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Etude stratégique Accor Hotels

AccorHotels, leader européen de l'hôtellerie, se concentre sur le développement de segments de marché plus rentables comme le luxe et le haut de gamme en Asie, tout en maintenant une forte présence en Europe. Le groupe a également acquis plusieurs établissements pour renforcer sa position dans le secteur, avec un personnel de 190 000 employés et un chiffre d'affaires de 5,58 milliards d'euros en 2015. Malgré des défis tels que l'implantation limitée en Amérique et une concurrence croissante, AccorHotels est en bonne voie pour croître dans des marchés émergents tout en intégrant des initiatives durables dans son modèle d'affaires.

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RAPPORT : étude stratégique 1
NOVEMBRE 2016 ACCORHOTELS AlexandraFLEURY-WalaPEREIRA-PhilippeJEAN-BAPTISTE 1
SOMMAIRE 1. Analyse Interne 1.1 Présentation du groupe et de son cadre de référence fondamental (CRF) 1.2 Segmentation Stratégique (DA avec FCS et Attractivité) 1.3 Analyse du Mix-Marketing (4P) 1.4 Analyse de la filière 1.5 Les outils digitaux 2. Analyse Externe 2.1 Analyse macroéconomiques (PESTEL) 2.2 Analyse de la demande 2.3 La chaîne de valeur 2.4 Analyse de la concurrence 2.5 Profil du consommateur 2.6 Tendance du marché 3. Diagnostic Financier 4. Synthèse 4.1 Matrice SWOT 4.2 Les 5 forces de Porter 4.3 Matrice Mac Kinsey 4.4 Degré de dépendance 4.5 Synthèse générale 5. Problématique de Communication 6. Recommandations 2
1 Analyse Interne 3
Fondé à Lille (France) en 1967 par Paul Dubrule et Gérard Pélisson, AccorHotels est devenu le leader européen de l’hôtellerie (en nombre d’hôtels et de chambres dans les 28 pays de l’Union Européenne) et le numéro cinq mondial en septembre 2016. Son activité reste encore très concentrée sur l’Europe et le pourtour méditerranéen (près des trois quarts de son chiffre d’affaires) ainsi que sur le segment économique. Le groupe cherche toutefois à se développer dans des zones plus dynamiques comme l’Asie et des segments plus rentables (luxe, haut de gamme). AccorHotels & son contexte AccorHotels dispose d’un portefeuille de 20 marques, qui couvrent l’ensemble des segments de l’hôtellerie : “Luxe” : enseignes Sofitel, Sofitel Legend, So/Sofitel, Raffles, Fairmont et Onefinestay. “Haut de gamme” : enseignes Grand Mercure, MGallery, Pullman, The Sebel et Swissôtel. “Milieu de gamme” : enseignes Adagio, Mercure, Novotel et Mama Shelter; “Economique” : enseignes Adagio Access, Hôtel F1, Ibis, Ibis Budget et Ibis Styles; 4
Cadre de Référence Fondamental ELEMENTS CLES DU CADRE DE REFERENCE MANAGEMENT ■ SA à Conseil d’administration depuis 2006 ■ Transformation culturelle, refonte de ses valeurs FINALITES DE L’ENTREPRISE ■ Accueillir, héberger et restaurer les voyageurs ■ Intégration des dimensions sociales, sociétales et environnementales ■ Conjuguer profitabilité, intégration des défis mondiaux, partage de la valeur créée, équilibre dans les relations avec ses parties prenantes CHIFFRES CLES ■ CA de 5,58 Md€ en 2015 (+2,4%) ■ 190 000 collaborateurs ■ 72% de son CA en Europe ■ 40% de son CA pour la France seule ■ 82% de son CA sur l’entrée et le milieu de gamme (38% et 44%) ■ Environ 3900 hotels ■ Implantés dans 92 pays Nom : AccorHotels Fondation : 1967 Localisation : Lille Mission / Vocation : Feel Welcome ! Passion & Accueil Hospitalité chaleureuse & universelle Engagement sociétal & environnemental Nouvelles valeurs : Passion du Client, Performance durable Leviers : Prestige et Véritable Savoir-Faire du Luxe à la française Développement orienté “nouvelles économies” Plan de transformation ambitieux et rythmé, plan digital intégré Croissance continue et perspectives de développement du marché du Luxe les prochaines années Freins : Peu implanté sur le continent américain et en Asie- Pacifique Portfeuille de marque de marques trop larges du fait des récentes acquisitions Arrivée et croissance sur le marché de concurrents type AIR Bnb Nécessaire remise en question de son management à la française dans un contexte de développement mondial ■ DA : Hôtellerie & Restauration Services connexes (services de conciergerie, parking …) AUTRES ELEMENTSHISTORIQUE En 2015, le Groupe Accor est devenu AccorHotels, mais sa raison sociale demeure inchangée. Plus de 190 000 femmes et hommes, sous enseignes AccorHotels, veillent chaque jour sur des milliers d’hôtes dans près de 3 900 hôtels implantés dans 92 pays. AccorHotels met au service de ses clients, partenaires et collaborateurs : • ses deux expertises d’opérateur/franchiseur (HotelServices) et de propriétaire/investisseur (HotelInvest) ; • un large portefeuille de marques de renommée internationale allant du luxe (Sofitel, Pullman, MGallery by Sofitel, Grand Mercure, The Sebel) à l’économique (ibis, ibis Styles, ibis budget, adagio access et hotelF1) en passant par le milieu de gamme (Novotel, Mercure, Mama Shelter, adagio) ; • la puissance de sa place de marché et de son programme de fidélité Le Club AccorHotels ; • l’engagement depuis près de 50 ans d’une entreprise citoyenne et solidaire avec son programme PLANET 21. 5
Cadre de Référence Fondamental (2) ORGANIGRAMME ■ Organisation bicéphale Direction Groupe : Président-DG, DG Délégué, RH, Financière, Restauration, DG HotelInvest Direction HotelServices par zone géographique avec DG spécifique France, et DG Marques Luxe ■ 2 Exceptions Un N°2 clairement identifiable (Sven BOINET) Un DG Marques Luxe transverse qui chapote toutes les marques du segment en développement « Luxe » (Chris J. CAHILL) Voir l’interview de S. Bazin http://videos.lesechos.fr/lesechos/viva-technology/sebastien-bazin-accorhotels-airbnb-me-donne-envie-de-me-battre-cest-un-stimulant/u3ppqr ■ 1 Originalité « managériale » Un « Shadow-COMEX » : composé de jeunes dirigeants de moins de 35 ans, il est destiné à challenger le Comité Exécutif en place. 6
Segmentation Stratégique (DA) Les 3 domaines d’activités d’AccorHotels 7
Entrée de Gamme Segmentation Stratégique (DA) CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Entrée de gamme 37.7% 17.9% 57.3% 47.0% + 1.6% Réseau Clientèle 1.068 hôtels 134.786 chambres 64 Pays 52% Affaires 48% Loisirs 310 hôtels 29.274 chambres 30 pays 52% Affaires 48% Loisirs 551 hôtels 52.699 chambres 17 pays 52% Affaires 48 % Loisirs 237 hôtels 17.860 chambres 1 pays NS 8
Milieu de Gamme Segmentation Stratégique (DA) Réseau Clientèle 459 hôtels 87.169 chambres 61 Pays 51% Affaires 49% Loisirs 741 hôtels 93.897 chambres 56 pays 58% Affaires 42% Loisirs 6 hôtels 702 chambres 3 pays NS 97 hôtels 10.532 chambres 11 pays 58% Affaires 42% Loisirs CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Milieu de gamme 43.8% 39.8% 32.3% 36.5% +1.6% 9
Haut de Gamme & Luxe Segmentation Stratégique (DA) Réseau Clientèle 114 hôtels 29.538 chambres 41 Pays 46% Affaires 54% Loisirs 82 hôtels 8.333 chambres 23 pays 36% Affaires 64% Loisirs 108 hôtels 31.450 chambres 31 pays 55% Affaires 45% Loisirs 46 hôtels 9.648 chambres 11 pays 50% Affaires 50% Loisirs 25 hôtels 1.667 chambres 3 pays 52% affaires 48% Loisirs CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% 10
Haut de Gamme & Luxe (Nouvelles acquisitions – Hors Scope Financier) Segmentation Stratégique (DA) Luxe Réseau 12 hôtels 1.980 chambres 10 Pays 71 hôtels 27.766 chambres 23 pays Haut de Gamme Réseau 31 hôtels 11.935 chambres 16 pays Ces acquisitions ayant été faites en 2016, nous les traitons à part. Nous ne disposons pas des données financières. Afin de préserver l’intégrité de l’analyse financière, les chiffres ne seront pas intégrer. Cependant, ces éléments sont importants afin d’illustrer la volonté que le groupe AccorHotels a de se développer sur les segments du Haut de gamme et du Luxe. 11
Nouveaux DA (Acquisitions & Prises de participation – Hors Scope Financier) Segmentation Stratégique (DA) Luxe Concept : Demeures et appartements de prestige pour voyageurs curieux de découvrir les régions autrement avec un service digne des plus grands palaces. 2500 propriétés / 4 pays Leader mondial des services de Conciergerie privée et relation client Premium Haut de Gamme Concept : Valeur et Authenticité de la location privée, à des prestations hôtelières de grande qualité. 1500 propriétés / 13 pays Concept : Propriétés privées avec Services Hôteliers. 3 pays Ces acquisitions ayant été faites en 2016, nous les traitons à part. Nous ne disposons pas des données financières. Afin de préserver l’intégrité de l’analyse financière, les chiffres ne seront pas intégrer. Cependant, ces éléments sont importants afin d’illustrer la volonté que le groupe AccorHotels a de se développer sur les segments du Haut de gamme et du Luxe. 12
ATTRACTIVITES Segment peu sensible aux aléas économiques Niveau de rentabilité plus élevée que les autres segments Nombre de CSP+ et de millionnaires en forte augmentation en chine notamment FCS Expérience dans le domaine Disposer de Flagships dans les villes clés Positionnement haut de gamme Être présent dans les marchés émergents (Chine, Moyen Orient) -2 -1 0 1 2 Expérience dans le domaine 2 Nombre d’établissements 0 Nombre de Flagships 0 Positionnement Haut de Gamme -1 Présence sur le marchés émergents -1 Compétitivité : Moyenne 0 Dominée DominanteFCS Accor Hotels ATTRACTIVITÉ & FCS DOMAINE D’ACTIVITE Focus “Luxe & Haut de gamme” « Consommer du luxe, c’est consommer à la fois un produit, une légende ou un mythe, une tradition, des savoir-faire et un rite d’usage » Gilles LIPOVETSKY, Philosophe Attractivité : Forte Compétitivité : Moyenne 13
Progression du nombre d’hôtels sur le segment “Luxe et Haut de gamme” AccorHotels possédait 375 hôtels et 80.636 chambres sur le segment Luxe et Haut de gamme au 31 décembre 2015. La plupart sont implantés dans les zone Asie-pacifique (53% des Hôtels). Le nombre d’établissements de luxe a progressé en 2015, porté notamment par le dynamisme des enseignes Pullman (+15 unités, dont 12 en Asie) et MGallery (+11 unités, dont 4 en France et 3 en Asie). En 2016, le groupe a finalisé le rachat de FRHI Hotels & Resorts et est ainsi devenu propriétaire de 155 hôtels et resorts supplémentaires (dont 40 en développement), ce qui lui a permis de renforcer sa position sur le segment. Gestion 61.1% Franchis e 24.5% Propriété 6.7% Location variable 4.0% Location fixe 3.7% Parc hôtelier d’établissements “luxe et haut de gamme” - Unité nombre d’hôtels Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015 Gestion 71.7% Franchise 15.4% Propriété 5.0% Location variable 4.2% Location fixe 3.7% Parc hôtelier d’établissements “luxe et haut de gamme” - Unité nombre de chambres Focus “Luxe & Haut de gamme” 14
Le contrat de management : principal mode d’exploitation en Asie Pacifique Le groupe se développe sur le segment du luxe en Asie à travers des contrats de gestion, ce qui lui permet de limiter les risques liés à l’instabilité politique et économique, ainsi qu’aux évolutions réglementaires parfois difficilement prévisibles. Développement du parc hôtelier… Le développement intensif du parc est en effet le principal levier des hôteliers pour assurer la croissance du chiffre d’affaires. Pour accélérer son développement dans les pays émergents (Afrique, Moyen-Orient et Asie notamment), la direction précédente avait privilégié l’ouverture d’hôtels en franchise, ce qui a permis au groupe d’étoffer rapidement son parc et à moindres frais. En 2015, AccorHotels a ouvert 229 nouveaux hôtels. Au 31 décembre, le groupe avait en vue un portefeuille de 160 000 chambres supplémentaires, dont 47% étaient situées dans la zone Asie-Pacifique. … et montée en gamme En parallèle, AccorHotels cherche à monter en gamme et renforcer son positionnement sur les segments Luxe et haut de gamme (Sofitel, Pullman et MGallery) afin de rattraper son retard vis-à-vis de ses principaux concurrents américains. C’est dans ce contexte que le groupe a annoncé en décembre 2015 le rachat du groupe hôtelier FRHI pour 2,64 Md€ (155 hôtels et resorts). Grâce à cette opération, AccorHotels renforcera sa présence sur le continent américain avec les prestigieuses marques Fairmont, Raffles et Swissôtel. Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015 Asie Pacifique 52.8% Médit., Moyen Orient et Afrique 15.7% France 12.8% Europe hors France 10.7% Amérique s 8.0% Répartition géographique des hôtels “Luxe et haut de gamme” - Unité : part en % du nombre total d’hôtels Focus “Luxe & Haut de gamme” 15
Part faible du nombre d’hôtels « Luxe et Haut de gamme » sauf en Asie Pacifique Avec 29,1% de son parc hôtelier dans la catégorie « Luxe et Haut de Gamme » la région Asie Pacifique se démarque des autres régions (15,7% méditerranée…, 9,8% pour les Amériques, 4,4% pour l’Europe hors France et seulement 3% pour la France). Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015 Focus “Luxe & Haut de gamme” 1550 874 316 482 276 48 40 59 198 30 France Europe (Hors France) Méditeranée, Moyen- Orient, Afrique Asie Pacifique Amériques Autres Hôtels Luxe et Haut de Gamme Répartition du parc hôtelier d’AccorHotels – Nombre d’hôtels par région géographique 16
LE PRODUIT Définition du « Luxe » 1. Excellente qualité 2. Prix très élevé 3. Rareté 4. Appel au 5 sens 5. Immortalité / Rapport au passé Micro-segmentation du marché du Luxe Deux grilles de lecture : Les 3 cercles du Luxe : Super-Luxe ou Ultra-Luxe (accessible uniquement aux plus privilégiés), Luxe Traditionnel (plus abordable, déclinaison du Luxe sur des Accessoires), Premium et Produits accessibles de façon exceptionnelle par rapport au produits de masse (parfums, cosmétiques, spiritueux, etc.) Les 3 niveaux du Luxe : Luxe Inaccessible, Luxe Intermédiaire, Luxe Accessible. Les marques Les différents segments du Luxe 13 marques : Hôtellerie : 3+2 « Luxe » / 4+1 « Haut de Gamme » Nouvelles activités : 3 plateformes mise en relation / 1 plateforme de Services de Conciergerie Evolution de la marque institutionnelle ACCOR Stratégie de marque : marque ombrelle (Grand Mercure), marque caution (Sofitel Legend, So Sofitel, M Gallery), marque produit (The SEBEL, Pullman) La Qualité Environnementale Pratiques responsables généralisés Certification environnementale ISO 14001 L’innovation Développement durable et responsabilité sociétale (éco-conception, développer le bâtiment durable, introduire offres et technologies durables) Mix Marketing « Haut de gamme & Luxe » 17
