le contexte managérial du Cirque du Soleil a évolué au fil des années.
 Les artistes : les artistes ont des métiers de création. Ils sont architectes,
concepteurs et idéateurs. Ils ont pour tâche de créer un lieu qui suscitera
l’émotion. Ils s’expriment par le récit, en utilisant un langage poétique rempli
d’évocations, d’images et de métaphores. En artistes, ils se sentent fragiles, ils
vibrent à leur environnement et par leur rapport à l’environnement, ils cherchent
à rejoindre les gens, à les toucher, à leur faire vivre une expérience. Pour y
parvenir, ils se mettent eux-mêmes dans des états de conscience particuliers,
associant la beauté à la fête, en provoquant les gens par le choix du lieu
physique, par l’environnement sonore et musical, la conversation, le partage du
moment avec l’autre, par la nourriture, les images, l’altération de la conscience
par des substances psychotropes, etc. Les artistes tentent d’expliquer aux
gestionnaires l’avancée de leurs travaux, ils cherchent le terrain commun, mais
ils sortent parfois des moments d’interaction avec le sentiment archétypal d’être
peu écoutés et certainement incompris.
 Les gestionnaires : ils vivent dans un univers d’affaires, centré sur la création
d’une valeur avant tout économique, mais également sociale et culturelle. Ils
privilégient les finalités claires, la prise de décision efficace, la rentabilité et les
13
bénéficies. Ils sont soucieux de pouvoir livrer à temps dans le cadre des budgets
alloués, et le profit est leur plus grande satisfaction.
En dépit de la contradiction qui peut exister entre artistes et gestionnaires, le
processus de prise de décision n’est pas de nature autoritaire au sein du Cirque du
Soleil. La ligne hiérarchique est très flexible et la prise de décision est décentralisée. Les
employés ont leurs mots à dire. Les managers et leurs employés ont des
communications régulières et des moyens de communications permanents. L’illustration
la plus symbolique de cette culture participative est la création en 2006 d’une ligne
téléphonique directe entre les employés et le CEO de l’entreprise. Les employés
peuvent lui poser des questions et partager leurs idées à tout moment.
IV-Identification et l'analyse des principales parties prenantes du
projet: plusieurs parties prenantes sont concernées par la mise en œuvre du projet «
Donner une seconde vie à IRIS ». Dans cette section du rapport, non seulement il sera
question d’identifier les parties prenantes concernées, mais aussi, d’analyser les enjeux
et les influences de chacune d’entre elles.
1-Identification des principales parties prenantes : au nombre des
principales parties prenantes, il faut compter : les actionnaires et dirigeants, les
employés, les fournisseurs, les clients et spectateurs, les concurrents, l’équipe du projet,
et les pouvoirs publics.
 Les actionnaires et dirigeants : c’est une entreprise à capital ouvert détenue
en majorité par Guy Laliberté. Parmi les actionnaires de l’entreprise, il faut aussi
compter Fosum et TPG, ainsi que la Caisse de Dépôt et de placement du
Québec. Guy Laliberté et son équipe ont fait de cette entreprise québécoise l’une
des marques les plus importantes et les plus reconnues, ayant touché 160
millions de spectateurs dans le monde entier. Daniel Lamarre demeure le
président et chef de la direction du cirque. Les nouveaux partenaires financiers
du cirque de soleil se sont engagés entre autres, à soutenir la croissance des
activités principales du Cirque, tout en augmentant les emplois et les possibilités
de formation pour les employés du Québec et de l’ensemble du Canada.
14
 Les employés : Le Cirque du Soleil emploie plus de 4000 personnes. L’âge
moyen des employés est de 35 ans. Plus de 40 nationalités sont représentées
au sein de l’entreprise et 25 langues différentes y sont parlées. On y retrouve
également plus de 100 corps de métiers. Les employés souhaitent améliorer
leurs conditions de travail et harmoniser leurs rémunérations tout en œuvrant
pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
 Les fournisseurs : la mise en œuvre du projet « Donner une seconde vie à IRIS
» passe par la signature de certains contrats avec des fournisseurs. Il importe
donc de définir une bonne politique d’approvisionnement en faisant des appels
d’offre et en respectant les délais de paiement des fournisseurs. Ceci rassurera
les fournisseurs et leur permettra de respecter leurs parts du contrat.
 Les clients et spectateurs : plus de 160 millions de spectateurs ont vu un
spectacle de Cirque du Soleil depuis 1984. Dans le cadre du projet « Donner une
seconde vie à IRIS », les clientèles du Cirque du Soleil sont généralement
composées de touristes ainsi que de toutes les personnes intéressées les
spectacles circassiens résidents de l’État de Californie aux États-Unis. Ces
clients ont les caractéristiques suivantes : 85% sont adultes et ont un niveau de
scolarité universitaire; 60% ont une moyenne d’âge comprise entre 24 à 44 ans;
et 56% ont un revenu supérieur ou égal à $55000,00.
 Les concurrents : les concurrents veulent s’assurer que les règles de la
concurrence loyale sont respectées car ils ne souhaitent pas être victimes d’une
concurrence déloyale.
 L’équipe du projet : c’est l’équipe chargée de la mise en œuvre effective du
projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Elle doit veiller à ce que toutes les
étapes de la réalisation du projet soient respectées. Elle est donc responsable de
l’échec ou de la réussite du projet.
 Les pouvoirs publics : ils sont intéressés à la promotion de la culture
québécoise et veillent à ce que les lois et réglementations soient respectées.
15
2-Analyse des intérêts et influences des principales parties prenantes :
chacune des parties prenantes identifiées pour ce projet est sensible, d’une manière ou
d’une autre, à sa réalisation ainsi qu’aux impacts que peuvent entraîner ce projet pour
elle. Le tableau suivant illustre l’analyse des intérêts et influences des principales parties
prenantes.
