SlideShare une entreprise Scribd logo
MANAGEMENT
DES ACTIVITES DE SERVICES
2017-2018
François MANGIN
Le revenue management
samedi 18 novembre 2017
22
Le revenue
management
samedi 18 novembre 2017
33
Objectifs pédagogiques
A la fin de la séance, chacun-e est capable de:
 Présenter et expliciter les enjeux de revenu dans les activités
de service
 Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions de la
tarification différenciée et identifier pour une activité de
service donnée la possibilité de la mettre en place
 Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions du
revenue management (RM) et identifier pour une activité de
service donnée la possibilité de le mettre en place
 Expliciter les notions de barrière tarifaire, de willingness to
pay, d’élasticité-prix et leur rôle dans le RM
 Expliciter l’avantage d’une politique de prix par rapport à la
politique de coûts ou de volume
samedi 18 novembre 2017
44
Parcours de la séance
1. Les enjeux de revenus dans les services
2. La tarification différenciée: principes, conditions
et enjeux
3. Le Revenue Management: principes, outils et
risques
4. Les prix, un levier d’action privilégié
samedi 18 novembre 2017
55
1
Les enjeux de revenu
dans les services
samedi 18 novembre 2017
66
Qu’ont-ils en commun?
samedi 18 novembre 2017
88
Problèmes spécifiques du service
• Offre: périssable et limitée
– Offre périssable: l’offre non commercialisée à un
instant t est définitivement perdue
– Capacité limitée à un instant t et pas ajustable à court
terme
– Part très importante des frais fixes (infrastructures et
personnel de contact) dans la structure de coûts
• Demande fluctuante
– Niveau de la demande variable au fil du temps
• Périodes de pointe
• Périodes creuses
samedi 18 novembre 2017
99
Problèmes spécifiques du service
samedi 18 novembre 2017
1010
Que faire?
samedi 18 novembre 2017
1111
Enjeux opérationnels
• Optimiser les capacités
– Saturer la capacité en période creuse
• Éviter de payer les coûts fixes sans générer de revenu
– Ne pas investir dans des capacités
supplémentaires qui ne seraient pas
rentabilisables
• Maximiser le chiffre d’affaires pour absorber
au mieux les coûts fixes
samedi 18 novembre 2017
1212
Solutions
• Transférer de la demande de la période de
pointe vers la période creuse
• Maximiser le revenu en période de pointe
Jouer sur les prix
samedi 18 novembre 2017
1313
Solution 1
Transférer la demande
samedi 18 novembre 2017
1414
Saisonnalité de la demande
0
10
20
30
40
50
60
Ma Me Je Ve Sa
S1 S2 S3 S4
Capacité
Chiffre d’affaires perdus
Nouveaux clients perdus
samedi 18 novembre 2017
1515
Reporter la demande sur la période creuse
• Baisser le prix sur
les périodes creuses
• Augmenter le tarif sur
les périodes de pointe
• Combiner les deux
(EJP: 22 jours par an)
samedi 18 novembre 2017
1616
Solution 2
Maximiser le revenu
samedi 18 novembre 2017
1818
H1: quelle demande pour quel prix?
Nombre de places louées
Prix de
la place CA pour Q1
places
à Pu1 la place
Q1
Pu1
Q3
Pu3
Capacité
samedi 18 novembre 2017
1919
H1: quelle demande pour quel prix?
Nombre de places louées
Prix de
la place
CA pour Q2 places
louées à Pu1 la place
Pu2
Q2
Capacité
samedi 18 novembre 2017
2020
H1: quelle demande pour quel prix?
Nombre de places louées
Prix de
la place
CA pour Q3 places
à Pu3 la place
Q3
Pu3
Capacité
samedi 18 novembre 2017
2121
H2: quelles demandes pour quels prix?
Nombre de places
Prix de
la place
CA pour
Q2 –Q1 places
à Pu2 la place
Pu2
Q2
CA pour Q1
places
à Pu1 la place
Q1
Pu1
Capacité
Q3
Pu3
CA pour
Q3 - Q2 places
à Pu3 la place
samedi 18 novembre 2017
2222
H2: des revenus supérieurs
CA pour
Q2 –Q1 places
louées à Pu2
la place
CA pour Q1
places
louées à Pu1 la
placeCA pour Q2 places
louées à Pu2 la place
CA pour
Q3 - Q2 places
louées à Pu3
la place
Tarification unique Tarification
différenciée
samedi 18 novembre 2017
2323
Le problème des no shows…
• No show: client qui ne se présente pas pour
bénéficier de la prestation qu’il a réservée
Perte de revenu si:
– la prestation n’est pas
prépayée
– la prestation est payée mais
la place aurait pu être vendue
à un tarif supérieur
• Solution: Surréservation (overbooking)
samedi 18 novembre 2017
2424
Synthèse:
• Face aux spécificités des activités de service, la
tarification unique ne permet pas de maximiser
le chiffre d’affaires et le résultat de l’entreprise.
• Il est donc nécessaire de mettre en place un
système de tarification différenciée.
samedi 18 novembre 2017
2525
2
La tarification
différenciée
samedi 18 novembre 2017
2626
Pratiquer une tarification différenciée
1. Tous les clients ne paient pas le même prix pour
la même prestation
mais un prix différent en fonction des services
périphériques qui contribuent à la valeur qu’ils
accordent à l’offre
2. La capacité (ou inventaire) est divisée en
classes proposées à des tarifs différents
3. Chaque classe tarifaire est adaptée (prix et
capacité) à la demande du segment
correspondant
samedi 18 novembre 2017
2727
Tarification
différenciée
[Price discrimination]
Structuration d’une offre en classes
tarifaires destinées à des segments
de clients différents et permettant de
maximiser le revenu global.
samedi 18 novembre 2017
2828
Prérequis
 La capacité d’offre est contrainte (on ne peut
pas l’augmenter à court/moyen terme)
 La demande est hétérogène
 Tous les clients n’ont pas la même évaluation de la
proposition de valeur de l’offre et de son prix
 L’élasticité prix n’est pas identique pour les
différents clients
 Le prix n’est pas perçu comme une preuve de
qualité ou un élément statutaire par le client
samedi 18 novembre 2017
2929
Valeur et prix… le retour!
• Ne pas se focaliser seulement sur l’offre et son
coût de revient
• Comprendre et différencier les clients en
segments
– Aspirations, problèmes et bénéfices attendus
– Autres coûts supportés par le client en dehors du prix
d’achat
– Perceptions
– Potentiel de participation à la prestation
samedi 18 novembre 2017
3030
Voyageurs d’affaires
vs Touristes?
samedi 18 novembre 2017
3131
31
31
Problèmes, aspirations et bénéfices attendus
• Voyage fréquemment
• Ne maîtrise pas son
agenda en totalité ni son
lieu de séjour
• Conserver de la souplesse si
un RV se prolonge ou est
déplacé ou annulé
• Être en forme pour ses RV
d’affaires
• Pouvoir continuer à
travailler pendant le voyage
et limiter les temps morts
• Voyage peu souvent
• Choisit les dates de ses
séjours et de ses voyages et
son lieu de séjour
• Minimiser le budget
transport par rapport au
budget séjour
• Le confort du voyage ne
détermine pas la qualité du
séjour
samedi 18 novembre 2017
3232
Éléments de différenciation d’une offre
• Service de base: commun à tous les clients
• Modulation de services périphériques:
– Rapidité et/ou confort du parcours client
– Suppléments inclus ou payants: consommations,
choix de place, bagages, lecture, etc…
– Délai pour prendre la décision d’achat
– Possibilité de modification, de remboursement
– Période d’utilisation non restreinte
– Niveau d’assistance, degré de participation du client
– Abonnement
etc…
samedi 18 novembre 2017
3333
1 chambre, 6 tarifs différents:
Éléments de différenciation:
• Annulable ?
• Petit déjeuner inclus ?
• « Abonné »?
samedi 18 novembre 2017
3434
Fixer les prix de chaque classe
• Analyser la valeur apportée par l’offre de
chaque classe tarifaire pour chaque segment
de client
• Fixer le prix et la plage de fluctuation possible
du prix pour chaque classe
– Willingness to pay?
– Élasticité-prix?
samedi 18 novembre 2017
3535
Willingness to pay
[Consentement à payer]
Niveau de prix maximum en deçà
duquel le client est prêt à acheter
une offre donnée.
samedi 18 novembre 2017
3636
Willingness to pay et prix demandé
Coûts
fixes
Prix de
vente
Willing
-ness
to Pay
Coût
variable
Valeur
perçue
Valeur
