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Mutualisation Logistique
Guide pratique
1
INTRODUCTION

Préambule

La mutualisation logistique est un mécanisme organisé par plusieurs acteurs d’un même territoire pour regrouper leurs flux
vers une même destination.
Chaque cas de mutualisation est différent, car il n’y a pas de schéma prédéfini ; chaque solution de mutualisation est unique
du fait des organisations, des flux, des localisations géographiques. La mutualisation peut prendre plusieurs formes et
s’appliquer sur tout ou partie de l’entreprise.
Des solutions de mutualisation logistique ont été développées et mises en œuvre depuis de nombreuses années, et les
évolutions récentes ont accéléré ce développement. Les administrateurs d’ECR France ont classé ce thème en priorité n°1
lors d’une consultation effectuée en juin 2010, et les Directeurs Supply Chain ont confirmé cette priorité en juin 2012. Ce
guide recouvre plusieurs aspects, touchant à la fois la remise à niveau des bonnes pratiques existantes et aux évolutions du
modèle logistique global en vigueur aujourd’hui.
De nombreux travaux ont été réalisés par ECR sur le sujet :
Future Supply Chain 2016 : Ce rapport publié en 2006 est une vision prospective du secteur
construite avec les opérationnels, industriels et distributeurs du secteur. Il vise à décrypter les
tendances dans la grande consommation pour les dix ans à venir, à un niveau mondial, avec des
applications locales de collaboration entre industriels et distributeurs.
https://dl.dropbox.com/u/31613662/gci_capgemini_future_supply_chain_2016_report.pdf

Manuel de bonnes pratiques « Chaîne d’approvisionnement de 2012 : Mutualisation, multi-modalité,
massification ». Ce rapport offre aux acteurs engagés dans une démarche d'optimisation de leur
chaîne d'approvisionnement une nouvelle boite à outils : définitions communes, schémas logistiques
alternatifs, indicateurs clés de performance, cahiers des charges du transport mutualisé et d'un
entrepôt partagé…
https://dl.dropbox.com/u/31613662/Chaine%20d%27appro%20tome%202.pdf

Le site mutualisationlogistique.com : Ouvert gratuitement aux industriels, distributeurs et
prestataires logistiques, il s’appuie sur une cartographie détaillée des sites logistiques, avec
prés de cinq cents entrepôts répertoriés, pour susciter des solutions de mutualisation entre
acteurs. www.mutualisationlogistique.com

Le baromètre ECR 2013 de la mutualisation logistique : l'objectif de ce baromètre est de mesurer le
niveau de connaissance et de maturité sur ces pratiques, de quantifier et qualifier les initiatives de
mutualisation en place, les freins et difficultés liés à la mise en œuvre, les gains escomptés et
réalisés.

2
Pourquoi Mutualiser ?

Introduction

La Supply Chain collaborative entre distributeurs, industriels et prestataires logistiques est plus que jamais au cœur des
priorités et fait émerger de nouvelles pratiques de gestion des flux d’approvisionnement, créatrices de valeur.
Les projets de mutualisation logistique se sont multipliés ces dernières années pour faire face aux augmentations annoncées
du coût des transports routiers, à la volonté des distributeurs de réduire fortement les stocks sur la chaîne
d’approvisionnement, et à la volonté commune d’améliorer la qualité de service, le tout dans le cadre d’une démarche plus
respectueuse de l’environnement . De nouvelles organisations de flux ont vu le jour, et plusieurs formes de mutualisation
existent aujourd’hui. Une vingtaine de pôles de mutualisation opérationnels et une trentaine de projets ont été recensés par
ECR dans son premier baromètre de la mutualisation, initiés par des industriels, des distributeurs ou des prestataires
logistiques, et qui concernent toutes les catégories de produits.
Nous avons identifié quatre raisons majeures de mutualiser la logistique aujourd’hui :
-

Répondre aux nouvelles exigences du marché : réduction du stock, amélioration de la qualité de service. La
réduction des stocks, au-delà d’être une conséquence de la modification de la LME, est une tendance de long
terme. L’augmentation des fréquences de livraison doit contribuer à la diminution des ruptures en linéaire.

-

Maîtriser les coûts de transport : l’explosion des coûts transport pour les donneurs d’ordre (hausse du prix du
gazole, arrivée de la taxe Poids Lourds, taux de remplissage insuffisant) oblige les industriels à trouver des
optimisations logistiques. À plusieurs, on peut faire mieux, davantage, avec moins de moyens.

-

Anticiper les évolutions du marché : les contraintes environnementales et les conséquences sonores sont de
moins en moins acceptées au fur et à mesure que le citoyen devient écoresponsable, les ventes sont de plus
en plus impactées par l’image des sociétés.

-

Pour les entreprises de taille modeste, favoriser la diffusion de leurs produits, notamment vers les points de
vente.

Un projet de mutualisation créateur de valeur est un travail de longue haleine qui s’inscrit dans la durée ; c’est un véritable
projet d’entreprise qui requiert un certain nombre d’éléments :
-

L’implication de la direction générale: la mutualisation est l’expression d’une stratégie, elle requiert une
volonté forte du partenaire impliqué

-

La compatibilité des produits et des points de livraison : température, conditions de stockage, entrepôt,
voire rayon destinataire, …

-

Une proximité géographique de départ des flux

-

Patience et persévérance

Bien que chaque cas de mutualisation soit différent, qu’il n’y ait pas de schéma prédéfini et que le chiffrage des gains
escomptés doive se faire au cas par cas, la valeur ajoutée de la mise en œuvre de la mutualisation logistique est admise par
l’ensemble des acteurs (source Baromètre ECR 2013). De manière générale, la mutualisation logistique permet trois types
d’optimisations :
-

sur les coûts de transport par un meilleur remplissage des camions et par une meilleure organisation

-

sur le niveau de service grâce une meilleure réactivité apporté par l’augmentation des fréquences de livraison

-

sur les niveaux de stock grâce à la diminution de la taille des lots livrés pour chaque industriel participant

3
A contrario, la mutualisation peut éventuellement engendrer les inconvénients suivants, qui doivent être appréhendés dès le
début du projet.
-

Augmentation de la complexité organisationnelle : l’approche partenariale nécessite souvent des règles de
fonctionnement spécifiques (organisation, compétences, pilotage et suivi).

-

Augmentation de la charge opérationnelle du fait de commandes plus complexes, groupées pour plusieurs
acteurs

-

Mise à niveau éventuelle des systèmes d’informations

Afin de mettre en place des solutions de mutualisation logistique efficaces, les acteurs doivent prendre en compte la chaîne
logistique complète, ou chaîne étendue, et faire la balance entre les bénéfices escomptés - réduction des coûts de transport
ou de stockage - et les surcoûts liés à l’augmentation de la complexité opérationnelle. Il convient également de ne pas
négliger ou sous-estimer les efforts d’alignement entre les acteurs.
L’objectif de ce manuel est de décrire les solutions existantes de mutualisation logistique et d’apporter aux acteurs les
éléments pratiques nécessaires pour prendre la décision de lancer une telle démarche. La « boîte à outils de la
mutualisation » complète ce manuel, avec des fiches pratiques pour une utilisation plus opérationnelle.
Nous rappelons que ce manuel s’inscrit dans la vision ECR de la Supply Chain du futur (voir schéma ci-dessous) et nous
espérons qu’il aidera les acteurs engagés, quelle que soit leur taille, à optimiser leur chaîne d’approvisionnement.

source : rapport « Future Supply Chain 2016 », Global Commerce Initiative

re Supply Chain 2016 », GCI-Cap Gemini

4
Sommaire

Sommaire

INTRODUCTION ..................................................................................................................................................................... 2
SOMMAIRE ............................................................................................................................................................................ 5
GLOSSAIRE DES TERMES UTILISES .......................................................................................................................................... 6
DESCRIPTION DES SOLUTIONS LOGISTIQUES DE MUTUALISATION ........................................................................................ 9
COMMENT DEMARRER UN PROJET DE MUTUALISATION .................................................................................................... 13
1.

2.

3.

4.

L’ETUDE D’OPPORTUNITE ...................................................................................................................................................... 14
1.1 BIEN CONNAITRE LA SITUATION INITIALE ......................................................................................................................... 14
1.2 IDENTIFIER LES BONS PARTENAIRES ................................................................................................................................ 15
1.3 REALISER LES ETUDES DE FAISABILITE ET D’IMPACT............................................................................................................ 16
LA VALIDATION DU PROJET ..................................................................................................................................................... 18
2.1 LE PERIMETRE ........................................................................................................................................................... 18
2.2 LES OBJECTIFS ET LES ENJEUX........................................................................................................................................ 18
2.3 LES POINTS DE VIGILANCE ............................................................................................................................................ 19
LES MODALITES TECHNIQUES OPERATIONNELLES......................................................................................................................... 20
3.1 LES MODALITES DE FACTURATION ................................................................................................................................. 20
3.2 LES SYSTEMES D’INFORMATION NECESSAIRES .................................................................................................................. 21
3.3 LES ASPECTS CONTRACTUELS ........................................................................................................................................ 22
LE DEMARRAGE OPERATIONNEL .............................................................................................................................................. 24
4.1 VALIDATION DU DEMARRAGE ....................................................................................................................................... 24
4.2 PILOTAGE DU PROJET.................................................................................................................................................. 24
4.3 VERIFICATION DU MODELE ECONOMIQUE ....................................................................................................................... 24

ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 25

5
Glossaire des termes utilisés termes utilisés
Glossaire des
Les définitions, les principaux acronymes et termes concernant cette pratique collaborative ont été reprécisés par le
groupe de travail afin de construire un langage commun entre les acteurs
Acronymes :

CC

Centre de consolidation

CdD

Centre de distribution du distributeur

CdI

Centre de distribution de l’industriel

PdV

Point de vente

SI

Système d’information

Définitions :

Prestataire logistique
(3PL)

Acteur économique réalisant un certain nombre d’opérations logistiques (transport, entreposage,
distribution) pour le compte de son / ses clients. Ils proposent de mettre en œuvre les services
opérationnels pour gérer au quotidien la Supply Chain et les flux des entreprises. C’est le
prestataire de la chaîne logistique qui a la responsabilité d’exécuter une partie plus ou moins
importante de la logistique de ses clients. Il est souvent également "organisateur de transport" et
« coordinateur GMA ».

Prestataire logistique
(4PL)

Ce sont des intervenants à part entière qui viennent s’inscrire dans la chaîne de traitement
logistique. Offrant des logiciels ou des applications informatiques adaptés aux activités d’une
chaîne de distribution, leur objet est d’aider les trois types d’acteurs habituels: le chargeur (1PL),
le client final (2PL) et le prestataire logistique (3PL) en planifiant et coordonnant les flux
d'informations entre eux. On les appelle souvent « organisateurs transport », « organisateurs de
flux » ou « coordinateur GMA ».

Transport amontaval

Ces deux termes ambigus devront toujours être qualifiés : en provenance de / à destination de ;
par exemple amont CdD / aval CdD. À ECR France, on considère, sauf informations plus précises,
que le transport amont est celui entre les entrepôts industriels et distributeurs et que le transport
aval correspond à celui entre les entrepôts distributeurs et les magasins.

Transport mutualisé

Approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriels et / ou
distributeurs, et, le cas échéant, un prestataire logistique, en vue d’optimiser le transport
physique et améliorer le taux de remplissage du matériel roulant. Ceci présuppose de partager
sur le planning de chargement et de livraison.

6
Cela consiste, à partir d’un même lieu d’expédition, à livrer dans le même véhicule des flux de
marchandises vers plusieurs points de livraison géographiquement proches ou situés sur une
même ligne de transport. Ces lieux de livraison peuvent être mono-client ou multi-clients. Pour
être efficace, le multidrop nécessite une planification du circuit, des horaires de passage et de
déchargement.
Multidrop (ou
dégroupage)

Cela consiste à regrouper des marchandises destinées à un même lieu de livraison (centre de
distribution ou point de vente) à partir de plusieurs sites d’expédition (plusieurs entrepôts
industriels / plusieurs usines d’un ou plusieurs producteurs. Pour être efficace, le multipick
nécessite une planification du circuit, des horaires de passage et de déchargement.

Multipick (ou
groupage)

7

Mutualisation

Mise en commun de moyens (transport, entrepôt, outil) visant à réduire le besoin global de ces
moyens ou d’en augmenter l’efficacité pour les acteurs. Par différenciation avec la consolidation,
la mutualisation implique obligatoirement l’intervention de plusieurs acteurs.

Stock avancé /
déporté

Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, déplacé un maillon plus loin dans la chaîne
d’approvisionnement. Il peut être multi-clients. Selon le cas, il pourra être entreposé dans un CdD
ou un entrepôt mutualisé.

Stock consigné

Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, affecté à un client. Il peut selon le cas être
entreposé dans un entrepôt mutualisé, un CdD ou un point de vente.

Centre de
consolidation

Désigne un entrepôt partagé déployé par un distributeur afin de massifier les flux de ses
fournisseurs et optimiser l’approvisionnement de ses magasins (centre de consolidation aval) ou
de ses plateformes de distribution (centre de consolidation amont). Les fournisseurs positionnent
leurs stocks de marchandises dans un entrepôt partagé « mono enseigne » (ex : centre de
consolidation et de collaboration Carrefour) au sein duquel est réalisée la préparation de
commandes jusqu'à sa sortie du centre de consolidation, ces derniers représentent donc des
stocks déportés par le distributeur.

Pooling

Mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels s’engagent à livrer
ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt partagé ou centre de consolidation) un ou
plusieurs distributeurs. Il permet notamment d’optimiser les coûts de stockage, de transport, de
taux de remplissage des véhicules et du nombre de rotations en aval comme en amont de
l’entrepôt partagé. L’intervention d’un prestataire de services logistiques est fréquente dans ce
type d’organisation.
Entrepôt mutualisé

Entrepôt mis en commun par plusieurs acteurs. L’entrepôt multi-industriel devient une pratique
courante et l’entrepôt multi-distributeur est en phase expérimentale.

