Management des services: le revenue management

MANAGEMENT
DES ACTIVITES DE SERVICES
2017-2018
François MANGIN
Le revenue management

samedi 18 novembre 2017
22
Le revenue
management

33
Objectifs pédagogiques
A la fin de la séance, chacun-e est capable de:
 Présenter et expliciter les enjeux de revenu dans les activités
de service
 Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions de la
tarification différenciée et identifier pour une activité de
service donnée la possibilité de la mettre en place
 Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions du
revenue management (RM) et identifier pour une activité de
service donnée la possibilité de le mettre en place
 Expliciter les notions de barrière tarifaire, de willingness to
pay, d’élasticité-prix et leur rôle dans le RM
 Expliciter l’avantage d’une politique de prix par rapport à la
politique de coûts ou de volume

44
Parcours de la séance
1. Les enjeux de revenus dans les services
2. La tarification différenciée: principes, conditions
et enjeux
3. Le Revenue Management: principes, outils et
risques
4. Les prix, un levier d’action privilégié

55
1
Les enjeux de revenu
dans les services

66
Qu’ont-ils en commun?

88
Problèmes spécifiques du service
• Offre: périssable et limitée
– Offre périssable: l’offre non commercialisée à un
instant t est définitivement perdue
– Capacité limitée à un instant t et pas ajustable à court
terme
– Part très importante des frais fixes (infrastructures et
personnel de contact) dans la structure de coûts
• Demande fluctuante
– Niveau de la demande variable au fil du temps
• Périodes de pointe
• Périodes creuses

99
Problèmes spécifiques du service

1010
Que faire?

1111
Enjeux opérationnels
• Optimiser les capacités
– Saturer la capacité en période creuse
• Éviter de payer les coûts fixes sans générer de revenu
– Ne pas investir dans des capacités
supplémentaires qui ne seraient pas
rentabilisables
• Maximiser le chiffre d’affaires pour absorber
au mieux les coûts fixes

1212
Solutions
• Transférer de la demande de la période de
pointe vers la période creuse
• Maximiser le revenu en période de pointe
Jouer sur les prix

1313
Solution 1
Transférer la demande

1414
Saisonnalité de la demande
0
10
20
30
40
50
60
Ma Me Je Ve Sa
S1 S2 S3 S4
Capacité
Chiffre d’affaires perdus
Nouveaux clients perdus

1515
Reporter la demande sur la période creuse
• Baisser le prix sur
les périodes creuses
• Augmenter le tarif sur
les périodes de pointe
• Combiner les deux
(EJP: 22 jours par an)

1616
Solution 2
Maximiser le revenu

1818
H1: quelle demande pour quel prix?
Nombre de places louées
Prix de
la place CA pour Q1
places
à Pu1 la place
Q1
Pu1
Q3
Pu3
Capacité

1919
Prix de
la place
CA pour Q2 places
louées à Pu1 la place
Pu2
Q2
Capacité

2020
Prix de
la place
CA pour Q3 places
à Pu3 la place
Q3
Pu3
Capacité

2121
H2: quelles demandes pour quels prix?
Nombre de places
Prix de
la place
CA pour
Q2 –Q1 places
à Pu2 la place
Pu2
Q2
CA pour Q1
places
à Pu1 la place
Q1
Pu1
Capacité
Q3
Pu3
CA pour
Q3 - Q2 places
à Pu3 la place

2222
H2: des revenus supérieurs
CA pour
Q2 –Q1 places
louées à Pu2
la place
CA pour Q1
places
louées à Pu1 la
placeCA pour Q2 places
louées à Pu2 la place
CA pour
Q3 - Q2 places
louées à Pu3
la place
Tarification unique Tarification
différenciée

2323
Le problème des no shows…
• No show: client qui ne se présente pas pour
bénéficier de la prestation qu’il a réservée
Perte de revenu si:
– la prestation n’est pas
prépayée
– la prestation est payée mais
la place aurait pu être vendue
à un tarif supérieur
• Solution: Surréservation (overbooking)

2424
Synthèse:
• Face aux spécificités des activités de service, la
tarification unique ne permet pas de maximiser
le chiffre d’affaires et le résultat de l’entreprise.
• Il est donc nécessaire de mettre en place un
système de tarification différenciée.