perçue
Prix de
réfé-
rence
samedi 18 novembre 2017
3737
Offre de référence
Prix de référence
Offre (composition du service)
que la majorité des clients s’attendent
à se voir proposer et que la majorité
des offreurs proposent.
Prix que la majorité des clients
s’attendent à devoir payer pour cette
offre et que la majorité des offreurs
réclament.
samedi 18 novembre 2017
3838
Conditions de succès
Une tarification différenciée doit répondre à des
conditions précises pour permettre une
augmentation du revenu global
 Lisibilité de l’offre et des prix
 Étanchéité des classes tarifaires
 Dégressivité des tarifs
 Flexibilité
samedi 18 novembre 2017
3939
 Lisibilité
• Doit permettre
– aux distributeurs de comprendre et de
promouvoir la valeur de la proposition et son prix
– aux clients de comprendre et d’évaluer la valeur
de la proposition et de son prix
samedi 18 novembre 2017
4040
 Étanchéité
• Doit empêcher les clients des classes tarifaires
les plus élevées de pouvoir profiter de tarifs
dans une classe moins chère (dilution)
• Repose sur les barrières tarifaires
samedi 18 novembre 2017
4141
Barrière tarifaire
[Fencing]
Dispositif de conditions et
limitations d’achat et/ou d’usage
qui permet d’assurer l’étanchéité
entre différentes classes tarifaires.
samedi 18 novembre 2017
4242
Barrières tarifaires immatérielles
Pour une prestation matérielle (ex: chambre et services)
totalement identique, différences de tarifs fondées sur:
• Caractéristiques du client
– âge, structure familiale, groupe, professionnel, abonné ou
client régulier, etc.
• Caractéristiques de consommation/prestation
– Durée, durées minimales et/ou maximales de séjour
– Inclusion d’un dimanche dans le séjour
• Caractéristiques de la transaction
– Date de réservation/paiement, flexibilité (échange,
remboursement), volume
– Pays de réservation, canal d’achat, etc.
samedi 18 novembre 2017
4343
Barrières tarifaires tangibles
Composition du service matériellement différenciée:
• Infrastructure de contact
– Équipement, surface ou position de la chambre ou de la
place d’avion ou de spectacle
– Confort des espaces d’attente ou de détente (foyer à
l’opéra, club house, etc.)
• Personnel et interfaces de contact
– Assistance personnalisée et dédiée
• Services périphériques
– Priorité, accès réservés
– Consommations incluses
– Etc.
samedi 18 novembre 2017
4444
 Dégressivité
• Doit faciliter et encourager le report d’une
demande non satisfaite (plus de places) sur
une classe vers une classe tarifaire supérieure
samedi 18 novembre 2017
4545
 Flexibilité
• Doit permettre l’ajustement des offres en
fonction de la situation concurrentielle à un
instant donné
• Prévoir des marges de variation en fonction de
l’élasticité-prix de chaque classe tarifaire
samedi 18 novembre 2017
4646
Synthèse:
• La différenciation tarifaire est la condition d’un
meilleur revenu global.
• Sa mise en place dépend de la nature de la
demande.
• Sa réussite repose sur la lisibilité, l’étanchéité, la
dégressivité et la flexibilité des différentes
classes tarifaires qui la composent.
samedi 18 novembre 2017
4747
3
Revenue management:
principes, outils & risques
samedi 18 novembre 2017
4848
Les enjeux temporels
• Délais entre réservation, achat et réalisation de
la prestation
– Date de mise en vente et période de remplissage
progressif de la capacité (date, vol, etc.)
• Conséquences
– Suivi du remplissage et estimation des tendances
– Réallocation permanente de l’inventaire aux
différentes classes tarifaires en fonction de la
demande, des prévisions et de la concurrence
samedi 18 novembre 2017
4949
La période de remplissage
Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management
Nombre de chambres réservées
x jours avant le jour d’arrivée du
client: Clients individuels
12 jours avant, 200 chambres
réservées sur 400, soit 50% de
la capacité
samedi 18 novembre 2017
5050
La période de remplissage
Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management
Nombre de chambres réservées
x jours avant le jour d’arrivée du
client: Clients Groupes
72 jours avant, 200 chambres
réservées sur 400, soit 50% de
la capacité
samedi 18 novembre 2017
5151
Revenue
management
Système de décision permettant de
maximiser le revenu ou chiffre
d’affaires en allouant:
• la bonne offre;
• au bon client;
• au bon prix;
• au bon moment;
• [par le bon canal de distribution].
samedi 18 novembre 2017
5252
Décisions de revenue manager (1)
• Compte tenu:
– De l’historique des délais de réservations dans les
différentes classes tarifaires
– Des prévisions de demande intégrant les divers
évènements susceptible de l’influencer
• A quelle date faut-il :
– ouvrir la réservation sur les différentes classes
tarifaires?
– la fermer?
samedi 18 novembre 2017
5353
Décisions de revenue manager (2)
• Compte tenu:
– De la date et du délai avant la réalisation de la prestation
– De l’état actuel du remplissage des différentes classes
– Des prévisions
– Du revenu global déjà atteint
– Des tarifs de la concurrence
• Faut-il :
– modifier l’offre en jouant sur l’inventaire?
• Fermer certaines classes tarifaires
• Étendre/réduire certaines classes tarifaires
– modifier l’offre en jouant sur les prix?
• Ajustement des prix sur des/les classes tarifaires
samedi 18 novembre 2017
5454
Décisions de revenue manager (3)
• Face à une demande individuelle sur une
classe tarifaire déjà complète,
• Compte tenu:
– De la date et du délai avant la réalisation de la prestation
– De l’état actuel du remplissage des différentes classes
– Des prévisions
– Du revenu global déjà atteint
– De la concurrence
• Faut-il:
– Satisfaire la demande dans la classe demandée?
– Proposer une classe tarifaire supérieure?
– Proposer le report sur un autre jour?
– Laisser le client partir chez un concurrent?
samedi 18 novembre 2017
5555
Enjeux du Revenue Management (RM)
Concevoir et exploiter un système de décision tarifaire
dynamique pour maximiser le revenu dans un contexte
concurrentiel
• Paramétrage
– Identifier les différents segments de clients
– Définir les classes et les barrières tarifaires
– Fixer les prix à partir du willingness to pay et des élasticités
• Exploitation
– A partir des historiques et des prévisions, opérer en temps
réel l’ajustement des offres et des demandes sur
l’ensemble des classes tarifaires pour une prestation
donnée (livrée à date donnée).
samedi 18 novembre 2017
5656
Une optimisation sous contraintes
• Maximiser le revenu global (tarifs x places)
sous contraintes de capacités:
– Places vendues < capacité
– Places vendues < demande
• Minimiser
– Les places non vendues
– Les places vendues à un tarif peu contributif
samedi 18 novembre 2017
5757
Des éléments de complexité
• Prestations « longues »
– Quel(s) tarif(s) pour plusieurs nuits d’hôtel
successives?
– Sur un vol AD avec escales à B et à C, comment allouer
des places sur les trajets AC ou BC par rapport aux
places sur le trajet complet AD?
• Prestations complexes
– Intégrer et modéliser les revenus annexes ou
complémentaires à la chambre (ex: casino, thalasso,
etc.)
samedi 18 novembre 2017
5858
Prérequis
 Ceux de la tarification différenciée
 Contrôle de la durée de la prestation
par l’entreprise
La capacité disponible à chaque instant est connue
et ne dépend pas de la rapidité du client précédent
(aérien vs restaurant)
samedi 18 novembre 2017
5959
Les outils et moyens du RM
• Des données et de la modélisation
• Un système d’information en temps réel
• Des leviers d’action
• Des indicateurs
• Des opérateurs spécialisés
• Une culture commerciale spécifique
samedi 18 novembre 2017
6060
Le décisionnel RM
Historiques des
ventes passées
Prévisions
Tendances des
ventes en cours
Ventes
Agences TO
Ventes en
direct
Ventes OTA
Tarifs des
concurrents
Décisions RM
Autres leviersLeviers Prix