Partenariat

Un partenariat est une association entre deux ou plusieurs entreprises ou entités qui décident
de coopérer en vue de réaliser un objectif commun. il permet de créer des synergies, de tirer
profit d'une complémentarité, de mettre en commun des ressources, d'affronter en commun une
situation, etc.
La relation entre les partenaires est formalisée par un contrat ou un protocole
de collaboration dans lequel les responsabilités, rôles et contributions financières de chacune des
parties sont clairement définis.

Chargeur

Personne qui confie à d’autres (commissionnaire de transport/intermédiaire de transport,
opérateur de transport/transporteur) le soin d’acheminer ses marchandises à un destinataire.

Donneur d’ordre

Par donneur d’ordre, il faut entendre la partie qui contracte la fourniture d’une prestation, c'està-dire la partie qui a la responsabilité juridique.

8
Description desDescription des solutions de mutualisation logistique
solutions logistiques de mutualisation
Le schéma logistique type pour les produits de l’épicerie sèche et plusieurs autres produits de grande consommation est :
usine – CdI – CdD – PdV. Dans le schéma type des PGC, tout comme dans les schémas d’optimisation potentiels présentés
plus loin, les entrepôts industriels et distributeurs peuvent être gérés en propre ou être prestés.

X

X

X

X

9
Y
Légende utilisée dans les illustrations :
Usine A = Usine de l’industriel A
CdI A = Centre de distribution de l’industriel A
Usine B = Usine de l’industriel B
CdI B = Centre de distribution de l’industriel B
CdD X = Centre de distribution Du distributeur X
PdV X = Point de vente du distributeur X
CdD Y = Centre de distribution Du distributeur Y
PdV Y= Point de vente du distributeur Y
CdI A&B = Centre de distribution mutualisé de l’industriel A et de l’industriel B
CdD X&Y = Centre de distribution mutualisé du distributeur X et du distributeur Y
---> Variante multipick / multidrop
Flux physique

Les schémas proposés ci-après ont pour but de permettre à chacun d’identifier, à partir de son organisation logistique
actuelle, les différents scénarios alternatifs. Pour chaque schéma, des exemples de déploiement seront fournis dans la
mesure du possible.
Les objectifs, champs d’application, contraintes et conditions de mises en œuvre de ces schémas seront détaillés dans la
partie "Comment démarrer un projet de mutualisation".
Illustration de schéma transport mutualisé

Avant

Avant

Après

Après

10

Le transport mutualisé est une approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriels et / ou
distributeurs, et, le cas échéant, un prestataire logistique, en vue d’optimiser le transport physique en regroupant les flux.
Le multipick (groupage) et le multidrop (dégroupage) sont deux types de mutualisation qui sont complémentaires, et
peuvent être associés l’un à l’autre. Il est possible de cumuler l’optimisation du transport amont et aval par une variante
multipick – multidrop : le camion charge les flux de plusieurs industriels sur plusieurs sites et livre plusieurs distributeurs sur
plusieurs centres de distribution. Néanmoins, la complexité de gestion des BL, d’organisation du chargement camion et les
coûts supplémentaires d’ouverture de porte sont à prendre en compte dans la réflexion.
La mutualisation transport peut intervenir à tous les maillons de la chaîne logistique (usine –CdI – CdD – PdV).
Illustration de schéma entrepôt mutualisé
Avant

Après

Avant

Après

11

Dans ces schémas, les entrepôts des industriels A et B ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les centres de
distribution des deux distributeurs X et Y ou directement les magasins des deux enseignes.
Ce schéma est fréquemment utilisé dans le cadre des poolings entre industriels pour livrer les centres de distribution.
Illustration de schéma entrepôt mutualisé
Avant

Avant

Après

Après

12

Dans ce schéma, les entrepôts des distributeurs X et Y ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les points de
vente des deux enseignes. Les produits peuvent transiter par un entrepôt industriel ou provenir directement de l’usine.
Ce schéma est aujourd’hui utilisé pour la RHD (restauration hors domicile) et par certains prestataires comme Logismark ou
dans le cadre de flux multi canal ou cross-canal. Pour des enseignes concurrentes, il serait préférable d’avoir recours à un
prestataire logistique.
Comment démarrer mutualisation
Comment démarrer un projet de un projet de mutualisation
L’expérience montre depuis 10 ans que les entreprises démarrent la mise en place d’une solution de mutualisation par le
transport ; un projet d’entrepôt partagé constitue une suite logique couramment répandue.
Le tableau ci-dessous reprend les différentes étapes de mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique. Les actions
mentionnées ne sont pas nécessairement séquentielles, plusieurs itérations étant nécessaires en particulier dans la phase de
préparation du projet. Chacune de ces étapes sera détaillée ci-après afin de fournir l’ensemble des informations nécessaires
aux acteurs qui souhaitent démarrer un projet de mutualisation, avec des fiches pratiques opérationnelles. Ces
enseignements sont le fruit des réflexions du groupe et s’appuient sur les retours d’expériences des solutions de
mutualisation mises en œuvre depuis les dix dernières années.

Étapes

Actions

L’étude d’opportunité
1
Bien connaître la situation initiale
2

Identifier les bons partenaires

3

Réaliser les études de faisabilité et d’impact

La validation du projet
4
Définir le cadre du projet : périmètre – objectifs et enjeux – points de vigilance
Les modalités techniques opérationnelles
5
Les modalités de facturation
6

Les systèmes d’information nécessaires

7

Les aspects contractuels

Le démarrage opérationnel
8
Validation du démarrage
9

Timing planning

10

Vérification du modèle économique

13
1. L’étude d’opportunité
La mise en œuvre opérationnelle d’une solution de mutualisation prend en règle générale plus de temps qu’on ne l’imagine.
Le déclencheur du projet peut être multiple : demande du distributeur, opportunité géographique, nécessité financière. Dans
tous les cas, il s’agira de bien définir le cadre de la future mutualisation : périmètre et enjeux.
Pour cela, il est indispensable de bien connaître son point de départ, l’organisation et le fonctionnement de sa logistique, les
opportunités d’amélioration, et se fixer des objectifs en conséquence : augmentation des débouchés commerciaux,
diminution des coûts opérationnels, maintien de l’emploi dans son bassin d’origine.
Se pose alors la question de l’identification du ou des partenaires : au sein d’une filière produit, par affinité,
géographiquement proche,… Des études préalables doivent être réalisées, portant sur la compatibilité avec le ou les
partenaires pressentis, pour évaluer la faisabilité en terme de schéma logistique, de fréquence et de rythme de livraison, de
systèmes d’informations, et identifier les points de blocage éventuels et les solutions pour les lever.

Avant toute chose, il est primordial d’avoir obtenu un mandat de la Direction Générale. La mutualisation
s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, cette vision doit avoir été partagée entre les fonctions
Commerciale et Supply Chain avant de lancer une étude plus précise.

1.1 Bien connaître la situation initiale
La mise en œuvre d’une solution de mutualisation, quelle qu'elle soit, nécessite une bonne connaissance de son organisation
logistique propre. En effet, les solutions qui permettront d’optimiser la chaîne d’approvisionnement par de la mutualisation
ne seront pas les mêmes pour tous les types de produits, ni pour tous les industriels d’une même catégorie de produits, ni
pour tous les intervenants industriels ou distributeurs, ni même pour toutes les régions géographiques…
Chaque société possède un schéma logistique et des spécificités de gestion des flux qui lui sont propres, et il est nécessaire
de connaître cette diversité et cette mosaïque d’organisation de flux avant d’envisager d’étudier la possibilité de mutualiser
ses flux.
Parmi les données à préciser pour caractériser la situation initiale :
-

Le schéma logistique des produits : points de départ et d’arrivée, barycentre amont-aval, délais de livraison

-

Les données quantitatives des flux physiques : volumétries, saisonnalité

-

Les engagements contractuels : logistique interne ou prestée

-

Les données commerciales : CGV, CGA, BQ

-

Les systèmes d’informations utilisés : WMS, TMS

-

Les coûts logistiques

Il est nécessaire également de définir les enjeux liés à un projet de mutualisation ; les points à définir sont alors :
-

Le potentiel de mutualisation : quels produits de la gamme, quelle partie du réseau, pour quels clients

-

La stratégie de développement : les opportunités d’amélioration

-

Les objectifs poursuivis : maîtrise des coûts, réponse à une stratégie client, amélioration de la qualité de
service

14
1.2 Identifier les bons partenaires
La première étape dans le développement d’un
projet de mutualisation est d’identifier le ou les
partenaires idéaux. C’est un des aspects les plus
difficiles pour démarrer un projet de ce type, 43.8 %
des acteurs éprouvent des difficultés pour identifier
le bon partenaire pour démarrer un projet (source
Baromètre ECR2013). Le lancement du site internet
(www.mutualisationlogistique.com) créé par ECR
France en partenariat avec Diagma, est une
première réponse à cette problématique. En effet,
ce site collaboratif a pour vocation de susciter des
solutions de mutualisation entre acteurs et d’initier
rapidement des contacts pertinents grâce à un
moteur de recherche spécialisé. Il permet
d’identifier un ou plusieurs partenaires compatibles dans sa zone géographique, les pools démarrant souvent à deux
industriels. Un plus grand nombre d’acteurs permet de mieux lisser les flux et d’optimiser les bénéfices de la mutualisation.
Le site mutualisationlogistique.com s’appuie sur une cartographie détaillée des sites logistiques, avec plus de 500 entrepôts
répertoriés, pour susciter des solutions de mutualisation entre acteurs.
Certains acteurs peuvent également vous aider dans l’identification du bon partenaire. Nous avons recensé les différents
types d’acteurs et le rôle qu’ils peuvent avoir dans la mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique :
-

Les prestataires logistiques physiques (3PL) proposent de mettre en œuvre les services opérationnels pour
gérer au quotidien la Supply Chain et les flux mutualisés des entreprises. C’est le prestataire de la chaîne
logistique qui a la responsabilité d’exécuter une partie plus ou moins importante de la logistique de ses
clients.

-

Les prestataires logistiques (4PL) sont des intervenants à part entière qui viennent s’inscrire dans une chaîne
de traitement logistique. Offrant des applications informatiques adaptées aux activités d’une chaîne de
distribution, leur objet est d’aider les trois types d’acteurs habituels : le chargeur (1PL), le client final (2PL) et
le prestataire logistique (3PL) en planifiant et coordonnant les flux d'informations entre eux. On les appelle
souvent « organisateurs transport » ou « organisateurs de flux ».

-

Les offreurs de solutions mettent à disposition les systèmes permettant de gérer les flux d’information
mutualisés, tout en conservant la confidentialité requise.

-

Les consultants proposent aux entreprises (industriels et distributeurs) une offre globale de services
spécialisés en Supply Chain Management. La mission du consultant est d’aider les entreprises à concevoir,
mettre en place et exploiter le système le plus efficient pour l’approvisionnement, la production, la livraison
et le retour éventuel de leurs produits à l’utilisateur final dans le cadre d’une mutualisation.

-

Les organismes consulaires (Chambres de Commerce, Associations de promotion de la logistique, antennes
locales des fédérations professionnelles…) apportent un support méthodologique, voire financier
(subventions) pour aider au démarrage de projets de mutualisation.

Ces différents rôles se retrouvent souvent assurés par une même entreprise, qui met à disposition les ressources logistiques
(entrepôt) et les solutions informatiques nécessaires pour opérer un pôle de mutualisation.

15
1.3 Réaliser les études de faisabilité et d’impact
De manière générale, l’étude d’opportunité est un processus itératif dans la recherche du bon partenaire et de l’analyse des
flux potentiels, les études se construisant et évoluant au fil des échanges et des réflexions.

1.3.1 L’objectif de l’étude de faisabilité
Qu’il s’agisse d’une mutualisation entrepôt ou transport, les études préalables de faisabilité et d’impact sont essentielles, car
elles vont permettre de :
-

Valider la faisabilité du projet

-

Identifier les points de blocage à résoudre

-

Evaluer les investissements nécessaires

-

Définir l’impact sur votre réseau actuel

Pour l’étude de faisabilité, il s’agira, sur la base des situations initiales décrites plus tôt, d’analyser la compatibilité des
organisations logistiques des partenaires sur les caractéristiques suivantes :
-

Typologie de produits : ambiant, froid positif, froid négatif, autres critères

-

Saisonnalité : complémentarité, produits contre-saisonniers, impact des opérations promotionnelles

-

Schémas logistiques : points de livraison identiques

-

Organisation des flux : horaires de départ et de livraison, fréquence de livraison

-

Volumétrie : taux de remplissage camion

-

Systèmes d’informations

1.3.2 Les données et modes opératoires à échanger pour réaliser l’étude de faisabilité
Ce point est une difficulté stratégique de la mutualisation, et nécessite l’aval de la direction générale : 31.3 % des acteurs
mentionnent le partage d’information comme un frein à la mutualisation (source baromètre ECR 2013). Ceci est le reflet
d’une crainte quant à la perte d’informations confidentielles, notamment dans le cas de sociétés concurrentes. Cependant,
ces réticences peuvent être levées par une meilleure connaissance des pratiques et des données échangées.
En effet, dans le cadre d’un projet de mutualisation, transport ou entrepôt, les entreprises n’échangent que des informations
basiques et opérationnelles sur les flux physiques (volumes, expéditions…) et en aucun cas des données financières.
Ces échanges opérationnels sur les flux physiques sont renforcés par des accords de confidentialité entre les acteurs. De plus,
l’échange de ces données est dans la plupart des cas sécurisé par un tiers, prestataire logistique ou organisateur de flux, qui
assure la confidentialité des informations traitées. La présence de ce tiers de confiance doit être un élément facilitateur dans
la mise en place d’une solution de mutualisation, même et surtout entre sociétés concurrentes.
Pour plus de détails sur les données à partager pour réaliser l’étude de faisabilité, voir la fiche pratique n°1 en annexe.