LE PRIX Comme les acteurs majeurs du secteur de l’hôtellerie et du tourisme, AccorHotels pratique le Yield Management ou Revenue Management afin d’optimiser le revenu-client. Cette pratique courante sur les domaines d’activité « Economique », « Milieu de Gamme » et « Haut de Gamme » ne peut néanmoins pas être appliqué au marché très spécifique et codé du « Luxe ». Les coûts conservent bien sûr leur importance et en même temps, la « valeur imaginaire » attachée au produit et à la marque est telle qu'elle distancie la relation entre le prix de vente final et le coût des matières premières. En achetant un produit de luxe, le consommateur s'accapare une part de rêve. Quel est donc le prix d'un rêve ? La référence à la concurrence n'est pas aussi systématique, ni pour le consommateur ni pour l'entreprise. Une cliente n'achète pas « N°5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle a simplement décidé, parce qu'il lui plaisait, d'en faire « son » parfum. De même, un couturier ne cherche pas, dans ses collections, à être meilleur que X ou Y, ni même différent. Il cherche d'abord à proposer un univers qui reflète ses choix esthétiques et sa personnalité. A la limite, un produit de luxe n'a pas de véritable concurrent. Mix Marketing « Haut de gamme & Luxe » LA COMMUNICATION Institutionnelle : Avec pour objectif de promouvoir l’image de l’entreprise, AccorHotels participe à plusieurs actions : Mécénats : COP 21 Création d’une Fondation : Solidarity Accor Site internet de l’entreprise Relationnelle : Objectif étant de créer un lien avec ses clients (GRC ou CRM). Présence sur les réseaux sociaux, avec activités de communiqué management pour les marques estampillées haut-de-gamme premium luxe. L’Ultra luxe lui bénéficie d’une communication extrêmement discrète principalement orientée qualité de service (avec les ambassadeurs salariés), et et l’inimaginable en terme de prestations (de rêve). Programme Voice of the Guest (VOG) en octobre 2015 18
Mix Marketing « Haut de gamme & Luxe » LA COMMUNICATION (suite) Relationnelle (suite) : Pas de Marketing direct sur segment « Haut de Gamme & Luxe » Programme de fidélisation : plan Leading Digital Hospitality (Mobile First, Customer Centric, Seamless Journey, Mice & BtoB) pour les marque du segment Haut de Gamme et Services Premium. Evénementiel & Partenariats stratégiques : « Opération Cendrillon » : Sofitel et MGallery by Sofitel se parent de luxe et de féérie avec la Maison Poiray Sofitel s’associe au duo pop Français « HAUTE » pour sa nouvelle chanson signature, chanson intitulée Rêverie, a été écrite spécialement pour Sofitel. Produits d’hygiène et cosmétiques : Hermès dans les suites et L’Occitane dans les chambres pour la marque Sofitel. Commerciale : Objectif étant de vendre et d’améliorer la notoriété. Site web dédié : un site par marque/enseigne et déclinaisons de marque (Sofitel et ses 3 déclinaisons) Pas de communication média pour les enseignes du Haut de Gamme et du Luxe Relations Presse & Relations Publiques Naming : Paris Bercy devient AccorHotels Arena pour 10 ans contre 2,35 millions €. Le paradoxe du luxe : Classiquement, on attend de la communication, et en particulier des créatifs publicitaires, qu'ils « mettent en valeur » un produit qui, dans bien des cas, ne fait guère rêver. Dans le luxe, les produits et services eux-mêmes sont déjà fortement symboliques et imprégnés de sens. Les critiques reprochent souvent aux publicités pour les marques de luxe leur fadeur et leur excessive focalisation sur le produit. C'est oublier que, dans ce domaine, le produit et sa marque sont le message et n'ont, s'ils sont vraiment prestigieux, nul besoin de faire-valoir. Salariés Ambassadeurs : L’exemple de Sofitel qui crée un programme « ambassadeur » lancé le 5 juin 2011 selon la DRH Sofitel monde à l’époque : « ce projet a été pensé sur le long terme et a pour but de faire de chacun de nos collaborateurs un ambassadeur de la marque Sofitel. » soit ainsi accompagner ses équipes tant sur le grand professionnel que personnel.. Les Ambassadeurs sont placés au cœur de la stratégie de développement de Sofitel. Il représente la vitrine de la marque, ils sont garants du prestige et de l’image que la marque luxe du groupe Accor veut développer. Programme composer de trois types de formation : « Be Yourself » (Qui concerne la sélection des talents), « Be Ready » (correspondant aux 7 formations obligatoires proposées à chaque ambassadeur), « Be Magnifique » (propose une formation « à la carte » dédiée au développement de carrière) 19
Mix Marketing « Haut de gamme & Luxe » LA DISTRIBUTION Les circuits de distribution classiques peuvent être peuvent être appliqués au segment haut de gamme et Premium voire luxe néanmoins ne peuvent être appliqués au segment extrêmement spécifique de l’ultra luxe. Canaux de distribution directs : sans intermédiaire (appli mobile, téléphone, site Internet, sur place) Canaux de distribution indirecte : avec intermédiaire qui vend à la place d’accord hôtel les nuitées au consommateur (plate-forme de réservation, autocaristes, agence de voyages, conciergerie) AccorHotels a pour objectif d’améliorer la distribution directe : en 2014 près de 60 % de son chiffre d’affaires hébergement dans l’ensemble de ses hôtels par ses divers canaux de distribution (plate-forme accorhotels.com et les sites de ces marques). Le plan digital a pour vocation là aussi d’optimiser et de développer la maîtrise de sa chaîne de valeur amont. Voir détail Plan digital slide 21 20
Analyse de la filière Accor maîtrise toute la chaîne de valeur du métier d’hôtelier : • S’informer en parcourant le portail Accorhotels.com et sites des marques. AccorHotels met également en ligne des guides touristiques, permet la consultation des avis clients directement sur la plateforme et envoie des offres personnalisées par e-mail. Des Newsletters sont publiées et envoyées aux clients. • Le système de réservation AccorHotels, dénommé TARS permet la réservation et le paiement des chambres en ligne. La réservation peut se faire sur le portail de son choix ou sur l’appli unique depuis un ordinateur, une tablette ou un mobile. AccorHotels dispose également d’accords stratégiques internationaux et de commissions négociées avec les principales agences de voyages en ligne : booking.com,Expedia, HRS… Il travaille avec plus de 20 000 agences de voyages partenaires qui réservent les chambres d’hôtel via les GDS. • AccorHotels propose un service de planification de voyage "My trip planner" permettant au client de préparer son séjour • Le groupe a repensé l’accueil hôtelier en créant un projet « Welcome by Le Club Accorhotels ». Il vise à transformer l’expérience du client avant, pendant et après son séjour. L’objectif est de digitaliser toutes les formalités pour libérer du temps 21
Un investissement de 225 M€ sur cinq ans En octobre 2014, le groupe a annoncé un investissement de 225 M€ sur 5 ans dans un vaste plan digital constitué de huit programmes baptisé « Leading Digital Hospitality ». Parmi ces programmes, quatre s’adresseront aux clients d’AccorHotels, deux aux collaborateurs et aux partenaires du groupe et deux serviront à renforcer ses infrastructures informatiques. Ce plan s’appuiera sur certains outils existants, comme TARS (The Accor Reservation System, un outil de distribution qui centralise près de 60% des réservations du groupe), le portail de reservation accorhotels.com et le programme de fidélité mutimarque du groupe « Le Club AccorHotels » (18 millions de membres à fin 2014). Pour accompagner ce développement, le groupe a acquis en avril 2015 Fastbooking (spécialiste de solutions de réservation hôtelières via Internet) et Wipolo (développeur d’application). Développement de la plateforme de réservation accorhotels.com En Juin 2015, AccorHotels a également lancé son propre site de réservation d’hôtels, Accorhotels. Alors que les OTA traditionnelles proposent un large nombre d’hôtels, le groupe hôtelier français mise quant à lui sur une logique qualitative en présentant, en plus de ses propres établissements, des hôtels indépendants sélectionnés selon un nombre important de critères (dont la note que les établissements détiennent sur le site collaboratif de voyage tripadvisor.com). AccorHotels se diversifie ainsi dans la distribution online de nuitées hôtelières, soit sur le terrain des OTA. Il a également développé deux outils, Hotel Meeting Finder et My Trip Planner. Le premier est destiné aux organisateurs de réunions pour faciliter leur recherche d’établissements correspondant au mieux à leurs souhaits en termes de localisation, de capacité d’accueil ou d’espaces dédiés aux réunions. Le second s’adresse aux particuliers et les aide à préparer leur séjour dans 70 destinations dans le monde. Déploiement d’outils digitaux 22
Leading Digital Hospitality Pour les Clients Usage Interne Pour les collaborateurs et les partenaires Mobile First Application mobile unique qui regroupe l’intégralité des services, avant, pendant et après le séjour. Customer Centric Mise en commun des retours clients au sein d’une plateforme centralisée et propositions d’offres personnalisées. Seamless Journey Dématérialisation des solutions de paiement, réservation en un clic et carte virtuelle Le Club AccorHotels Mice & BtoB Intégration des services BtoB sur le site de réservation mondial accorhotels.com Employee Friendly Simplification des tâches liées à l’acceuil grâce à l’utilisation de tablettes et smartphones, développement de la formation en ligne et création du réseau social d’entreprise AccorLive. Owner & Franchise Centric Portail incluant des informations et services personnalisés, ainsi qu’un process de facturation optimisé, pour les propriétaires d’hôtels. Infrastructure Transformation Optimisation des systèmes informatiques pour accélérer le déploiement des nouveaux services et augmenter le volume de transactions en ligne. Business Intelligence & Analytics Améliorer l’analyse des volumes de données recueillies, notamment au sein des hôtels. Déploiement d’outils digitaux 23
2 Analyse Externe 24
Influences macroéconomiques Analyse PESTEL • Climat politique: les tensions internationales accrues et la montée du terrorisme ont des effets directs sur les déplacements des touristes et donc des réservations • Politique monétaire: une variation de la politique monétaire (taux de change) des Etats-Unis, de l’Europe ou de la Chine ont des effets directs sur la rentabilité • Brexit : l’issu du référendum au Royaume-Uni en faveur d’un retrait de l’UE a crée de l’incertitude sur le marché et conduit à une dépréciation sensible de la livre sterling • Croissance: le tourisme ne cesse de coître. Selon l’OMT l’expansion du tourisme international va se poursuivre pendant la période 2010-2030 avec une croissance moyenne de 3,3% par an, soit 43 millions de touristes internationaux supplémentaires chaque année • OTA: la montée en puissance des OTA a introduit plus de concurrence sur les prix dans le secteur hôtelier • Prix du pétrole : la baisse du prix du pétrole accroit le revenu disponible des pays importateurs mais pése sur la demande touristique dans les pays exportateurs • Chine : pour éviter les mouvements sociaux, les autorités chinoises augmentent de manière régulière le salaire minimum ce qui impacte directement les coûts salariaux • Mobiles: montée de l’utilisation des supports mobiles. Les consommateurs sont hyperconnectés et possèdent toute l’information en temps réel sur leurs smartphones • Réseaux sociaux: la montée des réseaux sociaux accentuée par la montée de l’utilisation des smartphones fait évoluer la nature des interactions. De plus les réseaux sociaux prennent place importante dans le choix des consommateurs • Digital: le marketing digital est en plein révolution • Ecologie: Les enjeux liés à la protection de l’environnement deviennent essentiels. Une démarche éco-responsable est une quasi obligation pour les opérateurs • Certains États peuvent être tentés de mettre en place de nouvelles impositions ou taxes ou d’en relever les taux (taxe carbone, taux de TVA…) • France : - réforme de la taxe séjour (avec des exonérations et des montants différents) - la loi Macron précise les rapports entre hôteliers et plateformes de réservation en ligne (fin de la parité tarifaire) • Chine : les autorités chinoises peuvent changer les règles du jeu ce qui fait peser un risque. P Politique E Economique S Social T Technologie E Ecologie P Légal 25
La synthèse de l’analyse de l’environnement du DA « Luxe et Haut de gamme » Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL Politique 4 Economique 1 Social 2 Technologique 4 Ecologique 1 Légal 2 Synthèse PESTEL 2 4 0 8 0 14 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte L’environnement à un impact moyen sur le DA « Luxe et Haut de gamme », hormis la politique et la technologie. En effet, en plus des évolutions technologiques (mobiles, réseaux sociaux, révolution digitale) qui ont un fort impact sur le DA, la conjoncture politique a un impact sur les déplacements des touristes. 4 1 2 4 1 2 0 1 2 3 4 5 Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Influences macroéconomiques 26
917 882 939 980 1,035 1,087 1,138 1,181 1,800 500 700 900 1,100 1,300 1,500 1,700 1,900 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 ... 2025 Evolution du nombre de touristes internationaux dans le monde Unité : million de touristes internationaux Nombre de touristes Le nombre de touristes internationaux a augmenté de façon régulière depuis 2009 (+3.8% en 2015). Ceci s’explique principalement par la montée en puissance des émergents (et le changement des habitudes de consommation dans ces pays) et par la réduction des coûts de transports aériens. Selon l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), le nombre de touristes internationaux devrait franchir la barre des 1.8 milliard d’individus en 2025. En plus du nombre de touristes qui progressent régulièrement, les dépenses par tête ont elles aussi tendance à augmenter. Demande : Nombre de touristes internationaux Sources : OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) 27
Europe : première destination des voyageurs internationaux Entre 2014 et 2015, le nombre de touristes internationaux a progressé dans toutes les zones géographiques à l’exception de l’Afrique, qui a été pénalisée par l’instabilité politique et les risques liés à la sécurité dans de nombreux pays. L’Europe est de loin la première destination des touristes internationaux (609 millions de voyageurs, soit plus de 50% du total en 2015, y compris flux intra-européen). Demande : Nombre de touristes internationaux Amériques 196 M 304 md€ Afrique 53 M 33 md€ Europe 608 M 451 md€ Moyen-Orient 53 M 33 md€ Asie-Pacifique 279 M 418 md€ 03 04 01 04 02 03 04 01 02 Sources : OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) Nombre de voyageurs en million et dépenses liées au tourisme en milliard d’euros 28
Recul du chiffre d’affaires des hôtels dans le monde Après plusieurs années de forte croissance, le chiffre d’affaires du secteur hôtelier au niveau mondial s’est replié pour la première fois en 2015 (-1,4%) pour tomber à 415 Md€. Le développement d’offres alternatives (plateformes de location entre particuliers, hostels, etc…) qui concurrencent les acteurs traditionnels constitue une véritable menace pour le secteur en provoquant d’une part une érosion du bassin de client potentiel et en modifiant d’autre part le rapport de force entre les hôteliers et les clients (pression sur les prix). En outre, la montée en puissance des OTA (Online Travel Agency) a introduit plus de concurrence sur les prix dans le secteur hôtelier. Enfin, alors que le parc d’hôtels avait fortement progressé en 2014 (+10,7%), il n’a augmenté que de 1,8% en 2015. Revenus du secteur Hôtelier dans le monde Sources : Wyndham Worldwide 270 281 319 342 371 421 415 0 110 220 330 440 550 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chiffre d'affaires du secteur hôtelier dans le monde (Unité : milliard d’euros) 4 14 7 8 13 -1-4.375 0 4.375 8.75 13.125 17.5 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chiffre d'affaires du secteur hôtelier dans le monde (Unité : % des variations annuelles en valeur) 29