Evènements prévus
impactant offre et
demande
samedi 18 novembre 2017
6161
Leviers tarifaires du RM
• Différenciation tarifaire
• Ajustement dynamique prix et quantités dans
les classes tarifaires
• Garantie du meilleur prix
• Mode de présentation du prix
samedi 18 novembre 2017
6262
Mode de présentation d’un prix
• Afficher le prix d’une chambre
– 150 €
– 200 € avec une remise de 25%
• Proposer un supplément (ex. Wifi rapide)
– A la réservation: 15 € de plus sur une chambre
facturée 150 €
– Au check in: 15 € de plus
samedi 18 novembre 2017
6363
Leviers non tarifaires du RM
• Surréservation
• Garanties de disponibilité
(à certains clients seulement)
• Listes d’attentes
• Durées minimales/maximales imposées
• Formatage de la durée de prestation
samedi 18 novembre 2017
6464
Les indicateurs de gestion du RM
• Aérien
– RSKO: revenu par siège.kilomètre offert
– Taux de remplissage
• Hôtellerie
– RevPAR: revenu par chambre disponible
– Taux d’occupation
• Restauration
– RevPASH: revenu par siège.heure disponible
samedi 18 novembre 2017
6565
Risques techniques du RM
• Revenu
– Vendre à trop bas prix trop tôt des places qui auraient
trouvé preneur plus tard à un prix plus élevé
(déchet ou spillage)
• Capacité
– Conserver trop longtemps des places qui ne trouvent
finalement pas preneur au prix demandé (gâchis ou
spoilage)
– Surestimer les no shows et devoir refuser les clients
par excès de surréservation (refus)
samedi 18 novembre 2017
6666
Problèmes et risques commerciaux
• Différenciation tarifaire selon le circuit de distribution
– Risque de cannibalisation d’un circuit par l’autre
– Justification d’une parité tarifaire?
• Incompréhension des distributeurs sur les variations de
prix/quantités
• Incompréhension des clients, surtout en cas de
barrières tarifaires immatérielles:
– « Que vaut réellement ce que je paie? »
– Contribue à la banalisation de l’offre… qui supprime un
prérequis de la différenciation tarifaire!
samedi 18 novembre 2017
6767
Problèmes éthiques et risques légaux
• Les méthodes du RM sont-elles toutes loyales
envers le client?
– Mode de présentation du prix
– Surréservation
– Packages peu lisibles ou gonflés en services
périphériques peu consommés
– IP tracking
samedi 18 novembre 2017
6868
Synthèse:
• Le Revenue Management (RM) est un système de
prise de décision dynamique qui permet d’ajuster en
permanence les quantités offertes et les prix pour
chaque classe tarifaire afin de maximiser le revenu
global.
• Il repose sur des données historiques, des modèles
de prévision et le suivi en temps réel des ventes et de
la concurrence.
• Mal expliqué ou mal compris, le RM peut conduire le
client à s’interroger sur la valeur de ce qu’il paie et
sur l’équité des tarifs.
samedi 18 novembre 2017
6969
4
Pourquoi agir
sur les prix plutôt
que sur les coûts?
samedi 18 novembre 2017
7070
La baisse du prix:
création ou destruction
de valeur?
A l’origine du RM, une
guerre des prix…
samedi 18 novembre 2017
7171
1981: L’outsider low cost
• Dérégulation du secteur aérien US en 1980
• « Knock the price down so low that it fills the plane »
• Concurrencer la route sur des axes Mid Atlantic peu desservis par
voie aérienne
• Classe unique, 2 tarifs (heures pleines / creuses)
• Prix inférieurs de 50% à 80% à l’offre de référence aérienne
• Services et coûts minimisés : « No frills »
– Espace « cuisine » supprimé, consommations payantes
– Pas de bagage en soute, pas d’enregistrement ni de comptoir (billets
payés à bord)
– Salaires bas, avions modernes, frais administratifs et commerciaux
réduits (pas de vente en agence)
• Taux de remplissage très élevés
samedi 18 novembre 2017
7373
Une croissance éclair
« We have got a unique problem. We’ve designed a product
which is so popular we can’t satisfy the demand for it » (Burr,
CEO PeoplExpress, 1983)
• Forte croissance (CA 1984: 587 M$: +104 %)
• Insatisfaction clientèle
– No shows très important –> 70% de surréservations… et taux de
refus élevé
– Demande de la clientèle de retirer le billet en agence de voyage
• 1984: PeoplExpress attaque des lignes rentables des
compagnies traditionnelles comme American Airlines
samedi 18 novembre 2017
7474
Mieux rentabiliser un avion?
• AA développe à grand frais dans les années 1970 un système de
réservation informatisé accessible à toutes les agences (GDS):
Sabre
• Contexte fin des années 1970
– Frais fixes AA importants
– Crainte de la concurrence des charters
– Vols AA jamais complets (taux de remplissage: 50%)
• « Comment trouver le moyen de vendre ces sièges vides au prix des
charters? Comment empêcher les clients qui paient plein tarif de se
jeter sur ces prix? Comment faire en sorte que seuls les sièges qui
seraient resté vides soient déclassés? » (Bob Crandall, CMO AA)
• 1984: PeoplExpress attaque des lignes très rentables d’AA
comme New York – Chicago ou New Orleans – Los Angeles
samedi 18 novembre 2017
7575
17 Janvier 1985: la riposte
• « Ultimate Super Savers Fare »
– Prix inférieur à celui de PeoplExpress proposé sur chaque ligne
de PeoplExpress
– Soit un rabais de plus de 70% sur le plein tarif AA
– Le service AA à un prix inférieur ou égal au low cost
• Offre bâtie sur du Revenue Management
– Nombre de places limité (30% à 40% de la capacité)
– Réservation au minimum 30 jours avant le départ
– 1 dimanche entre l’aller et le retour obligatoire
– Billet remboursable à 75%
samedi 18 novembre 2017
7676
Les réactions…
• 17 janvier 1985: L’action AA plonge de 13%, cotation suspendue.
• “This is scenario for absolute disaster, for the government to step
back in and reregulate. There is no way they can afford to fly at 70
percent off. When you see a fare to New York under $200, the airline
is not making it”. Virginia Potter, Xanadu World Travel
• “I don’t believe this move will improve American`s or anyone else’s
revenues”. John Zeeman, United Airlines’ senior vice president of
marketing
• “By placing so many restrictions on the fares, including unrealistic
advance purchase requirements and onerous cancellation penalties,
American has simply reverted to the classic bait and switch tactic.
Scratch below the surface, and these fares will appeal to only a
narrow segment of the marketplace.” Martin R. Shugrue, Pan
American's vice president
samedi 18 novembre 2017
7777
Épilogue…
• Janv. 1985: Ventes d’AA: +15% / janvier 1984
• Exercices 1985
– CA: 6,1 G$ : + 14,5%
– Bénéfice: 346 M$: + 48%
– CA: 978 M$: + 67%
– Perte: - 27 M$ vs + 1,2 M$ en 1984
• 1986: PeoplExpress cherche une solution
– rachète d’autres compagnies
– propose une 1e classe et des services à bord pour tenter
d’augmenter son revenu
• Sept. 1986: Texas Air rachète PeoplExpress.
samedi 18 novembre 2017
7878
La hausse de prix,
un levier performant
pour accroître le bénéfice
samedi 18 novembre 2017
8080
Comment augmenter le bénéfice?
Impact sur le résultat net :
• H1 d’une baisse des coûts fixes de 2%
• H2 d’une croissance des ventes (volume) de 2%
• H3 d’une hausse des prix de 2%
samedi 18 novembre 2017
8181
L’impact du prix sur le résultat
Marn & Rosiello, « Managing Price, Gaining Profit », Harvard Business Review, 1992
samedi 18 novembre 2017
8282
La hausse de prix, une option à revisiter
samedi 18 novembre 2017
8383
Synthèse:
• La stratégie systématique de baisse du prix est une
stratégie dangereuse:
• Pression sur les coûts… et dégradation de la valeur
de l’offre et de l’expérience client
• Diminution du willingness to pay du client… qui ruine la
rentabilité toute stratégie d’accroissement de valeur!
• Augmenter ses prix:
 Expliciter la valeur apportée et chiffrer les bénéfices
globaux réalisés par le client
 Nécessite de bien connaître l’expérience client et de
travailler sur ses problèmes, ses aspirations, ses
bénéfices attendus et sur les irritants de son
parcours-client