1.3.3 Réaliser des hypothèses et définir le fonctionnement des approvisionnements
mutualisés
Cette analyse préliminaire, qui prend en compte les spécificités de chaque acteur, permettra d’identifier des hypothèses
d’évolution des schémas actuels et de définir des schémas de mutualisation possibles. Cette analyse préliminaire va
également permettre d’identifier les points de blocage à lever. Par exemple, dans le cas où les horaires de livraisons des

16
acteurs sont décalés, l’un le matin et l’autre le soir, la mutualisation ne sera possible qu’avec l’implication du distributeur et
la définition d’une heure de livraison commune.
Cette analyse, avec la vision des besoins cumulés, permettra la mise en place d’un des trois modes opératoires suivants :
-

Mutualisation d’opportunité

-

Gestion mutualisée des approvisionnements, pilotée par les industriels

-

Gestion des approvisionnements mutualisés, piloté par le distributeur

Pour plus d’information et des exemples de pilotage de commandes mutualisés, voir la fiche pratique n°2 en annexe.

1.3.4 L’objectif de l’étude d’impact
L’étude d’impact va alors s’attacher à quantifier et qualifier les différents scenarii, tant d’un point de vue économique
qu’organisationnel, social et environnemental.
Les éléments d’analyse sur lesquels travailler comprennent :
-

Le bilan économique et opérationnel : surcoûts (préparation, manutention, …), économies (transport,
stockage, …), impact sur la qualité de service et sur la relation client

-

L’identification des investissements et/ou modifications nécessaires sur les systèmes d’informations et
l’organisation (impact social)

-

L’impact environnemental : réduction des émissions CO2, image de la société

17

L’ensemble de ces études va permettre d’identifier le schéma le plus pertinent pour l’ensemble des
acteurs et correspond au business plan du projet de mutualisation logistique, qui sera présenté pour
validation avant de démarrer le projet de manière opérationnelle.
2. La validation du projet
Le business plan du projet de mutualisation peut maintenant être présenté pour validation auprès de la Direction Générale
de chaque partenaire.
Celui-ci comprendra les éléments nécessaires pour pouvoir prendre la décision de lancer le projet : périmètre, objectifs,
enjeux et points de vigilance. Comme dans tout projet, il faudra également prévoir un planning de mise en œuvre pour
suivre son bon déroulement.

2.1 Le périmètre
La mutualisation logistique peut, par définition, s’appliquer sur différents métiers et différents maillons de la chaîne globale.
Avant de se lancer dans l’aventure, il convient de définir conjointement entre les acteurs le périmètre de la solution de
mutualisation logistique, à savoir si elle concerne les opérations de transport et/ou de stockage, l’ensemble ou une partie
des flux de chaque acteur.
La mutualisation logistique peut être mise en place pour tous les types de produits, quelles que soient leurs caractéristiques
physiques (lourds, légers, température dirigée, ambiant…), leurs volumétries (forte ou faible rotation), et la fluctuation de la
demande (saisonnalité, promotion, fond de rayon…).
L’optimisation transport peut être d’autant plus importante lorsque l’on associe des produits lourds avec des produits légers,
ce qui permet de maximiser le poids transporté. De la même manière, la mutualisation est intéressante dans le cas de
produits ayant une saisonnalité inversée.
Enfin, la mutualisation logistique entre entreprises concurrentes est plus propice, les produits ayant les mêmes
caractéristiques physiques et les mêmes destinations, mais s’avère souvent plus délicate du fait des réticences à nouer un
partenariat avec un concurrent.

2.2 Les objectifs et les enjeux
Les objectifs doivent être définis pour chaque partenaire, d’abord de manière individuelle, et ensuite collectivement. Les
acteurs doivent partager la même vision. Même si les objectifs individuels de chaque partenaire peuvent être différents
(diminution des stocks, augmentation des fréquences de livraison, réponse à une demande client…), ils doivent être
complémentaires.
Les objectifs communs, comme par exemple l’augmentation du taux de service, doivent être partagés entre tous les
partenaires concernés : industriels, distributeurs et prestataires.
Une fois les objectifs définis, les enjeux de la mise en œuvre et les potentiels d’économie devront être chiffrés, notamment
sur les points suivants :
-

La maîtrise des coûts logistiques par une organisation plus optimisée

-

La hausse du niveau de service grâce à l’augmentation des fréquences de livraison

-

La baisse des stocks, notamment grâce à l’augmentation des fréquences de livraison

-

La réduction du nombre de réceptions à destination et la limitation de l'engorgement des quais sous la
condition de produits cohérents

-

Le maintien de l’emploi dans les zones de production

-

La réduction de l’impact environnemental

18
-

L’amélioration de la qualité et de la fraîcheur des produits par l’accélération des flux

Au global, l'impact de la solution mutualisée doit être positif; les enjeux seront calculés dans la mesure du possible sur
l’ensemble de la chaine logistique.
Il conviendra ensuite de définir les critères discriminants, qui empêcheraient un démarrage opérationnel du projet de
mutualisation.
Pour plus de détails sur la définition des objectifs et le chiffrage des enjeux, voir la fiche n°3 en annexe.

2.3 Les points de vigilance
Les points de blocage et les remises en cause éventuelles des organisations logistiques doivent être identifiés en amont, ainsi
que les points de vigilance pour chaque acteur.
A titre d’exemples :
-

La première année de la mise en place, les industriels doivent anticiper pour certains types de produits une
baisse du chiffre d’affaires liée au déstockage, à l’instar du passage de la commande traditionnelle à la GPA.

-

Les acteurs doivent prévoir et anticiper les évolutions des stratégies des entreprises partenaires, fusion,
absorption, vente, baisse de volume…, et imaginer la sortie d’un des partenaires suite à un rachat par exemple.

-

Il convient d’échanger en amont sur la gestion des événements exceptionnels : jours fériés, calendrier,
fermeture pour congés, gestion des inventaires physiques…

-

Il convient d’identifier la compatibilité des produits et les contraintes entrepôt

-

Les règles de répartition des coûts doivent être clairement définies

-

…

L’attention sera focalisée sur les solutions à apporter à ces points de vigilance.

Pour plus de détails sur les points de vigilance et les solutions à y apporter, voir la fiche pratique n°4 en annexe.

19
3. Les modalités techniques opérationnelles
3.1 Les modalités de facturation
3.1.1 Transport
Dans le cadre d’une mutualisation transport entre industriels, il faut déterminer préalablement les règles de facturation des
coûts de transport. Si la mutualisation transport correspond à du multipick géré par un distributeur, il n’y aura pas de
facturation transport dans le cas d’un prix « départ », mais elle peut exister dans le cas d’un « franco presté ».
Il est préférable que toutes les entreprises aient le même poids relatif. Ces entreprises devront être facturées par les
transporteurs au prorata des palettes sol livrées par rapport au tarif groupé. Dans le respect des règles de la concurrence,
les partenaires de la solution de mutualisation peuvent réaliser un appel d’offre transport conjoint, même s’il s’agit
d’entreprises concurrentes.
Les coûts de facturation du transport peuvent être calculés :
-

sur la base de tailles de lots fixes

-

sur la base des quantités expédiées

-

sur la base des quantités commandées

L’expérience montre que les deux premières possibilités ne donnent pas entière satisfaction : la répartition sur la base de lots
fixes ne fonctionne pas dans la durée, et la répartition sur la base des quantités expédiées (réel transporté) donne souvent
lieu à des litiges, car le chargement du camion n’est pas optimisé et les ruptures d’un industriel impactent le coût des autres.

Dans le cadre d’une mutualisation transport, nous recommandons une répartition des coûts sur la base
des quantités commandées, et non expédiées, qui est une solution qui fonctionne dans la durée.

3.1.2 Entrepôt
Dans le cadre d’une mutualisation entrepôt, il faut également définir les règles de facturation des coûts de stockage, de
réception, de préparation et d’expédition, sans oublier d’intégrer les coûts additionnels liés à l’organisation de la
mutualisation : temps de roulage, complexité de la gestion documentaire, ...
Pour la mutualisation avec une grande quantité d’acteurs, par exemple les Centres de Consolidation, une grille tarifaire peut
être déployée, la rationalisation de la tarification étant primordiale pour le prestataire et le distributeur.

Dans le cas d’une mutualisation entrepôt, nous préconisons que les coûts d’entreposage soient propres
à chaque chargeur et définis dans un contrat. Chaque acteur de la mutualisation aura sa propre
facturation et paiera son activité sur l’entrepôt mutualisé en fonction des tarifs négociés dans le contrat
avec le prestataire.

20
3.2 Les systèmes d’information nécessaires
La mise en place d’une mutualisation transport simple, c’est-à-dire d’une mutualisation avec des tailles de lots fixes ou
l’organisation d’une ramasse, ne nécessite pas de besoin spécifique sur les systèmes d’informations.
A contrario, dans le cas d’une mutualisation transport plus complexe ou d’une mutualisation entrepôt, la communication et
le partage des données sont un pré requis, une condition sine qua non pour la réussite du projet, quelle que soit sa forme. De
même, pour que les systèmes informatiques communiquent et se comprennent, il convient d’utiliser le même langage.

Nous recommandons l’échange de données informatisées (EDI) pour favoriser une convergence
technologique du marché bénéfique à tous. Il est recommandé de suivre les spécifications techniques
du standard GS1

Le choix de la solution technique sera fonction des systèmes informatiques existants, du besoin de chaque acteur et des
spécificités marché.
Des solutions techniques de mutualisation existent sur le marché, tels que :
-

Portails collaboratifs / plateforme web : Un portail collaboratif est une plateforme interactive de stockage et
de consultation de données en mode SaaS (Software as a Service) sur laquelle sont disponibles de multiples
ressources numériques et des services accessibles pour toute une communauté d’utilisateurs. Il s’agit d’un
espace de travail unique, personnalisé et sécurisé avec un droit d’accès structuré et ciblé aux informations de
l’entreprise

-

Logiciels de TMS : Les systèmes de gestion du transport, ou TMS (Transport Management System) couvrent un
ensemble cohérent de briques fonctionnelles s’étendant sur les niveaux de décision stratégique, tactique,
opérationnel et d’exécution, c’est une solution logicielle de planning et d’exécution des flux physiques
externes, et donc du transport des marchandises.

-

Logiciels de réapprovisionnement mutualisé GMA-GPA : Ces systèmes consistent à réunir les informations
nécessaires à l’approvisionnement du distributeur (stock, sorties de stock, manquants, en cours, etc.) pour
tous les produits (multi-industriels) dans un même système. Le but est d’avoir une vision simple des besoins
cumulés à approvisionner vers le distributeur. Un super-utilisateur valide la proposition de commande en
prenant en compte les besoins prioritaires.

De manière générale, les acteurs de la mutualisation n’ont pas besoin d’avoir les mêmes systèmes
d’information, mais un alignement sur des points spécifiques est nécessaire. Nous préconisons d’utiliser
des outils légers, adéquats et spécifiques (portail collaboratif / outils GMA) pour échanger les
informations entre partenaires, et de ne pas changer les systèmes d’informations propres, afin d’éviter
des migrations et évolutions informatiques longs à mettre en place

21
3.3 Les aspects contractuels
Il est important de rappeler que l’objet de la mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique n’est pas de conclure
un accord interprofessionnel entravant la liberté commerciale de chaque opérateur, mais de contribuer à l’amélioration des
pratiques logistiques et n’enfreint en aucun cas les lois de la concurrence. Les acteurs engagés dans un projet de
mutualisation ne communiquent pas ou n’échangent pas d’informations commerciales confidentielles.
La mutualisation logistique peut être à l’initiative :
-

des industriels : sociétés entre elles, en GIE…

-

des distributeurs : centre de consolidation, stock avancé, enlèvement multipick…

-

des prestataires logistiques : pôles de mutualisation

Les formes juridiques les plus courantes :
-

GIE : La création d’un groupement permet d’avoir une structure tierce pour le pilotage opérationnel. Le
groupement a en charge l’ensemble des activités nécessaires à la négociation et à l’organisation de la
prestation logistique mutualisée.

-

Contrat de partenariat bilatéral entre les chargeurs

-

Contrat bilatéral entre un chargeur et un prestataire logistique : chaque acteur du pool de mutualisation a un
contrat avec le prestataire en charge de la mutualisation, et s’engage sur une durée d’entreposage

-

Contrat tripartite entre les chargeurs et un prestataire logistique

-

Contrat entre le prestataire, l’industriel et le distributeur (ex : centre de consolidation)

-

Contrat de partenariat entre un industriel et un distributeur

La formalisation d’un pool de mutualisation ne passe pas forcément par un contrat, et peut prendre la forme d’un échange
de règles de bonnes pratiques entre les acteurs.

Nous recommandons, dans le cadre d’un projet de mutualisation, que chaque chargeur formalise un
contrat bilatéral avec le prestataire, et que les chargeurs soient liés uniquement par un accord de
partenariat qui définit les bonnes pratiques entre les acteurs.