Parties
prenantes
Intérêt/effet Position
Importance
ou influence
Changement souhaité
Actionnaires
Assurer la croissance
de l’entreprise
Appui Déterminant
Rentabilité du spectacle
IRIS
Dirigeants
S’assurer de la réussite
du projet
Appui Déterminant Expansion des activités
Employés
Œuvrer pour l’atteinte
des objectifs de
l’entreprise et le
maintien de leurs
emplois
Appui Déterminant
Amélioration de leurs
conditions de travail
Fournisseurs
Travailler pour le
maintien des contrats
Appui Déterminant
Respect des conditions
de paiements
Spectateurs
Rechercher des
spectacles de qualité
Appui Déterminant
Procurer une sensation
unique
Concurrents
Éviter la concurrence
déloyale
Opposé Utile
Application des pratiques
saines de concurrence
Équipe du
projet
Mettre en œuvre le
projet
Appui Déterminant Réussite du projet
Pouvoirs
publics
Faire respecter les lois Appui Important Faire payer les impôts
V-Identification et analyse des principaux risques du projet : comme tout
projet, la réalisation du projet « Donner une seconde vie à IRIS » est confrontée à
plusieurs risques. Dans cette section du rapport, il est question, non seulement,
d’identifier ces principaux risques et d’analyser leurs impacts, mais aussi, de proposer
des stratégies de mitigation de ces risques.
1-Identification des risques : la réalisation du projet « Donner une seconde vie à
IRIS » sera confrontée cinq (5) principaux risques :
16
 Les accidents de travail : des accidents de travail sont très probables dans les
activités (acrobaties) qu’offre le Cirque du Soleil.
 La défaillance de la chaîne de logistique : il s’agit du montage, du démontage
et du déménagement du matériel logistique par air, mer ou terre vers les lieux de
spectacle. Une défaillance provoquerait des retards et des annulations de
spectacle.
 La grève des employés : il faut être sensible sur ce point car les artistes du
monde du Cirque ne bénéficient pas d’une rémunération importante.
 Un changement de gestionnaires : il est peu probable que cela arrive, mais au
cas ça se produirait, ça risque de ne plus faire du projet une priorité des
nouveaux gestionnaires.
 La concurrence : il est possible que les concurrents développent et offrent un
spectacle similaire à IRIS.
2-L’analyse de la matrice probabilité-impact des risques : le tableau suivant
illustre les 5 différents risques ainsi que leur potentiel impact pour le projet.
Type de risque Probabilité Impact Importance
Accident de travail 4 3 12
La logistique 3 5 15
Grève des employés 2 5 10
Changement de gestionnaire 2 3 6
Concurrence 3 2 6
Il ressort de ce tableau que, par ordre d’importance, les risques les plus
importants sur ce projet sont : le risque logistique, le risque d’accident de travail, le
risque de grève, et les risques de changement de gestionnaire et la concurrence.
17
3-Les mesures de mitigation des risques : les responsables du projet « Donner
une seconde vie à IRIS » doivent développer, pour chacun des risques identifiés, des
mesures de mitigation. Le tableau suivant peut servir de support de travail à cette fin.
Type de risque Stratégie de réponse Mesure de mitigation
Accident de travail Transfert
Souscrire à une police
d’assurance vie et invalidité
collective
La logistique Atténuation
Souscrire à des contrats
optionnels ou cas où un
problème survient avec les
contractants actuels
Grève des employés Réduction
Favoriser un climat de travail
inclusif et apaisé
Changement de gestionnaire Atténuation
Développer des relations de
confiance à l'horizontal
comme au vertical dans la
structure de l'entreprise
Concurrence (même offre) Éliminer
Développer une veille
concurrentielle et Innover de
manière continue
18
VI-Conclusion
Au regard de tout ce qui précède, il apparaît que « Donner une seconde vie à IRIS »
est un projet complexe qui requiert des compétences exceptionnelles de chef de projet
pour le mener au succès.
 Le chef du projet doit d’abord avoir une bonne écoute et une capacité de
diagnostic pour comprendre pourquoi IRIS n’était pas rentable. À cet effet, il doit
sonder l’ensemble des parties prenantes, plus particulièrement les clients et les
gestionnaires, afin de déceler leurs besoins respectifs et définir les moyens de
les concilier.
 Le chef du projet « Donner une seconde vie à IRIS » doit aussi être très créatif
afin de pouvoir intégrer sa solution dans la stratégie « Océan Bleu » du Cirque
du Soleil. Pour que sa solution soit compatible avec la stratégie de l’entreprise il
faut nécessairement qu’elle soit une offre unique par rapport à la concurrence et
aux yeux des clientèles du Cirque du Soleil. À cet effet, il pourra s’appuyer sur, et
tirer avantage, les forces de l’entreprise pour réaliser le projet.
 Le chef du projet doit également faire preuve flexibilité et d’ouverture d’esprit
afin, non seulement d’être totalement réceptif à l’environnement de travail
diversifié du Cirque du Soleil, mais aussi, de tirer avantage des meilleurs talents
du Cirque. À ce niveau, la flexibilité consiste à accorder une large autonomie aux
artistes dans le processus de création.
 Le chef du projet doit finalement avoir des qualités relationnelles exceptionnelles
pour concilier les intérêts des différentes parties prenantes, et déployer sa
stratégie de gestion des risques auxquels sont confrontés le projet « Donner une
seconde vie à IRIS ».
Ce rapport contient tous les éléments importants permettant de cerner le contexte
dans lequel interviendra le projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Le succès du
projet dépendra à la fois de l’aptitude du chef de projet à utiliser à bon escient les
informations contenues dans le rapport, mais aussi à développer un bon plan marketing
destinés aux clientèles cibles.