Taux d’occupation en hausse Depuis 2009, le taux d’occupation des hôtels est en hausse dans l’ensemble des régions du monde. L’Asie Pacifique était en tête du classement avec un taux d’occupation de près de 67% en 2015 alors que sur cet exercice, les Amériques enregistraient un taux d’occupation de 63,4%. L’augmentation de ces ratios s’explique par la progression plus rapide du nombre de touristes internationaux dans le monde que des capacités d’accueil des hôteliers. Taux d’occupation des hôtels dans le monde Sources : STR Data 54.2% 55.0% 57.8% 59.2% 60.3% 62.1% 63.4% 57.6% 59.3% 61.8% 61.7% 62.8% 63.9% 65.4% 56.7% 64.5% 64.1% 66.9% 66.2% 66.7% 66.9% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Taux d’occupation des hôtels – Unité : en % du nombre total de chambre Amériques Europe Asie Pacifique 30
La chaîne de valeur de l’hôtellerie 10 – QUITTER L’HOTEL 09 - PETIT DEJEUNER 08 – ACTIVITES DANS L’HOTEL 02 - RESERVER 03 – TROUVER L’HOTEL 04 - ARRIVER 05 – DORMIR, SE LAVER 01 – S’INFORMER 06 – DEJEUNER / DINER 07 – SERVICE EN CHAMBRE - menu varié - heures d’ouverture - Atmosphère - Restaurant étoilé - disponibilité - vitesse de réponse - Service des Valets et Femme de chambre 24h/24 - Baby-sitting sur demande - Service conciergerie - bar - boutique - salle de réunion - installations sportives - Spa & salle de soins (sauna, hammam) - Rooftop - en chambre - en salle de restaurant - en terrasse - self service standard - bagages - taxi - facile à trouver - parking facile - voiturier - Accueil (personnel multilingue) - Bagages (montés dans la chambre) - enregistrement - grand lit (literie haut de gamme) - chambre spacieuse - décoration - TV écran plat - Wifi En rouge : critères particulièrement important dans le haut de gamme & Luxe 31
Opérateurs Nationalité Chambres Hôtels CA 2015 Hilton Worldwide Etats-Unis 751,350 4,565 €10,159 Marriott International Etats-Unis 746,523 4,366 €13,055 IHG Royaume-Uni 744,368 5,032 €1,625 Wyndham Hotel Group Etats-Unis 678,042 7,812 €4,989 AccorHotels France 511,517 3,873 €5,581 Choice Hotels International Etats-Unis 507,483 6,423 €775 Starwood Hotels & Resorts Etats-Unis 362,329 1,300 €5,194 Home Inns Chine 321,802 2,922 €783 Best Western Etats-Unis 311,870 3,990 nd Jin Jiang Chine 296,703 3,090 €1,744 Principaux Groupes hôteliers mondiaux (Unité : M€, nombre d’hôtels et de chambres) Sources : Opérateurs et base de données MKG Hospitality - Données aux 1er Janvier 2016 AccorHotels & sa concurrence Groupes Américains – Incursion de groupes chinois – Vague de concentration Le secteur est trusté par les groupes américains (6 sur le Top 10) Deux groupes chinois ont intégré le top 10. Jin Jiang a fait son entrée dans le classement en 2014 suite au rachat du Français Groupe Le Louvre. Jome Inns principalement implanté en Chine fait également parti du Top 10 32
Opérateurs Hôtellerie “économique” Hôtellerie “Milieu de gamme” Hôtellerie “Haut de gamme” Hôtellerie de “Luxe” Hilton Worldwide X X X Marriott International X X X IHG X X X X Wyndham Hotel Group X X X AccorHotels X X X X Choice Hotels International X X Starwood Hotels & Resorts X X Home Inns X X X Best Western X X Jin Jiang X X X Positionnement des principaux acteurs du secteur Sources : Opérateurs Accor Hotels & sa concurrence Les leaders mondiaux privilégient les segments haut de gamme et luxe Les 10 principaux groupes hôteliers mondiaux sont tous présents sur le segment haut de gamme. En revanche, le segment économique est moins investi par ces acteurs : seuls cinq opérateurs, dont AccorHotels et les groupes chinois Home Inns et Jin Jiang possèdent un parc significatif d’hôtels bon marché. AccorHotels et le Britannique IHG sont les seuls à couvrir l’ensemble des segments, de l’hôtellerie économique au luxe. Avec le rachat de FRHI, AccorHotel se renforce dans le segment du luxe. 33
Top 10 mondial des groupes hôteliers avant et après fusions et acquisitions (Unité : nombre de chambres) 751,350 746,523 744,368 678,042 511,517 507,483 362,329 321,802 311,870 296,703 0 500000 Hilton Worldwide Marriott International IHG Wyndham Hotel Group AccorHotels Choice Starwood Hotels & Resorts Home Inns Best Western Jin Jiang (incl. Louvre Hotels) Sources : Hospitality ON – Mars 2016 Le redémarrage des fusions acquisitions Les leaders mondiaux consolident leurs positions pour faire face à l’émergence rapide de compétiteurs chinois. Après des années de calme, la course à la croissance est relancée, et un nouveau cap vient d’être franchit en dépassant le million de chambres dans le monde. Jin Jiang fait la course à la croissance externe et dépasse maintenant le groupe AccorHotel. Si Jin Jiang réussit à prendre le contrôle du groupe AccorHotels, il deviendrait le leader en nombre de chambre en dépassant le nouveau groupe Marriott + Starwood 1,108,852 751,350 744,368 678,042 572,340 554,517 507,483 321,802 311,870 278,843 0 500000 1000000 Marriott + Starwood Hilton Worldwide IHG Wyndham Hotel Group Jin Jiang + Plateno + Vienna Hotel Group AccorHotels + FRHI Choice Home Inns Best Western Huazhu Accor Hotels & sa concurrence 34
AccorHotels & sa concurrence Produit Le groupe propose une collection d’enseignes : • Luxe avec des services excellents et des prestations sur-mesure • Premium avec des services et prestations modernes et attentionnés • Séjours de longue durée avec des services et prestations qui rappellent le confort de son chez-soi Au total 20 marques que le groupe classe en deux catégories : • Enseignes classiques pour un accueil reconnu pour le voyageur moderne • Enseignes distinctives pour ceux qui préfèrent les expériences mémorables avec une perspective unique Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Marriott International 35
Prix Stratégie de Luxe. Prix élevé qui varie en fonction de la localisation de l’hôtel, de ses commodités à disposition et du type de chambre choisi Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Marriott International Distribution • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages en ligne (Expedia, Priceline, Tripadvisor…) Communication § Institutionnelle • Site web du groupe et sites des marques • Blogs de Bill Mariott et Arne Sorenson (PDG) § Relationnelle • Programme de fidélisation • Réseaux sociaux : on retrouve Marriott sur Facebook, Twitter, Instagram et Snapchat • L’e-mailing et les Newsletters § Evénementiel et partenariats stratégiques Marriott s’est associé avec des YouTubers influents du secteur du tourisme (comme par exemple Jack Harries et les Vagabrothers très en vogue chez les voyageurs) pour co-produire des séries de vidéos exclusives. § Commerciale • Site web du groupe et sites des marques • Chaîne Tv, chaîne YouTube et Cinéma Le studio Marriott a imaginé en 2015 une série d’émissions TV de 30 minutes pour les hôtels chics de l’enseigne Renaissance qui fait partie du groupe. Intitulé « The Navigator Life », le show télévisé met en scène un groupe musical ou un disc-jockey qui descend dans un hôtel Renaissance tout en distillant des bons tuyaux sur les endroits culturels trendy à découvrir dans la ville en question. Plus fort encore est probablement le court-métrage que le studio Marriott a produit. Intitulé « The Two Bellmen », ce film de 15 minutes conte les aventures de deux portiers d’hôtel qui partent à la chasse de voleurs d’œuvres artistiques dans un hôtel de luxe JW Marriott de Los Angeles. Le film est sorti en mars 2015 dans quelques salles de cinéma, dans les salons d’attente des hôtels JW Marriott et sur des plateformes en ligne (dont le site Web éponyme, www.twobellmen.com). • Presse écrite : Marriott a récemment choisi le Bureau de presse Pascale Venot. L'agence accompagne désormais les actualités de la société d'hôtellerie de luxe et mène les actions de communication auprès des marques phares de Marriott pour le marché européen. • Marriott s’appuie aussi sur un écosystème digital luxuriant. La chaîne hôtelière a par exemple lancé un blog baptisé Gone. Le blog accueille diverses contributions externes de rédacteurs voyageurs qui partagent leurs impressions et leurs astuces. AccorHotels & sa concurrence 36
Produit Du summum du luxe aux confortables suites pour séjours prolongés, le groupe Hilton propose10 enseignes classées : • Luxe (2) • Lifestyle (1) • Très haut de gamme (3) • Haut de gamme (3) Le concept lifestyle est un nouveau concept qui répond à des tendances comportementales et à des attentes des consommateurs en matière d’innovation et de personnalisation. Les hôtels lifestyle se veulent le prolongement du style de vie du client en misant sur la convivialité, sur l’accessibilité de la technologie, sur l’émotion et sur la polyvalence. Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Hilton Worldwide Prix § Stratégie de Luxe Prix élevé qui varie en fonction de la localisation de l’hôtel, de ses commodités à disposition et du type de chambre choisi Distribution • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages en ligne (Expedia, Priceline, Tripadvisor…) AccorHotels & sa concurrence Communication § Institutionnelle • Site web du groupe et des marques § Relationnelle • Programme de fidélité • Réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter, Flickr, YouTube, Instagram) • L’e-mailing et les Newsletters § Evènementiel et partenariats stratégiques Hilton Worldwide a mis en place des stratégies d’alliance avec les grandes marques de luxe pour attirer les clientèles consommatrices de haut de gamme et luxe (Tommy Hilfiger, le restaurateur Danny Meyer, Stephen Sadove, le président de Saks Fifth Avenue…) § Commerciale • Site web du groupe et sites des marques • Le brand content et storytelling Afin d’accorder la possibilité aux potentiels clients de s’immerger dans ces somptueux hôtels, le groupe a notamment décidé de communiquer autour d’un site de campagne pour sa marque Waldorf Astoria. Ainsi, contrairement aux méthodes classiques de marketing, Waldorf Astoria a préféré opter pour un concept novateur. Les futurs hôtes pourront donc s’approprier les hôtels de la marque au travers le regard d’un personnage de fiction. 37
Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de IHG AccorHotels & sa concurrence Produit IHG regroupe des enseignes hôtelières parmi les plus connues et les plus prestigieuses au monde. IHG compte 7 marques d’hôtels « Luxe et Haut de Gamme ». Toutefois, IHG privilégie une segmentation selon les besoins du client plutôt qu’une classification purement traditionnelle de ses marques. Ainsi chaque enseigne du groupe est dotée d’une forte identité de marque et reflète les besoins des clients (bien être, moment en famille, escapade romantique, voyage d’affaire…). Le groupe propose également des résidences de vacances de grande qualité dans des destinations prisées. 38
Distribution • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Système de réservation centralisée assuré par 10 centres d’appels dans le monde • Agences de voyages en ligne Communication § Institutionnelle • Site web du groupe et des marques § Relationnelle • Programme de fidélité Dans son rapport annuel 2016 des tendances dans le secteur des services, IHG souligne l’importance pour les marques d’échanger avec les consommateurs au travers de véritables communautés de membres, de façon à répondre aussi bien aux besoins communs qu’à ceux de chacun. IHG met notamment en exergue la manière dont les marques peuvent gérer ce défi et donner un sens nouveau aux cartes de fidélité, en créant des communautés de clients et de consommateurs centrées sur la notion d’appartenance. • Réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter, Flickr, YouTube, Instagram) • L’e-mailing et les Newsletters § Commerciale • Site web du groupe et des marques Prix § Stratégie de Luxe Prix élevé qui varie en fonction de la localisation de l’hôtel, de ses commodités à disposition et du type de chambre choisi. AccorHotels & sa concurrence Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de IHG 39
Communication § Institutionnelle § Relationnelle § Evènementiel et partenariats stratégiques § Commerciale Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Wyndham Hotel Group Produit Wyndham Hotel group fait partie de Wyndham Worldwide qui offre un accès à un ensemble de marques hôtelières regroupant des hôtels et des maisons et logements de vacances, ainsi que des logements uniques y compris des échanges de vacances, des parcs de villégiature et des locations de maisons gérées. Prix Distribution • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages AccorHotels & sa concurrence 40
Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Jin Jiang Hotels AccorHotels & sa concurrence Offres fusionnées & Digital § Forte synergie complémentaire entre Louvre Hotels Group et Jin Jiang en termes de portefeuille de marques, d'empreinte géographique et de base clients :J-Club, programme de fidélité instauré par Jin Jiang International couvrant la totalité de la chaîne de valeur, des hôtels aux services de transport, en passant par les circuits. Nombre d’adhérents au programme J-Club en septembre 2014 = 15 millions § Synergies futures essentielles en vue de développer le Système central de réservation § Accélération de la stratégie mondiale de marque § Synergies futures essentielles en vue de renforcer l'approche mondiale en matière d'approvisionnement § Optimisation du portefeuille d’actifs à l’échelle mondiale après la fusion. Par exemple, mutualisation des ressources financières afin d'acquérir des actifs de grande valeur ou des actifs situés dans des villes carrefours à travers le monde. Produit § Portefeuille de marques complet § Possède, exploite, gère et opère sous franchise des hôtels ; services de restauration § En Chine : 1 260 hôtels, 172 447 chambres, dans plus de 280 villes dans 31 provinces et municipalités (au 30 juin 2014) § En dehors de la Chine : Interstate Hotels & Resorts (IHR), 434 hôtels, 80 488 chambres (au 30 juin 2014) Prix Distribution Son propre réseau de distribution via les autres activités de sa maison-mère : Jin Jiang International Holdings Co. § Services touristiques - Jin Jiang Travel § 3e agent de voyages en Chine, avec 72 points de vente § Organisation de voyages nationaux et de circuits vers la Chine et au départ de la Chine § Gestion d'agences de voyages réputées - CITS, Jin Jiang Tours, Huating Overseas, Shanghai Tourists avec 2 filiales dans la province de Pékin § L'une des premières agences de voyages à Shanghai à recevoir la notation 5-A 41
Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de AirBnB AccorHotels & sa concurrence Communication § Institutionnelle • Identité visuelle avec un logo, le Belo, censé faire la synthèse des lignes de force de la communauté AirBnB • Site Web § Relationnelle § Réseaux sociaux. Facebook et Twitter servent ainsi à gérer des communautés, tenir au courant des actualités ou encore présenter des annonces. Mais c’est sur les réseaux les plus visuels, comme Pinterest ou Instagram, qu’AirBnB tire véritablement son épingle du jeu. § Evènementiel & Partenariats stratégiques • AirBnB déploie une stratégie de marketing événementiel. Opérations de co-branding, vidéos à caractère viral...Avec la compagne « Une nuit à … », AirBnB se positionne sur un segment plus « luxe » en offrant des expériences exclusives et insolites en collaborant avec des enseignes luxes (Galeries Lafayette, Courchevel…) § Commerciale • Un site web qui met le paquet sur le visuel. • AirBnB a décidé de créer son propre magazine papier « Pineapple » avec un contenu très visuel et un storytelling Omniprésent. Produit § AirBnB offre un service et non un produit. En effet, AirBnB est une plateforme de mise en relation entre voyageurs et hôtes particuliers pour de l’hébergement § Depuis quelques années, le site AirBnB a ouvert ses locations au haut de gamme et au luxe. Ainsi, villas, penthouses, châteaux mais aussi yachts sont répertoriés dans la liste § Stratégie de marque basée sur le phénomène de la disruption de TBWA Distribution § Pour AirBnB, les canaux de distribution principaux sont la plateforme web, ainsi que les applications mobiles Prix A 1.300€ la nuit dans une luxueuse villa sur la Côte d'Azur, ou 1.500€ le duplex avec piscine et vue sur la tour Eiffel à Paris … et parfois bien plus. On est loin du partage de maisons simples et authentiques qui fait le succès du site depuis ses débuts. 42
34% 33% 33% 35 à 49 ans > 50 ans - 35 ans Profil du consommateur « Haut de Gamme & Luxe » Données Unity Marketing – Luxury Market Report Une bonne répartition de l’âge de la clientèle Haut de gamme & Luxe 41% de cette population dispose d’un revenu annuel > 100.000$ Trois catégories distinctes : Les habitués, qui représentent un noyau relativement limité et homogène de clients privilégiés qui ont érigé le luxe en « art de vivre ». Les clients occasionnels. Depuis une quinzaine d’années, la plupart des achats de produits de luxe sont effectués par ces clients. Cette catégorie devient une cible privilégiée pour la majorité des grandes marques. Les exclus qui, par choix ou faute de moyens, n’ont pas de relation avec le monde du luxe 43
Profil du consommateur Haut de Gamme & Luxe Sources : Données Danielle ALLERES – Luxe – Stratégies - Marketing Tableau récapitulatif sur les classes sociales et leurs consommations du luxe Classe Sociale Motivations Style de Vie Modèles de consommation Catégorie de luxe Classe nantie Distinction absolue « Fuite en avant » - Conservation des privilèges - Distinction des usages - et des choix - Objets traditionnels rares et chers - Objets nouveaux et originaux Luxe inaccessible Classe intermédiaire Distinction relative « Rattrapage » des écarts sociaux Imiter la classe dominante - Certains objets traditionnels - Objets de série limitée Luxe semi- accessible ou intermédiaire Classe Moyenne - Mimétisme des choix et des usages - Accéder à un patrimoine culturel Appartenir à une classe Se distinguer Objets de série Luxe Accessible Tourisme & Affaires : deux segments de marché On associe souvent le tourisme de luxe à la clientèle de loisirs pourtant il est important de ne pas oublier la clientèle d’affaires et des « officiels ». La clientèle des « officiels » comprend les représentants des pouvoirs publics ou des organismes internationaux. La clientèle affaires va privilégier les grandes chaînes hôtelières de luxe qui sont mieux à même de les satisfaire dans leurs besoins de services en relation avec l’univers du travail : salles de réunion, équipements d’informatique et bureautique, services de repas adaptés… la clientèle de loisirs va quand à elle plutôt opter pour de l’hôtellerie de charme, ou des boutique hôtels (établissement hôtelier dont la capacité réduite ne dépasse pas plus de cent chambres). Situé sur un site privilégié ou du moins stratégique, il propose un service soigné dans un cadre pourvu d'une décoration soignée. 44
Tendance du marché « Haut de Gamme & Luxe » Tableau récapitulatif des classes sociales et de leur consommation du Luxe Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 73 77 85 92 96 108 128 133 133 128 136 147 159 170 167 153 173 192 212 218 224 253 0 110 220 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Marché du Luxe en milliards d’€ Le luxe ne connait pas la crise… Le marché du luxe (tous produits confondus) ne connait pas la crise; même après les attentats de 2001, le marché connait qu’une stagnation. Il faut avoir une forte variation de change $/€ et l’épidémie de SARS en 2003, la crise des subprime en 2008 (fin) pour voir le marché fléchir avant de rebondir fortement. La part des l’hôtellerie de luxe dans le marché du luxe est extrêmement forte, puisque cette dernière connait une croissance plus forte. 253 405 176 64 45 40 32 21 7 2 1,044 0 110 220 330 440 550 660 770 880 990 1100 Personnal Luxury goods Luxury cars Luxury hospitality Fine wines and spirits Fine food Fine art Designer furniture Private jets Yachts Luxury cruises TOTAL Constitution et croissance du marché du luxe en 2015 +17% +14% 45
3 Diagnostic Financier 46
0 250 500 750 1000 0 3.25 6.5 9.75 13 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Résutat d'exploitation Marge d'exploitation Sources : AccorHotels HotelInvest principal contributeur à l’amélioration du résultat d’exploitation Le taux de résultat d’exploitation du groupe a progressé de 0.9 point en 2015 pour atteindre 11,9% du chiffre d’affaires, soit 665M€. Cette croissance s’explique principalement par la progression des performances d’HotelInvest. Le taux de résultat d’exploitation du pôle est en effet passé de 6,1% à 7,9% du chiffre d’affaires en 2015, principalement du fait d’une activité hôtelière soutenue, notamment en Grande- Bretagne, au Benelux et en Allemagne, mais aussi par la montée en puissance de la stratégie de restructuration qui vise à se séparer des structures générant des performances très inférieures à la moyenne. En revanche, les performances du pôle HotelServices ont reculé sur le dernier exercice, passant de 30,1% à 26,8% du chiffre d’affaires. Ceci s’explique par des coûts supplémentaires liés à la mise en oeuvre du Plan Digital, un plan qui prévoit 225 M€ d’investissements d’ici à 2020, dont 37,2M€ ont été dépensés en 2015. Analyse financière Résultat d’exploitation et Marge d’exploitation AccorHotels (Unité : million d’euro et % du CA) 47
Marge d’exploitation des principaux groupes hôteliers mondiaux (Unité : part en % du CA consolidé groupe) 37.7 26.2 18.4 18.3 16.5 12.8 11.9 9.3 6.2 0 10 20 30 40 IHG Choice Hotels International Hilton Worldwide Wyndham Hotel Group Jin Jiang Starwood Hotels & Resorts Accor Hotels Marriott International Home Inns Sources : Opérateurs AccorHotels loin derrière ses concurrents Avec un ratio résultat d’exploitation / chiffre d’affaires de 11,9% en 2015, Accor Hotels reste loin derrière ses principaux concurrents, et notamment IHG, au positionnement pourtant similaire. Le groupe compte toutefois sur la montée en gamme de son parc (rachat de FRHI Hotels & Resort courant 2016) pour combler son retard. Analyse financière 48
Quelques ratios Financiers Sources : Calculs réalisés selon les données du rapport annuel AccorHotels 2015 Des ratios financiers excellents … Les fonds propres du groupe couvrent largement les dettes à longs termes ce qui met l’entreprise dans une excellente position. Le ratio créances clients / découverts bancaires est lui aussi excellent. Les frais financiers sont extrêmement faibles. La couverture des frais financiers par le résultat d’exploitation est particulièrement avantageuse. … et en même temps, une CAF insuffisante. En effet la capacité d’auto-financement ne permet pas de faire face aux dettes à long terme, puisque le ratio devrait être égal ou inférieur à 3, alors qu’il est à 9 (en aggravation par rapport à 2014). Une bonne répartition de la VA en trompe l’œil … La valeur ajoutée est relativement bien répartie. Mais attention, la majorité du personnel du groupe et plus particulièrement dans le segment Luxe / Haut de gamme (dévoreur de ressources) ne sont pas salariés du groupe… ce qui, par conséquence, donne une lecture différente de la répartition de la VA. Difficile de tirer des conclusions fermes sans plus d’éléments. ## Capacité à financer son activité (CAF/CA) 10,0% 10,1% Ratios orientés Financiers N-2 N-1 Autonomie Financière (DLT/FP) 160,4% 171,8% Créances clients vs. Découverts bancaires <50% 2,6% 3,0% Frais Financiers/CA <2,5% 0,4% 1,1% CAF - Capacité d'Auto Financement (Res Net + Amort) 544 565 Capacité de remboursement (DLT/CAF) <=3 8,6 9,0 ICR - Couverture Frais Financier/REX (doit >3) 25,1 11,1 Marge nette (Res Net/CA) 4.1% 4.4% Répartition de la Valeur Ajoutée N-2 N-1 Valeur Ajoutée 2863 2975 Personnel (Moy. 66%) 67.8% 66.9% Etat (Moy. 9%) 12.4% 12.1% Banques (Moy. 10%) 0.8% 2.0% Propriétaires (Moy. 15%) 19.0% 19.0% Analyse financière 49
4 Synthèse des recherches 50
51 CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Entrée de gamme 37.7% 17.9% 57.3% 47.0% + 1.6% Milieu de gamme 43.8% 39.8% 32.3% 36.5% +1.6% Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% Segmentation Stratégique (DA) Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015
Extension du parc & montée en gamme Evolution du parc hôtelier AccorHotels L’évolution qualitative et quantitative du parc hôtelier Montée en gamme Extension des capacités hôtelières Augmentation de la part d’hôtel Luxe & haut de gamme et milieu de gamme 22% des ouvertures en Luxe et haut de gamme et 27% des ouvertures en milieu de gamme en 2015 Record du nombre d’ouverture 229 hôtels ouverts en 2015 Recul de la part d’hôtels économiques Ciblage sur les pays émergents 47% du portefeuille en vue situé dans la zone Asie Pacifique Acquisition du Canadien FRHI Classé au 5e rang mondial sur le segment du haut et très haut de gamme Alliance stratégique avec Huazhu pour accélérer le développement en Chine 52
FORCES OPPORTUNITES MENACES FAIBLESSES Contribution au CA : 15% Poids Nb d’hôtels : 10% Poids Nb de chambre : 16% SFD - Leader de l’hôtellerie en Europe et acteur du Top 10 mondial - Notoriété des marques du groupe notamment sur le luxe et haut de gamme : Mgallery et Pullman - Politique de développement sous franchise qui permet une extension rapide du parc hôtelier - Forte image de marque - Déploiement d’outils digitaux - Forte concentration de l’activité en Europe (près des ¾ de son chiffre d’affaires), zone où l’activité touristique est arrivée à maturité. - Actionnaire Chinois désireux de prendre le contrôle - Faiblesse du taux de résultat d’exploitation - AccorHotels est peu présent aux USA (8% des hôtels) - AccorHotels n’est pas propriétaire d’une grande part de ses hôtels (6,7% seulement) - Croissance rapide du tourisme dans les pays émergents, où le groupe nourrit des ambitions importantes à moyen/long terme. - Reprise économique progressive Europe du Sud (Espagne, Grèce, Italie, Portugal) favorable au tourisme - Recentrage sur l’activité d’exploitation hôtelière et dégagement de marge de manœuvre avec la cession d’HotelInvest - Montée en puissance des grands groupes hôteliers étrangers (notamment compétiteurs chinois) - Tensions géopolitiques et montée de l’insécurité dans certaines régions du monde, y compris en Europe avec le risque d’attentats terroristes - Restriction structurelle des voyages d’affaires - Montée en puissance des OTAs qui sont à l’origine de près de 20% des réservations de chambres (Booking.com …) Attractivité FORTE Compétitivité MOYENNE SWOT « Haut de Gamme & Luxe » 53
Course à la taille avec le retour des méga fusion Segment en croissance et disposant de la meilleure rentabilité Surenchère en créativité et offres/services différenciés => RISQUE FORT L’appétit des groupes Chinois : Home Inns, Jin Jiang, Huanzu => RISQUE TRES FORT Diagramme Porter « Luxe & Haut de Gamme » Le client avec la digitalisation prend de plus en plus le contrôle. Pour autant le segment luxe & haut de gamme est plus « préservé ». => RISQUE FAIBLE RAS => RISQUE TRES FAIBLE Offre haut de gamme de AirBnB Nouveaux concepts ultra luxe : Hôtels miniatures, les îles privées, les appartements-hôtels de luxe en ville, les clubs privés => RISQUE FAIBLE Nouveaux Entrants Périmètre de la concurrence Nouveaux Rapports de force : AVAL Nouveaux Rapports de force : AMONT Produits de substitution 54
Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL Les Fournisseurs 1 Les Clients 2 Les Concurrents 4 Les entrants potentiels 5 Les substituts 2 Synthèse de l’intensité concurrentielle du secteur 1 4 0 4 5 14 Synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle Intensité concurrentielle Entrée des groupes Chinois ne faisant que commencer Intensification de la concurrence : sur l’offre et en faisant la course à la taille critique Les produits de substitutions sur ce segment sont faible Le pouvoir de négociation des clients sur ce type de segment est faible; le client cherche de l’exclusif Le pouvoir de négociation des fournisseurs est inexistant 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte 0 1 2 3 4 5 Rivalité entre concurrents existants Menace des substituts Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Porter Luxe & Haut de Gamme 55
Matrice Mac Kinsey Positionnement du DA Poids Note P x N - Taille du marché 36% 3 1.1 - Taux de croissance 36% 4 1.4 - Niveau de prix 10% 1 0.1 - Rentabilité du secteur 10% 4 0.4 - Solvabilité des clients 2% 4 0.1 - Pression écologiques 2% 2 0.0 - Contraintes légales 2% 2 0.0 - Climat social 2% 2 0.0 Note d'attrait 100% 3.22 Attrait du marché Luxe & Haut de Gamme Poids Note P x N - Part de marché 30% 3 0.9 - Taux de croissance 10% 2 0.2 - Qualité des produits 20% 3 0.6 - Gamme de produits 10% 3 0.3 - Image de marque 5% 2 0.1 - Compétitivité prix 5% 2 0.1 - Image de l'entreprise 10% 2 0.2 - Qualité du personnel 5% 2 0.1 - Innovation R&D 5% 2 0.1 Note compétitivité 100% 2.6 Force compétitive Luxe & Haut de Gamme § L’analyse via la matrice Mac Kinsey permet de positionner le DA « Haut de gamme et Luxe » d’AccorHotels et de disposer d’une analyse sur la stratégie à adopter pour ce Domaine d’Activité. § Nous disposions déjà via le diamant de PORTER du positionnement de la compétitivité (Moyenne avec une note de 14) qui en reprenant la grille d’évaluation de la Matrice Mac Kinsey, nous positionnement le DA « Haut de Gamme et Luxe » d’AccorHotels également en Force Compétitive à « moyenne » § L’analyse de l’attractivité du marché, montre que le DA »Haut de Gamme et Luxe » se positionne clairement en note d’attrat »Forte ». Cela recoupe l’analyse du DA « Attraits & FCS » que nous avons effectué au début de cette présentation. § Ce DA se situe en majorité sur l’axe stratégique « Investir pour croître » et légèrement sur « Rentabilité sélective ». La stratégie d’AccorHotels doit être d’investir (comme l’entreprise l’a déjà effectué avec le rachat du canadien FRHI, se renforçant ainsi dans le segment du luxe. 56
Maintenir sa position Investir pour croître Investir Investir sélectivement Rentabilité sélective Expansion limitée ou récolte Protéger et se reconcentrer Rentabilité sélective Abandonner Attractivité Compétitivité Faible Moyenne Forte FaibleMoyenneForte Matrice Mac Kinsey Positionnement du DA 57