3.3.1 Les règles opératoires
Quelle que soit la forme juridique de la mutualisation, il est important de définir les rôles et responsabilités de chaque
acteur, qu’il s’agisse de mutualisation transport ou entrepôt. Bien que la notion de partenariat soit prédominante,
l’intervention d’un tiers – organisateur de transport ou prestataire logistique peut s’avérer nécessaire. Dans ce cas-là, c’est à
lui que seront transmises les données concernant les commandes, le nombre de palettes et toutes les informations
nécessaires au bon déroulement du projet.
La gestion commune des capacités de transport reste une des difficultés opérationnelles de la mutualisation, il faut donc
définir des règles d’arbitrage qui cadreront les inévitables litiges opérationnels, en particulier concernant la répartition des
volumes dans un chargement.
A titre d’exemple, le calcul du nombre de palettes sol pour chaque industriel est un exercice complexe. Une façon de
l’aborder est de prédéfinir des arrondis couches ou palettes pour chaque produit.
Ces règles opératoires permettront de cadrer le fonctionnement de votre solution de mutualisation. De la même manière
que les lois existent pour assurer la paix sociale, régir les rapports humains, organiser la vie en société, imposer un mode de

22
conduite, exprimer les valeurs de la société, le règlement intérieur permettra de régir le mode de fonctionnement entre les
acteurs. C’est une étape cruciale, car sans règles, il n’y a pas de limites et pas de cadre sur lequel se reposer en cas de
désaccord.
Le protocole de règlement des litiges fait partie intégrante des règles opératoires : il va permettre de résoudre plus
rapidement les éventuelles problématiques en suivant une logique simple :
-

Identification d’un problème

-

Mise en œuvre du protocole

-

Résolution du problème

Il faut être proactif et définir la procédure en cas de litige (Qui fait quoi ? Comment le fait-on ?...) avant l’apparition du
problème. La définition d’une procédure de règlement des litiges est déterminante, elle permet d’anticiper les problèmes et
de les résoudre de manière non conflictuelle le cas échéant. Elle permet notamment de répondre à la fameuse question :
« que fait-on de la 34e palette ? ».
Les règles opératoires devront intégrer les notions de gestion du flux au quotidien : pilotage de commande, arbitrage,
gestion de stock.

Dans le cas d’un projet de mutualisation d’une certaine ampleur, nous recommandons aux industriels de
s’appuyer sur un prestataire « coordinateur de flux », qu’il soit prestataire physique ou informatique,
qui peut être facilitateur pour rédiger les règles opératoires. Ce prestataire pourra vous aider dans la
rédaction et orientera les décisions en posant les bonnes questions et en mettant en évidence les points
qui sont incontournables dans l’alignement.
23
Pour plus de détails sur le règlement intérieur, voir la fiche pratique n° 5 en annexe
4. Le démarrage opérationnel
4.1 Validation du démarrage
La date de démarrage opérationnel est arrêtée en concertation entre tous les acteurs du pôle, après signature éventuelle des
contrats, chartes et règlement intérieur. Les conditions du déploiement sont également définies en précisant les étapes sur
lesquelles porter l’attention.
Ce démarrage opérationnel peut être l’occasion de réunir l’ensemble des directeurs de chaque entité pour matérialiser
l’engagement de tous les acteurs.

4.2 Pilotage du projet
Le démarrage opérationnel doit être géré comme un projet pilote, avec un planning de déploiement et un suivi quotidien du
changement d’organisation et de flux. Pendant cette phase, un suivi et un ajustement des processus doit être effectué. Un
accompagnement avec des actions de communication en interne, voire des formations, peut s’avérer nécessaire pour
certaines organisations.
Pendant cette phase de vie du projet de mutualisation, les acteurs engagés doivent porter leur attention sur la correction des
dysfonctionnements éventuels. Il est également important de partager les indicateurs de performance pour s’assurer de
l’atteinte des objectifs fixés, par exemple :
-

Taux de service Amont ou Aval

-

Taux de remplissage véhicule

-

Niveau de stock

-

Cohérence de l’algorithme (reste à quai)

-

Cause des litiges

-

…

A terme, un suivi mensuel des dysfonctionnements, par conférence téléphonique ou réunion physique, doit avoir lieu entre
les services concernés des acteurs afin de s’assurer de l’atteinte des objectifs et mettre en place les actions correctrices.

4.3 Vérification du modèle économique
A moyen terme, nous recommandons de faire un bilan opérationnel de la mutualisation afin de s’assurer de l’atteinte des
objectifs par rapport aux prévisions, et ceci pour chaque acteur de manière individualisé.
Nous préconisons de faire cet exercice au moins une fois par an, dans l’objectif de s’assurer que le modèle économique de la
solution de mutualisation est toujours bénéfique pour tous les acteurs. Cela permet de réajuster le modèle ou d’anticiper la
sortie d’un partenaire pour qui la mutualisation n’est plus pertinente : mauvaise prévision de gain, mauvaise prévision de
volumétrie…

24
Annexes

ANNEXES

Fiche pratique n°1 : Etude préliminaire Informations et processus à échanger
Fiche pratique n°2 : Exemples de pilotage de commandes mutualisés
Fiche pratique n°3 : Les enjeux de la mutualisation
Fiche pratique n°4 : Points de vigilance
Fiche pratique n°5 : Règlement intérieur

25
Fiche pratique n°1
Etude préliminaire : données et modes opératoires à partager

Cette fiche recense les informations qu’il est souhaitable de partager pour réaliser une étude préliminaire. Ces
informations peuvent être partagées entre industriels, avec le prestataire ou le distributeur, en fonction de la
volonté de chaque acteur.
Lorsque la solution de mutualisation est pilotée par un prestataire externe, les informations seront partagées
individuellement entre chaque acteur et le prestataire externe. Ce dernier est alors en charge de s’assurer de la
confidentialité de ces données.
Informations à partager
Indispensable
Données
-

Cartographie des entrepôts (Industriel /
Distributeur / Prestataire)
Volumétrie (volume hebdomadaire sur un an)
en palette sol
Profil de commande
Saisonnalité
Fréquence de livraison
Taux de remplissage moyen des industriels
Paramètres logistiques des Industriels
Poids des industriels dans le pôle
Durée de contrat en cours

Nice to have
Modes opératoires

-

Typologie de préparation (Couche,
cheminée,…)
Délai de livraison (J+1, J+2,…)
Modalité de gestion de la commande
Modalité de gestion des palettes
Planning opérationnel (date de préparation,
date d’expédition)
Contraintes transport (hauteur,
gerbabilité,…)
Contraintes industriels

-

-

Cas des livraisons non
mutualisables (ex :
promos camions
26
complets)
Gestion des
exceptions
Fiche pratique n°2
Exemples de pilotage de la commande mutualisé

Cette fiche présente les trois modes opératoires de la mutualisation logistique, qui sont :
- Mutualisation d’opportunité
- Gestion mutualisée des approvisionnements, pilotée par les industriels
- Gestion des approvisionnements mutualisés, piloté par le distributeur

Légende :
= Action du distributeur

= Flux d’information

= Action de l’industriel
= Action du prestataire
= Action du portail

Mutualisation d’opportunité – Exemple de processus
27
Elaboration d’une commande

Réception de la commande Industriel 2

Réception de la commande Industriel 1

Elaboration des bons de préparation

Elaboration des bons de préparation

Préparation des commandes

Préparation des commandes

Expédition

Expédition

Intéressant

non

Transport 1

oui

oui

Intéressant

Transport mutualisé

Réception chez le distributeur

non

Transport 2
Gestion des approvisionnements mutualisés par le distributeur – Exemple de processus

Elaboration d’une commande agrégée
(optimisé) pour un pool d’industriels

Commande décomposée par industriels

Réception de la commande
Industriel 1

Réception de la commande
Industriel 2

Réception de la commande
Industriel 3

Elaboration des bons de
préparation

Elaboration des bons de
préparation

Elaboration des bons de
préparation

Préparation des commandes

Préparation des commandes

Préparation des commandes

Expédition

Expédition

Expédition

Transport mutualisé

28
Réception chez le distributeur

Gestion mutualisée des approvisionnements par les industriels– Exemple de processus

Proposition de commande
Industriel 1

Proposition de commande
Industriel 3

Proposition de commande agrégée (optimisé) pour le pool

Réception de la
proposition de
commande
Validation

Proposition de commande
Industriel 2

non

Modification de la commande agrégée (optimisé) pour le pool

oui
Réception de la commande
Industriel 1

Réception de la commande
Industriel 2

Réception de la commande
Industriel 3

Elaboration des bons de
préparation

Elaboration des bons de
préparation

Elaboration des bons de
préparation
Fiche pratique n°3
Les enjeux de la mutualisation

Le chiffrage des enjeux liés à la mise en place d’une solution de mutualisation s’appuie sur la quantification des gains escomptés et des surcoûts éventuels. Dans la
mesure du possible, il conviendra d’évaluer ces gains sur les postes suivants :
- les coûts logistiques : transport, manutention, entreposage
- le niveau de service : impact sur les stocks, sur le taux de disponibilité linéaire
- le niveau de stock : impact de l’augmentation des fréquences de livraison
- les émissions de CO2 : impact de l’organisation transport, du taux de remplissage
D’autres enjeux pourront être chiffrés, en particulier l’impact social : maintien de l’emploi dans la zone de production, réallocation de ressources.
Nous rappelons que chaque cas de mutualisation est différent, que le calcul des gains doit être réalisé au cas par cas et que les enjeux présentés ci-dessus ne représentent que des exemples.

Objectifs poursuivis
(hausse des fréquences, éviter
une hausse des coûts…)

Situation de départ
Description de la
Nombre
solution de
d’industriel
mutualisation

Enjeux
Nombre de
distributeur

Taux de service
Ancien

Nouveau

Stock
Gains / Pertes
Gains / Pertes
Industriel
Distributeur

Coût logistique
Gains / Pertes
Gains / Pertes
Industriel
Distributeur

Emissions CO2
Ancien

Nouveau

Autres facteu
Fiche pratique n°4
Les points de vigilance

Cette fiche reprend l’ensemble des points de vigilance mentionnés par les acteurs d’un projet de mutualisation :
industriels, distributeurs et prestataires logistiques.
Le niveau de criticité estimé est repris dans le tableau ci-dessous. Des recommandations sont également
proposées pour lever ces points de blocage éventuels.
Points de vigilance
Industriel :
- Acceptation par le client du regroupement
de commandes

-

-

Acceptation par le fournisseur de préparer
l'ensemble des commandes nationales d'un
distributeur
Organisation des horaires de livraison

-

mutualisation
transport

mutualisation
entrepôt

Criticité

Associé à
la
stratégie
du client

X

Pilotage et synchronisation des flux
X

Fort

X

Fort

X

X

X

Fort

X

-

Fort

X
-

X

X
-

X

X

Fort

X

X

Fort

X

X

Moyen

X

Fort

X

Fort

Gestion des volumétries

Optimisation de la commande

Adaptation des unités d’approvisionnement

Lead sur le transport

-

Pilotage de la commande

-

Définition des règles de fonctionnement

Alignement avec la stratégie du
client
Convaincre le client

X

X
-

X

Recommandations / solutions

Travailler en amont sur
l’alignement des horaires
Synchronisation et alignement
transport
Lissage de la charge
Intervention d’un prestataire
Communication rigoureuse et
échange des prévisions transport
Update régulier
Définir les règles couches/palette
Mettre en place des règles de
stabilité avec le client
Contrôler la dérive des taux de
picking et des coûts associés de
préparation de commande
Réglage des paramètres
d’approvisionnement
Intervention d’un prestataire
Définition des règles de
fonctionnement
Alignement entre les partenaires
et le client
Partage et échange
Alignement des règles

Distributeur :
-

Système d’information

-

Optimisation de la commande

X

Alignement des SI et des
référentiels, des codifications
Alignement des algorithmes de
commande
Alignement des BQ
-

Gestion des reliquats

-

X

X

Fort

Adaptation des unités d’approvisionnement
X

X

Fort

-

Quai de déchargement

X

X

Moyen

-

Organisation par catégorie / par rayon

X

X

Moyen

-

Horaire de livraison

X

X

Faible

Prestataire logistique :
- Équilibre économique (ne pas dégrader le
modèle économique)

X

-

X

Optimisation camion

X

-

Fort

Fort

Gerbabilité des produits

Moyen
X

-

Algorithme palette sol
X

-

Fort

Ressource transport et entrepôt
X

-

Lead transport

X

Moyen

X

X

Moyen

Raisonner à la palette sol
Règle de gestion à mettre en
place avant la mutualisation
Hors promotion, pas de reliquats
Contrôler la dérive des coûts
associés à la réception, à la mise
en stock et à la préparation
magasin
Réglage des paramètres
d’approvisionnement
Identifier la compatibilité des
produits et les contraintes
entrepôt
Identifier les contraintes entrepôt
plutôt que la notion de rayon
Avoir un lead transport pour
prendre le rendez-vous
Le nouveau schéma doit être
gagnant pour tous les acteurs.
Anticiper les éventuelles
modifications des fréquences
Prendre en compte l’ensemble
des coûts dans le calcul de
rentabilité (Gestion
documentaire, perte de
productivité, temps de
roulage,…)
Règles de gestion à définir
(34eme palette)
Identifier et partager un
indicateur clé (palette/sol,
volume)
Optimiser le chargement par des
barres transversales ou accord
spécifiques avec distributeur (pas
tenir compte du cadencement
par industriel)
Pilotage par GMA ou distributeur
Règles de gestion à définir
Des solutions techniques existent
(double Deck,…)
Choisir le SI en amont
Alignement des algorithmes dans
les systèmes de
réapprovisionnements industriels
et prestataires
Identifier la disponibilité des
ressources entrepôt et transport
Faire attention aux déséquilibres
de flux et aux zones difficiles en
termes de main d’œuvre
Rationaliser les interlocuteurs
Fiche pratique n°5
Règlement intérieur

Cette fiche recense les quelques items qui peuvent apparaitre dans le règlement intérieur qui va définir les règles
de gestion du pool de mutualisation.
Voici quelques exemples de ce qui peut apparaitre:
-

Le périmètre concerné par la mutualisation

-

Le pilotage de la commande et les règles définies et explicitées par chacun des fournisseurs avec le
distributeur concerné (règles de calcul des commandes mutualisées, règles quantitatives
d’approvisionnement)

-

L’engagement sur le niveau de service (délai, fréquence, fiabilité…).