2525
2
La tarification
différenciée

2626
Pratiquer une tarification différenciée
1. Tous les clients ne paient pas le même prix pour
la même prestation
mais un prix différent en fonction des services
périphériques qui contribuent à la valeur qu’ils
accordent à l’offre
2. La capacité (ou inventaire) est divisée en
classes proposées à des tarifs différents
3. Chaque classe tarifaire est adaptée (prix et
capacité) à la demande du segment
correspondant

2727
Tarification
différenciée
[Price discrimination]
Structuration d’une offre en classes
tarifaires destinées à des segments
de clients différents et permettant de
maximiser le revenu global.

2828
Prérequis
 La capacité d’offre est contrainte (on ne peut
pas l’augmenter à court/moyen terme)
 La demande est hétérogène
 Tous les clients n’ont pas la même évaluation de la
proposition de valeur de l’offre et de son prix
 L’élasticité prix n’est pas identique pour les
différents clients
 Le prix n’est pas perçu comme une preuve de
qualité ou un élément statutaire par le client

2929
Valeur et prix… le retour!
• Ne pas se focaliser seulement sur l’offre et son
coût de revient
• Comprendre et différencier les clients en
segments
– Aspirations, problèmes et bénéfices attendus
– Autres coûts supportés par le client en dehors du prix
d’achat
– Perceptions
– Potentiel de participation à la prestation

3030
Voyageurs d’affaires
vs Touristes?

3131
31
31
Problèmes, aspirations et bénéfices attendus
• Voyage fréquemment
• Ne maîtrise pas son
agenda en totalité ni son
lieu de séjour
• Conserver de la souplesse si
un RV se prolonge ou est
déplacé ou annulé
• Être en forme pour ses RV
d’affaires
• Pouvoir continuer à
travailler pendant le voyage
et limiter les temps morts
• Voyage peu souvent
• Choisit les dates de ses
séjours et de ses voyages et
son lieu de séjour
• Minimiser le budget
transport par rapport au
budget séjour
• Le confort du voyage ne
détermine pas la qualité du
séjour

3232
Éléments de différenciation d’une offre
• Service de base: commun à tous les clients
• Modulation de services périphériques:
– Rapidité et/ou confort du parcours client
– Suppléments inclus ou payants: consommations,
choix de place, bagages, lecture, etc…
– Délai pour prendre la décision d’achat
– Possibilité de modification, de remboursement
– Période d’utilisation non restreinte
– Niveau d’assistance, degré de participation du client
– Abonnement
etc…

3333
1 chambre, 6 tarifs différents:
Éléments de différenciation:
• Annulable ?
• Petit déjeuner inclus ?
• « Abonné »?

3434
Fixer les prix de chaque classe
• Analyser la valeur apportée par l’offre de
chaque classe tarifaire pour chaque segment
de client
• Fixer le prix et la plage de fluctuation possible
du prix pour chaque classe
– Willingness to pay?
– Élasticité-prix?

3535
Willingness to pay
[Consentement à payer]
Niveau de prix maximum en deçà
duquel le client est prêt à acheter
une offre donnée.

3636
Willingness to pay et prix demandé
Coûts
fixes
Prix de
vente
Willing
-ness
to Pay
Coût
variable
Valeur
perçue
Valeur
perçue
Prix de
réfé-
rence

3737
Offre de référence
Prix de référence
Offre (composition du service)
que la majorité des clients s’attendent
à se voir proposer et que la majorité
des offreurs proposent.
Prix que la majorité des clients
s’attendent à devoir payer pour cette
offre et que la majorité des offreurs
réclament.

3838
Conditions de succès
Une tarification différenciée doit répondre à des
conditions précises pour permettre une
augmentation du revenu global
 Lisibilité de l’offre et des prix
 Étanchéité des classes tarifaires
 Dégressivité des tarifs
 Flexibilité

3939
 Lisibilité
• Doit permettre
– aux distributeurs de comprendre et de
promouvoir la valeur de la proposition et son prix
– aux clients de comprendre et d’évaluer la valeur
de la proposition et de son prix

4040
 Étanchéité
• Doit empêcher les clients des classes tarifaires
les plus élevées de pouvoir profiter de tarifs
dans une classe moins chère (dilution)
• Repose sur les barrières tarifaires

4141
Barrière tarifaire
[Fencing]
Dispositif de conditions et
limitations d’achat et/ou d’usage
qui permet d’assurer l’étanchéité
entre différentes classes tarifaires.

4242
Barrières tarifaires immatérielles
Pour une prestation matérielle (ex: chambre et services)
totalement identique, différences de tarifs fondées sur:
• Caractéristiques du client
– âge, structure familiale, groupe, professionnel, abonné ou
client régulier, etc.
• Caractéristiques de consommation/prestation
– Durée, durées minimales et/ou maximales de séjour
– Inclusion d’un dimanche dans le séjour
• Caractéristiques de la transaction
– Date de réservation/paiement, flexibilité (échange,
remboursement), volume
– Pays de réservation, canal d’achat, etc.