Banques Salariés Actionnaires Segment Haut de Gamme Rentabilité Europe / France Législation Gouvernance AccorHotels Le niveau de dépendance d’AccorHotels est globalement « fort » : § Banques : l’entreprise est peu dépendante des banques avec des ratios financiers excellents même si sa capacité d’auto financement (versus dettes à long terme) reste un point préoccupant § Salariés : Les effectifs ont augmenté de 3% en 2015. Mais cette progression ne concerne pas l’Europe (-0,7%). Le segment haut de gamme à absorbé près de 45% des créations d’emplois en 2015. Cela est positif, mais une ombre au « tableau »; sur les 145.560 employés en 2015, seuls 46.933 (un petit tiers) d’entre eux étaient salariés du groupe. Les effectifs non salariés travaillent dans les hôtels exploités sous contrat de management, basés majoritairement en Asie-Pacifique et en, Moyen-Orient et Afrique. § Actionnaire : Jin Jiang, concurrent direct d’AccorHotels, est progressivement entré au capital du groupe depuis 2015, dont il est devenu le principal actionnaire en 2016 (15% du capital en Juin 2016). Le groupe Chinois envisage par ailleurs de monter à 29% du capital d’ici la fin de l’année, via le rachat des parts de ColDay et Eurazeo. Il compte aussi obtenir une place au conseil d’administration. § Segment Haut Gamme : Les dix principaux groupes hôteliers mondiaux sont tous présents sur le segment haut de gamme. En revanche, le segment économique est moins investi par ces acteurs; seuls cinq opérateurs, dont AccorHotels et les groupes chinois Home Inns et Jin Jiang, possèdent un parc significatif d’hôtels bon marché. § Rentabilité : La rentabilité d’AccorHotels est très en retrait comparativement à ses compétiteurs. Avec un ratio résultat d’exploitation / chiffre d’affaires de 11,9% en 2015. § Europe / France : Présent dans 92 pays, AccorHotels a réalisé près de 72% de son CA en Europe en 2015 et 30% uniquement sur la France. § Législation : Cette dernière (notamment en Asie où le groupe veut se développer et où il dispose du plus grand nombre d’hôtels dans le segment haut de gamme et luxe) peut l’impacter. Degré de dépendance AccorHotels & son environnement FORT FAIBLE Niveau de dépendance 58
ENDOGENE - Finance Amélioration de la rentabilité Rentabilité trop faible versus concurrents Faible CAF ne permettant pas de rembourser rapidement les dettes à long termes ENDOGENE - RH Croissance des effectifs dans le luxe et le haut de gamme Beaucoup ne sont pas salariés du groupe ENDOGENE - Technique SFD sur le segment du haut de gamme et du luxe Majorité du parc Entrée et milieu de gamme Groupe Français : image de la France et du Luxe Un portefeuille de marques très important Synthèse générale 59
EXOGENE Dans le classement mondial Risque de se faire distancer dans la course à la taille Investit sur le marché en croissance (acquisition dans le marché du luxe et haut de gamme) Synthèse générale SYNTHESE DES PROBLEMATIQUES D’ACCORHOTELS : Le marché est très concurrentiel, ce qui implique un repositionnement sur le Luxe pour accroître sa rentabilité, d’où les récentes acquisitions. - La course à taille ne permet pas à AccorHotels – malgré ses acquisitions récentes – de se maintenir dans le classement. - Risque réel du géant Jin Jiang, actionnaire du groupe AccorHotels, qui souhaite prendre le contrôle du groupe … - Se pose le constat d’un vrai souci de rentabilité de l’exploitations de ces hôtels : coûts d’exploitation trop élevés (surtout sur le segment du Luxe) et/ou des pratiques tarifaires trop basses … - + de 60% des établissements Haut de gamme & Luxe AccorHotels sont en contrat de gestion. Ce mode de gestion a un impact direct sur les chiffres d’affaires générés par le groupe, qui sont significativement inférieurs à ceux des groupes ayant une proportion plus importante d’hôtels exploités en propriété. - En quoi consiste la digitalisation chez AccorHotels ? Ils proposent un grand nombre d'applications mobiles et web, qui, pour le moment, ne constituent néanmoins aucune innovation d'usage majeure … - AccorHotels est un groupe européen dont son activité est concentrée sur l’Europe et plus particulièrement la France. 60
Problématique de communication Deux problématiques de communication majeures sont étroitement liées en fin de compte : Comment les marques d’AccorHotels « Haut de Gamme & Luxe » vont-elles attirer et fidéliser leurs futurs clients de la nouvelle génération, numérique par essence ? Comment communiquer en respectant les codes du « Haut de gamme & Luxe » alors que l’avenir de la communication est digitale ? Les prochaines générations, dont les digital natives, sont par définition connectées, la difficulté majeure réside dans le fait que les codes du Luxe sont à l’opposé des utilisations de communication faites de l’internet (communication de masse vs rareté, comparatifs vs non affichage des prix, transparence vs mystère, public vs fermé, accessible vs inaccessible, etc.) … dans ce contexte, comment allier les deux ? Comment atteindre une clientèle « Luxe et haut de gamme » nouvelle génération qui est par essence connectée alors que ce canal est justement difficile à appréhender à cause des codes contraires du Luxe (rare, inaccessible, discret, opaque, secret, cher …) ? Comment faire le lien entre les nouvelles générations ultra-connectées et le monde du luxe, alors que leurs codes respectifs sont aux antipodes l’un de l’autre ? 61
5 Recommandations 62
Evolutions possibles Au regard de l’analyse que nous avons fait selon les chiffres et données de 2015, nous confirmons les actions posés par le Groupe en 2016. Au-delà plans déployés chez AccorHotels ces 2 dernières années, nous suggérons quelques voies d’optimisation : Les coûts d'exploitation du parc hôtelier sont très élevés en comparaison des acteurs majeurs sur ce même DA : Faiblesse du taux de résultat d'exploitation 11,9% du CA en 2015 Optimisation des profits / économies d'échelle sur son DA « Haut de gamme & Luxe » L'hébergement de luxe avec services premium et l’Ultra-Luxe. Ce qui se confirme au regard des actions d'acquisition et de prise de participation récentes dans des sociétés de ce type. Repositionnement sur une offre élaborée hôtellerie de Luxe, et surtout refonte complète de son métier de demain Intégration des plateformes de réservations en ligne et diversification sur les services connexes de l'hôtellerie et du service Client Haut de gamme (Conciergerie, parking, …) Poursuivre l’intégration des métiers de la filière 63
Evolutions possibles (… suite) Récupération d'une partie des sites d'exploitation (hôtels) qui sont actuellement en contrat de gestion pour récupérer une majeure partie des revenus d'exploitation Réintégrer les établissements hôteliers actuellement en gestion Mettre en place une stratégie de contre afin de réduire le risque de rachat et d’absorption du groupe AccorHotels par le géant chinois Stratégie de défense pour contrer Jin Jiang Développer la stratégie de communication digitale visant à rendre les outils d’AccorHotels des incontournables de la chaîne de valeur du parcours client « Haut de gamme & Luxe » toutes générations confondues. Développer une stratégie digitale globale pour les nouvelles générations de clients « Haut de gamme & Luxe » Pour innover et asseoir son positionnement stratégique au niveau international, AccorHotels devrait remettre en question sa propre culture tout en gardant son savoir-faire du luxe à la française. Evolution de sa culture d’entreprise & de son management 64
Mise en Œuvre : mise en place du mix marketing Définition du « Luxe » Micro-segmentation du marché du Luxe Deux grilles de lecture : Les 3 cercles du Luxe : Super-Luxe ou Ultra-Luxe (accessible uniquement aux plus privilégiés), Luxe Traditionnel (plus abordable, déclinaison du Luxe sur des Accessoires), Premium et Produits accessibles de façon exceptionnelle par rapport au produits de masse (parfums, cosmétiques, spiritueux, etc.) Les 3 niveaux du Luxe : Luxe Inaccessible, Luxe Intermédiaire, Luxe Accessible. Les marques Les différents segments du Luxe 13 marques : Hôtellerie : 3+2 « Luxe » / 4+1 « Haut de Gamme » Nouvelles activités : 3 plateformes de mise en relation / 1 plateforme de Services de Conciergerie Evolution de la marque institutionnelle ACCOR Stratégie de marque : marque ombrelle (Grand Mercure), marque caution (Sofitel Legend, So Sofitel, M Gallery), marque produit (The SEBEL, Pullman) La Qualité Environnementale Pratiques responsables généralisés Certification environnementale ISO 14001 L’innovation Développement durable et responsabilité sociétale (éco-conception, développer le bâtiment durable, introduire offres et technologies durables) AVANT APRES En gardant les codes du Luxe 1. Excellente qualité 2. Prix très élevé 3. Rareté 4. Appel au 5 sens 5. Immortalité / Rapport au passé AccorHotels va devoir optimiser complétement son offre de manière à parler tant aux générations actuels qu’aux générations à venir, connectées. Au-delà d’une simple prestation d’hébergement « Haut de gamme & Luxe », AccorHotels devrait permettre à sa clientèle de vivre une expérience encore plus unique. Le groupe pourrait se diriger vers des offres telles que : • les Micro-hôtels, pour lesquelles le summum du luxe serait le « seul au monde » • les séjours « retour au naturel », « sauvage » qui sont devenus de vrais thématiques « Haut de gamme & Luxe » comme en témoigne les prix pratiqués • les offres « nouvelles générations » plus sélectives et hors du commun pourraient renforcer un portefeuille de services déjà très large. Le Luxe c’est le rare, l’originalité, l’unique … il nous semble que l’avenir de l’hébergement hôtelier tient plus aux services connexes qu’il sera à même de proposer qu’à l’hébergement lui-même. Nous sommes au cœur de la notion d’ “Expérience Client” très en vogue. Le vrai challenge pour les équipes d’AccorHotels va être de créer cette expérience pour sa clientèle Luxe, et surtout celle des générations à venir. LE PRODUIT 65
Mise en Œuvre : mise en place du mix marketing Comme les acteurs majeurs du secteur de l’hôtellerie et du tourisme, AccorHotels pratique le Yield Management ou Revenue Management afin d’optimiser le revenu-client. Cette pratique courante sur les domaines d’activité « Economique », « Milieu de Gamme » et « Haut de Gamme » ne peut néanmoins pas être appliqué au marché très spécifique et codé du « Luxe ». Les coûts conservent bien sûr leur importance et en même temps, la « valeur imaginaire » attachée au produit et à la marque est telle qu'elle distancie la relation entre le prix de vente final et le coût des matières premières. En achetant un produit de luxe, le consommateur s'accapare une part de rêve. Quel est donc le prix d'un rêve ? La référence à la concurrence n'est pas aussi systématique, ni pour le consommateur ni pour l'entreprise. Une cliente n'achète pas « N°5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle a simplement décidé, parce qu'il lui plaisait, d'en faire « son » parfum. De même, un couturier ne cherche pas, dans ses collections, à être meilleur que X ou Y, ni même différent. Il cherche d'abord à proposer un univers qui reflète ses choix esthétiques et sa personnalité. A la limite, un produit de luxe n'a pas de véritable concurrent. AVANT APRES Les coûts d'exploitation du parc hôtelier étant très élevés en comparaison des acteurs majeurs sur ce même DA, nous proposons : • Une analyse des coûts d’exploitation par une société de conseil • Un travail d’étude et de benchmark sur les prix LE PRIX 66
Mise en Œuvre : mise en place du mix marketing Les circuits de distribution classiques peuvent être peuvent être appliqués au segment haut de gamme et Premium voire luxe néanmoins ne peuvent être appliqués au segment extrêmement spécifique de l’ultra luxe. Canaux de distribution directs : sans intermédiaire (appli mobile, téléphone, site Internet, sur place) Canaux de distribution indirecte : avec intermédiaire qui vend à la place d’accord hôtel les nuitées au consommateur (plate-forme de réservation, autocaristes, agence de voyages, conciergerie) AccorHotels a pour objectif d’améliorer la distribution directe : en 2014 près de 60 % de son chiffre d’affaires hébergement dans l’ensemble de ses hôtels par ses divers canaux de distribution (plate-forme accorhotels.com et les sites de ces marques). Le plan digital a pour vocation là aussi d’optimiser et de développer la maîtrise de sa chaîne de valeur amont. AVANT APRES AccorHotels doit améliorer la distribution directe et par la même occasion réduire sa dépendance aux plateformes de réservation (OTA) Agir sur le terrain de la mobilité et du référencement est essentiel. Avoir un site Internet responsive pour des enjeux de visibilité mais aussi de meilleur confort de navigation. Continuer à investir sur le marché des applications. A l’instar des plates-formes de distribution, il faut capitaliser sur sa base client et s’inscrire dans une dynamique de fidélisation pour redonner du pouvoir à sa marque et développer la réservation en direct, sans intermédiaires. LA DISTRIBUTION 67
Mise en Œuvre : mise en place du mix marketing Institutionnelle : Avec pour objectif de promouvoir l’image de l’entreprise, AccorHotels participe à plusieurs actions : Mécénats : COP 21 Création d’une Fondation : Solidarity Accor Site internet de l’entreprise Relationnelle : Objectif étant de créer un lien avec ses clients (GRC ou CRM). Présence sur les réseaux sociaux, avec activités de communiqué management pour les marques estampillées haut-de-gamme premium luxe. L’Ultra luxe lui bénéficie d’une communication extrêmement discrète principalement orientée qualité de service (avec les ambassadeurs salariés), et et l’inimaginable en terme de prestations (de rêve). Programme Voice of the Guest (VOG) en octobre 2015 Pas de Marketing direct sur segment « Haut de Gamme & Luxe » Programme de fidélisation : plan Leading Digital Hospitality (Mobile First, Customer Centric, Seamless Journey, Mice & BtoB) pour les marque du segment Haut de Gamme et Services Premium. Evénementiel & Partenariats stratégiques : « Opération Cendrillon » : Sofitel et MGallery by Sofitel se parent de luxe et de féérie avec la Maison Poiray. Sofitel s’associe au duo pop Français « HAUTE » pour sa nouvelle chanson signature, chanson intitulée Rêverie, a été écrite spécialement pour Sofitel. Produits d’hygiène et cosmétiques : Hermès dans les suites et L’Occitane dans les chambres pour la marque Sofitel. AVANT APRES Le groupe a tout intérêt à continuer la promotion de l’image de l’entreprise, cette communication institutionnelle est vitale afin de véhiculer et d’informer sur les actions et les engagements sociétaux de l’organisation. En matière de communication relationnelle, deux aspects sont à prendre en compte selon les problématiques de communication que nous avons soulevé : AccorHotels a une culture qui jusqu’alors était orientée clientèle « Entrée de gamme » et « Milieu de gamme ». Les codes de cette clientèle ne sont pas ceux du Luxe. Le groupe s’apprête à se développer sur un métier auquel il n’est pas coutumier. Même avec les quelques marques de Luxe à son actif, l’entreprise saura-t-elle répondre à cette clientèle de façon pérenne économiquement pour la structure ? Ensuite, la clientèle à venir des nouvelles générations, par essence connectées, va contraindre le groupe à identifier ou créer des nouvelles modalités de communication destinées à créer un lien, qu’il soit digital ou autre, avec ces générations. Enfin, nous sommes convaincus que la communication devra être orientée « Partenariats & Événements » avec les autres grandes marques de Luxe. Cela a été fait avec l’opération « Cendrillon » entre Mgallery et la Maison Poiray, ou le lancement de la chanson du duo Pop « Haute » spécialement écrite pour Sofitel, ou bien encore, les produits Hermès et l’Occitane à disposition dans les chambres et suites de la marque. Un véritable travaille de partenariat va s’initier de manière à identifier les bons partenaires et à co-créer les bonnes opérations à destination d’une clientèle toujours plus exigeante et connectée. LA COMMUNICATION 68