-

Le pilotage du transport (coordination) et la prise de rendez-vous de livraison chez le distributeur

-

La synchronisation des SI (et hébergement), les outils informatique à mettre en œuvre pour
permettre une communication avec les différents systèmes existants chez tous les intervenants
(industriels, prestataire/transporteur, distributeur).

-

Expliciter les responsabilités, les règles et procédures de résolution de conflit

-

Les indicateurs de performance de la mutualisation : partage ou non d’un tableau de bord de la
qualité de service, qualitatif et quantitatif, entre les différents acteurs : distributeur, prestataire,
industriels

-

Les notions de confidentialités

-

La gestion de l’évolution du périmètre du pool (ajout ou sortie d’un partenaire)

Voici quelques exemples de ce qui ne doit pas apparaitre :
- Contreparties aux livraisons mutualisées négociées avec les clients
- Stratégie commerciale
- Prix des produits
- CGA/CGV
- Résultats individualisés
- Toutes informations permettant d’identifier les parts de marché ou la stratégie commerciale de l’un
des donneurs d’ordre ou d’autres concurrents

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Guide pratique de la mutualisation logistique ECR France

  • 2. INTRODUCTION Préambule La mutualisation logistique est un mécanisme organisé par plusieurs acteurs d’un même territoire pour regrouper leurs flux vers une même destination. Chaque cas de mutualisation est différent, car il n’y a pas de schéma prédéfini ; chaque solution de mutualisation est unique du fait des organisations, des flux, des localisations géographiques. La mutualisation peut prendre plusieurs formes et s’appliquer sur tout ou partie de l’entreprise. Des solutions de mutualisation logistique ont été développées et mises en œuvre depuis de nombreuses années, et les évolutions récentes ont accéléré ce développement. Les administrateurs d’ECR France ont classé ce thème en priorité n°1 lors d’une consultation effectuée en juin 2010, et les Directeurs Supply Chain ont confirmé cette priorité en juin 2012. Ce guide recouvre plusieurs aspects, touchant à la fois la remise à niveau des bonnes pratiques existantes et aux évolutions du modèle logistique global en vigueur aujourd’hui. De nombreux travaux ont été réalisés par ECR sur le sujet : Future Supply Chain 2016 : Ce rapport publié en 2006 est une vision prospective du secteur construite avec les opérationnels, industriels et distributeurs du secteur. Il vise à décrypter les tendances dans la grande consommation pour les dix ans à venir, à un niveau mondial, avec des applications locales de collaboration entre industriels et distributeurs. https://dl.dropbox.com/u/31613662/gci_capgemini_future_supply_chain_2016_report.pdf Manuel de bonnes pratiques « Chaîne d’approvisionnement de 2012 : Mutualisation, multi-modalité, massification ». Ce rapport offre aux acteurs engagés dans une démarche d'optimisation de leur chaîne d'approvisionnement une nouvelle boite à outils : définitions communes, schémas logistiques alternatifs, indicateurs clés de performance, cahiers des charges du transport mutualisé et d'un entrepôt partagé… https://dl.dropbox.com/u/31613662/Chaine%20d%27appro%20tome%202.pdf Le site mutualisationlogistique.com : Ouvert gratuitement aux industriels, distributeurs et prestataires logistiques, il s’appuie sur une cartographie détaillée des sites logistiques, avec prés de cinq cents entrepôts répertoriés, pour susciter des solutions de mutualisation entre acteurs. www.mutualisationlogistique.com Le baromètre ECR 2013 de la mutualisation logistique : l'objectif de ce baromètre est de mesurer le niveau de connaissance et de maturité sur ces pratiques, de quantifier et qualifier les initiatives de mutualisation en place, les freins et difficultés liés à la mise en œuvre, les gains escomptés et réalisés. 2
  • 3. Pourquoi Mutualiser ? Introduction La Supply Chain collaborative entre distributeurs, industriels et prestataires logistiques est plus que jamais au cœur des priorités et fait émerger de nouvelles pratiques de gestion des flux d’approvisionnement, créatrices de valeur. Les projets de mutualisation logistique se sont multipliés ces dernières années pour faire face aux augmentations annoncées du coût des transports routiers, à la volonté des distributeurs de réduire fortement les stocks sur la chaîne d’approvisionnement, et à la volonté commune d’améliorer la qualité de service, le tout dans le cadre d’une démarche plus respectueuse de l’environnement . De nouvelles organisations de flux ont vu le jour, et plusieurs formes de mutualisation existent aujourd’hui. Une vingtaine de pôles de mutualisation opérationnels et une trentaine de projets ont été recensés par ECR dans son premier baromètre de la mutualisation, initiés par des industriels, des distributeurs ou des prestataires logistiques, et qui concernent toutes les catégories de produits. Nous avons identifié quatre raisons majeures de mutualiser la logistique aujourd’hui : - Répondre aux nouvelles exigences du marché : réduction du stock, amélioration de la qualité de service. La réduction des stocks, au-delà d’être une conséquence de la modification de la LME, est une tendance de long terme. L’augmentation des fréquences de livraison doit contribuer à la diminution des ruptures en linéaire. - Maîtriser les coûts de transport : l’explosion des coûts transport pour les donneurs d’ordre (hausse du prix du gazole, arrivée de la taxe Poids Lourds, taux de remplissage insuffisant) oblige les industriels à trouver des optimisations logistiques. À plusieurs, on peut faire mieux, davantage, avec moins de moyens. - Anticiper les évolutions du marché : les contraintes environnementales et les conséquences sonores sont de moins en moins acceptées au fur et à mesure que le citoyen devient écoresponsable, les ventes sont de plus en plus impactées par l’image des sociétés. - Pour les entreprises de taille modeste, favoriser la diffusion de leurs produits, notamment vers les points de vente. Un projet de mutualisation créateur de valeur est un travail de longue haleine qui s’inscrit dans la durée ; c’est un véritable projet d’entreprise qui requiert un certain nombre d’éléments : - L’implication de la direction générale: la mutualisation est l’expression d’une stratégie, elle requiert une volonté forte du partenaire impliqué - La compatibilité des produits et des points de livraison : température, conditions de stockage, entrepôt, voire rayon destinataire, … - Une proximité géographique de départ des flux - Patience et persévérance Bien que chaque cas de mutualisation soit différent, qu’il n’y ait pas de schéma prédéfini et que le chiffrage des gains escomptés doive se faire au cas par cas, la valeur ajoutée de la mise en œuvre de la mutualisation logistique est admise par l’ensemble des acteurs (source Baromètre ECR 2013). De manière générale, la mutualisation logistique permet trois types d’optimisations : - sur les coûts de transport par un meilleur remplissage des camions et par une meilleure organisation - sur le niveau de service grâce une meilleure réactivité apporté par l’augmentation des fréquences de livraison - sur les niveaux de stock grâce à la diminution de la taille des lots livrés pour chaque industriel participant 3
  • 4. A contrario, la mutualisation peut éventuellement engendrer les inconvénients suivants, qui doivent être appréhendés dès le début du projet. - Augmentation de la complexité organisationnelle : l’approche partenariale nécessite souvent des règles de fonctionnement spécifiques (organisation, compétences, pilotage et suivi). - Augmentation de la charge opérationnelle du fait de commandes plus complexes, groupées pour plusieurs acteurs - Mise à niveau éventuelle des systèmes d’informations Afin de mettre en place des solutions de mutualisation logistique efficaces, les acteurs doivent prendre en compte la chaîne logistique complète, ou chaîne étendue, et faire la balance entre les bénéfices escomptés - réduction des coûts de transport ou de stockage - et les surcoûts liés à l’augmentation de la complexité opérationnelle. Il convient également de ne pas négliger ou sous-estimer les efforts d’alignement entre les acteurs. L’objectif de ce manuel est de décrire les solutions existantes de mutualisation logistique et d’apporter aux acteurs les éléments pratiques nécessaires pour prendre la décision de lancer une telle démarche. La « boîte à outils de la mutualisation » complète ce manuel, avec des fiches pratiques pour une utilisation plus opérationnelle. Nous rappelons que ce manuel s’inscrit dans la vision ECR de la Supply Chain du futur (voir schéma ci-dessous) et nous espérons qu’il aidera les acteurs engagés, quelle que soit leur taille, à optimiser leur chaîne d’approvisionnement. source : rapport « Future Supply Chain 2016 », Global Commerce Initiative re Supply Chain 2016 », GCI-Cap Gemini 4
  • 5. Sommaire Sommaire INTRODUCTION ..................................................................................................................................................................... 2 SOMMAIRE ............................................................................................................................................................................ 5 GLOSSAIRE DES TERMES UTILISES .......................................................................................................................................... 6 DESCRIPTION DES SOLUTIONS LOGISTIQUES DE MUTUALISATION ........................................................................................ 9 COMMENT DEMARRER UN PROJET DE MUTUALISATION .................................................................................................... 13 1. 2. 3. 4. L’ETUDE D’OPPORTUNITE ...................................................................................................................................................... 14 1.1 BIEN CONNAITRE LA SITUATION INITIALE ......................................................................................................................... 14 1.2 IDENTIFIER LES BONS PARTENAIRES ................................................................................................................................ 15 1.3 REALISER LES ETUDES DE FAISABILITE ET D’IMPACT............................................................................................................ 16 LA VALIDATION DU PROJET ..................................................................................................................................................... 18 2.1 LE PERIMETRE ........................................................................................................................................................... 18 2.2 LES OBJECTIFS ET LES ENJEUX........................................................................................................................................ 18 2.3 LES POINTS DE VIGILANCE ............................................................................................................................................ 19 LES MODALITES TECHNIQUES OPERATIONNELLES......................................................................................................................... 20 3.1 LES MODALITES DE FACTURATION ................................................................................................................................. 20 3.2 LES SYSTEMES D’INFORMATION NECESSAIRES .................................................................................................................. 21 3.3 LES ASPECTS CONTRACTUELS ........................................................................................................................................ 22 LE DEMARRAGE OPERATIONNEL .............................................................................................................................................. 24 4.1 VALIDATION DU DEMARRAGE ....................................................................................................................................... 24 4.2 PILOTAGE DU PROJET.................................................................................................................................................. 24 4.3 VERIFICATION DU MODELE ECONOMIQUE ....................................................................................................................... 24 ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 25 5
  • 6. Glossaire des termes utilisés termes utilisés Glossaire des Les définitions, les principaux acronymes et termes concernant cette pratique collaborative ont été reprécisés par le groupe de travail afin de construire un langage commun entre les acteurs Acronymes : CC Centre de consolidation CdD Centre de distribution du distributeur CdI Centre de distribution de l’industriel PdV Point de vente SI Système d’information Définitions : Prestataire logistique (3PL) Acteur économique réalisant un certain nombre d’opérations logistiques (transport, entreposage, distribution) pour le compte de son / ses clients. Ils proposent de mettre en œuvre les services opérationnels pour gérer au quotidien la Supply Chain et les flux des entreprises. C’est le prestataire de la chaîne logistique qui a la responsabilité d’exécuter une partie plus ou moins importante de la logistique de ses clients. Il est souvent également "organisateur de transport" et « coordinateur GMA ». Prestataire logistique (4PL) Ce sont des intervenants à part entière qui viennent s’inscrire dans la chaîne de traitement logistique. Offrant des logiciels ou des applications informatiques adaptés aux activités d’une chaîne de distribution, leur objet est d’aider les trois types d’acteurs habituels: le chargeur (1PL), le client final (2PL) et le prestataire logistique (3PL) en planifiant et coordonnant les flux d'informations entre eux. On les appelle souvent « organisateurs transport », « organisateurs de flux » ou « coordinateur GMA ». Transport amontaval Ces deux termes ambigus devront toujours être qualifiés : en provenance de / à destination de ; par exemple amont CdD / aval CdD. À ECR France, on considère, sauf informations plus précises, que le transport amont est celui entre les entrepôts industriels et distributeurs et que le transport aval correspond à celui entre les entrepôts distributeurs et les magasins. Transport mutualisé Approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriels et / ou distributeurs, et, le cas échéant, un prestataire logistique, en vue d’optimiser le transport physique et améliorer le taux de remplissage du matériel roulant. Ceci présuppose de partager sur le planning de chargement et de livraison. 6