4343
Barrières tarifaires tangibles
Composition du service matériellement différenciée:
• Infrastructure de contact
– Équipement, surface ou position de la chambre ou de la
place d’avion ou de spectacle
– Confort des espaces d’attente ou de détente (foyer à
l’opéra, club house, etc.)
• Personnel et interfaces de contact
– Assistance personnalisée et dédiée
• Services périphériques
– Priorité, accès réservés
– Consommations incluses
– Etc.

4444
 Dégressivité
• Doit faciliter et encourager le report d’une
demande non satisfaite (plus de places) sur
une classe vers une classe tarifaire supérieure

4545
 Flexibilité
• Doit permettre l’ajustement des offres en
fonction de la situation concurrentielle à un
instant donné
• Prévoir des marges de variation en fonction de
l’élasticité-prix de chaque classe tarifaire

4646
Synthèse:
• La différenciation tarifaire est la condition d’un
meilleur revenu global.
• Sa mise en place dépend de la nature de la
demande.
• Sa réussite repose sur la lisibilité, l’étanchéité, la
dégressivité et la flexibilité des différentes
classes tarifaires qui la composent.

4747
3
Revenue management:
principes, outils & risques

4848
Les enjeux temporels
• Délais entre réservation, achat et réalisation de
la prestation
– Date de mise en vente et période de remplissage
progressif de la capacité (date, vol, etc.)
• Conséquences
– Suivi du remplissage et estimation des tendances
– Réallocation permanente de l’inventaire aux
différentes classes tarifaires en fonction de la
demande, des prévisions et de la concurrence

4949
La période de remplissage
Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management
Nombre de chambres réservées
x jours avant le jour d’arrivée du
client: Clients individuels
12 jours avant, 200 chambres
réservées sur 400, soit 50% de
la capacité

5050
La période de remplissage
Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management
Nombre de chambres réservées
x jours avant le jour d’arrivée du
client: Clients Groupes
72 jours avant, 200 chambres
réservées sur 400, soit 50% de
la capacité

5151
Revenue
management
Système de décision permettant de
maximiser le revenu ou chiffre
d’affaires en allouant:
• la bonne offre;
• au bon client;
• au bon prix;
• au bon moment;
• [par le bon canal de distribution].

5252
Décisions de revenue manager (1)
• Compte tenu:
– De l’historique des délais de réservations dans les
différentes classes tarifaires
– Des prévisions de demande intégrant les divers
évènements susceptible de l’influencer
• A quelle date faut-il :
– ouvrir la réservation sur les différentes classes
tarifaires?
– la fermer?

5353
• Compte tenu:
– De la date et du délai avant la réalisation de la prestation
– De l’état actuel du remplissage des différentes classes
– Des prévisions
– Du revenu global déjà atteint
– Des tarifs de la concurrence
• Faut-il :
– modifier l’offre en jouant sur l’inventaire?
• Fermer certaines classes tarifaires
• Étendre/réduire certaines classes tarifaires
– modifier l’offre en jouant sur les prix?
• Ajustement des prix sur des/les classes tarifaires

5454
• Face à une demande individuelle sur une
classe tarifaire déjà complète,
• Compte tenu:
– De la date et du délai avant la réalisation de la prestation
– De l’état actuel du remplissage des différentes classes
– Des prévisions
– Du revenu global déjà atteint
– De la concurrence
• Faut-il:
– Satisfaire la demande dans la classe demandée?
– Proposer une classe tarifaire supérieure?
– Proposer le report sur un autre jour?
– Laisser le client partir chez un concurrent?

5555
Enjeux du Revenue Management (RM)
Concevoir et exploiter un système de décision tarifaire
dynamique pour maximiser le revenu dans un contexte
concurrentiel
• Paramétrage
– Identifier les différents segments de clients
– Définir les classes et les barrières tarifaires
– Fixer les prix à partir du willingness to pay et des élasticités
• Exploitation
– A partir des historiques et des prévisions, opérer en temps
réel l’ajustement des offres et des demandes sur
l’ensemble des classes tarifaires pour une prestation
donnée (livrée à date donnée).