19
IX-ANNEXES
1-Le cadre logique du projet « Donner une seconde vie à IRIS »
DESCRIPTION INDICATEURS
MOYENS DE
VÉRIFICATION
CONDITIONS
FINALITÉ
Consolider la
rentabilité du
Cirque du Soleil
Le taux de
rentabilité
Le rapport
financier annuel
Succès du projet
« Donner une
seconde vie à
IRIS »
OBJECTIF
Diversifier l'offre
du Cirque du
Soleil
Le nombre de
spectacles offerts
La liste des
spectacles offerts
Pertinence de la
stratégie Océan
Bleu
EXTRANTS
IRIS a été
recréée
Les dates des
prestations au
public et le nombre
de billets achetés
Le fichier de
programmation
des spectacles et
la billetterie
Maîtrise des deux
facteurs PESTEL
les plus
importants et
intérêt des clients
INRANT
Les artistes et
décorateurs
Nombre d'artistes
et décorateurs
assignés au projet
Le registre des
employés
Disponibilité des
ressources
humaines
L'Équipe du
projet
Le nombre de
membres de
l'équipe du projet
La liste des
membres de
l'Équipe du projet
Les studios et la
logistique
Le nombre de
salles de
simulation équipés
louées
Les contrats de
location et de
maintenance des
studios
Disponibilité des
équipements et
locaux
Les équipements
Le budget
Le montant total
du budget
Les fiches
d'approbations
signées et datés
Approbation du
budget
20
2-Organigramme du Cirque du Soleil
CEO - Daniel
Lamarre
Vice président
Médias
Employés
Vice président
Tournées
Employés
Vice président
Marketing
Employés
Vice président
Organisation et
Culture
Employés
Vice président
Développement
stratégique
Employés
Vice président
Affaires légales
Employés
Vice président
sénior aux
Finances
Employés
Vice président
sénior aux
Opérations
Employés
Fondateur:
Guy Laliberté
LE PROJET « DONNER UNE
SECONDE VIE À IRIS
21
3-Références:
1. Beaunoyer, J. (2004). Dans les coulisses du Cirque du Soleil. Montréal]: Québec
Amérique.
2. Mahy, I. (2008). Les coulisses de l'innovation : création et gestion au Cirque du
Soleil. Québec: Presses de l'Université Laval.
3. québécoise, U. L. C. d. r. e. l., & Boudreault, J. (1996). Le Cirque du Soleil : la
création d'un spectacle : Saltimbanco. Québec] Québec: Nuit blanche.
4. Circle du Soeil en bref : suivre ce lien
5. Marketing Circle du Soleil to the world : suivre ce lien
6. Un monde en delirium – Cirque du Soleil: suivre ce lien
7. Cirque du Soleil – Beond Blue Ocenas: Scaling Cirque du Soleil and the
Evolution of the business / The Tuck School of Business at Dartmouth /
Morimura, Weiss, Guillen, Marinho, Nakayama, Rodrigues / November 2011.
8. Cirque du Soleil - Étude de cas d’innovation: Analyse du processus d’innovation
basée sur les aspects culturels et éléments constitutifs de la synthèse créative /
Carine Baillie / Mars 2011
9. Cirque du Soleil Proposal : suivre ce lien
10. Cours MGP7111 – Strategie 1 et 2 – Porter et PESTEL : Professeur Saint-Jean
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11. Étude de cas - Innovation: Cirque du Soleil : suivre ce lien

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  • 1. Université du Québec en Outaouais (UQO) MGP7111 – La gestion de projet et son contexte RAPPORT DE SESSION « Donner une seconde vie à IRIS» Le Cirque du Soleil Présenté à : Professeur Jan Saint-Macary Étudiants :  Nadine Chaoul  Mariama Diallo  Rahma Sardheeye  Gérard Gadonon  Mamadou Oury Diallo 19 Avril 2016
  • 2. 2 Table des matières Sommaire.......................................................................................................................3 Introduction ...................................................................................................................4 I-Description et analyse du contexte stratégique de l’organisation ..........................5 1-Les groupes de clients actuels et la valeur qui leur est promise................................5 2-L’orientation stratégique actuelle du Cirque du Soleil ...............................................5 3-Les facteurs PESTEL les plus importants.................................................................7 4-Les deux forces majeures les plus importantes du secteur industriel de l’organisation ...............................................................................................................8 II-Description et analyse du contexte organisationnel interne ..................................9 1-La structure organisationnelle et la technologie utilisée ..........................................10 2-La configuration —> Intrants —>Transformation —>Extrants et Rétroaction..........10 III-Description et analyse du contexte managérial....................................................11 IV-Identification et l'analyse des principales parties prenantes du projet ..............13 1-Identification des principales parties prenantes ......................................................13 2-Analyse des intérêts et influences des principales parties prenantes......................15 V-Identification et analyse des principaux risques du projet...................................15 1-Identification des risques ........................................................................................15 2-L’analyse de la matrice probabilité-impact des risques ...........................................16 3-Les mesures de mitigation des risques...................................................................17 VI-Conclusion..............................................................................................................18 IX-ANNEXES ................................................................................................................19 1-Le cadre logique du projet « Donner une seconde vie à IRIS » ..............................19 2-Organigramme du Cirque du Soleil.........................................................................20 3-Références.............................................................................................................21
  • 3. 3 Sommaire Le Cirque du Soleil l’une des plus importantes entreprises de cirque au monde. Dans le cadre de sa stratégie « Océan Bleu », l’entreprise se propose de « Donner une seconde vie au spectacle IRIS ». Un nouveau IRIS permettrait de diversifier l’offre de spectacle unique du Cirque tout en contribuant à l’accroissement de la rentabilité de l’entreprise. La réalisation de ce projet s’inscrit dans un contexte macro dominé par deux facteurs et dans un secteur industriel dominé par deux forces. Les deux facteurs macro dominants sont les facteurs économiques et les facteurs sociaux. Ces deux facteurs sont très importants dans la mesure où ils conditionnent le comportement et la décision des clientèles du Cirque du Soleil à accorder une part relativement importante de leur revenu à la consommation des produits offerts par le Cirque. Quant au secteur industriel dans le quel intervient le Cirque du Soleil, il est dominé par les concurrents et les clients. Ces deux forces sont importantes dans la mesure où elles déterminent la compétitivité du Cirque du Soleil. Si, grâce à sa stratégie « Océan Bleu », le Cirque du Soleil réussit à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre unique à ses clientèles, cependant, la fidélisation de ces clientèles s’avèrent être un défi de tous les jours. Pour relever ce défi, le Cirque du Soleil a adopté une stratégie d’innovation continue rendue possible grâce à une stratégie organisationnelle efficace. L’efficacité organisationnelle du Cirque du Soleil s’illustre, non seulement par une culture de prise de décision participative, mais aussi, par un personnel très diversifié. Le mandataire du projet « Donner une seconde vie à IRIS » devra composer avec des artistes et des gestionnaires de haute qualité aux intérêts souvent contradictoires. La réussite du projet reposera en grande partie sur les aptitudes du chef de projet à concilier les intérêts des principales parties prenantes.