  • 7. Cela consiste, à partir d’un même lieu d’expédition, à livrer dans le même véhicule des flux de marchandises vers plusieurs points de livraison géographiquement proches ou situés sur une même ligne de transport. Ces lieux de livraison peuvent être mono-client ou multi-clients. Pour être efficace, le multidrop nécessite une planification du circuit, des horaires de passage et de déchargement. Multidrop (ou dégroupage) Cela consiste à regrouper des marchandises destinées à un même lieu de livraison (centre de distribution ou point de vente) à partir de plusieurs sites d’expédition (plusieurs entrepôts industriels / plusieurs usines d’un ou plusieurs producteurs. Pour être efficace, le multipick nécessite une planification du circuit, des horaires de passage et de déchargement. Multipick (ou groupage) 7 Mutualisation Mise en commun de moyens (transport, entrepôt, outil) visant à réduire le besoin global de ces moyens ou d’en augmenter l’efficacité pour les acteurs. Par différenciation avec la consolidation, la mutualisation implique obligatoirement l’intervention de plusieurs acteurs. Stock avancé / déporté Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, déplacé un maillon plus loin dans la chaîne d’approvisionnement. Il peut être multi-clients. Selon le cas, il pourra être entreposé dans un CdD ou un entrepôt mutualisé. Stock consigné Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, affecté à un client. Il peut selon le cas être entreposé dans un entrepôt mutualisé, un CdD ou un point de vente. Centre de consolidation Désigne un entrepôt partagé déployé par un distributeur afin de massifier les flux de ses fournisseurs et optimiser l’approvisionnement de ses magasins (centre de consolidation aval) ou de ses plateformes de distribution (centre de consolidation amont). Les fournisseurs positionnent leurs stocks de marchandises dans un entrepôt partagé « mono enseigne » (ex : centre de consolidation et de collaboration Carrefour) au sein duquel est réalisée la préparation de commandes jusqu'à sa sortie du centre de consolidation, ces derniers représentent donc des stocks déportés par le distributeur. Pooling Mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels s’engagent à livrer ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt partagé ou centre de consolidation) un ou plusieurs distributeurs. Il permet notamment d’optimiser les coûts de stockage, de transport, de taux de remplissage des véhicules et du nombre de rotations en aval comme en amont de
  • 8. l’entrepôt partagé. L’intervention d’un prestataire de services logistiques est fréquente dans ce type d’organisation. Entrepôt mutualisé Entrepôt mis en commun par plusieurs acteurs. L’entrepôt multi-industriel devient une pratique courante et l’entrepôt multi-distributeur est en phase expérimentale. Partenariat Un partenariat est une association entre deux ou plusieurs entreprises ou entités qui décident de coopérer en vue de réaliser un objectif commun. il permet de créer des synergies, de tirer profit d'une complémentarité, de mettre en commun des ressources, d'affronter en commun une situation, etc. La relation entre les partenaires est formalisée par un contrat ou un protocole de collaboration dans lequel les responsabilités, rôles et contributions financières de chacune des parties sont clairement définis. Chargeur Personne qui confie à d’autres (commissionnaire de transport/intermédiaire de transport, opérateur de transport/transporteur) le soin d’acheminer ses marchandises à un destinataire. Donneur d’ordre Par donneur d’ordre, il faut entendre la partie qui contracte la fourniture d’une prestation, c'està-dire la partie qui a la responsabilité juridique. 8
  • 9. Description desDescription des solutions de mutualisation logistique solutions logistiques de mutualisation Le schéma logistique type pour les produits de l’épicerie sèche et plusieurs autres produits de grande consommation est : usine – CdI – CdD – PdV. Dans le schéma type des PGC, tout comme dans les schémas d’optimisation potentiels présentés plus loin, les entrepôts industriels et distributeurs peuvent être gérés en propre ou être prestés. X X X X 9 Y Légende utilisée dans les illustrations : Usine A = Usine de l’industriel A CdI A = Centre de distribution de l’industriel A Usine B = Usine de l’industriel B CdI B = Centre de distribution de l’industriel B CdD X = Centre de distribution Du distributeur X PdV X = Point de vente du distributeur X CdD Y = Centre de distribution Du distributeur Y PdV Y= Point de vente du distributeur Y CdI A&B = Centre de distribution mutualisé de l’industriel A et de l’industriel B CdD X&Y = Centre de distribution mutualisé du distributeur X et du distributeur Y ---> Variante multipick / multidrop Flux physique Les schémas proposés ci-après ont pour but de permettre à chacun d’identifier, à partir de son organisation logistique actuelle, les différents scénarios alternatifs. Pour chaque schéma, des exemples de déploiement seront fournis dans la mesure du possible. Les objectifs, champs d’application, contraintes et conditions de mises en œuvre de ces schémas seront détaillés dans la partie "Comment démarrer un projet de mutualisation".
  • 10. Illustration de schéma transport mutualisé Avant Avant Après Après 10 Le transport mutualisé est une approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriels et / ou distributeurs, et, le cas échéant, un prestataire logistique, en vue d’optimiser le transport physique en regroupant les flux. Le multipick (groupage) et le multidrop (dégroupage) sont deux types de mutualisation qui sont complémentaires, et peuvent être associés l’un à l’autre. Il est possible de cumuler l’optimisation du transport amont et aval par une variante multipick – multidrop : le camion charge les flux de plusieurs industriels sur plusieurs sites et livre plusieurs distributeurs sur plusieurs centres de distribution. Néanmoins, la complexité de gestion des BL, d’organisation du chargement camion et les coûts supplémentaires d’ouverture de porte sont à prendre en compte dans la réflexion. La mutualisation transport peut intervenir à tous les maillons de la chaîne logistique (usine –CdI – CdD – PdV).
  • 11. Illustration de schéma entrepôt mutualisé Avant Après Avant Après 11 Dans ces schémas, les entrepôts des industriels A et B ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les centres de distribution des deux distributeurs X et Y ou directement les magasins des deux enseignes. Ce schéma est fréquemment utilisé dans le cadre des poolings entre industriels pour livrer les centres de distribution.
  • 12. Illustration de schéma entrepôt mutualisé Avant Avant Après Après 12 Dans ce schéma, les entrepôts des distributeurs X et Y ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les points de vente des deux enseignes. Les produits peuvent transiter par un entrepôt industriel ou provenir directement de l’usine. Ce schéma est aujourd’hui utilisé pour la RHD (restauration hors domicile) et par certains prestataires comme Logismark ou dans le cadre de flux multi canal ou cross-canal. Pour des enseignes concurrentes, il serait préférable d’avoir recours à un prestataire logistique.
  • 13. Comment démarrer mutualisation Comment démarrer un projet de un projet de mutualisation L’expérience montre depuis 10 ans que les entreprises démarrent la mise en place d’une solution de mutualisation par le transport ; un projet d’entrepôt partagé constitue une suite logique couramment répandue. Le tableau ci-dessous reprend les différentes étapes de mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique. Les actions mentionnées ne sont pas nécessairement séquentielles, plusieurs itérations étant nécessaires en particulier dans la phase de préparation du projet. Chacune de ces étapes sera détaillée ci-après afin de fournir l’ensemble des informations nécessaires aux acteurs qui souhaitent démarrer un projet de mutualisation, avec des fiches pratiques opérationnelles. Ces enseignements sont le fruit des réflexions du groupe et s’appuient sur les retours d’expériences des solutions de mutualisation mises en œuvre depuis les dix dernières années. Étapes Actions L’étude d’opportunité 1 Bien connaître la situation initiale 2 Identifier les bons partenaires 3 Réaliser les études de faisabilité et d’impact La validation du projet 4 Définir le cadre du projet : périmètre – objectifs et enjeux – points de vigilance Les modalités techniques opérationnelles 5 Les modalités de facturation 6 Les systèmes d’information nécessaires 7 Les aspects contractuels Le démarrage opérationnel 8 Validation du démarrage 9 Timing planning 10 Vérification du modèle économique 13
  • 14. 1. L’étude d’opportunité La mise en œuvre opérationnelle d’une solution de mutualisation prend en règle générale plus de temps qu’on ne l’imagine. Le déclencheur du projet peut être multiple : demande du distributeur, opportunité géographique, nécessité financière. Dans tous les cas, il s’agira de bien définir le cadre de la future mutualisation : périmètre et enjeux. Pour cela, il est indispensable de bien connaître son point de départ, l’organisation et le fonctionnement de sa logistique, les opportunités d’amélioration, et se fixer des objectifs en conséquence : augmentation des débouchés commerciaux, diminution des coûts opérationnels, maintien de l’emploi dans son bassin d’origine. Se pose alors la question de l’identification du ou des partenaires : au sein d’une filière produit, par affinité, géographiquement proche,… Des études préalables doivent être réalisées, portant sur la compatibilité avec le ou les partenaires pressentis, pour évaluer la faisabilité en terme de schéma logistique, de fréquence et de rythme de livraison, de systèmes d’informations, et identifier les points de blocage éventuels et les solutions pour les lever. Avant toute chose, il est primordial d’avoir obtenu un mandat de la Direction Générale. La mutualisation s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, cette vision doit avoir été partagée entre les fonctions Commerciale et Supply Chain avant de lancer une étude plus précise. 1.1 Bien connaître la situation initiale La mise en œuvre d’une solution de mutualisation, quelle qu'elle soit, nécessite une bonne connaissance de son organisation logistique propre. En effet, les solutions qui permettront d’optimiser la chaîne d’approvisionnement par de la mutualisation ne seront pas les mêmes pour tous les types de produits, ni pour tous les industriels d’une même catégorie de produits, ni pour tous les intervenants industriels ou distributeurs, ni même pour toutes les régions géographiques… Chaque société possède un schéma logistique et des spécificités de gestion des flux qui lui sont propres, et il est nécessaire de connaître cette diversité et cette mosaïque d’organisation de flux avant d’envisager d’étudier la possibilité de mutualiser ses flux. Parmi les données à préciser pour caractériser la situation initiale : - Le schéma logistique des produits : points de départ et d’arrivée, barycentre amont-aval, délais de livraison - Les données quantitatives des flux physiques : volumétries, saisonnalité - Les engagements contractuels : logistique interne ou prestée - Les données commerciales : CGV, CGA, BQ - Les systèmes d’informations utilisés : WMS, TMS - Les coûts logistiques Il est nécessaire également de définir les enjeux liés à un projet de mutualisation ; les points à définir sont alors : - Le potentiel de mutualisation : quels produits de la gamme, quelle partie du réseau, pour quels clients - La stratégie de développement : les opportunités d’amélioration - Les objectifs poursuivis : maîtrise des coûts, réponse à une stratégie client, amélioration de la qualité de service 14
  • 15. 1.2 Identifier les bons partenaires La première étape dans le développement d’un projet de mutualisation est d’identifier le ou les partenaires idéaux. C’est un des aspects les plus difficiles pour démarrer un projet de ce type, 43.8 % des acteurs éprouvent des difficultés pour identifier le bon partenaire pour démarrer un projet (source Baromètre ECR2013). Le lancement du site internet (www.mutualisationlogistique.com) créé par ECR France en partenariat avec Diagma, est une première réponse à cette problématique. En effet, ce site collaboratif a pour vocation de susciter des solutions de mutualisation entre acteurs et d’initier rapidement des contacts pertinents grâce à un moteur de recherche spécialisé. Il permet d’identifier un ou plusieurs partenaires compatibles dans sa zone géographique, les pools démarrant souvent à deux industriels. Un plus grand nombre d’acteurs permet de mieux lisser les flux et d’optimiser les bénéfices de la mutualisation. Le site mutualisationlogistique.com s’appuie sur une cartographie détaillée des sites logistiques, avec plus de 500 entrepôts répertoriés, pour susciter des solutions de mutualisation entre acteurs. Certains acteurs peuvent également vous aider dans l’identification du bon partenaire. Nous avons recensé les différents types d’acteurs et le rôle qu’ils peuvent avoir dans la mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique : - Les prestataires logistiques physiques (3PL) proposent de mettre en œuvre les services opérationnels pour gérer au quotidien la Supply Chain et les flux mutualisés des entreprises. C’est le prestataire de la chaîne logistique qui a la responsabilité d’exécuter une partie plus ou moins importante de la logistique de ses clients. - Les prestataires logistiques (4PL) sont des intervenants à part entière qui viennent s’inscrire dans une chaîne de traitement logistique. Offrant des applications informatiques adaptées aux activités d’une chaîne de distribution, leur objet est d’aider les trois types d’acteurs habituels : le chargeur (1PL), le client final (2PL) et le prestataire logistique (3PL) en planifiant et coordonnant les flux d'informations entre eux. On les appelle souvent « organisateurs transport » ou « organisateurs de flux ». - Les offreurs de solutions mettent à disposition les systèmes permettant de gérer les flux d’information mutualisés, tout en conservant la confidentialité requise. - Les consultants proposent aux entreprises (industriels et distributeurs) une offre globale de services spécialisés en Supply Chain Management. La mission du consultant est d’aider les entreprises à concevoir, mettre en place et exploiter le système le plus efficient pour l’approvisionnement, la production, la livraison et le retour éventuel de leurs produits à l’utilisateur final dans le cadre d’une mutualisation. - Les organismes consulaires (Chambres de Commerce, Associations de promotion de la logistique, antennes locales des fédérations professionnelles…) apportent un support méthodologique, voire financier (subventions) pour aider au démarrage de projets de mutualisation. Ces différents rôles se retrouvent souvent assurés par une même entreprise, qui met à disposition les ressources logistiques (entrepôt) et les solutions informatiques nécessaires pour opérer un pôle de mutualisation. 15