Contenu connexe

Tendances

Cours 3 segmentation
Cours 3 segmentationCours 3 segmentation
Cours 3 segmentation
Lotfi Mekouar
 
Yield management hôtelier - 1
Yield management hôtelier - 1Yield management hôtelier - 1
Yield management hôtelier - 1
Philippe Guimard
 
Negociation commerciale
Negociation commercialeNegociation commerciale
Negociation commerciale
Koffi KONAN
 
Yield management hôtelier 2
Yield management hôtelier 2Yield management hôtelier 2
Yield management hôtelier 2
Philippe Guimard
 
Présentation Stairway Consulting sur le Revenue Management
Présentation Stairway Consulting sur le Revenue ManagementPrésentation Stairway Consulting sur le Revenue Management
Présentation Stairway Consulting sur le Revenue Management
Availpro
 
Les 5 forces de porter - comprendre l'outil
Les 5 forces de porter - comprendre l'outilLes 5 forces de porter - comprendre l'outil
Les 5 forces de porter - comprendre l'outil
Marie Delphine SANCHIS
 
Cours de techniques de vente
Cours de techniques de venteCours de techniques de vente
Cours de techniques de vente
AIESEC Medina
 
Etude de faisabilité et analyse de l'existant
Etude de faisabilité et analyse de l'existantEtude de faisabilité et analyse de l'existant
Etude de faisabilité et analyse de l'existant
Clément Dussarps
 
Les études de marché à l'international
Les études de marché à l'internationalLes études de marché à l'international
Les études de marché à l'international
Paul Angles
 
La segmentation
La segmentationLa segmentation
La segmentation
Lina Pretty
 
fidelisation des clients
fidelisation des clientsfidelisation des clients
fidelisation des clients
Youssef Bensafi
 
Workshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociationWorkshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociation
Lotfi Saibi
 
Gestion du portefeuille client
Gestion du portefeuille clientGestion du portefeuille client
Gestion du portefeuille client
Philippe DUBOST
 
Convaincre un investisseur: Votre présentation sommaire
Convaincre un investisseur: Votre présentation sommaireConvaincre un investisseur: Votre présentation sommaire
Convaincre un investisseur: Votre présentation sommaire
Davender Gupta
 
Techniques de vente sur powerpoint
Techniques de vente sur powerpointTechniques de vente sur powerpoint
Techniques de vente sur powerpoint
Pédro Ndiaye
 
Management de projet
Management de projetManagement de projet
Management de projet
Aboubakr Moubarak
 
Action et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdf
Action et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdfAction et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdf
Action et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdf
ESSOUMAOWONA
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
Echecs et Stratégie
 
Conception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistiqueConception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistique
lolihinda
 

Tendances (20)

Cours 3 segmentation
Cours 3 segmentationCours 3 segmentation
Cours 3 segmentation
 
Yield management hôtelier - 1
Yield management hôtelier - 1Yield management hôtelier - 1
Yield management hôtelier - 1
 
Negociation commerciale
Negociation commercialeNegociation commerciale
Negociation commerciale
 
Yield management hôtelier 2
Yield management hôtelier 2Yield management hôtelier 2
Yield management hôtelier 2
 
Présentation Stairway Consulting sur le Revenue Management
Présentation Stairway Consulting sur le Revenue ManagementPrésentation Stairway Consulting sur le Revenue Management
Présentation Stairway Consulting sur le Revenue Management
 
Cours achat master 2 2014
Cours  achat master 2 2014Cours  achat master 2 2014
Cours achat master 2 2014
 
Les 5 forces de porter - comprendre l'outil
Les 5 forces de porter - comprendre l'outilLes 5 forces de porter - comprendre l'outil
Les 5 forces de porter - comprendre l'outil
 
Cours de techniques de vente
Cours de techniques de venteCours de techniques de vente
Cours de techniques de vente
 
Etude de faisabilité et analyse de l'existant
Etude de faisabilité et analyse de l'existantEtude de faisabilité et analyse de l'existant
Etude de faisabilité et analyse de l'existant
 
Les études de marché à l'international
Les études de marché à l'internationalLes études de marché à l'international
Les études de marché à l'international
 
La segmentation
La segmentationLa segmentation
La segmentation
 
fidelisation des clients
fidelisation des clientsfidelisation des clients
fidelisation des clients
 
Workshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociationWorkshop en techniques-de-négociation
Workshop en techniques-de-négociation
 
Gestion du portefeuille client
Gestion du portefeuille clientGestion du portefeuille client
Gestion du portefeuille client
 