  • 4. 4 Introduction Le Cirque du Soleil est l’une des plus grandes entreprise de cirque au monde. L’entreprise compte plus de 4000 employés dans le monde entier, dont la moitié est constitué d’artistes. Plus de 160 millions de spectateurs ont vu un spectacle de Cirque du Soleil depuis 1984. L’un des spectacles les plus emblématiques du Cirque du Soleil est IRIS. IRIS est un survol de l’histoire du cinéma, des films muets à nos jours. Ce spectacle peinait toutefois à remplir les salles à Los Angeles. Étant donné que le modèle financier du Cirque veut que chaque spectacle s’autofinance, alors il impossible pour l’entreprise d’utiliser les profits d’un autre spectacle pour sauver IRIS. Finalement, le 19 janvier 2013, il a été décidé d’arrêter IRIS en raison des ventes de billets insuffisantes. Deux années plus tard, conscients du mythe et de l’originalité du récit que raconterait un IRIS ressuscité à ses clientèles, les dirigeants au plus haut niveau de l’entreprise ont décidé de confier à un cabinet externe le projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Le projet se déroulera au sein du « Département Contenu créatif et développement de nouveaux projets » au siège social de l’entreprise à Montréal. Afin de pouvoir mener ce projet avec succès, le cabinet externe en charge du projet a besoin d’informations pertinentes sur l’environnement interne et externe dans lequel va se dérouler le projet. Ce présent rapport a pour vocation première d’apporter ces informations pertinentes au responsable du projet. Le présent rapport est structuré en sept (6) principales sections : (I) la description et l’analyse du contexte stratégique du Cirque du Soleil; (II) la description et l’analyse du contexte organisationnel interne; (III) la description et l’analyse du contexte managérial; (IV) l’identification et l’analyse des principales parties prenantes du projet; (V) l’identification et l’analyse des principaux risque du projet; et finalement, (VI) la conclusion.
  • 5. 5 I-Description et analyse du contexte stratégique de l’organisation: Le Cirque du Soleil est une entreprise de spectacle qui se produit à l’échelle internationale. En tant que telle, le Cirque du Soleil s’inscrit dans un secteur industriel compétitif et dans un environnement international spécifique. Dans cette section du rapport, il sera question des différents groupes de clients desservis par le Cirque, l’orientation stratégique adoptée par l’entreprise, les facteurs PESTEL ainsi que les forces mangeurs du secteur industriel au sein duquel évolue l’entreprise. 1-Les groupes de clients actuels et la valeur qui leur est promise: les clientèles actuelles du Cirque du Soleil sont généralement composées de touristes ainsi que de toutes les personnes intéressées par l’industrie du loisir, de la culture et des arts. Ces clients ont les caractéristiques suivantes :  85% sont adultes et ont un niveau de scolarité universitaire;  60% ont une moyenne d’âge comprise entre 24 à 44 ans; et  56% ont un revenu supérieur ou égal à $55000,00. La promesse que fait le Cirque du Soleil à ces clients est « d’invoquer leur imagination, de provoquer leur sens et d’évoquer l’émotion au sein de l’audience ». 2-L’orientation stratégique actuelle du Cirque du Soleil : Ayant opté pour une dynamique d’innovation continue, la qualité et l’intégrité artistique sont des valeurs cardinales pour le Cirque du Soleil. L’entreprise ne sous-traite aucune activité de création et de développement. Le Cirque est responsable du financement, du design, de la création des costumes, du recrutement et de la formation des artistes. Afin de livrer ces œuvres de haute créativité à ses clientèles, le Cirque du Soleil emploie deux canaux : les promoteurs et les partenariats.  Les promoteurs sont des intermédiaires qui organisent les tournées pour les différents spectacles offerts par le Cirque.
  • 6. 6  Quant aux partenariats, c’est grâce à ces derniers que le Cirque arrive à fournir des spectacles-sur-place à son audience. Le plus grand partenaire du Cirque du Soleil est MGM Mirage. Sur le plan stratégique, le Cirque du Soleil adopte une posture d’Océan Bleu, « c’est- à-dire qu’elle vise à créer une demande nouvelle, un espace stratégique non exploité, où la croissance sera rentable ». Grâce à cette stratégie, dans un marché saturé, le Cirque du Soleil a réussi à créer son propre marché qui se situe entre le cirque traditionnel et d’autres secteurs d’activité. Ce positionnement a permis au Cirque de développer une « proposition de valeur unique » qui repose sur le fait que, non seulement ses clients perçoivent son offre comme étant supérieure aux cirques traditionnels, mais de plus, ses coûts de revient sont moins importants. La perception d’une offre supérieure des clients donne la possibilité au Cirque d’augmenter ses prix. Quant aux coûts de revient, ils sont moins importants parce que l’une des particularités du Cirque est de ne pas utiliser des animaux et des artistes vedettes. À ce titre, le fondateur du Cirque du Soleil, Guy Laliberté, affirme ceci : « on a décidé de ne pas avoir d’animaux parce qu’on préfère créer des emplois plutôt que de nourrir un éléphant pour le même prix ». En ayant la possibilité d’augmenter ses prix, tout en maîtrisant ses coûts, le Cirque du Soleil a pu augmenter sa rentabilité et sa valeur au cours des dernières années.