  • 16. 1.3 Réaliser les études de faisabilité et d’impact De manière générale, l’étude d’opportunité est un processus itératif dans la recherche du bon partenaire et de l’analyse des flux potentiels, les études se construisant et évoluant au fil des échanges et des réflexions. 1.3.1 L’objectif de l’étude de faisabilité Qu’il s’agisse d’une mutualisation entrepôt ou transport, les études préalables de faisabilité et d’impact sont essentielles, car elles vont permettre de : - Valider la faisabilité du projet - Identifier les points de blocage à résoudre - Evaluer les investissements nécessaires - Définir l’impact sur votre réseau actuel Pour l’étude de faisabilité, il s’agira, sur la base des situations initiales décrites plus tôt, d’analyser la compatibilité des organisations logistiques des partenaires sur les caractéristiques suivantes : - Typologie de produits : ambiant, froid positif, froid négatif, autres critères - Saisonnalité : complémentarité, produits contre-saisonniers, impact des opérations promotionnelles - Schémas logistiques : points de livraison identiques - Organisation des flux : horaires de départ et de livraison, fréquence de livraison - Volumétrie : taux de remplissage camion - Systèmes d’informations 1.3.2 Les données et modes opératoires à échanger pour réaliser l’étude de faisabilité Ce point est une difficulté stratégique de la mutualisation, et nécessite l’aval de la direction générale : 31.3 % des acteurs mentionnent le partage d’information comme un frein à la mutualisation (source baromètre ECR 2013). Ceci est le reflet d’une crainte quant à la perte d’informations confidentielles, notamment dans le cas de sociétés concurrentes. Cependant, ces réticences peuvent être levées par une meilleure connaissance des pratiques et des données échangées. En effet, dans le cadre d’un projet de mutualisation, transport ou entrepôt, les entreprises n’échangent que des informations basiques et opérationnelles sur les flux physiques (volumes, expéditions…) et en aucun cas des données financières. Ces échanges opérationnels sur les flux physiques sont renforcés par des accords de confidentialité entre les acteurs. De plus, l’échange de ces données est dans la plupart des cas sécurisé par un tiers, prestataire logistique ou organisateur de flux, qui assure la confidentialité des informations traitées. La présence de ce tiers de confiance doit être un élément facilitateur dans la mise en place d’une solution de mutualisation, même et surtout entre sociétés concurrentes. Pour plus de détails sur les données à partager pour réaliser l’étude de faisabilité, voir la fiche pratique n°1 en annexe. 1.3.3 Réaliser des hypothèses et définir le fonctionnement des approvisionnements mutualisés Cette analyse préliminaire, qui prend en compte les spécificités de chaque acteur, permettra d’identifier des hypothèses d’évolution des schémas actuels et de définir des schémas de mutualisation possibles. Cette analyse préliminaire va également permettre d’identifier les points de blocage à lever. Par exemple, dans le cas où les horaires de livraisons des 16
  • 17. acteurs sont décalés, l’un le matin et l’autre le soir, la mutualisation ne sera possible qu’avec l’implication du distributeur et la définition d’une heure de livraison commune. Cette analyse, avec la vision des besoins cumulés, permettra la mise en place d’un des trois modes opératoires suivants : - Mutualisation d’opportunité - Gestion mutualisée des approvisionnements, pilotée par les industriels - Gestion des approvisionnements mutualisés, piloté par le distributeur Pour plus d’information et des exemples de pilotage de commandes mutualisés, voir la fiche pratique n°2 en annexe. 1.3.4 L’objectif de l’étude d’impact L’étude d’impact va alors s’attacher à quantifier et qualifier les différents scenarii, tant d’un point de vue économique qu’organisationnel, social et environnemental. Les éléments d’analyse sur lesquels travailler comprennent : - Le bilan économique et opérationnel : surcoûts (préparation, manutention, …), économies (transport, stockage, …), impact sur la qualité de service et sur la relation client - L’identification des investissements et/ou modifications nécessaires sur les systèmes d’informations et l’organisation (impact social) - L’impact environnemental : réduction des émissions CO2, image de la société 17 L’ensemble de ces études va permettre d’identifier le schéma le plus pertinent pour l’ensemble des acteurs et correspond au business plan du projet de mutualisation logistique, qui sera présenté pour validation avant de démarrer le projet de manière opérationnelle.
  • 18. 2. La validation du projet Le business plan du projet de mutualisation peut maintenant être présenté pour validation auprès de la Direction Générale de chaque partenaire. Celui-ci comprendra les éléments nécessaires pour pouvoir prendre la décision de lancer le projet : périmètre, objectifs, enjeux et points de vigilance. Comme dans tout projet, il faudra également prévoir un planning de mise en œuvre pour suivre son bon déroulement. 2.1 Le périmètre La mutualisation logistique peut, par définition, s’appliquer sur différents métiers et différents maillons de la chaîne globale. Avant de se lancer dans l’aventure, il convient de définir conjointement entre les acteurs le périmètre de la solution de mutualisation logistique, à savoir si elle concerne les opérations de transport et/ou de stockage, l’ensemble ou une partie des flux de chaque acteur. La mutualisation logistique peut être mise en place pour tous les types de produits, quelles que soient leurs caractéristiques physiques (lourds, légers, température dirigée, ambiant…), leurs volumétries (forte ou faible rotation), et la fluctuation de la demande (saisonnalité, promotion, fond de rayon…). L’optimisation transport peut être d’autant plus importante lorsque l’on associe des produits lourds avec des produits légers, ce qui permet de maximiser le poids transporté. De la même manière, la mutualisation est intéressante dans le cas de produits ayant une saisonnalité inversée. Enfin, la mutualisation logistique entre entreprises concurrentes est plus propice, les produits ayant les mêmes caractéristiques physiques et les mêmes destinations, mais s’avère souvent plus délicate du fait des réticences à nouer un partenariat avec un concurrent. 2.2 Les objectifs et les enjeux Les objectifs doivent être définis pour chaque partenaire, d’abord de manière individuelle, et ensuite collectivement. Les acteurs doivent partager la même vision. Même si les objectifs individuels de chaque partenaire peuvent être différents (diminution des stocks, augmentation des fréquences de livraison, réponse à une demande client…), ils doivent être complémentaires. Les objectifs communs, comme par exemple l’augmentation du taux de service, doivent être partagés entre tous les partenaires concernés : industriels, distributeurs et prestataires. Une fois les objectifs définis, les enjeux de la mise en œuvre et les potentiels d’économie devront être chiffrés, notamment sur les points suivants : - La maîtrise des coûts logistiques par une organisation plus optimisée - La hausse du niveau de service grâce à l’augmentation des fréquences de livraison - La baisse des stocks, notamment grâce à l’augmentation des fréquences de livraison - La réduction du nombre de réceptions à destination et la limitation de l'engorgement des quais sous la condition de produits cohérents - Le maintien de l’emploi dans les zones de production - La réduction de l’impact environnemental 18
  • 19. - L’amélioration de la qualité et de la fraîcheur des produits par l’accélération des flux Au global, l'impact de la solution mutualisée doit être positif; les enjeux seront calculés dans la mesure du possible sur l’ensemble de la chaine logistique. Il conviendra ensuite de définir les critères discriminants, qui empêcheraient un démarrage opérationnel du projet de mutualisation. Pour plus de détails sur la définition des objectifs et le chiffrage des enjeux, voir la fiche n°3 en annexe. 2.3 Les points de vigilance Les points de blocage et les remises en cause éventuelles des organisations logistiques doivent être identifiés en amont, ainsi que les points de vigilance pour chaque acteur. A titre d’exemples : - La première année de la mise en place, les industriels doivent anticiper pour certains types de produits une baisse du chiffre d’affaires liée au déstockage, à l’instar du passage de la commande traditionnelle à la GPA. - Les acteurs doivent prévoir et anticiper les évolutions des stratégies des entreprises partenaires, fusion, absorption, vente, baisse de volume…, et imaginer la sortie d’un des partenaires suite à un rachat par exemple. - Il convient d’échanger en amont sur la gestion des événements exceptionnels : jours fériés, calendrier, fermeture pour congés, gestion des inventaires physiques… - Il convient d’identifier la compatibilité des produits et les contraintes entrepôt - Les règles de répartition des coûts doivent être clairement définies - … L’attention sera focalisée sur les solutions à apporter à ces points de vigilance. Pour plus de détails sur les points de vigilance et les solutions à y apporter, voir la fiche pratique n°4 en annexe. 19
  • 20. 3. Les modalités techniques opérationnelles 3.1 Les modalités de facturation 3.1.1 Transport Dans le cadre d’une mutualisation transport entre industriels, il faut déterminer préalablement les règles de facturation des coûts de transport. Si la mutualisation transport correspond à du multipick géré par un distributeur, il n’y aura pas de facturation transport dans le cas d’un prix « départ », mais elle peut exister dans le cas d’un « franco presté ». Il est préférable que toutes les entreprises aient le même poids relatif. Ces entreprises devront être facturées par les transporteurs au prorata des palettes sol livrées par rapport au tarif groupé. Dans le respect des règles de la concurrence, les partenaires de la solution de mutualisation peuvent réaliser un appel d’offre transport conjoint, même s’il s’agit d’entreprises concurrentes. Les coûts de facturation du transport peuvent être calculés : - sur la base de tailles de lots fixes - sur la base des quantités expédiées - sur la base des quantités commandées L’expérience montre que les deux premières possibilités ne donnent pas entière satisfaction : la répartition sur la base de lots fixes ne fonctionne pas dans la durée, et la répartition sur la base des quantités expédiées (réel transporté) donne souvent lieu à des litiges, car le chargement du camion n’est pas optimisé et les ruptures d’un industriel impactent le coût des autres. Dans le cadre d’une mutualisation transport, nous recommandons une répartition des coûts sur la base des quantités commandées, et non expédiées, qui est une solution qui fonctionne dans la durée. 3.1.2 Entrepôt Dans le cadre d’une mutualisation entrepôt, il faut également définir les règles de facturation des coûts de stockage, de réception, de préparation et d’expédition, sans oublier d’intégrer les coûts additionnels liés à l’organisation de la mutualisation : temps de roulage, complexité de la gestion documentaire, ... Pour la mutualisation avec une grande quantité d’acteurs, par exemple les Centres de Consolidation, une grille tarifaire peut être déployée, la rationalisation de la tarification étant primordiale pour le prestataire et le distributeur. Dans le cas d’une mutualisation entrepôt, nous préconisons que les coûts d’entreposage soient propres à chaque chargeur et définis dans un contrat. Chaque acteur de la mutualisation aura sa propre facturation et paiera son activité sur l’entrepôt mutualisé en fonction des tarifs négociés dans le contrat avec le prestataire. 20
  • 21. 3.2 Les systèmes d’information nécessaires La mise en place d’une mutualisation transport simple, c’est-à-dire d’une mutualisation avec des tailles de lots fixes ou l’organisation d’une ramasse, ne nécessite pas de besoin spécifique sur les systèmes d’informations. A contrario, dans le cas d’une mutualisation transport plus complexe ou d’une mutualisation entrepôt, la communication et le partage des données sont un pré requis, une condition sine qua non pour la réussite du projet, quelle que soit sa forme. De même, pour que les systèmes informatiques communiquent et se comprennent, il convient d’utiliser le même langage. Nous recommandons l’échange de données informatisées (EDI) pour favoriser une convergence technologique du marché bénéfique à tous. Il est recommandé de suivre les spécifications techniques du standard GS1 Le choix de la solution technique sera fonction des systèmes informatiques existants, du besoin de chaque acteur et des spécificités marché. Des solutions techniques de mutualisation existent sur le marché, tels que : - Portails collaboratifs / plateforme web : Un portail collaboratif est une plateforme interactive de stockage et de consultation de données en mode SaaS (Software as a Service) sur laquelle sont disponibles de multiples ressources numériques et des services accessibles pour toute une communauté d’utilisateurs. Il s’agit d’un espace de travail unique, personnalisé et sécurisé avec un droit d’accès structuré et ciblé aux informations de l’entreprise - Logiciels de TMS : Les systèmes de gestion du transport, ou TMS (Transport Management System) couvrent un ensemble cohérent de briques fonctionnelles s’étendant sur les niveaux de décision stratégique, tactique, opérationnel et d’exécution, c’est une solution logicielle de planning et d’exécution des flux physiques externes, et donc du transport des marchandises. - Logiciels de réapprovisionnement mutualisé GMA-GPA : Ces systèmes consistent à réunir les informations nécessaires à l’approvisionnement du distributeur (stock, sorties de stock, manquants, en cours, etc.) pour tous les produits (multi-industriels) dans un même système. Le but est d’avoir une vision simple des besoins cumulés à approvisionner vers le distributeur. Un super-utilisateur valide la proposition de commande en prenant en compte les besoins prioritaires. De manière générale, les acteurs de la mutualisation n’ont pas besoin d’avoir les mêmes systèmes d’information, mais un alignement sur des points spécifiques est nécessaire. Nous préconisons d’utiliser des outils légers, adéquats et spécifiques (portail collaboratif / outils GMA) pour échanger les informations entre partenaires, et de ne pas changer les systèmes d’informations propres, afin d’éviter des migrations et évolutions informatiques longs à mettre en place 21
  • 22. 3.3 Les aspects contractuels Il est important de rappeler que l’objet de la mise en œuvre d’une solution de mutualisation logistique n’est pas de conclure un accord interprofessionnel entravant la liberté commerciale de chaque opérateur, mais de contribuer à l’amélioration des pratiques logistiques et n’enfreint en aucun cas les lois de la concurrence. Les acteurs engagés dans un projet de mutualisation ne communiquent pas ou n’échangent pas d’informations commerciales confidentielles. La mutualisation logistique peut être à l’initiative : - des industriels : sociétés entre elles, en GIE… - des distributeurs : centre de consolidation, stock avancé, enlèvement multipick… - des prestataires logistiques : pôles de mutualisation Les formes juridiques les plus courantes : - GIE : La création d’un groupement permet d’avoir une structure tierce pour le pilotage opérationnel. Le groupement a en charge l’ensemble des activités nécessaires à la négociation et à l’organisation de la prestation logistique mutualisée. - Contrat de partenariat bilatéral entre les chargeurs - Contrat bilatéral entre un chargeur et un prestataire logistique : chaque acteur du pool de mutualisation a un contrat avec le prestataire en charge de la mutualisation, et s’engage sur une durée d’entreposage - Contrat tripartite entre les chargeurs et un prestataire logistique - Contrat entre le prestataire, l’industriel et le distributeur (ex : centre de consolidation) - Contrat de partenariat entre un industriel et un distributeur La formalisation d’un pool de mutualisation ne passe pas forcément par un contrat, et peut prendre la forme d’un échange de règles de bonnes pratiques entre les acteurs. Nous recommandons, dans le cadre d’un projet de mutualisation, que chaque chargeur formalise un contrat bilatéral avec le prestataire, et que les chargeurs soient liés uniquement par un accord de partenariat qui définit les bonnes pratiques entre les acteurs. 3.3.1 Les règles opératoires Quelle que soit la forme juridique de la mutualisation, il est important de définir les rôles et responsabilités de chaque acteur, qu’il s’agisse de mutualisation transport ou entrepôt. Bien que la notion de partenariat soit prédominante, l’intervention d’un tiers – organisateur de transport ou prestataire logistique peut s’avérer nécessaire. Dans ce cas-là, c’est à lui que seront transmises les données concernant les commandes, le nombre de palettes et toutes les informations nécessaires au bon déroulement du projet. La gestion commune des capacités de transport reste une des difficultés opérationnelles de la mutualisation, il faut donc définir des règles d’arbitrage qui cadreront les inévitables litiges opérationnels, en particulier concernant la répartition des volumes dans un chargement. A titre d’exemple, le calcul du nombre de palettes sol pour chaque industriel est un exercice complexe. Une façon de l’aborder est de prédéfinir des arrondis couches ou palettes pour chaque produit. Ces règles opératoires permettront de cadrer le fonctionnement de votre solution de mutualisation. De la même manière que les lois existent pour assurer la paix sociale, régir les rapports humains, organiser la vie en société, imposer un mode de 22