Convaincre un investisseur: Votre présentation sommaire
Convaincre un investisseur: Votre présentation sommaireConvaincre un investisseur: Votre présentation sommaire
Convaincre un investisseur: Votre présentation sommaire
 
Techniques de vente sur powerpoint
Techniques de vente sur powerpointTechniques de vente sur powerpoint
Techniques de vente sur powerpoint
 
Management de projet
Management de projetManagement de projet
Management de projet
 
Action et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdf
Action et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdfAction et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdf
Action et gestion commerciale (BTS 1) 1.pdf
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
Conception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistiqueConception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistique
 

Plus de François Mangin

CSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practices
CSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practicesCSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practices
CSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practices
François Mangin
 
CSR: Responsibility towards employees
CSR: Responsibility towards employeesCSR: Responsibility towards employees
CSR: Responsibility towards employees
François Mangin
 
CSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategies
CSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategiesCSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategies
CSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategies
François Mangin
 
CSR: Origin, stakes and strategies
CSR: Origin, stakes and strategiesCSR: Origin, stakes and strategies
CSR: Origin, stakes and strategies
François Mangin
 
La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?
La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?
La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?
François Mangin
 
La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models
La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business modelsLa RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models
La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models
François Mangin
 
La RSE: concevoir des produits responsables et durables
La RSE: concevoir des produits responsables et durablesLa RSE: concevoir des produits responsables et durables
La RSE: concevoir des produits responsables et durables
François Mangin
 
La RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affaires
La RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affairesLa RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affaires
La RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affaires
François Mangin
 
La RSE: Responsabilités envers les salarié-e-s
La RSE: Responsabilités envers les salarié-e-sLa RSE: Responsabilités envers les salarié-e-s
La RSE: Responsabilités envers les salarié-e-s
François Mangin
 
La RSE: Questions d'éthique
La RSE: Questions d'éthiqueLa RSE: Questions d'éthique
La RSE: Questions d'éthique
François Mangin
 
La RSE: relations avec les parties prenantes
La RSE: relations avec les parties prenantesLa RSE: relations avec les parties prenantes
La RSE: relations avec les parties prenantes
François Mangin
 
La RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entreprise
La RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entrepriseLa RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entreprise
La RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entreprise
François Mangin
 

Plus de François Mangin (12)

CSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practices
CSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practicesCSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practices
CSR: Fair practices: Consumer issues ans Operating practices
 
CSR: Responsibility towards employees
CSR: Responsibility towards employeesCSR: Responsibility towards employees
CSR: Responsibility towards employees
 
CSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategies
CSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategiesCSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategies
CSR and Stakeholders: definitions, maps, configurations and strategies
 
CSR: Origin, stakes and strategies
CSR: Origin, stakes and strategiesCSR: Origin, stakes and strategies
CSR: Origin, stakes and strategies
 
La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?
La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?
La RSE: L'entreprise et le développement: le profit au service du bien social?
 
La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models
La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business modelsLa RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models
La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models
 
La RSE: concevoir des produits responsables et durables
La RSE: concevoir des produits responsables et durablesLa RSE: concevoir des produits responsables et durables
La RSE: concevoir des produits responsables et durables
 
La RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affaires
La RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affairesLa RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affaires
La RSE: Des pratiques loyales: Consommateurs & Pratiques d'affaires
 
La RSE: Responsabilités envers les salarié-e-s
La RSE: Responsabilités envers les salarié-e-sLa RSE: Responsabilités envers les salarié-e-s
La RSE: Responsabilités envers les salarié-e-s
 
La RSE: Questions d'éthique
La RSE: Questions d'éthiqueLa RSE: Questions d'éthique
La RSE: Questions d'éthique
 
La RSE: relations avec les parties prenantes
La RSE: relations avec les parties prenantesLa RSE: relations avec les parties prenantes
La RSE: relations avec les parties prenantes
 
La RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entreprise
La RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entrepriseLa RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entreprise
La RSE: origine, enjeux et stratégies de l'entreprise
 