  • 7. 7 Le canevas stratégique du Cirque du Soleil illustre bien le positionnement du Cirque par rapport à ces concurrents : alors que les petits cirques régionaux cherchent à rivaliser avec les grands cirques sur les spectacles où ces derniers sont dominants (artistes vedettes, numéros avec animaux, vente de confiseries et pistes multiples), le Cirque du Soleil joue quant à lui profile bas sur ces spectacles en éliminant les vedettes et les animaux tout en misant sur la créativité. Pour les spectacles portant sur l’amusement (humour) et les émotions, le Cirque va dans le sens de ses concurrents en adoptant une stratégie d’atténuation. Par contre, sur les spectacles à piste unique, alors que les grands concurrents et les petits cirques régionaux jouent profile bas, le Cirque du Soleil renforce sa présence et son offre. Finalement, alors que ses concurrents n’y interviennent pas, le Cirque du Soleil produit quant à elle des offres qui répondent aux demandes de spectacles à thème, d’ambiance raffinée, de renouvellement de spectacle, et de musique et danse de qualité. 3-Les facteurs PESTEL les plus importants : Les facteurs PESTEL décrivent l’environnement macro au sein duquel intervient une entreprise. Il s’agit des facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux. IRIS sera un spectacle résident. Les spectacles résidents du Cirque du Soleil sont localisés à Los Angeles, une ville de l’État de la Californie aux États-Unis. L’environnement politique, économique, social, technologique, environnemental et légal de l’État de la Californie a une influence générale sur les spectacles résidents du Cirque du Soleil. Dans ce contexte, il y a trois facteurs qui sont prévisibles à court et moyen terme. Il s’agit des facteurs politiques, environnementaux et légaux. La stabilité de ces trois facteurs est inhérente à la stabilité du système démocratique et de gouvernance de l’État de Californie. Quant au facteur technologique, il est important dans la mesure où le Cirque du Soleil doit assurer de manière permanente une veille technologique pour ajuster son offre à la demande. Cependant, les deux facteurs qui ont l’influence déterminante sur les spectacles du Cirque du Soleil sont :
  • 8. 8  Les facteurs économiques : les facteurs économiques sont déterminants dans la mesure où, plus que les autres, ces facteurs déterminent de manière concrète sur les décisions des consommateurs d’assister à un spectacle offert par le Cirque. Parmi ces facteurs économiques, il faut distinguer la situation de l’économie (croissance/récession), la situation de l’emploi (baisse/hausse du chômage), et le niveau de revenu (rétrécissement/élargissement de la classe moyenne); et  Les facteurs sociaux : les facteurs sociaux sont déterminants dans la mesure où ils révèlent le comportement des consommateurs. Parmi ces facteurs sociaux, il faut notamment distinguer les caractéristiques démographiques, les tendances de consommation, les hobbies et le niveau de vie dans l’État de Californie. A eux deux, les facteurs économiques et sociaux de l’environnement macro renferment les éléments les plus déterminants auxquels le Cirque du Soleil doit accorder une attention particulière et intégrer dans la stratégie de l’entreprise. 4-Les deux forces majeures les plus importantes du secteur industriel de l’organisation : pour déterminer les deux forces majeures les plus importantes de l’industrie du spectacle, il faut procéder à l’analyse PORTER. Selon l’analyse des 5 forces de PORTER, l’industrie du spectacle dans lequel évolue le Cirque du Soleil se caractérise par :  Une menace modérée des produits substituts. Grâce à sa stratégie « Ocean Blue » et à son offre unique, les cirques locaux ne font pas le poids vis-à-vis de l’offre du Cirque du Soleil. De même, les autres activités de loisirs, tels que les concerts, les cinémas, les théâtres n’ont pas exactement la même offre que celle du Cirque du Soleil.  Les barrières à l’entrée basses. De nouveaux concurrents peuvent facilement entrer dans l’industrie parce que les coûts des équipements et des artistes sont faibles. Cependant, il n’est pas facile d’avoir son propre canal de distribution
  • 9. 9 lorsqu’on est nouveau dans l’industrie. Ceci constitue un avantage concurrentiel pour le Cirque du Soleil qui est établie dans l’industrie depuis plusieurs années.  Les clients ont un pouvoir très important. En effet, le produit offert par l’entreprise peut être assimilé à un produit de luxe par opposition à des produits biens inférieurs. Les clients peuvent donc décider de ne pas en consommer. Par ailleurs, il est une caractéristique de l’industrie du spectacle que les clients ne soient pas loyaux dans le mesure où le coût de changement de spectacle est faible.  Les fournisseurs de logistiques et de technologie ne sont pas concentrés. Cette caractéristique réduit le pouvoir des fournisseurs vis-à-vis des entreprises évoluant dans le secteur.  Une compétitivité forte du fait de la stagnation du marché local. Cependant, étant donné que les spectacles offerts par le Cirque du Soleil sont uniques sur plusieurs gammes spectacles, alors cette force devient opportunité pour le Cirque du Soleil. Au regard de cette analyse PORTER, il apparaît que deux forces les plus importantes dans l’industrie du loisir sont les clients et la compétitivité. Les clients constituent une force importante parce que, non seulement ils ne sont pas loyaux à un spectacle, mais de plus, en cas de situation économique défavorable, la stratégie des prix élevés du Cirque du Soleil peut facilement détourner les clients vers d’autres spectacles. La compétitivité est la deuxième force la plus importante parce que la différenciation du Cirque du Soleil ne tiendra que tant et aussi longtemps qu’elle continue d’innover sans cesse. Le principal facteur clé de succès du Cirque du Soleil réside justement au fait que, grâce à sa stratégie « Ocean Blue », il a acquis une réputation qui la distingue et la protège de la concurrence. II-Description et analyse du contexte organisationnel interne: comme toutes les organisations, le Cirque du Soleil aussi obéit à une structure organisationnelle et à un processus de production destiné à livrer sa marchandise à ses clientèles et à
  • 10. 10 atteindre ses objectifs. Dans cette section du rapport, ces deux facteurs seront abordés de manière détaillée. 1-La structure organisationnelle et la technologie utilisée : tel qu’indiqué par le diagramme du Cirque du Soleil à l’annexe de ce rapport, le Cirque adopte une structure hiérarchique classique comprenant un Fondateur (Guy Laliberté), un Président Directeur Général (Daniel Lamarre), deux vice-présidents séniors chargés des finances et des opérations (respectivement, Robert Blais et Charles Decary), et 6 vice-présidents chargés des Médias, les Tournées, du Marketing, de l’Organisation et de la culture, du Développement Stratégique du Marketing, et des Affaires légales. Chacun de ces départements compte également des managers et des employés. Le Cirque du Soleil emploie plus de 4000 personnes. L’âge moyen des employés est de 35 ans. Plus de 40 nationalités sont représentées au sein de l’entreprise et 25 langues différentes y sont parlées. Par ailleurs, étant donné que les effets spéciaux et les machineries hypersophistiquées sont des caractéristiques des spectacles du Cirque du Soleil, alors l’innovation technologiques se retrouve jusque dans les détails, notamment les maquillages, les justaucorps des artistes, ou encore la musique jouée en live et retransmise dans les casques. Ces innovations technologiques se retrouvent également dans tous les produits dérivés du Cirque du Soleil, notamment les films. 2-La configuration —> Intrants —>Transformation —>Extrants et Rétroaction : entre 2001 et fin 2002, il s’est tenu le projet Complexe Cirque de Montréal qui avait pour ambition d’incarner une nouvelle ère du Cirque du Soleil. Le but est de faire évoluer le concept des productions. Aujourd’hui, tous les spectacles du Cirque du Soleil puisent leurs inspirations de ce projet. Malgré que le Canada ne représente qu’un faible débouché pour l’entreprise, cependant, la moitié des employés sont localisés à Montréal, où se trouve l’unique centre de création et de production du Cirque. Montréal est à la fois un centre de Recherche et Développement (R&D) et une usine créative où les artistes viennent s’entraîner et préparer de nouveaux numéros. C’est également à Montréal que sont conçus la plupart des costumes et les maquillages. Le caractère artisanal de la production est inhérent aux activités de spectacles. Pour ses réalisations, le Cirque aménage le site, construit la salle de spectacle et imagine l’espace afin qu’il fasse écho à l’esprit du spectacle.