ANNEXES 3
Présentation PowerPoint 2
NOVEMBRE 2016 ACCORHOTELS AlexandraFLEURY-WalaPEREIRA-PhilippeJEAN-BAPTISTE 1
PRESENTATION DE L’EQUIPE 2
SOMMAIRE AnalyseInterne AnalyseExterne DiagnosticFinancier Synthèse Problématiquede communication Recommandations 01 02 03 04 05 06 3
1 – ANALYSE INTERNE ANALYSEINTERNE 01 ANALYSE INTERNE CRF, Segmentation Stratégique par les FCS et les attraits, Mix Marketing 4P, Analyse de la filière et outils digitaux 4
2 – ANALYSE EXTERNE ANALYSEEXTERNE 02 ANALYSE EXTERNE Macro-économique PESTEL, analyse de la demande, la chaîne de valeur, la concurrence, profil du consommateur et tendance du marché 5
3 – DIAGNOSTIC FINANCIER Diagnostic Financier 03 DIAGNOSTIC FINANCIER Analyse des éléments financier et des principaux ratios financier 6
4 – SYNTHESE SYNTHESE 04SYNTHESE Matrice SWOT, 5 forces de Porter, Matrice Mac Kinsey, degrés de dépendance, synthèse générale 7
5 – Problématique de Communication Problématiquede communication 05 Problématique de communication Identification de la problématique de communication du groupe AccorHotels 8
6 – RECOMMANDATIONS Recommandations 06RECOMMANDATIONS Les évolutions possibles, la mise en oeuvre du nouveau 4P Mix marketing 9
1 Analyse Interne 10
AccorHotels & son contexte 1967 Paul Dubrule Gérard Pélisson 11
AccorHotels & son contexte Economique 12
AccorHotels & son contexte Milieu de gamme 13
AccorHotels & son contexte Haut de gamme 14
AccorHotels & son contexte Luxe 15
Cadre de Référence Fondamental 190.000 collaborateurs 3.900 hôtels 92 pays Feel Welcome 16
Cadre de Référence Fondamental 5,58md € ØAccueillir, héberger et restaurer les voyageurs ØIntégration des dimensions sociales, sociétales et environnementales ØConjuguer profitabilité, intégration des défis mondiaux, partage de la valeur créée, équilibre dans les relations avec ses parties prenantes 17
Cadre de Référence Fondamental ORGANIGRAMME Organisation bicéphale 18
Cadre de Référence Fondamental ORGANIGRAMME Organisation bicéphale 19
Cadre de Référence Fondamental (2) ORGANIGRAMME 20
Cadre de Référence Fondamental (2) ORGANIGRAMME 21
Cadre de Référence Fondamental (2) ORGANIGRAMME 22
Cadre de Référence Fondamental (2) ORGANIGRAMME 23
Segmentation Stratégique (DA) Les 3 domaines d’activités d’AccorHotels 24
Haut de Gamme & Luxe Réseau Clientèle 114 hôtels 29.538 chambres 41 Pays 46% Affaires 54% Loisirs 82 hôtels 8.333 chambres 23 pays 36% Affaires 64% Loisirs 108 hôtels 31.450 chambres 31 pays 55% Affaires 45% Loisirs 46 hôtels 9.648 chambres 11 pays 50% Affaires 50% Loisirs 25 hôtels 1.667 chambres 3 pays 52% affaires 48% Loisirs CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% Focus “Luxe & Haut de gamme” 25
Haut de Gamme & Luxe (Nouvelles acquisitions – Hors Scope Financier) Luxe Réseau 12 hôtels 1.980 chambres 10 Pays 71 hôtels 27.766 chambres 23 pays Haut de Gamme Réseau 31 hôtels 11.935 chambres 16 pays Focus “Luxe & Haut de gamme” 26
Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015 Focus “Luxe & Haut de gamme” 1550 874 316 482 276 48 40 59 198 30 France Europe (Hors France) Méditeranée, Moyen- Orient, Afrique Asie Pacifique Amériques Autres Hôtels Luxe et Haut de Gamme Répartition du parc hôtelier d’AccorHotels – Nombre d’hôtels par région géographique 27
ATTRACTIVITES Segment peu sensible aux aléas économiques Niveau de rentabilité plus élevée que les autres segments Nombre de CSP+ et de millionnaires en forte augmentation en chine notamment FCS Expérience dans le domaine Disposer de Flagships dans les villes clés Positionnement haut de gamme Être présent dans les marchés émergents (Chine, Moyen Orient) -2 -1 0 1 2 Expérience dans le domaine 2 Nombre d’établissements 0 Nombre de Flagships 0 Positionnement Haut de Gamme -1 Présence sur le marchés émergents -1 Compétitivité : Moyenne 0 Dominée DominanteFCS Accor Hotels ATTRACTIVITÉ & FCS DOMAINE D’ACTIVITE Focus “Luxe & Haut de gamme” « Consommer du luxe, c’est consommer à la fois un produit, une légende ou un mythe, une tradition, des savoir-faire et un rite d’usage » Gilles LIPOVETSKY, Philosophe Attractivité : Forte Compétitivité : Moyenne 28
Mix Marketing « Haut de gamme & Luxe » Produit Communication Distribution Prix 4 PS MARKETING MIX • 13 marques “Luxe et Haut de Gamme” • Plateformes de mise en relation et services de Conciergerie • Stratégie de marque marques ombrelle, caution et produit Produit • Yield Management • Stratégie de luxePrix • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages Distribution • communication institutionnelle • communication relationnelle • Communication Commerciale • Evénementiel & Partenariats stratégiquesPromotion 29
Analyse de la filière Réver Sélectionner Réserver Préparer Séjourner Partager Revenir • Portail Accorhotels.com • Sites des marques • Guide touristique • Avis clients • e-mail et Newsletters • Sites et applications • Agences de voyages • Appliication « My trip planner » • Projet « Welcome by Le Club Accorhotels » • Portail Accorhotels.com • Sites des marques • Réseaux sociaux • Programme de fidélité 30
Déploiement d’outils digitaux 31
Pour les Clients Usage Interne Pour les collaborateurs et les partenaires Mobile First Application mobile unique qui regroupe l’intégralité des services, avant, pendant et après le séjour. Customer Centric Mise en commun des retours clients au sein d’une plateforme centralisée et propositions d’offres personnalisées. Seamless Journey Dématérialisation des solutions de paiement, réservation en un clic et carte virtuelle Le Club AccorHotels Mice & BtoB Intégration des services BtoB sur le site de réservation mondial accorhotels.com Employee Friendly Simplification des tâches liées à l’acceuil grâce à l’utilisation de tablettes et smartphones, développement de la formation en ligne et création du réseau social d’entreprise AccorLive. Owner & Franchise Centric Portail incluant des informations et services personnalisés, ainsi qu’un process de facturation optimisé, pour les propriétaires d’hôtels. Infrastructure Transformation Optimisation des systèmes informatiques pour accélérer le déploiement des nouveaux services et augmenter le volume de transactions en ligne. Business Intelligence & Analytics Améliorer l’analyse des volumes de données recueillies, notamment au sein des hôtels. Déploiement d’outils digitaux 32
Déploiement d’outils digitaux 33
2- Analyse Externe 34
Etude des influences macroéconomiques AccorHotels et son marché Economique - Croissance du tourisme - Montée en puissance des OTA - Prix du pétrole Politique - Tensions internationales accrues et montée du terrorisme - Politique monétaire - Brexit Social - Les autorités chinoises Technologique - Mobiles - Réseaux sociaux - Révolution digitale Ecologique - Démarche écoresponsable quasi obligatoire Légal •- Réforme de la taxe séjour en France •- Les autorités chinoises • 35
Etude des influences macroéconomiques La synthèse de l’analyse de l’environnement du DA « Luxe et Haut de gamme » Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL Politique 4 Economique 1 Social 2 Technologique 4 Ecologique 1 Légal 2 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte L’environnement à un impact moyen sur le DA « Luxe et Haut de gamme », hormis la politique et la technologie. 4 1 2 4 1 2 0 1 2 3 4 5 Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Synthèse PESTEL 2 4 0 8 0 14 36
Sources : OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) Sources : Wyndham Worldwide 270 281 319 342 371 421 415 0 110 220 330 440 550 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chiffre d'affaires du secteur hôtelier dans le monde (Unité : milliard d’euros) Revenus du secteur Hôtelier dans le monde Demande : Taux d’occupation des hôtels dans le monde 54.2% 55.0% 57.8% 59.2% 60.3% 62.1% 63.4% 57.6% 59.3% 61.8% 61.7% 62.8% 63.9% 65.4% 56.7% 64.5% 64.1% 66.9% 66.2% 66.7% 66.9% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Taux d’occupation des hôtels – Unité : en % du nombre total de chambre Amériques Europe Asie Pacifique 37
Nombre de touristes internationaux Amériques 196 M 304 md€ Afrique 53 M 33 md€ Europe 608 M 451 md€ Moyen-Orient 53 M 33 md€ Asie-Pacifique 279 M 418 md€ 03 04 01 04 02 03 04 01 02 Sources : OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) 917 882 939 980 1,035 1,087 1,138 1,181 1,800 500 700 900 1,100 1,300 1,500 1,700 1,900 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 ... 2025 Evolution du nombre de touristes internationaux dans le monde Unité : million de touristes internationaux 38
La chaîne de valeur de l’hôtellerie 10 – QUITTER L’HOTEL 09 - PETIT DEJEUNER 08 – ACTIVITES DANS L’HOTEL 02 - RESERVER 03 – TROUVER L’HOTEL 04 - ARRIVER 05 – DORMIR, SE LAVER 01 – S’INFORMER 06 – DEJEUNER / DINER 07 – SERVICE EN CHAMBRE Ø Restaurant étoilé Ø Service des Valets Ø Femme de chambre 24h/24 Ø Baby-sitting sur demande Ø Service conciergerie Ø Spa & salle de soins (sauna, hammam) Ø Rooftop Ø voiturier Ø personnel multilingue Ø Bagages montés dans la chambre Ø literie haut de gamme 39
Hilton Worldwide Etats-Unis 751,350 4,565 €10,159 Marriott International Etats-Unis 746,523 4,366 €13,055 IHG Royaume-Uni 744,368 5,032 €1,625 Wyndham Hotel Group Etats-Unis 678,042 7,812 €4,989 Principaux Groupes hôteliers mondiaux (Unité : M€, nombre d’hôtels et de chambres) Sources : Opérateurs et base de données MKG Hospitality - Données aux 1er Janvier 2016 Accor Hotels et sa concurrence AccorHotels France 511,517 3,873 €5,581 Choice Hotels International Etats-Unis 507,483 6,423 €775 Starwood Hotels & Resorts Etats-Unis 362,329 1,300 €5,194 Home Inns Chine 321,802 2,922 €783 Jin Jiang Chine 296,703 3,090 €1,744 Opérateurs Nationalité Chambres Hôtels CA 2015 Best Western Etats-Unis 311,870 3,990 nd 40
Opérateurs Hôtellerie “économique” Hôtellerie “Milieu de gamme” Hôtellerie “Haut de gamme” Hôtellerie de “Luxe” Hilton Worldwide X X X Marriott International X X X IHG X X X X Wyndham Hotel Group X X X AccorHotels X X X X Choice Hotels International X X Starwood Hotels & Resorts X X Home Inns X X X Best Western X X Jin Jiang X X X Positionnement des principaux acteurs du secteur Sources : Opérateurs Accor Hotels et sa concurrence 41
Top 10 mondial des groupes hôteliers avant et après fusions et acquisitions (Unité : nombre de chambres) 751,350 746,523 744,368 678,042 511,517 507,483 362,329 321,802 311,870 296,703 0 500000 Hilton Worldwide Marriott International IHG Wyndham Hotel Group AccorHotels Choice Starwood Hotels & Resorts Home Inns Best Western Jin Jiang (incl. Louvre Hotels) Sources : Hospitality ON – Mars 2016 1,108,852 751,350 744,368 678,042 572,340 554,517 507,483 321,802 311,870 278,843 0 500000 1000000 Marriott + Starwood Hilton Worldwide IHG Wyndham Hotel Group Jin Jiang + Plateno + Vienna Hotel Group AccorHotels + FRHI Choice Home Inns Best Western Huazhu Accor Hotels et sa concurrence 42
Concurrents indirects Accor Hotels et sa concurrence 43
Profil du consommateur « Haut de Gamme & Luxe » LES HABITUÉS LES OCCASIONNELS LES EXCLUS 44
34% 33% 33% 35 à 49 ans > 50 ans - 35 ans Profil du consommateur « Haut de Gamme & Luxe » 45
Profil du consommateur « Haut de Gamme & Luxe » 41% de cette population dispose d’un revenu annuel > 100.000$ 46
Profil du consommateur Haut de Gamme & Luxe Sources : Danielle ALLERES – Luxe – Stratégies - Marketing Classe Sociale Motivations Style de Vie Modèles de consommation Catégorie de luxe Classe nantie Distinction absolue « Fuite en avant » - Conservation des privilèges - Distinction des usages - et des choix - Objets traditionnels rares et chers - Objets nouveaux et originaux Luxe inaccessible Classe intermédiaire Distinction relative « Rattrapage » des écarts sociaux Imiter la classe dominante - Certains objets traditionnels - Objets de série limitée Luxe semi- accessible ou intermédiaire Classe Moyenne - Mimétisme des choix et des usages - Accéder à un patrimoine culturel Appartenir à une classe Se distinguer Objets de série Luxe Accessible 47
Profil du consommateur Haut de Gamme & Luxe Tourisme de Luxe Clientèle Loisirs Clientèle Affaires 48
Tendance du marché « Haut de Gamme & Luxe » Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 73 77 85 92 96 108 128 133 133 128 136 147 159 170 167 153 173 192 212 218 224 253 0 110 220 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Marché du Luxe en milliards d’€ 49
Tendance du marché « Haut de Gamme & Luxe » Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 73 77 85 92 96 108 128 133 133 128 136 147 159 170 167 153 173 192 212 218 224 253 0 110 220 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Marché du Luxe en milliards d’€ 50
Tendance du marché « Haut de Gamme & Luxe » Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 253 405 176 64 45 40 32 21 7 2 1,044 0 110 220 330 440 550 660 770 880 990 1100 Personnal Luxury goods Luxury cars Luxury hospitality Fine wines and spirits Fine food Fine art Designer furniture Private jets Yachts Luxury cruises TOTAL Constitution et croissance du marché du luxe en 2015 +17% +14% 51
3 Diagnostic Financier 52
Quelques ratios Financiers Sources : Calculs réalisés selon les données du rapport annuel AccorHotels 2015 Capacité à financer son activité (CAF/CA) 10,0% 10,1% Ratios orientés Financiers N-2 N-1 Autonomie Financière (DLT/FP) 160,4% 171,8% Créances clients vs. Découverts bancaires <50% 2,6% 3,0% Frais Financiers/CA <2,5% 0,4% 1,1% CAF - Capacité d'Auto Financement (Res Net + Amort) 544 565 Capacité de remboursement (DLT/CAF) <=3 8,6 9,0 ICR - Couverture Frais Financier/REX (doit >3) 25,1 11,1 Marge nette (Res Net/CA) 4.1% 4.4% Répartition de la Valeur Ajoutée N-2 N-1 Valeur Ajoutée 2863 2975 Personnel (Moy. 66%) 67.8% 66.9% Etat (Moy. 9%) 12.4% 12.1% Banques (Moy. 10%) 0.8% 2.0% Propriétaires (Moy. 15%) 19.0% 19.0% Analyse financière 53
0 250 500 750 1000 0 3.25 6.5 9.75 13 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Résutat d'exploitation Marge d'exploitation Sources : AccorHotels Analyse financière Résultat d’exploitation et Marge d’exploitation AccorHotels (Unité : million d’euro et % du CA) 54
Marge d’exploitation des principaux groupes hôteliers mondiaux (Unité : part en % du CA consolidé groupe) 37.7 26.2 18.4 18.3 16.5 12.8 11.9 9.3 6.2 0 10 20 30 40 IHG Choice Hotels International Hilton Worldwide Wyndham Hotel Group Jin Jiang Starwood Hotels & Resorts Accor Hotels Marriott International Home Inns Sources : Opérateurs Analyse financière 55
4 Synthèse des recherches 56
57 CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Entrée de gamme 37.7% 17.9% 57.3% 47.0% + 1.6% Milieu de gamme 43.8% 39.8% 32.3% 36.5% +1.6% Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% Segmentation Stratégique (DA)