Management des services: le revenue management

  • 1. MANAGEMENT DES ACTIVITES DE SERVICES 2017-2018 François MANGIN Le revenue management
  • 2. samedi 18 novembre 2017 22 Le revenue management
  • 3. samedi 18 novembre 2017 33 Objectifs pédagogiques A la fin de la séance, chacun-e est capable de:  Présenter et expliciter les enjeux de revenu dans les activités de service  Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions de la tarification différenciée et identifier pour une activité de service donnée la possibilité de la mettre en place  Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions du revenue management (RM) et identifier pour une activité de service donnée la possibilité de le mettre en place  Expliciter les notions de barrière tarifaire, de willingness to pay, d’élasticité-prix et leur rôle dans le RM  Expliciter l’avantage d’une politique de prix par rapport à la politique de coûts ou de volume
  • 4. samedi 18 novembre 2017 44 Parcours de la séance 1. Les enjeux de revenus dans les services 2. La tarification différenciée: principes, conditions et enjeux 3. Le Revenue Management: principes, outils et risques 4. Les prix, un levier d’action privilégié
  • 5. samedi 18 novembre 2017 55 1 Les enjeux de revenu dans les services
  • 6. samedi 18 novembre 2017 66 Qu’ont-ils en commun?
  • 7. samedi 18 novembre 2017 88 Problèmes spécifiques du service • Offre: périssable et limitée – Offre périssable: l’offre non commercialisée à un instant t est définitivement perdue – Capacité limitée à un instant t et pas ajustable à court terme – Part très importante des frais fixes (infrastructures et personnel de contact) dans la structure de coûts • Demande fluctuante – Niveau de la demande variable au fil du temps • Périodes de pointe • Périodes creuses
  • 8. samedi 18 novembre 2017 99 Problèmes spécifiques du service
  • 9. samedi 18 novembre 2017 1010 Que faire?
  • 10. samedi 18 novembre 2017 1111 Enjeux opérationnels • Optimiser les capacités – Saturer la capacité en période creuse • Éviter de payer les coûts fixes sans générer de revenu – Ne pas investir dans des capacités supplémentaires qui ne seraient pas rentabilisables • Maximiser le chiffre d’affaires pour absorber au mieux les coûts fixes
  • 11. samedi 18 novembre 2017 1212 Solutions • Transférer de la demande de la période de pointe vers la période creuse • Maximiser le revenu en période de pointe Jouer sur les prix
  • 12. samedi 18 novembre 2017 1313 Solution 1 Transférer la demande
  • 13. samedi 18 novembre 2017 1414 Saisonnalité de la demande 0 10 20 30 40 50 60 Ma Me Je Ve Sa S1 S2 S3 S4 Capacité Chiffre d’affaires perdus Nouveaux clients perdus
  • 14. samedi 18 novembre 2017 1515 Reporter la demande sur la période creuse • Baisser le prix sur les périodes creuses • Augmenter le tarif sur les périodes de pointe • Combiner les deux (EJP: 22 jours par an)
  • 15. samedi 18 novembre 2017 1616 Solution 2 Maximiser le revenu
  • 16. samedi 18 novembre 2017 1818 H1: quelle demande pour quel prix? Nombre de places louées Prix de la place CA pour Q1 places à Pu1 la place Q1 Pu1 Q3 Pu3 Capacité
  • 17. samedi 18 novembre 2017 1919 H1: quelle demande pour quel prix? Nombre de places louées Prix de la place CA pour Q2 places louées à Pu1 la place Pu2 Q2 Capacité
  • 18. samedi 18 novembre 2017 2020 H1: quelle demande pour quel prix? Nombre de places louées Prix de la place CA pour Q3 places à Pu3 la place Q3 Pu3 Capacité
  • 19. samedi 18 novembre 2017 2121 H2: quelles demandes pour quels prix? Nombre de places Prix de la place CA pour Q2 –Q1 places à Pu2 la place Pu2 Q2 CA pour Q1 places à Pu1 la place Q1 Pu1 Capacité Q3 Pu3 CA pour Q3 - Q2 places à Pu3 la place
  • 20. samedi 18 novembre 2017 2222 H2: des revenus supérieurs CA pour Q2 –Q1 places louées à Pu2 la place CA pour Q1 places louées à Pu1 la placeCA pour Q2 places louées à Pu2 la place CA pour Q3 - Q2 places louées à Pu3 la place Tarification unique Tarification différenciée
  • 21. samedi 18 novembre 2017 2323 Le problème des no shows… • No show: client qui ne se présente pas pour bénéficier de la prestation qu’il a réservée Perte de revenu si: – la prestation n’est pas prépayée – la prestation est payée mais la place aurait pu être vendue à un tarif supérieur • Solution: Surréservation (overbooking)
  • 22. samedi 18 novembre 2017 2424 Synthèse: • Face aux spécificités des activités de service, la tarification unique ne permet pas de maximiser le chiffre d’affaires et le résultat de l’entreprise. • Il est donc nécessaire de mettre en place un système de tarification différenciée.
  • 23. samedi 18 novembre 2017 2525 2 La tarification différenciée
  • 24. samedi 18 novembre 2017 2626 Pratiquer une tarification différenciée 1. Tous les clients ne paient pas le même prix pour la même prestation mais un prix différent en fonction des services périphériques qui contribuent à la valeur qu’ils accordent à l’offre 2. La capacité (ou inventaire) est divisée en classes proposées à des tarifs différents 3. Chaque classe tarifaire est adaptée (prix et capacité) à la demande du segment correspondant
  • 25. samedi 18 novembre 2017 2727 Tarification différenciée [Price discrimination] Structuration d’une offre en classes tarifaires destinées à des segments de clients différents et permettant de maximiser le revenu global.
  • 26. samedi 18 novembre 2017 2828 Prérequis  La capacité d’offre est contrainte (on ne peut pas l’augmenter à court/moyen terme)  La demande est hétérogène  Tous les clients n’ont pas la même évaluation de la proposition de valeur de l’offre et de son prix  L’élasticité prix n’est pas identique pour les différents clients  Le prix n’est pas perçu comme une preuve de qualité ou un élément statutaire par le client
  • 27. samedi 18 novembre 2017 2929 Valeur et prix… le retour! • Ne pas se focaliser seulement sur l’offre et son coût de revient • Comprendre et différencier les clients en segments – Aspirations, problèmes et bénéfices attendus – Autres coûts supportés par le client en dehors du prix d’achat – Perceptions – Potentiel de participation à la prestation
  • 28. samedi 18 novembre 2017 3030 Voyageurs d’affaires vs Touristes?
  • 29. samedi 18 novembre 2017 3131 31 31 Problèmes, aspirations et bénéfices attendus • Voyage fréquemment • Ne maîtrise pas son agenda en totalité ni son lieu de séjour • Conserver de la souplesse si un RV se prolonge ou est déplacé ou annulé • Être en forme pour ses RV d’affaires • Pouvoir continuer à travailler pendant le voyage et limiter les temps morts • Voyage peu souvent • Choisit les dates de ses séjours et de ses voyages et son lieu de séjour • Minimiser le budget transport par rapport au budget séjour • Le confort du voyage ne détermine pas la qualité du séjour
  • 30. samedi 18 novembre 2017 3232 Éléments de différenciation d’une offre • Service de base: commun à tous les clients • Modulation de services périphériques: – Rapidité et/ou confort du parcours client – Suppléments inclus ou payants: consommations, choix de place, bagages, lecture, etc… – Délai pour prendre la décision d’achat – Possibilité de modification, de remboursement – Période d’utilisation non restreinte – Niveau d’assistance, degré de participation du client – Abonnement etc…
  • 31. samedi 18 novembre 2017 3333 1 chambre, 6 tarifs différents: Éléments de différenciation: • Annulable ? • Petit déjeuner inclus ? • « Abonné »?
  • 32. samedi 18 novembre 2017 3434 Fixer les prix de chaque classe • Analyser la valeur apportée par l’offre de chaque classe tarifaire pour chaque segment de client • Fixer le prix et la plage de fluctuation possible du prix pour chaque classe – Willingness to pay? – Élasticité-prix?
  • 33. samedi 18 novembre 2017 3535 Willingness to pay [Consentement à payer] Niveau de prix maximum en deçà duquel le client est prêt à acheter une offre donnée.
  • 34. samedi 18 novembre 2017 3636 Willingness to pay et prix demandé Coûts fixes Prix de vente Willing -ness to Pay Coût variable Valeur perçue Valeur perçue Prix de réfé- rence