  • 11. 11 Son processus de production consiste à :  Recruter des artistes;  Envoyer les artistes en formation de 4 mois à Montréal;  Répartir les artistes formés vers ses spectacles à travers le monde; et  Offrir des spectacles de qualité aux clients qui achètent les tickets à un prix plus élevé. Ce processus repose sur des partenariats, des sous-traitances et des activités privés. Parmi ses partenariats, il faut citer Celebrity Cruise sur certains bateaux de croisière, Oriental Land, Walt Disney, Zed, etc. La description et l’analyse de la structure organisationnelle interne du Cirque du Soleil révèlent à la fois son organisation hiérarchique et professionnelle, sa technologie, son processus de création de valeur, et son caractère industriel. En dépit de l’aspect hiérarchique de la structure organisationnelle du Cirque, cependant, le processus de prise de décision n’est pas de nature autoritaire. La ligne hiérarchique est très flexible et la prise de décision est décentralisée. Les employés ont leurs mots à dire. Les managers et leurs employés ont des communications régulières et des moyens de communications permanents. L’illustration la plus symbolique de cette culture participative est la création en 2006 d’une ligne téléphonique directe entre les employés et le CEO de l’entreprise. Les employés peuvent lui poser des questions et partager leurs idées à tout moment. III-Description et analyse du contexte managérial: la culture organisationnelle traverse le quotidien d’une organisation dans ses discours, ses traces, ses règles et ses valeurs. La philosophie et l’identité dominantes du Cirque du Soleil s’expriment dans les propos de son fondateur, Guy Laliberté, en ses termes : « le Recrutement des artistes Formation des artistes à Montreal Répartition des artistes vers les spectacles Offrir des spectacles de haute qualité
  • 12. 12 spectacle du Cirque du Soleil est unique, novateur. Il s’agit de disciplines olympiques sans compétition. On véhicule la bonne forme, la santé, le conditionnement physique, l’attention a son corps avec une implication théâtrale, ce qui fait notre originalité ». À ses débuts, le Cirque du Soleil était une entreprise individuelle à capital fermé. Aujourd’hui, c’est une entreprise à capital ouvert détenue en majorité par Guy Laliberté. Parmi les actionnaires de l’entreprise, il faut aussi compter Fosum et TPG, ainsi que la Caisse de Dépôt et de placement du Québec. Tel que conçu par son fondateur, le processus de création au sein du Cirque du Soleil en est un de Conception architecturale. L’équipe de création était constituée de personnes correspondant largement au profil de l’artiste (le créateur, l’auteur) et les membres de l’équipe de management à celui des gestionnaires (le producteur, le financier, le diffuseur). La dualité entre artistes et gestionnaires qui caractérisent fortement le contexte managérial du Cirque du Soleil a évolué au fil des années.  Les artistes : les artistes ont des métiers de création. Ils sont architectes, concepteurs et idéateurs. Ils ont pour tâche de créer un lieu qui suscitera l’émotion. Ils s’expriment par le récit, en utilisant un langage poétique rempli d’évocations, d’images et de métaphores. En artistes, ils se sentent fragiles, ils vibrent à leur environnement et par leur rapport à l’environnement, ils cherchent à rejoindre les gens, à les toucher, à leur faire vivre une expérience. Pour y parvenir, ils se mettent eux-mêmes dans des états de conscience particuliers, associant la beauté à la fête, en provoquant les gens par le choix du lieu physique, par l’environnement sonore et musical, la conversation, le partage du moment avec l’autre, par la nourriture, les images, l’altération de la conscience par des substances psychotropes, etc. Les artistes tentent d’expliquer aux gestionnaires l’avancée de leurs travaux, ils cherchent le terrain commun, mais ils sortent parfois des moments d’interaction avec le sentiment archétypal d’être peu écoutés et certainement incompris.  Les gestionnaires : ils vivent dans un univers d’affaires, centré sur la création d’une valeur avant tout économique, mais également sociale et culturelle. Ils privilégient les finalités claires, la prise de décision efficace, la rentabilité et les
  • 13. 13 bénéficies. Ils sont soucieux de pouvoir livrer à temps dans le cadre des budgets alloués, et le profit est leur plus grande satisfaction. En dépit de la contradiction qui peut exister entre artistes et gestionnaires, le processus de prise de décision n’est pas de nature autoritaire au sein du Cirque du Soleil. La ligne hiérarchique est très flexible et la prise de décision est décentralisée. Les employés ont leurs mots à dire. Les managers et leurs employés ont des communications régulières et des moyens de communications permanents. L’illustration la plus symbolique de cette culture participative est la création en 2006 d’une ligne téléphonique directe entre les employés et le CEO de l’entreprise. Les employés peuvent lui poser des questions et partager leurs idées à tout moment. IV-Identification et l'analyse des principales parties prenantes du projet: plusieurs parties prenantes sont concernées par la mise en œuvre du projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Dans cette section du rapport, non seulement il sera question d’identifier les parties prenantes concernées, mais aussi, d’analyser les enjeux et les influences de chacune d’entre elles. 1-Identification des principales parties prenantes : au nombre des principales parties prenantes, il faut compter : les actionnaires et dirigeants, les employés, les fournisseurs, les clients et spectateurs, les concurrents, l’équipe du projet, et les pouvoirs publics.  Les actionnaires et dirigeants : c’est une entreprise à capital ouvert détenue en majorité par Guy Laliberté. Parmi les actionnaires de l’entreprise, il faut aussi compter Fosum et TPG, ainsi que la Caisse de Dépôt et de placement du Québec. Guy Laliberté et son équipe ont fait de cette entreprise québécoise l’une des marques les plus importantes et les plus reconnues, ayant touché 160 millions de spectateurs dans le monde entier. Daniel Lamarre demeure le président et chef de la direction du cirque. Les nouveaux partenaires financiers du cirque de soleil se sont engagés entre autres, à soutenir la croissance des activités principales du Cirque, tout en augmentant les emplois et les possibilités de formation pour les employés du Québec et de l’ensemble du Canada.