5656
Une optimisation sous contraintes
• Maximiser le revenu global (tarifs x places)
sous contraintes de capacités:
– Places vendues < capacité
– Places vendues < demande
• Minimiser
– Les places non vendues
– Les places vendues à un tarif peu contributif

5757
Des éléments de complexité
• Prestations « longues »
– Quel(s) tarif(s) pour plusieurs nuits d’hôtel
successives?
– Sur un vol AD avec escales à B et à C, comment allouer
des places sur les trajets AC ou BC par rapport aux
places sur le trajet complet AD?
• Prestations complexes
– Intégrer et modéliser les revenus annexes ou
complémentaires à la chambre (ex: casino, thalasso,
etc.)

5858
Prérequis
 Ceux de la tarification différenciée
 Contrôle de la durée de la prestation
par l’entreprise
La capacité disponible à chaque instant est connue
et ne dépend pas de la rapidité du client précédent
(aérien vs restaurant)

5959
Les outils et moyens du RM
• Des données et de la modélisation
• Un système d’information en temps réel
• Des leviers d’action
• Des indicateurs
• Des opérateurs spécialisés
• Une culture commerciale spécifique

6060
Le décisionnel RM
Historiques des
ventes passées
Prévisions
Tendances des
ventes en cours
Ventes
Agences TO
Ventes en
direct
Ventes OTA
Tarifs des
concurrents
Décisions RM
Autres leviersLeviers Prix
Evènements prévus
impactant offre et
demande

6161
Leviers tarifaires du RM
• Différenciation tarifaire
• Ajustement dynamique prix et quantités dans
les classes tarifaires
• Garantie du meilleur prix
• Mode de présentation du prix

6262
Mode de présentation d’un prix
• Afficher le prix d’une chambre
– 150 €
– 200 € avec une remise de 25%
• Proposer un supplément (ex. Wifi rapide)
– A la réservation: 15 € de plus sur une chambre
facturée 150 €
– Au check in: 15 € de plus

6363
Leviers non tarifaires du RM
• Surréservation
• Garanties de disponibilité
(à certains clients seulement)
• Listes d’attentes
• Durées minimales/maximales imposées
• Formatage de la durée de prestation

6464
Les indicateurs de gestion du RM
• Aérien
– RSKO: revenu par siège.kilomètre offert
– Taux de remplissage
• Hôtellerie
– RevPAR: revenu par chambre disponible
– Taux d’occupation
• Restauration
– RevPASH: revenu par siège.heure disponible

6565
Risques techniques du RM
• Revenu
– Vendre à trop bas prix trop tôt des places qui auraient
trouvé preneur plus tard à un prix plus élevé
(déchet ou spillage)
• Capacité
– Conserver trop longtemps des places qui ne trouvent
finalement pas preneur au prix demandé (gâchis ou
spoilage)
– Surestimer les no shows et devoir refuser les clients
par excès de surréservation (refus)

6666
Problèmes et risques commerciaux
• Différenciation tarifaire selon le circuit de distribution
– Risque de cannibalisation d’un circuit par l’autre
– Justification d’une parité tarifaire?
• Incompréhension des distributeurs sur les variations de
prix/quantités
• Incompréhension des clients, surtout en cas de
barrières tarifaires immatérielles:
– « Que vaut réellement ce que je paie? »
– Contribue à la banalisation de l’offre… qui supprime un
prérequis de la différenciation tarifaire!

6767
Problèmes éthiques et risques légaux
• Les méthodes du RM sont-elles toutes loyales
envers le client?
– Mode de présentation du prix
– Surréservation
– Packages peu lisibles ou gonflés en services
périphériques peu consommés
– IP tracking

6868
Synthèse:
• Le Revenue Management (RM) est un système de
prise de décision dynamique qui permet d’ajuster en
permanence les quantités offertes et les prix pour
chaque classe tarifaire afin de maximiser le revenu
global.
• Il repose sur des données historiques, des modèles
de prévision et le suivi en temps réel des ventes et de
la concurrence.
• Mal expliqué ou mal compris, le RM peut conduire le
client à s’interroger sur la valeur de ce qu’il paie et
sur l’équité des tarifs.

6969
4
Pourquoi agir
sur les prix plutôt
que sur les coûts?