  • 35. samedi 18 novembre 2017 3737 Offre de référence Prix de référence Offre (composition du service) que la majorité des clients s’attendent à se voir proposer et que la majorité des offreurs proposent. Prix que la majorité des clients s’attendent à devoir payer pour cette offre et que la majorité des offreurs réclament.
  • 36. samedi 18 novembre 2017 3838 Conditions de succès Une tarification différenciée doit répondre à des conditions précises pour permettre une augmentation du revenu global  Lisibilité de l’offre et des prix  Étanchéité des classes tarifaires  Dégressivité des tarifs  Flexibilité
  • 37. samedi 18 novembre 2017 3939  Lisibilité • Doit permettre – aux distributeurs de comprendre et de promouvoir la valeur de la proposition et son prix – aux clients de comprendre et d’évaluer la valeur de la proposition et de son prix
  • 38. samedi 18 novembre 2017 4040  Étanchéité • Doit empêcher les clients des classes tarifaires les plus élevées de pouvoir profiter de tarifs dans une classe moins chère (dilution) • Repose sur les barrières tarifaires
  • 39. samedi 18 novembre 2017 4141 Barrière tarifaire [Fencing] Dispositif de conditions et limitations d’achat et/ou d’usage qui permet d’assurer l’étanchéité entre différentes classes tarifaires.
  • 40. samedi 18 novembre 2017 4242 Barrières tarifaires immatérielles Pour une prestation matérielle (ex: chambre et services) totalement identique, différences de tarifs fondées sur: • Caractéristiques du client – âge, structure familiale, groupe, professionnel, abonné ou client régulier, etc. • Caractéristiques de consommation/prestation – Durée, durées minimales et/ou maximales de séjour – Inclusion d’un dimanche dans le séjour • Caractéristiques de la transaction – Date de réservation/paiement, flexibilité (échange, remboursement), volume – Pays de réservation, canal d’achat, etc.
  • 41. samedi 18 novembre 2017 4343 Barrières tarifaires tangibles Composition du service matériellement différenciée: • Infrastructure de contact – Équipement, surface ou position de la chambre ou de la place d’avion ou de spectacle – Confort des espaces d’attente ou de détente (foyer à l’opéra, club house, etc.) • Personnel et interfaces de contact – Assistance personnalisée et dédiée • Services périphériques – Priorité, accès réservés – Consommations incluses – Etc.
  • 42. samedi 18 novembre 2017 4444  Dégressivité • Doit faciliter et encourager le report d’une demande non satisfaite (plus de places) sur une classe vers une classe tarifaire supérieure
  • 43. samedi 18 novembre 2017 4545  Flexibilité • Doit permettre l’ajustement des offres en fonction de la situation concurrentielle à un instant donné • Prévoir des marges de variation en fonction de l’élasticité-prix de chaque classe tarifaire
  • 44. samedi 18 novembre 2017 4646 Synthèse: • La différenciation tarifaire est la condition d’un meilleur revenu global. • Sa mise en place dépend de la nature de la demande. • Sa réussite repose sur la lisibilité, l’étanchéité, la dégressivité et la flexibilité des différentes classes tarifaires qui la composent.
  • 45. samedi 18 novembre 2017 4747 3 Revenue management: principes, outils & risques
  • 46. samedi 18 novembre 2017 4848 Les enjeux temporels • Délais entre réservation, achat et réalisation de la prestation – Date de mise en vente et période de remplissage progressif de la capacité (date, vol, etc.) • Conséquences – Suivi du remplissage et estimation des tendances – Réallocation permanente de l’inventaire aux différentes classes tarifaires en fonction de la demande, des prévisions et de la concurrence
  • 47. samedi 18 novembre 2017 4949 La période de remplissage Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management Nombre de chambres réservées x jours avant le jour d’arrivée du client: Clients individuels 12 jours avant, 200 chambres réservées sur 400, soit 50% de la capacité
  • 48. samedi 18 novembre 2017 5050 La période de remplissage Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management Nombre de chambres réservées x jours avant le jour d’arrivée du client: Clients Groupes 72 jours avant, 200 chambres réservées sur 400, soit 50% de la capacité
  • 49. samedi 18 novembre 2017 5151 Revenue management Système de décision permettant de maximiser le revenu ou chiffre d’affaires en allouant: • la bonne offre; • au bon client; • au bon prix; • au bon moment; • [par le bon canal de distribution].
  • 50. samedi 18 novembre 2017 5252 Décisions de revenue manager (1) • Compte tenu: – De l’historique des délais de réservations dans les différentes classes tarifaires – Des prévisions de demande intégrant les divers évènements susceptible de l’influencer • A quelle date faut-il : – ouvrir la réservation sur les différentes classes tarifaires? – la fermer?
  • 51. samedi 18 novembre 2017 5353 Décisions de revenue manager (2) • Compte tenu: – De la date et du délai avant la réalisation de la prestation – De l’état actuel du remplissage des différentes classes – Des prévisions – Du revenu global déjà atteint – Des tarifs de la concurrence • Faut-il : – modifier l’offre en jouant sur l’inventaire? • Fermer certaines classes tarifaires • Étendre/réduire certaines classes tarifaires – modifier l’offre en jouant sur les prix? • Ajustement des prix sur des/les classes tarifaires
  • 52. samedi 18 novembre 2017 5454 Décisions de revenue manager (3) • Face à une demande individuelle sur une classe tarifaire déjà complète, • Compte tenu: – De la date et du délai avant la réalisation de la prestation – De l’état actuel du remplissage des différentes classes – Des prévisions – Du revenu global déjà atteint – De la concurrence • Faut-il: – Satisfaire la demande dans la classe demandée? – Proposer une classe tarifaire supérieure? – Proposer le report sur un autre jour? – Laisser le client partir chez un concurrent?
  • 53. samedi 18 novembre 2017 5555 Enjeux du Revenue Management (RM) Concevoir et exploiter un système de décision tarifaire dynamique pour maximiser le revenu dans un contexte concurrentiel • Paramétrage – Identifier les différents segments de clients – Définir les classes et les barrières tarifaires – Fixer les prix à partir du willingness to pay et des élasticités • Exploitation – A partir des historiques et des prévisions, opérer en temps réel l’ajustement des offres et des demandes sur l’ensemble des classes tarifaires pour une prestation donnée (livrée à date donnée).
  • 54. samedi 18 novembre 2017 5656 Une optimisation sous contraintes • Maximiser le revenu global (tarifs x places) sous contraintes de capacités: – Places vendues < capacité – Places vendues < demande • Minimiser – Les places non vendues – Les places vendues à un tarif peu contributif
  • 55. samedi 18 novembre 2017 5757 Des éléments de complexité • Prestations « longues » – Quel(s) tarif(s) pour plusieurs nuits d’hôtel successives? – Sur un vol AD avec escales à B et à C, comment allouer des places sur les trajets AC ou BC par rapport aux places sur le trajet complet AD? • Prestations complexes – Intégrer et modéliser les revenus annexes ou complémentaires à la chambre (ex: casino, thalasso, etc.)
  • 56. samedi 18 novembre 2017 5858 Prérequis  Ceux de la tarification différenciée  Contrôle de la durée de la prestation par l’entreprise La capacité disponible à chaque instant est connue et ne dépend pas de la rapidité du client précédent (aérien vs restaurant)
  • 57. samedi 18 novembre 2017 5959 Les outils et moyens du RM • Des données et de la modélisation • Un système d’information en temps réel • Des leviers d’action • Des indicateurs • Des opérateurs spécialisés • Une culture commerciale spécifique
  • 58. samedi 18 novembre 2017 6060 Le décisionnel RM Historiques des ventes passées Prévisions Tendances des ventes en cours Ventes Agences TO Ventes en direct Ventes OTA Tarifs des concurrents Décisions RM Autres leviersLeviers Prix Evènements prévus impactant offre et demande
  • 59. samedi 18 novembre 2017 6161 Leviers tarifaires du RM • Différenciation tarifaire • Ajustement dynamique prix et quantités dans les classes tarifaires • Garantie du meilleur prix • Mode de présentation du prix