  • 14. 14  Les employés : Le Cirque du Soleil emploie plus de 4000 personnes. L’âge moyen des employés est de 35 ans. Plus de 40 nationalités sont représentées au sein de l’entreprise et 25 langues différentes y sont parlées. On y retrouve également plus de 100 corps de métiers. Les employés souhaitent améliorer leurs conditions de travail et harmoniser leurs rémunérations tout en œuvrant pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise.  Les fournisseurs : la mise en œuvre du projet « Donner une seconde vie à IRIS » passe par la signature de certains contrats avec des fournisseurs. Il importe donc de définir une bonne politique d’approvisionnement en faisant des appels d’offre et en respectant les délais de paiement des fournisseurs. Ceci rassurera les fournisseurs et leur permettra de respecter leurs parts du contrat.  Les clients et spectateurs : plus de 160 millions de spectateurs ont vu un spectacle de Cirque du Soleil depuis 1984. Dans le cadre du projet « Donner une seconde vie à IRIS », les clientèles du Cirque du Soleil sont généralement composées de touristes ainsi que de toutes les personnes intéressées les spectacles circassiens résidents de l’État de Californie aux États-Unis. Ces clients ont les caractéristiques suivantes : 85% sont adultes et ont un niveau de scolarité universitaire; 60% ont une moyenne d’âge comprise entre 24 à 44 ans; et 56% ont un revenu supérieur ou égal à $55000,00.  Les concurrents : les concurrents veulent s’assurer que les règles de la concurrence loyale sont respectées car ils ne souhaitent pas être victimes d’une concurrence déloyale.  L’équipe du projet : c’est l’équipe chargée de la mise en œuvre effective du projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Elle doit veiller à ce que toutes les étapes de la réalisation du projet soient respectées. Elle est donc responsable de l’échec ou de la réussite du projet.  Les pouvoirs publics : ils sont intéressés à la promotion de la culture québécoise et veillent à ce que les lois et réglementations soient respectées.
  • 15. 15 2-Analyse des intérêts et influences des principales parties prenantes : chacune des parties prenantes identifiées pour ce projet est sensible, d’une manière ou d’une autre, à sa réalisation ainsi qu’aux impacts que peuvent entraîner ce projet pour elle. Le tableau suivant illustre l’analyse des intérêts et influences des principales parties prenantes. Parties prenantes Intérêt/effet Position Importance ou influence Changement souhaité Actionnaires Assurer la croissance de l’entreprise Appui Déterminant Rentabilité du spectacle IRIS Dirigeants S’assurer de la réussite du projet Appui Déterminant Expansion des activités Employés Œuvrer pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise et le maintien de leurs emplois Appui Déterminant Amélioration de leurs conditions de travail Fournisseurs Travailler pour le maintien des contrats Appui Déterminant Respect des conditions de paiements Spectateurs Rechercher des spectacles de qualité Appui Déterminant Procurer une sensation unique Concurrents Éviter la concurrence déloyale Opposé Utile Application des pratiques saines de concurrence Équipe du projet Mettre en œuvre le projet Appui Déterminant Réussite du projet Pouvoirs publics Faire respecter les lois Appui Important Faire payer les impôts V-Identification et analyse des principaux risques du projet : comme tout projet, la réalisation du projet « Donner une seconde vie à IRIS » est confrontée à plusieurs risques. Dans cette section du rapport, il est question, non seulement, d’identifier ces principaux risques et d’analyser leurs impacts, mais aussi, de proposer des stratégies de mitigation de ces risques. 1-Identification des risques : la réalisation du projet « Donner une seconde vie à IRIS » sera confrontée cinq (5) principaux risques :
  • 16. 16  Les accidents de travail : des accidents de travail sont très probables dans les activités (acrobaties) qu’offre le Cirque du Soleil.  La défaillance de la chaîne de logistique : il s’agit du montage, du démontage et du déménagement du matériel logistique par air, mer ou terre vers les lieux de spectacle. Une défaillance provoquerait des retards et des annulations de spectacle.  La grève des employés : il faut être sensible sur ce point car les artistes du monde du Cirque ne bénéficient pas d’une rémunération importante.  Un changement de gestionnaires : il est peu probable que cela arrive, mais au cas ça se produirait, ça risque de ne plus faire du projet une priorité des nouveaux gestionnaires.  La concurrence : il est possible que les concurrents développent et offrent un spectacle similaire à IRIS. 2-L’analyse de la matrice probabilité-impact des risques : le tableau suivant illustre les 5 différents risques ainsi que leur potentiel impact pour le projet. Type de risque Probabilité Impact Importance Accident de travail 4 3 12 La logistique 3 5 15 Grève des employés 2 5 10 Changement de gestionnaire 2 3 6 Concurrence 3 2 6 Il ressort de ce tableau que, par ordre d’importance, les risques les plus importants sur ce projet sont : le risque logistique, le risque d’accident de travail, le risque de grève, et les risques de changement de gestionnaire et la concurrence.