  • 23. conduite, exprimer les valeurs de la société, le règlement intérieur permettra de régir le mode de fonctionnement entre les acteurs. C’est une étape cruciale, car sans règles, il n’y a pas de limites et pas de cadre sur lequel se reposer en cas de désaccord. Le protocole de règlement des litiges fait partie intégrante des règles opératoires : il va permettre de résoudre plus rapidement les éventuelles problématiques en suivant une logique simple : - Identification d’un problème - Mise en œuvre du protocole - Résolution du problème Il faut être proactif et définir la procédure en cas de litige (Qui fait quoi ? Comment le fait-on ?...) avant l’apparition du problème. La définition d’une procédure de règlement des litiges est déterminante, elle permet d’anticiper les problèmes et de les résoudre de manière non conflictuelle le cas échéant. Elle permet notamment de répondre à la fameuse question : « que fait-on de la 34e palette ? ». Les règles opératoires devront intégrer les notions de gestion du flux au quotidien : pilotage de commande, arbitrage, gestion de stock. Dans le cas d’un projet de mutualisation d’une certaine ampleur, nous recommandons aux industriels de s’appuyer sur un prestataire « coordinateur de flux », qu’il soit prestataire physique ou informatique, qui peut être facilitateur pour rédiger les règles opératoires. Ce prestataire pourra vous aider dans la rédaction et orientera les décisions en posant les bonnes questions et en mettant en évidence les points qui sont incontournables dans l’alignement. 23 Pour plus de détails sur le règlement intérieur, voir la fiche pratique n° 5 en annexe
  • 24. 4. Le démarrage opérationnel 4.1 Validation du démarrage La date de démarrage opérationnel est arrêtée en concertation entre tous les acteurs du pôle, après signature éventuelle des contrats, chartes et règlement intérieur. Les conditions du déploiement sont également définies en précisant les étapes sur lesquelles porter l’attention. Ce démarrage opérationnel peut être l’occasion de réunir l’ensemble des directeurs de chaque entité pour matérialiser l’engagement de tous les acteurs. 4.2 Pilotage du projet Le démarrage opérationnel doit être géré comme un projet pilote, avec un planning de déploiement et un suivi quotidien du changement d’organisation et de flux. Pendant cette phase, un suivi et un ajustement des processus doit être effectué. Un accompagnement avec des actions de communication en interne, voire des formations, peut s’avérer nécessaire pour certaines organisations. Pendant cette phase de vie du projet de mutualisation, les acteurs engagés doivent porter leur attention sur la correction des dysfonctionnements éventuels. Il est également important de partager les indicateurs de performance pour s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés, par exemple : - Taux de service Amont ou Aval - Taux de remplissage véhicule - Niveau de stock - Cohérence de l’algorithme (reste à quai) - Cause des litiges - … A terme, un suivi mensuel des dysfonctionnements, par conférence téléphonique ou réunion physique, doit avoir lieu entre les services concernés des acteurs afin de s’assurer de l’atteinte des objectifs et mettre en place les actions correctrices. 4.3 Vérification du modèle économique A moyen terme, nous recommandons de faire un bilan opérationnel de la mutualisation afin de s’assurer de l’atteinte des objectifs par rapport aux prévisions, et ceci pour chaque acteur de manière individualisé. Nous préconisons de faire cet exercice au moins une fois par an, dans l’objectif de s’assurer que le modèle économique de la solution de mutualisation est toujours bénéfique pour tous les acteurs. Cela permet de réajuster le modèle ou d’anticiper la sortie d’un partenaire pour qui la mutualisation n’est plus pertinente : mauvaise prévision de gain, mauvaise prévision de volumétrie… 24
  • 25. Annexes ANNEXES Fiche pratique n°1 : Etude préliminaire Informations et processus à échanger Fiche pratique n°2 : Exemples de pilotage de commandes mutualisés Fiche pratique n°3 : Les enjeux de la mutualisation Fiche pratique n°4 : Points de vigilance Fiche pratique n°5 : Règlement intérieur 25
  • 26. Fiche pratique n°1 Etude préliminaire : données et modes opératoires à partager Cette fiche recense les informations qu’il est souhaitable de partager pour réaliser une étude préliminaire. Ces informations peuvent être partagées entre industriels, avec le prestataire ou le distributeur, en fonction de la volonté de chaque acteur. Lorsque la solution de mutualisation est pilotée par un prestataire externe, les informations seront partagées individuellement entre chaque acteur et le prestataire externe. Ce dernier est alors en charge de s’assurer de la confidentialité de ces données. Informations à partager Indispensable Données - Cartographie des entrepôts (Industriel / Distributeur / Prestataire) Volumétrie (volume hebdomadaire sur un an) en palette sol Profil de commande Saisonnalité Fréquence de livraison Taux de remplissage moyen des industriels Paramètres logistiques des Industriels Poids des industriels dans le pôle Durée de contrat en cours Nice to have Modes opératoires - Typologie de préparation (Couche, cheminée,…) Délai de livraison (J+1, J+2,…) Modalité de gestion de la commande Modalité de gestion des palettes Planning opérationnel (date de préparation, date d’expédition) Contraintes transport (hauteur, gerbabilité,…) Contraintes industriels - - Cas des livraisons non mutualisables (ex : promos camions 26 complets) Gestion des exceptions
  • 27. Fiche pratique n°2 Exemples de pilotage de la commande mutualisé Cette fiche présente les trois modes opératoires de la mutualisation logistique, qui sont : - Mutualisation d’opportunité - Gestion mutualisée des approvisionnements, pilotée par les industriels - Gestion des approvisionnements mutualisés, piloté par le distributeur Légende : = Action du distributeur = Flux d’information = Action de l’industriel = Action du prestataire = Action du portail Mutualisation d’opportunité – Exemple de processus 27 Elaboration d’une commande Réception de la commande Industriel 2 Réception de la commande Industriel 1 Elaboration des bons de préparation Elaboration des bons de préparation Préparation des commandes Préparation des commandes Expédition Expédition Intéressant non Transport 1 oui oui Intéressant Transport mutualisé Réception chez le distributeur non Transport 2
  • 28. Gestion des approvisionnements mutualisés par le distributeur – Exemple de processus Elaboration d’une commande agrégée (optimisé) pour un pool d’industriels Commande décomposée par industriels Réception de la commande Industriel 1 Réception de la commande Industriel 2 Réception de la commande Industriel 3 Elaboration des bons de préparation Elaboration des bons de préparation Elaboration des bons de préparation Préparation des commandes Préparation des commandes Préparation des commandes Expédition Expédition Expédition Transport mutualisé 28 Réception chez le distributeur Gestion mutualisée des approvisionnements par les industriels– Exemple de processus Proposition de commande Industriel 1 Proposition de commande Industriel 3 Proposition de commande agrégée (optimisé) pour le pool Réception de la proposition de commande Validation Proposition de commande Industriel 2 non Modification de la commande agrégée (optimisé) pour le pool oui Réception de la commande Industriel 1 Réception de la commande Industriel 2 Réception de la commande Industriel 3 Elaboration des bons de préparation Elaboration des bons de préparation Elaboration des bons de préparation
  • 29. Fiche pratique n°3 Les enjeux de la mutualisation Le chiffrage des enjeux liés à la mise en place d’une solution de mutualisation s’appuie sur la quantification des gains escomptés et des surcoûts éventuels. Dans la mesure du possible, il conviendra d’évaluer ces gains sur les postes suivants : - les coûts logistiques : transport, manutention, entreposage - le niveau de service : impact sur les stocks, sur le taux de disponibilité linéaire - le niveau de stock : impact de l’augmentation des fréquences de livraison - les émissions de CO2 : impact de l’organisation transport, du taux de remplissage D’autres enjeux pourront être chiffrés, en particulier l’impact social : maintien de l’emploi dans la zone de production, réallocation de ressources. Nous rappelons que chaque cas de mutualisation est différent, que le calcul des gains doit être réalisé au cas par cas et que les enjeux présentés ci-dessus ne représentent que des exemples. Objectifs poursuivis (hausse des fréquences, éviter une hausse des coûts…) Situation de départ Description de la Nombre solution de d’industriel mutualisation Enjeux Nombre de distributeur Taux de service Ancien Nouveau Stock Gains / Pertes Gains / Pertes Industriel Distributeur Coût logistique Gains / Pertes Gains / Pertes Industriel Distributeur Emissions CO2 Ancien Nouveau Autres facteu
  • 30. Fiche pratique n°4 Les points de vigilance Cette fiche reprend l’ensemble des points de vigilance mentionnés par les acteurs d’un projet de mutualisation : industriels, distributeurs et prestataires logistiques. Le niveau de criticité estimé est repris dans le tableau ci-dessous. Des recommandations sont également proposées pour lever ces points de blocage éventuels. Points de vigilance Industriel : - Acceptation par le client du regroupement de commandes - - Acceptation par le fournisseur de préparer l'ensemble des commandes nationales d'un distributeur Organisation des horaires de livraison - mutualisation transport mutualisation entrepôt Criticité Associé à la stratégie du client X Pilotage et synchronisation des flux X Fort X Fort X X X Fort X - Fort X - X X - X X Fort X X Fort X X Moyen X Fort X Fort Gestion des volumétries Optimisation de la commande Adaptation des unités d’approvisionnement Lead sur le transport - Pilotage de la commande - Définition des règles de fonctionnement Alignement avec la stratégie du client Convaincre le client X X - X Recommandations / solutions Travailler en amont sur l’alignement des horaires Synchronisation et alignement transport Lissage de la charge Intervention d’un prestataire Communication rigoureuse et échange des prévisions transport Update régulier Définir les règles couches/palette Mettre en place des règles de stabilité avec le client Contrôler la dérive des taux de picking et des coûts associés de préparation de commande Réglage des paramètres d’approvisionnement Intervention d’un prestataire Définition des règles de fonctionnement Alignement entre les partenaires et le client Partage et échange Alignement des règles Distributeur : - Système d’information - Optimisation de la commande X Alignement des SI et des référentiels, des codifications Alignement des algorithmes de commande Alignement des BQ
  • 31. - Gestion des reliquats - X X Fort Adaptation des unités d’approvisionnement X X Fort - Quai de déchargement X X Moyen - Organisation par catégorie / par rayon X X Moyen - Horaire de livraison X X Faible Prestataire logistique : - Équilibre économique (ne pas dégrader le modèle économique) X - X Optimisation camion X - Fort Fort Gerbabilité des produits Moyen X - Algorithme palette sol X - Fort Ressource transport et entrepôt X - Lead transport X Moyen X X Moyen Raisonner à la palette sol Règle de gestion à mettre en place avant la mutualisation Hors promotion, pas de reliquats Contrôler la dérive des coûts associés à la réception, à la mise en stock et à la préparation magasin Réglage des paramètres d’approvisionnement Identifier la compatibilité des produits et les contraintes entrepôt Identifier les contraintes entrepôt plutôt que la notion de rayon Avoir un lead transport pour prendre le rendez-vous Le nouveau schéma doit être gagnant pour tous les acteurs. Anticiper les éventuelles modifications des fréquences Prendre en compte l’ensemble des coûts dans le calcul de rentabilité (Gestion documentaire, perte de productivité, temps de roulage,…) Règles de gestion à définir (34eme palette) Identifier et partager un indicateur clé (palette/sol, volume) Optimiser le chargement par des barres transversales ou accord spécifiques avec distributeur (pas tenir compte du cadencement par industriel) Pilotage par GMA ou distributeur Règles de gestion à définir Des solutions techniques existent (double Deck,…) Choisir le SI en amont Alignement des algorithmes dans les systèmes de réapprovisionnements industriels et prestataires Identifier la disponibilité des ressources entrepôt et transport Faire attention aux déséquilibres de flux et aux zones difficiles en termes de main d’œuvre Rationaliser les interlocuteurs
  • 32. Fiche pratique n°5 Règlement intérieur Cette fiche recense les quelques items qui peuvent apparaitre dans le règlement intérieur qui va définir les règles de gestion du pool de mutualisation. Voici quelques exemples de ce qui peut apparaitre: - Le périmètre concerné par la mutualisation - Le pilotage de la commande et les règles définies et explicitées par chacun des fournisseurs avec le distributeur concerné (règles de calcul des commandes mutualisées, règles quantitatives d’approvisionnement) - L’engagement sur le niveau de service (délai, fréquence, fiabilité…). - Le pilotage du transport (coordination) et la prise de rendez-vous de livraison chez le distributeur - La synchronisation des SI (et hébergement), les outils informatique à mettre en œuvre pour permettre une communication avec les différents systèmes existants chez tous les intervenants (industriels, prestataire/transporteur, distributeur). - Expliciter les responsabilités, les règles et procédures de résolution de conflit - Les indicateurs de performance de la mutualisation : partage ou non d’un tableau de bord de la qualité de service, qualitatif et quantitatif, entre les différents acteurs : distributeur, prestataire, industriels - Les notions de confidentialités - La gestion de l’évolution du périmètre du pool (ajout ou sortie d’un partenaire) Voici quelques exemples de ce qui ne doit pas apparaitre : - Contreparties aux livraisons mutualisées négociées avec les clients - Stratégie commerciale - Prix des produits - CGA/CGV - Résultats individualisés - Toutes informations permettant d’identifier les parts de marché ou la stratégie commerciale de l’un des donneurs d’ordre ou d’autres concurrents