7070
La baisse du prix:
création ou destruction
de valeur?
A l’origine du RM, une
guerre des prix…

7171
1981: L’outsider low cost
• Dérégulation du secteur aérien US en 1980
• « Knock the price down so low that it fills the plane »
• Concurrencer la route sur des axes Mid Atlantic peu desservis par
voie aérienne
• Classe unique, 2 tarifs (heures pleines / creuses)
• Prix inférieurs de 50% à 80% à l’offre de référence aérienne
• Services et coûts minimisés : « No frills »
– Espace « cuisine » supprimé, consommations payantes
– Pas de bagage en soute, pas d’enregistrement ni de comptoir (billets
payés à bord)
– Salaires bas, avions modernes, frais administratifs et commerciaux
réduits (pas de vente en agence)
• Taux de remplissage très élevés

7373
Une croissance éclair
« We have got a unique problem. We’ve designed a product
which is so popular we can’t satisfy the demand for it » (Burr,
CEO PeoplExpress, 1983)
• Forte croissance (CA 1984: 587 M$: +104 %)
• Insatisfaction clientèle
– No shows très important –> 70% de surréservations… et taux de
refus élevé
– Demande de la clientèle de retirer le billet en agence de voyage
• 1984: PeoplExpress attaque des lignes rentables des
compagnies traditionnelles comme American Airlines

7474
Mieux rentabiliser un avion?
• AA développe à grand frais dans les années 1970 un système de
réservation informatisé accessible à toutes les agences (GDS):
Sabre
• Contexte fin des années 1970
– Frais fixes AA importants
– Crainte de la concurrence des charters
– Vols AA jamais complets (taux de remplissage: 50%)
• « Comment trouver le moyen de vendre ces sièges vides au prix des
charters? Comment empêcher les clients qui paient plein tarif de se
jeter sur ces prix? Comment faire en sorte que seuls les sièges qui
seraient resté vides soient déclassés? » (Bob Crandall, CMO AA)
• 1984: PeoplExpress attaque des lignes très rentables d’AA
comme New York – Chicago ou New Orleans – Los Angeles

7575
17 Janvier 1985: la riposte
• « Ultimate Super Savers Fare »
– Prix inférieur à celui de PeoplExpress proposé sur chaque ligne
de PeoplExpress
– Soit un rabais de plus de 70% sur le plein tarif AA
– Le service AA à un prix inférieur ou égal au low cost
• Offre bâtie sur du Revenue Management
– Nombre de places limité (30% à 40% de la capacité)
– Réservation au minimum 30 jours avant le départ
– 1 dimanche entre l’aller et le retour obligatoire
– Billet remboursable à 75%

7676
Les réactions…
• 17 janvier 1985: L’action AA plonge de 13%, cotation suspendue.
• “This is scenario for absolute disaster, for the government to step
back in and reregulate. There is no way they can afford to fly at 70
percent off. When you see a fare to New York under $200, the airline
is not making it”. Virginia Potter, Xanadu World Travel
• “I don’t believe this move will improve American`s or anyone else’s
revenues”. John Zeeman, United Airlines’ senior vice president of
marketing
• “By placing so many restrictions on the fares, including unrealistic
advance purchase requirements and onerous cancellation penalties,
American has simply reverted to the classic bait and switch tactic.
Scratch below the surface, and these fares will appeal to only a
narrow segment of the marketplace.” Martin R. Shugrue, Pan
American's vice president

7777
Épilogue…
• Janv. 1985: Ventes d’AA: +15% / janvier 1984
• Exercices 1985
– CA: 6,1 G$ : + 14,5%
– Bénéfice: 346 M$: + 48%
– CA: 978 M$: + 67%
– Perte: - 27 M$ vs + 1,2 M$ en 1984
• 1986: PeoplExpress cherche une solution
– rachète d’autres compagnies
– propose une 1e classe et des services à bord pour tenter
d’augmenter son revenu
• Sept. 1986: Texas Air rachète PeoplExpress.

7878
La hausse de prix,
un levier performant
pour accroître le bénéfice

8080
Comment augmenter le bénéfice?
Impact sur le résultat net :
• H1 d’une baisse des coûts fixes de 2%
• H2 d’une croissance des ventes (volume) de 2%
• H3 d’une hausse des prix de 2%

8181
L’impact du prix sur le résultat
Marn & Rosiello, « Managing Price, Gaining Profit », Harvard Business Review, 1992

8282
La hausse de prix, une option à revisiter

8383
Synthèse:
• La stratégie systématique de baisse du prix est une
stratégie dangereuse:
• Pression sur les coûts… et dégradation de la valeur
de l’offre et de l’expérience client
• Diminution du willingness to pay du client… qui ruine la
rentabilité toute stratégie d’accroissement de valeur!
• Augmenter ses prix:
 Expliciter la valeur apportée et chiffrer les bénéfices
globaux réalisés par le client
 Nécessite de bien connaître l’expérience client et de
travailler sur ses problèmes, ses aspirations, ses
bénéfices attendus et sur les irritants de son
parcours-client

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