  • 17. 17 3-Les mesures de mitigation des risques : les responsables du projet « Donner une seconde vie à IRIS » doivent développer, pour chacun des risques identifiés, des mesures de mitigation. Le tableau suivant peut servir de support de travail à cette fin. Type de risque Stratégie de réponse Mesure de mitigation Accident de travail Transfert Souscrire à une police d’assurance vie et invalidité collective La logistique Atténuation Souscrire à des contrats optionnels ou cas où un problème survient avec les contractants actuels Grève des employés Réduction Favoriser un climat de travail inclusif et apaisé Changement de gestionnaire Atténuation Développer des relations de confiance à l'horizontal comme au vertical dans la structure de l'entreprise Concurrence (même offre) Éliminer Développer une veille concurrentielle et Innover de manière continue
  • 18. 18 VI-Conclusion Au regard de tout ce qui précède, il apparaît que « Donner une seconde vie à IRIS » est un projet complexe qui requiert des compétences exceptionnelles de chef de projet pour le mener au succès.  Le chef du projet doit d’abord avoir une bonne écoute et une capacité de diagnostic pour comprendre pourquoi IRIS n’était pas rentable. À cet effet, il doit sonder l’ensemble des parties prenantes, plus particulièrement les clients et les gestionnaires, afin de déceler leurs besoins respectifs et définir les moyens de les concilier.  Le chef du projet « Donner une seconde vie à IRIS » doit aussi être très créatif afin de pouvoir intégrer sa solution dans la stratégie « Océan Bleu » du Cirque du Soleil. Pour que sa solution soit compatible avec la stratégie de l’entreprise il faut nécessairement qu’elle soit une offre unique par rapport à la concurrence et aux yeux des clientèles du Cirque du Soleil. À cet effet, il pourra s’appuyer sur, et tirer avantage, les forces de l’entreprise pour réaliser le projet.  Le chef du projet doit également faire preuve flexibilité et d’ouverture d’esprit afin, non seulement d’être totalement réceptif à l’environnement de travail diversifié du Cirque du Soleil, mais aussi, de tirer avantage des meilleurs talents du Cirque. À ce niveau, la flexibilité consiste à accorder une large autonomie aux artistes dans le processus de création.  Le chef du projet doit finalement avoir des qualités relationnelles exceptionnelles pour concilier les intérêts des différentes parties prenantes, et déployer sa stratégie de gestion des risques auxquels sont confrontés le projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Ce rapport contient tous les éléments importants permettant de cerner le contexte dans lequel interviendra le projet « Donner une seconde vie à IRIS ». Le succès du projet dépendra à la fois de l’aptitude du chef de projet à utiliser à bon escient les informations contenues dans le rapport, mais aussi à développer un bon plan marketing destinés aux clientèles cibles.
  • 19. 19 IX-ANNEXES 1-Le cadre logique du projet « Donner une seconde vie à IRIS » DESCRIPTION INDICATEURS MOYENS DE VÉRIFICATION CONDITIONS FINALITÉ Consolider la rentabilité du Cirque du Soleil Le taux de rentabilité Le rapport financier annuel Succès du projet « Donner une seconde vie à IRIS » OBJECTIF Diversifier l'offre du Cirque du Soleil Le nombre de spectacles offerts La liste des spectacles offerts Pertinence de la stratégie Océan Bleu EXTRANTS IRIS a été recréée Les dates des prestations au public et le nombre de billets achetés Le fichier de programmation des spectacles et la billetterie Maîtrise des deux facteurs PESTEL les plus importants et intérêt des clients INRANT Les artistes et décorateurs Nombre d'artistes et décorateurs assignés au projet Le registre des employés Disponibilité des ressources humaines L'Équipe du projet Le nombre de membres de l'équipe du projet La liste des membres de l'Équipe du projet Les studios et la logistique Le nombre de salles de simulation équipés louées Les contrats de location et de maintenance des studios Disponibilité des équipements et locaux Les équipements Le budget Le montant total du budget Les fiches d'approbations signées et datés Approbation du budget
  • 20. 20 2-Organigramme du Cirque du Soleil CEO - Daniel Lamarre Vice président Médias Employés Vice président Tournées Employés Vice président Marketing Employés Vice président Organisation et Culture Employés Vice président Développement stratégique Employés Vice président Affaires légales Employés Vice président sénior aux Finances Employés Vice président sénior aux Opérations Employés Fondateur: Guy Laliberté LE PROJET « DONNER UNE SECONDE VIE À IRIS
  • 21. 21 3-Références: 1. Beaunoyer, J. (2004). Dans les coulisses du Cirque du Soleil. Montréal]: Québec Amérique. 2. Mahy, I. (2008). Les coulisses de l'innovation : création et gestion au Cirque du Soleil. Québec: Presses de l'Université Laval. 3. québécoise, U. L. C. d. r. e. l., & Boudreault, J. (1996). Le Cirque du Soleil : la création d'un spectacle : Saltimbanco. Québec] Québec: Nuit blanche. 4. Circle du Soeil en bref : suivre ce lien 5. Marketing Circle du Soleil to the world : suivre ce lien 6. Un monde en delirium – Cirque du Soleil: suivre ce lien 7. Cirque du Soleil – Beond Blue Ocenas: Scaling Cirque du Soleil and the Evolution of the business / The Tuck School of Business at Dartmouth / Morimura, Weiss, Guillen, Marinho, Nakayama, Rodrigues / November 2011. 8. Cirque du Soleil - Étude de cas d’innovation: Analyse du processus d’innovation basée sur les aspects culturels et éléments constitutifs de la synthèse créative / Carine Baillie / Mars 2011 9. Cirque du Soleil Proposal : suivre ce lien 10. Cours MGP7111 – Strategie 1 et 2 – Porter et PESTEL : Professeur Saint-Jean Macary 11. Étude de cas - Innovation: Cirque du Soleil : suivre ce lien