Axes de Développement Évolution qualitative & quantitative du parc hôtelier Montée en gamme Extension des capacités hôtelières Augmentation de la part d’hôtel Luxe & haut de gamme et milieu de gamme 22% des ouvertures en Luxe et haut de gamme et 27% des ouvertures en milieu de gamme en 2015 Record du nombre d’ouverture 229 hôtels ouverts en 2015 Recul de la part d’hôtels économiques Ciblage sur les pays émergents 47% du portefeuille en vue situé dans la zone Asie Pacifique Acquisition du Canadien FRHI Classé au 5e rang mondial sur le segment du haut et très haut de gamme Alliance stratégique avec Huazhu pour accélérer le développement en Chine 58
FORCES OPPORTUNITES MENACES FAIBLESSES Contribution au CA : 15% Poids Nb d’hôtels : 10% Poids Nb de chambre : 16% SFD - Leader de l’hôtellerie en Europe et acteur du Top 10 mondial - Notoriété des marques du groupe notamment sur le luxe et haut de gamme : Mgallery et Pullman - Politique de développement sous franchise qui permet une extension rapide du parc hôtelier - Forte image de marque - Déploiement d’outils digitaux - Forte concentration de l’activité en Europe (près des ¾ de son chiffre d’affaires), zone où l’activité touristique est arrivée à maturité. - Actionnaire Chinois désireux de prendre le contrôle - Faiblesse du taux de résultat d’exploitation - AccorHotels est peu présent aux USA (8% des hôtels) - AccorHotels n’est pas propriétaire d’une grande part de ses hôtels (6,7% seulement) - Croissance rapide du tourisme dans les pays émergents, où le groupe nourrit des ambitions importantes à moyen/long terme. - Reprise économique progressive Europe du Sud (Espagne, Grèce, Italie, Portugal) favorable au tourisme - Recentrage sur l’activité d’exploitation hôtelière et dégagement de marge de manœuvre avec la cession d’HotelInvest - Montée en puissance des grands groupes hôteliers étrangers (notamment compétiteurs chinois) - Tensions géopolitiques et montée de l’insécurité dans certaines régions du monde, y compris en Europe avec le risque d’attentats terroristes - Restriction structurelle des voyages d’affaires - Montée en puissance des OTAs qui sont à l’origine de près de 20% des réservations de chambres (Booking.com …) Attractivité FORTE Compétitivité MOYENNE SWOT « Haut de Gamme & Luxe » 59
• Course à la taille avec le retour des méga fusion • Segment en croissance et disposant de la meilleure rentabilité • Surenchère en créativité et offres/services différenciés § L’appétit des groupes Chinois : Home Inns, Jin Jiang, Huanzu Diagramme Porter Luxe & Haut de Gamme • Le client avec la digitalisation prend de plus en plus le contrôle. Pour autant le segment luxe & haut de gamme est plus « préservé ». RAS • Offre haut de gamme de AirBnB • Nouveaux concepts ultra luxe : Hôtels miniatures, les îles privées, les appartements-hôtels de luxe en ville, les clubs privés Nouveau Entrant Périmètre de la concurrence Nouveau Rapport de force : AVALNouveau Rapport de force : AMONT Produits de substitution Ø RISQUE TRES FORT Ø RISQUE TRES FAIBLE Ø RISQUE FAIBLEØ RISQUE FORT Ø RISQUE FAIBLE 60
Synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL Les Fournisseurs 1 Les Clients 2 Les Concurrents 4 Les entrants potentiels 5 Les substituts 2 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte 0 1 2 3 4 5 Rivalité entre concurrents existants Menace des substituts Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Porter Luxe & Haut de Gamme Synthèse de l’intensité concurrentielle du secteur 1 4 0 4 5 14 61
Matrice Mac Kinsey Positionnement du DA Poids Note P x N - Taille du marché 36% 3 1.1 - Taux de croissance 36% 4 1.4 - Niveau de prix 10% 1 0.1 - Rentabilité du secteur 10% 4 0.4 - Solvabilité des clients 2% 4 0.1 - Pression écologiques 2% 2 0.0 - Contraintes légales 2% 2 0.0 - Climat social 2% 2 0.0 Note d'attrait 100% 3.22 Attrait du marché Luxe & Haut de Gamme 62
Matrice Mac Kinsey Positionnement du DA Poids Note P x N - Part de marché 30% 3 0.9 - Taux de croissance 10% 2 0.2 - Qualité des produits 20% 3 0.6 - Gamme de produits 10% 3 0.3 - Image de marque 5% 2 0.1 - Compétitivité prix 5% 2 0.1 - Image de l'entreprise 10% 2 0.2 - Qualité du personnel 5% 2 0.1 - Innovation R&D 5% 2 0.1 Note compétitivité 100% 2.6 Force compétitive Luxe & Haut de Gamme 63
Maintenir sa position Investir pour croître Investir Investir sélectivement Rentabilité sélective Expansion limitée ou récolte Protéger et se reconcentrer Rentabilité sélective Abandonner Attractivité Compétitivité Faible Moyenne Forte FaibleMoyenneForte Matrice Mac Kinsey Positionnement du DA 64
Degré de dépendance AccorHotels et son environnement Banques Salariés Actionnaires Segment Haut de Gamme Rentabilité Europe / France Législation Gouvernance AccorHotels Le niveau de dépendance d’AccorHotels est globalement « fort » : • Banques : l’entreprise est peu dépendante des banques avec des ratios financiers excellents • Salariés : Le segment haut de gamme à absorbé près de 45% des créations d’emplois en 2015. Mais seulement un tiers d’entre eux étaient salariés du groupe. • Actionnaire : Jin Jiang est devenu le principal actionnaire du groupe en 2016 (15% du capital en Juin 2016). Le groupe Chinois ne compte pas en rester là. • Segment Haut Gamme : Les dix principaux groupes hôteliers mondiaux sont tous présents sur le segment haut de gamme. En revanche, le segment économique est moins investi par ces acteurs; seuls cinq opérateurs, dont AccorHotels et les groupes chinois Home Inns et Jin Jiang, possèdent un parc significatif d’hôtels bon marché. • Rentabilité : La rentabilité d’AccorHotels est très en retrait comparativement à ses compétiteurs. Avec un ratio résultat d’exploitation / chiffre d’affaires de 11,9% en 2015. • Europe / France : Présent dans 92 pays, AccorHotels a réalisé près de 72% de son CA en Europe en 2015 et 30% uniquement sur la France. • Législation : Cette dernière (notamment en Asie où le groupe veut se développer et où il dispose du plus grand nombre d’hôtels dans le segment haut de gamme et luxe) peut l’impacter. FORT FAIBLE Niveau de dépendance 65
ENDOGENE - Finance Amélioration de la rentabilité Rentabilité trop faible versus concurrents Faible CAF ne permettant pas de rembourser rapidement les dettes à long termes ENDOGENE - RH Croissance des effectifs dans le luxe et le haut de gamme Beaucoup ne sont pas salariés du groupe ENDOGENE - Technique SFD sur le segment du haut de gamme et du luxe Majorité du parc Entrée et milieu de gamme Groupe Français : image de la France et du Luxe Un portefeuille de marques très important Synthèse générale EXOGENE Dans le classement mondial Risque de se faire distancer dans la course à la taille Investit sur le marché en croissance (acquisition dans le marché du luxe et haut de gamme) 66
Problématiques de communication Comment les marques d’AccorHotels « Haut de Gamme & Luxe » vont-elles attirer et fidéliser leurs futurs clients de la nouvelle génération, numérique par essence ? Comment communiquer en respectant les codes du « Haut de gamme & Luxe » alors que l’avenir de la communication est digitale ? Comment faire le lien entre les nouvelles générations ultra-connectées et le monde du luxe, alors que leurs codes respectifs sont aux antipodes l’un de l’autre ?
5 Recommandations 68
Evolutions possibles 1 Optimisation des profits / économies d'échelle sur son DA « Haut de gamme & Luxe » 2 Repositionnement sur une offre élaborée hôtellerie de Luxe, et surtout refonte complète de son métier 3 Poursuivre l’intégration des métiers de la filière 4 Réintégrer les établissements hôteliers en gestion 5 Stratégie de défense pour contrer Jin Jiang 6 Stratégie digitale globale pour les nouvelles générations de clients « Haut de gamme & Luxe » 7 Evolution de sa culture d’entreprise & de son management 69
Mise en Œuvre du mix marketing : Le Produit Excellence Inaccessibilité Rareté Sensoriel Immortalité Stratégie de communication complexe adressant la clientèle Luxe toutes générations confondues Expérience Client Ultra-élaborée allant bien au-delà de la simple prestation d’hébergement Création d’offres de micro-hôtelleries très inaccessibles Innovation sur les thématiques dites de « Luxe » avec une recherche de l’authenticité et d’un retour au naturel Création d’offres « nouvelles générations » très orientées expériences high tech, voire « space adventure » 70
Mise en Œuvre du mix marketing : Le Prix Etude du Prix Analyse des coûts d’exploitation par une société de conseil Travail d’étude et de benchmark sur les prix 71
Mise en Œuvre du mix marketing : La distribution Améliorer la distribution directe et réduire la dépendance aux plateformes de réservation (OTA) Continuer à développer un site Internet responsive Continuer à investir sur le marché des applications Développer d’autres canaux de mise en relation directe entre l’hôtelier et le client final Canaux de distribution 72
Mise en Œuvre du mix marketing : La Communication Pérenniser la Communication Institutionnelle Ø Visible & discrète, Elaborée & Mystérieuse Ø Engagements sociaux sociétaux & environnementaux Développer & Optimiser la Culture Luxe dans les établissements Créer de nouvelles modalités digitale à destination des nouvelles générations connectées Renforcer le développement des partenariats et les événements avec des grands acteurs du Luxe Communication Relationnelle 73
CONCLUSION AnalyseInterne AnalyseExterne DiagnosticFinancier Synthèse Problématiquede communication Recommandations 01 02 03 04 05 06 74
UNE EQUIPE A VOTRE ECOUTE 75
MERCI AlexandraFLEURY-WalaPEREIRA-PhilippeJEAN-BAPTISTE 76
SOURCES 4
SOURCES WEB • Une nouvelle génération de voyageurs de luxe http://veilletourisme.ca/2014/05/06/une-nouvelle-generation-de-voyageurs-de-luxe/ • La génération Y et l’Hôtellerie de luxe : 3 principales clés pour la séduire http://www.melty.fr/la-generation-y-et-l-hotellerie-de-luxe-3-principales-cles-pour-la- seduire-a401232.html • Génération Y et Luxe : 3 tendances à suivre https://hubinstitute.com/2014/05/generation-y-et-luxe-3-tendances-a-suivre/ • La génération Y redessine l’hôtellerie du futur http://www.mbamci.com/la-generation-y-redessine-lhotellerie-du-futur/ • LE SHADOW COMEX http://www.mbamci.com/shadow-comex-jugadd/ • La génération Y accro au luxe http://www.strategies.fr/etudes-tendances/tendances/165341W/la-generation-y-accro- au-luxe.html http://www.capital.fr/bourse/actualites/accorhotels-cree-le-poste-de-dg-marques-luxe- apres-le-rachat-definitif-de-frhi-1147062 http://business.lesechos.fr/directions- marketing/marketing/positionnement/0211361568413-accorhotels-se-positionne-en- groupe-de-services-aux-voyageurs-300668.php# http://www.tendancehotellerie.fr/articles-breves/communique-de-presse/4236- article/accor-engage-sa-transformation-digitale-leading-digital-hospitality http://www.lechotouristique.com/article/accorhotels-250-millions-d-euros-pour-le- digital,84782 http://www.plug-think.com/2016/02/22/accorhotels-une-strategie-entre-luxe-et-services/ http://www.accorhotels-group.com/fr/marques/carnet-des-marques.html http://www.zonebourse.com/ACCOR-4602/actualite/Le-recit-se-poursuit-les-hotels- Sofitel-et-MGallery-by-Sofitel-se-parent-de-luxe-et-de-feerie-avec-23280398/ http://www.zonebourse.com/ACCOR-4602/actualite/ACCOR-Sofitel-s-rsquo-associe-au- duo-pop-Francais-HAUTE-pour-sa-nouvelle-chanson-signature-23280286/
http://www.frenchweb.fr/sebastien-bazin-accorhotels-avec-le-projet-nest-nous-allons- adresser-les-riverains-des-hotels/260870 http://www.artiref.com/commercialisation-hotel/les-chiffres-clefs-de-la-distribution- hoteliere-en-france.html https://www.thinkwithgoogle.com/intl/fr-fr/article/quand-la-transformation-digitale-sinvite- a-lhotel/ http://www.larevuedudigital.com/2016/02/02/digital-le-pdg-daccor-cree-un-comite- executif-des-moins-de-35-ans/ http://www.lemonde.fr/entreprises/article/2016/09/27/les-jeunes-salaries-d-accorhotels- impliques-dans-les-decisions_5004281_1656994.html
Gourou marketing du Luxe (Jean-Noël Kapferer) : - oubliez le positionnement, seule compte l’identité de marque : pas de luxe sans marque - votre produit a-t-il assez de défauts ? (très intéressant cela sur le luxe… : par exemple une montre seiko est bien meilleure qu’une Richard Mille à 150.000€… mais ce n’est pas une Richard Mille… cet exemple pour illustrer que nous ferions erreur à vouloir répondre à la perfection : par exemple du très haut débit dans les chambres d’un château fait…. pas luxe ! Certes il ne faut pas que cela soit inconfortable… mais cela fait également partie de ce que l’on vend (authenticité, charme, historique….) - n’adaptez pas le produit aux demandes de vos clients - excluez les non adeptes : cela fait partie de la suggestion de problématique… comment faire de la croissance (hors acquisition) en étant exclusif sans être sectaire… - ne répondes pas à la demande en hausse : une montre Philippe Patek = un an d’attente… pareil pour avoir une Ferrari (en sachant que Ferrari volontairement limite à 6000 exemplaires par an) - dominez le client, ne cherchez pas l’égalité : attention il ne faut pas être hautain…. mais il faut conserver un aura de mystère… ce qui fait luxe - créer des barrières à l’entrée, à l’achat des clients : comme l’on dit toujours le désir croît par l’inaccessibilité… - défendez les clients contre les non-clients, les gros contre les petits : oui cela fait pas très démocratique… mais le luxe ne l’est pas. - le rôle de la publicité n’est pas de vendre : pour les défenseurs de ROI… cela est dur à avaler mais pourtant c’est le cas. - communiquez aussi à l’extérieur de votre cible : pour être admiré (prenons l’exemple de ROLEX) il faut que ceux qui ne peuvent pas se l’acheter connaissent la marque… pour pouvoir admirer ceux qui en détiennent une… et cela valorise celui qui en dispose puisqu’il sait que tout le monde connait… - le prix supputé doit toujours être supérieur à la réalité : quand on offre un cadeau de luxe (parfum est le plus communément le cas) le geste est d’autant plus apprécié qu’il est surestimé - ce n’est pas le prix qui fait le luxe mais le luxe qui fait le prix : Don Perignon réalise des jéroboams juste pour la beauté du geste (à 10.000€ la bouteille lol) - augmentez vos prix au fil du temps pour accroître la demande : le champagne Krug est passé en dix ans de 19$ à 100$ CQFD - ne cherchez pas à vendre : le consommateur doit venir à la marque, pas l’inverse… ce qui bouscule un peu les règles de communication “traditionnelles” d’AccorHotels - ne réduisez pas les coûts, créez de la valeur : ce qui nous donne la réponse à la problématique de rentabilité plus faible d’AccorHotels - ne vendez pas librement sur Internet : elle est magnifique cette dernière (et nous fait rebondir sur notre problématique de communication; merci JN
Kapferer ;-)) cela ne veut pas dire “ne vendez-pas” ou encore ne pas être actif sur Internet…

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Etude stratégique Accor Hotels

  • 1.
    RAPPORT : étudestratégique 1
  • 2.
  • 3.
    SOMMAIRE 1. Analyse Interne 1.1Présentation du groupe et de son cadre de référence fondamental (CRF) 1.2 Segmentation Stratégique (DA avec FCS et Attractivité) 1.3 Analyse du Mix-Marketing (4P) 1.4 Analyse de la filière 1.5 Les outils digitaux 2. Analyse Externe 2.1 Analyse macroéconomiques (PESTEL) 2.2 Analyse de la demande 2.3 La chaîne de valeur 2.4 Analyse de la concurrence 2.5 Profil du consommateur 2.6 Tendance du marché 3. Diagnostic Financier 4. Synthèse 4.1 Matrice SWOT 4.2 Les 5 forces de Porter 4.3 Matrice Mac Kinsey 4.4 Degré de dépendance 4.5 Synthèse générale 5. Problématique de Communication 6. Recommandations 2
  • 4.