  • 60. samedi 18 novembre 2017 6262 Mode de présentation d’un prix • Afficher le prix d’une chambre – 150 € – 200 € avec une remise de 25% • Proposer un supplément (ex. Wifi rapide) – A la réservation: 15 € de plus sur une chambre facturée 150 € – Au check in: 15 € de plus
  • 61. samedi 18 novembre 2017 6363 Leviers non tarifaires du RM • Surréservation • Garanties de disponibilité (à certains clients seulement) • Listes d’attentes • Durées minimales/maximales imposées • Formatage de la durée de prestation
  • 62. samedi 18 novembre 2017 6464 Les indicateurs de gestion du RM • Aérien – RSKO: revenu par siège.kilomètre offert – Taux de remplissage • Hôtellerie – RevPAR: revenu par chambre disponible – Taux d’occupation • Restauration – RevPASH: revenu par siège.heure disponible
  • 63. samedi 18 novembre 2017 6565 Risques techniques du RM • Revenu – Vendre à trop bas prix trop tôt des places qui auraient trouvé preneur plus tard à un prix plus élevé (déchet ou spillage) • Capacité – Conserver trop longtemps des places qui ne trouvent finalement pas preneur au prix demandé (gâchis ou spoilage) – Surestimer les no shows et devoir refuser les clients par excès de surréservation (refus)
  • 64. samedi 18 novembre 2017 6666 Problèmes et risques commerciaux • Différenciation tarifaire selon le circuit de distribution – Risque de cannibalisation d’un circuit par l’autre – Justification d’une parité tarifaire? • Incompréhension des distributeurs sur les variations de prix/quantités • Incompréhension des clients, surtout en cas de barrières tarifaires immatérielles: – « Que vaut réellement ce que je paie? » – Contribue à la banalisation de l’offre… qui supprime un prérequis de la différenciation tarifaire!
  • 65. samedi 18 novembre 2017 6767 Problèmes éthiques et risques légaux • Les méthodes du RM sont-elles toutes loyales envers le client? – Mode de présentation du prix – Surréservation – Packages peu lisibles ou gonflés en services périphériques peu consommés – IP tracking
  • 66. samedi 18 novembre 2017 6868 Synthèse: • Le Revenue Management (RM) est un système de prise de décision dynamique qui permet d’ajuster en permanence les quantités offertes et les prix pour chaque classe tarifaire afin de maximiser le revenu global. • Il repose sur des données historiques, des modèles de prévision et le suivi en temps réel des ventes et de la concurrence. • Mal expliqué ou mal compris, le RM peut conduire le client à s’interroger sur la valeur de ce qu’il paie et sur l’équité des tarifs.
  • 67. samedi 18 novembre 2017 6969 4 Pourquoi agir sur les prix plutôt que sur les coûts?
  • 68. samedi 18 novembre 2017 7070 La baisse du prix: création ou destruction de valeur? A l’origine du RM, une guerre des prix…
  • 69. samedi 18 novembre 2017 7171 1981: L’outsider low cost • Dérégulation du secteur aérien US en 1980 • « Knock the price down so low that it fills the plane » • Concurrencer la route sur des axes Mid Atlantic peu desservis par voie aérienne • Classe unique, 2 tarifs (heures pleines / creuses) • Prix inférieurs de 50% à 80% à l’offre de référence aérienne • Services et coûts minimisés : « No frills » – Espace « cuisine » supprimé, consommations payantes – Pas de bagage en soute, pas d’enregistrement ni de comptoir (billets payés à bord) – Salaires bas, avions modernes, frais administratifs et commerciaux réduits (pas de vente en agence) • Taux de remplissage très élevés
  • 70. samedi 18 novembre 2017 7373 Une croissance éclair « We have got a unique problem. We’ve designed a product which is so popular we can’t satisfy the demand for it » (Burr, CEO PeoplExpress, 1983) • Forte croissance (CA 1984: 587 M$: +104 %) • Insatisfaction clientèle – No shows très important –> 70% de surréservations… et taux de refus élevé – Demande de la clientèle de retirer le billet en agence de voyage • 1984: PeoplExpress attaque des lignes rentables des compagnies traditionnelles comme American Airlines
  • 71. samedi 18 novembre 2017 7474 Mieux rentabiliser un avion? • AA développe à grand frais dans les années 1970 un système de réservation informatisé accessible à toutes les agences (GDS): Sabre • Contexte fin des années 1970 – Frais fixes AA importants – Crainte de la concurrence des charters – Vols AA jamais complets (taux de remplissage: 50%) • « Comment trouver le moyen de vendre ces sièges vides au prix des charters? Comment empêcher les clients qui paient plein tarif de se jeter sur ces prix? Comment faire en sorte que seuls les sièges qui seraient resté vides soient déclassés? » (Bob Crandall, CMO AA) • 1984: PeoplExpress attaque des lignes très rentables d’AA comme New York – Chicago ou New Orleans – Los Angeles
  • 72. samedi 18 novembre 2017 7575 17 Janvier 1985: la riposte • « Ultimate Super Savers Fare » – Prix inférieur à celui de PeoplExpress proposé sur chaque ligne de PeoplExpress – Soit un rabais de plus de 70% sur le plein tarif AA – Le service AA à un prix inférieur ou égal au low cost • Offre bâtie sur du Revenue Management – Nombre de places limité (30% à 40% de la capacité) – Réservation au minimum 30 jours avant le départ – 1 dimanche entre l’aller et le retour obligatoire – Billet remboursable à 75%
  • 73. samedi 18 novembre 2017 7676 Les réactions… • 17 janvier 1985: L’action AA plonge de 13%, cotation suspendue. • “This is scenario for absolute disaster, for the government to step back in and reregulate. There is no way they can afford to fly at 70 percent off. When you see a fare to New York under $200, the airline is not making it”. Virginia Potter, Xanadu World Travel • “I don’t believe this move will improve American`s or anyone else’s revenues”. John Zeeman, United Airlines’ senior vice president of marketing • “By placing so many restrictions on the fares, including unrealistic advance purchase requirements and onerous cancellation penalties, American has simply reverted to the classic bait and switch tactic. Scratch below the surface, and these fares will appeal to only a narrow segment of the marketplace.” Martin R. Shugrue, Pan American's vice president
  • 74. samedi 18 novembre 2017 7777 Épilogue… • Janv. 1985: Ventes d’AA: +15% / janvier 1984 • Exercices 1985 – CA: 6,1 G$ : + 14,5% – Bénéfice: 346 M$: + 48% – CA: 978 M$: + 67% – Perte: - 27 M$ vs + 1,2 M$ en 1984 • 1986: PeoplExpress cherche une solution – rachète d’autres compagnies – propose une 1e classe et des services à bord pour tenter d’augmenter son revenu • Sept. 1986: Texas Air rachète PeoplExpress.
  • 75. samedi 18 novembre 2017 7878 La hausse de prix, un levier performant pour accroître le bénéfice
  • 76. samedi 18 novembre 2017 8080 Comment augmenter le bénéfice? Impact sur le résultat net : • H1 d’une baisse des coûts fixes de 2% • H2 d’une croissance des ventes (volume) de 2% • H3 d’une hausse des prix de 2%
  • 77. samedi 18 novembre 2017 8181 L’impact du prix sur le résultat Marn & Rosiello, « Managing Price, Gaining Profit », Harvard Business Review, 1992
  • 78. samedi 18 novembre 2017 8282 La hausse de prix, une option à revisiter
  • 79. samedi 18 novembre 2017 8383 Synthèse: • La stratégie systématique de baisse du prix est une stratégie dangereuse: • Pression sur les coûts… et dégradation de la valeur de l’offre et de l’expérience client • Diminution du willingness to pay du client… qui ruine la rentabilité toute stratégie d’accroissement de valeur! • Augmenter ses prix:  Expliciter la valeur apportée et chiffrer les bénéfices globaux réalisés par le client  Nécessite de bien connaître l’expérience client et de travailler sur ses problèmes, ses aspirations, ses bénéfices attendus et sur les irritants de son parcours-client

Notes de l'éditeur

  1. V 0.2 du 18/11/2017 Conclusion dernière partie Mise en forme
  2. Attention: n’est pas systématiquement une fonction croissante du revenu (cf Banques en ligne comme Fortunéo)
  3. Voir Lovelock p. 166 Voir Kimes 2010 p. 7
  4. Voir Daudel & Vialle pp. 47-50 Voir Lovelock p. 66 Voir Kimes 2010 p. 7
  5. Gestion de l’inventaire
  6. Gestion de l’inventaire
  7. Gestion de l’inventaire
  8. Leviers: Ivanov ch. 11 p. 98
  9. Leviers: Ivanov ch. 11 p. 98
  10. Indicateurs: Ivanov 2014, ch. 5
  11. Nouveau / secteur Barrières tarifaires: le délai de réservation, le dimanche Pénalité sur le no show (25% du billet non remboursé)