  • 5.
    Fondé à Lille(France) en 1967 par Paul Dubrule et Gérard Pélisson, AccorHotels est devenu le leader européen de l’hôtellerie (en nombre d’hôtels et de chambres dans les 28 pays de l’Union Européenne) et le numéro cinq mondial en septembre 2016. Son activité reste encore très concentrée sur l’Europe et le pourtour méditerranéen (près des trois quarts de son chiffre d’affaires) ainsi que sur le segment économique. Le groupe cherche toutefois à se développer dans des zones plus dynamiques comme l’Asie et des segments plus rentables (luxe, haut de gamme). AccorHotels & son contexte AccorHotels dispose d’un portefeuille de 20 marques, qui couvrent l’ensemble des segments de l’hôtellerie : “Luxe” : enseignes Sofitel, Sofitel Legend, So/Sofitel, Raffles, Fairmont et Onefinestay. “Haut de gamme” : enseignes Grand Mercure, MGallery, Pullman, The Sebel et Swissôtel. “Milieu de gamme” : enseignes Adagio, Mercure, Novotel et Mama Shelter; “Economique” : enseignes Adagio Access, Hôtel F1, Ibis, Ibis Budget et Ibis Styles; 4
  • 6.
    Cadre de RéférenceFondamental ELEMENTS CLES DU CADRE DE REFERENCE MANAGEMENT ■ SA à Conseil d’administration depuis 2006 ■ Transformation culturelle, refonte de ses valeurs FINALITES DE L’ENTREPRISE ■ Accueillir, héberger et restaurer les voyageurs ■ Intégration des dimensions sociales, sociétales et environnementales ■ Conjuguer profitabilité, intégration des défis mondiaux, partage de la valeur créée, équilibre dans les relations avec ses parties prenantes CHIFFRES CLES ■ CA de 5,58 Md€ en 2015 (+2,4%) ■ 190 000 collaborateurs ■ 72% de son CA en Europe ■ 40% de son CA pour la France seule ■ 82% de son CA sur l’entrée et le milieu de gamme (38% et 44%) ■ Environ 3900 hotels ■ Implantés dans 92 pays Nom : AccorHotels Fondation : 1967 Localisation : Lille Mission / Vocation : Feel Welcome ! Passion & Accueil Hospitalité chaleureuse & universelle Engagement sociétal & environnemental Nouvelles valeurs : Passion du Client, Performance durable Leviers : Prestige et Véritable Savoir-Faire du Luxe à la française Développement orienté “nouvelles économies” Plan de transformation ambitieux et rythmé, plan digital intégré Croissance continue et perspectives de développement du marché du Luxe les prochaines années Freins : Peu implanté sur le continent américain et en Asie- Pacifique Portfeuille de marque de marques trop larges du fait des récentes acquisitions Arrivée et croissance sur le marché de concurrents type AIR Bnb Nécessaire remise en question de son management à la française dans un contexte de développement mondial ■ DA : Hôtellerie & Restauration Services connexes (services de conciergerie, parking …) AUTRES ELEMENTSHISTORIQUE En 2015, le Groupe Accor est devenu AccorHotels, mais sa raison sociale demeure inchangée. Plus de 190 000 femmes et hommes, sous enseignes AccorHotels, veillent chaque jour sur des milliers d’hôtes dans près de 3 900 hôtels implantés dans 92 pays. AccorHotels met au service de ses clients, partenaires et collaborateurs : • ses deux expertises d’opérateur/franchiseur (HotelServices) et de propriétaire/investisseur (HotelInvest) ; • un large portefeuille de marques de renommée internationale allant du luxe (Sofitel, Pullman, MGallery by Sofitel, Grand Mercure, The Sebel) à l’économique (ibis, ibis Styles, ibis budget, adagio access et hotelF1) en passant par le milieu de gamme (Novotel, Mercure, Mama Shelter, adagio) ; • la puissance de sa place de marché et de son programme de fidélité Le Club AccorHotels ; • l’engagement depuis près de 50 ans d’une entreprise citoyenne et solidaire avec son programme PLANET 21. 5
  • 7.
    Cadre de RéférenceFondamental (2) ORGANIGRAMME ■ Organisation bicéphale Direction Groupe : Président-DG, DG Délégué, RH, Financière, Restauration, DG HotelInvest Direction HotelServices par zone géographique avec DG spécifique France, et DG Marques Luxe ■ 2 Exceptions Un N°2 clairement identifiable (Sven BOINET) Un DG Marques Luxe transverse qui chapote toutes les marques du segment en développement « Luxe » (Chris J. CAHILL) Voir l’interview de S. Bazin http://videos.lesechos.fr/lesechos/viva-technology/sebastien-bazin-accorhotels-airbnb-me-donne-envie-de-me-battre-cest-un-stimulant/u3ppqr ■ 1 Originalité « managériale » Un « Shadow-COMEX » : composé de jeunes dirigeants de moins de 35 ans, il est destiné à challenger le Comité Exécutif en place. 6
  • 8.
    Segmentation Stratégique (DA) Les3 domaines d’activités d’AccorHotels 7
  • 9.
    Entrée de Gamme SegmentationStratégique (DA) CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Entrée de gamme 37.7% 17.9% 57.3% 47.0% + 1.6% Réseau Clientèle 1.068 hôtels 134.786 chambres 64 Pays 52% Affaires 48% Loisirs 310 hôtels 29.274 chambres 30 pays 52% Affaires 48% Loisirs 551 hôtels 52.699 chambres 17 pays 52% Affaires 48 % Loisirs 237 hôtels 17.860 chambres 1 pays NS 8
  • 10.
    Milieu de Gamme SegmentationStratégique (DA) Réseau Clientèle 459 hôtels 87.169 chambres 61 Pays 51% Affaires 49% Loisirs 741 hôtels 93.897 chambres 56 pays 58% Affaires 42% Loisirs 6 hôtels 702 chambres 3 pays NS 97 hôtels 10.532 chambres 11 pays 58% Affaires 42% Loisirs CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Milieu de gamme 43.8% 39.8% 32.3% 36.5% +1.6% 9
  • 11.
    Haut de Gamme& Luxe Segmentation Stratégique (DA) Réseau Clientèle 114 hôtels 29.538 chambres 41 Pays 46% Affaires 54% Loisirs 82 hôtels 8.333 chambres 23 pays 36% Affaires 64% Loisirs 108 hôtels 31.450 chambres 31 pays 55% Affaires 45% Loisirs 46 hôtels 9.648 chambres 11 pays 50% Affaires 50% Loisirs 25 hôtels 1.667 chambres 3 pays 52% affaires 48% Loisirs CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% 10
  • 12.
    Haut de Gamme& Luxe (Nouvelles acquisitions – Hors Scope Financier) Segmentation Stratégique (DA) Luxe Réseau 12 hôtels 1.980 chambres 10 Pays 71 hôtels 27.766 chambres 23 pays Haut de Gamme Réseau 31 hôtels 11.935 chambres 16 pays Ces acquisitions ayant été faites en 2016, nous les traitons à part. Nous ne disposons pas des données financières. Afin de préserver l’intégrité de l’analyse financière, les chiffres ne seront pas intégrer. Cependant, ces éléments sont importants afin d’illustrer la volonté que le groupe AccorHotels a de se développer sur les segments du Haut de gamme et du Luxe. 11
  • 13.
    Nouveaux DA (Acquisitions& Prises de participation – Hors Scope Financier) Segmentation Stratégique (DA) Luxe Concept : Demeures et appartements de prestige pour voyageurs curieux de découvrir les régions autrement avec un service digne des plus grands palaces. 2500 propriétés / 4 pays Leader mondial des services de Conciergerie privée et relation client Premium Haut de Gamme Concept : Valeur et Authenticité de la location privée, à des prestations hôtelières de grande qualité. 1500 propriétés / 13 pays Concept : Propriétés privées avec Services Hôteliers. 3 pays Ces acquisitions ayant été faites en 2016, nous les traitons à part. Nous ne disposons pas des données financières. Afin de préserver l’intégrité de l’analyse financière, les chiffres ne seront pas intégrer. Cependant, ces éléments sont importants afin d’illustrer la volonté que le groupe AccorHotels a de se développer sur les segments du Haut de gamme et du Luxe. 12
  • 14.
    ATTRACTIVITES Segment peu sensible auxaléas économiques Niveau de rentabilité plus élevée que les autres segments Nombre de CSP+ et de millionnaires en forte augmentation en chine notamment FCS Expérience dans le domaine Disposer de Flagships dans les villes clés Positionnement haut de gamme Être présent dans les marchés émergents (Chine, Moyen Orient) -2 -1 0 1 2 Expérience dans le domaine 2 Nombre d’établissements 0 Nombre de Flagships 0 Positionnement Haut de Gamme -1 Présence sur le marchés émergents -1 Compétitivité : Moyenne 0 Dominée DominanteFCS Accor Hotels ATTRACTIVITÉ & FCS DOMAINE D’ACTIVITE Focus “Luxe & Haut de gamme” « Consommer du luxe, c’est consommer à la fois un produit, une légende ou un mythe, une tradition, des savoir-faire et un rite d’usage » Gilles LIPOVETSKY, Philosophe Attractivité : Forte Compétitivité : Moyenne 13
  • 15.
    Progression du nombred’hôtels sur le segment “Luxe et Haut de gamme” AccorHotels possédait 375 hôtels et 80.636 chambres sur le segment Luxe et Haut de gamme au 31 décembre 2015. La plupart sont implantés dans les zone Asie-pacifique (53% des Hôtels). Le nombre d’établissements de luxe a progressé en 2015, porté notamment par le dynamisme des enseignes Pullman (+15 unités, dont 12 en Asie) et MGallery (+11 unités, dont 4 en France et 3 en Asie). En 2016, le groupe a finalisé le rachat de FRHI Hotels & Resorts et est ainsi devenu propriétaire de 155 hôtels et resorts supplémentaires (dont 40 en développement), ce qui lui a permis de renforcer sa position sur le segment. Gestion 61.1% Franchis e 24.5% Propriété 6.7% Location variable 4.0% Location fixe 3.7% Parc hôtelier d’établissements “luxe et haut de gamme” - Unité nombre d’hôtels Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015 Gestion 71.7% Franchise 15.4% Propriété 5.0% Location variable 4.2% Location fixe 3.7% Parc hôtelier d’établissements “luxe et haut de gamme” - Unité nombre de chambres Focus “Luxe & Haut de gamme” 14
  • 16.
    Le contrat demanagement : principal mode d’exploitation en Asie Pacifique Le groupe se développe sur le segment du luxe en Asie à travers des contrats de gestion, ce qui lui permet de limiter les risques liés à l’instabilité politique et économique, ainsi qu’aux évolutions réglementaires parfois difficilement prévisibles. Développement du parc hôtelier… Le développement intensif du parc est en effet le principal levier des hôteliers pour assurer la croissance du chiffre d’affaires. Pour accélérer son développement dans les pays émergents (Afrique, Moyen-Orient et Asie notamment), la direction précédente avait privilégié l’ouverture d’hôtels en franchise, ce qui a permis au groupe d’étoffer rapidement son parc et à moindres frais. En 2015, AccorHotels a ouvert 229 nouveaux hôtels. Au 31 décembre, le groupe avait en vue un portefeuille de 160 000 chambres supplémentaires, dont 47% étaient situées dans la zone Asie-Pacifique. … et montée en gamme En parallèle, AccorHotels cherche à monter en gamme et renforcer son positionnement sur les segments Luxe et haut de gamme (Sofitel, Pullman et MGallery) afin de rattraper son retard vis-à-vis de ses principaux concurrents américains. C’est dans ce contexte que le groupe a annoncé en décembre 2015 le rachat du groupe hôtelier FRHI pour 2,64 Md€ (155 hôtels et resorts). Grâce à cette opération, AccorHotels renforcera sa présence sur le continent américain avec les prestigieuses marques Fairmont, Raffles et Swissôtel. Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015 Asie Pacifique 52.8% Médit., Moyen Orient et Afrique 15.7% France 12.8% Europe hors France 10.7% Amérique s 8.0% Répartition géographique des hôtels “Luxe et haut de gamme” - Unité : part en % du nombre total d’hôtels Focus “Luxe & Haut de gamme” 15
  • 17.
    Part faible dunombre d’hôtels « Luxe et Haut de gamme » sauf en Asie Pacifique Avec 29,1% de son parc hôtelier dans la catégorie « Luxe et Haut de Gamme » la région Asie Pacifique se démarque des autres régions (15,7% méditerranée…, 9,8% pour les Amériques, 4,4% pour l’Europe hors France et seulement 3% pour la France). Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015 Focus “Luxe & Haut de gamme” 1550 874 316 482 276 48 40 59 198 30 France Europe (Hors France) Méditeranée, Moyen- Orient, Afrique Asie Pacifique Amériques Autres Hôtels Luxe et Haut de Gamme Répartition du parc hôtelier d’AccorHotels – Nombre d’hôtels par région géographique 16
  • 18.
    LE PRODUIT Définition du« Luxe » 1. Excellente qualité 2. Prix très élevé 3. Rareté 4. Appel au 5 sens 5. Immortalité / Rapport au passé Micro-segmentation du marché du Luxe Deux grilles de lecture : Les 3 cercles du Luxe : Super-Luxe ou Ultra-Luxe (accessible uniquement aux plus privilégiés), Luxe Traditionnel (plus abordable, déclinaison du Luxe sur des Accessoires), Premium et Produits accessibles de façon exceptionnelle par rapport au produits de masse (parfums, cosmétiques, spiritueux, etc.) Les 3 niveaux du Luxe : Luxe Inaccessible, Luxe Intermédiaire, Luxe Accessible. Les marques Les différents segments du Luxe 13 marques : Hôtellerie : 3+2 « Luxe » / 4+1 « Haut de Gamme » Nouvelles activités : 3 plateformes mise en relation / 1 plateforme de Services de Conciergerie Evolution de la marque institutionnelle ACCOR Stratégie de marque : marque ombrelle (Grand Mercure), marque caution (Sofitel Legend, So Sofitel, M Gallery), marque produit (The SEBEL, Pullman) La Qualité Environnementale Pratiques responsables généralisés Certification environnementale ISO 14001 L’innovation Développement durable et responsabilité sociétale (éco-conception, développer le bâtiment durable, introduire offres et technologies durables) Mix Marketing « Haut de gamme & Luxe » 17
  • 19.
    LE PRIX Comme lesacteurs majeurs du secteur de l’hôtellerie et du tourisme, AccorHotels pratique le Yield Management ou Revenue Management afin d’optimiser le revenu-client. Cette pratique courante sur les domaines d’activité « Economique », « Milieu de Gamme » et « Haut de Gamme » ne peut néanmoins pas être appliqué au marché très spécifique et codé du « Luxe ». Les coûts conservent bien sûr leur importance et en même temps, la « valeur imaginaire » attachée au produit et à la marque est telle qu'elle distancie la relation entre le prix de vente final et le coût des matières premières. En achetant un produit de luxe, le consommateur s'accapare une part de rêve. Quel est donc le prix d'un rêve ? La référence à la concurrence n'est pas aussi systématique, ni pour le consommateur ni pour l'entreprise. Une cliente n'achète pas « N°5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle a simplement décidé, parce qu'il lui plaisait, d'en faire « son » parfum. De même, un couturier ne cherche pas, dans ses collections, à être meilleur que X ou Y, ni même différent. Il cherche d'abord à proposer un univers qui reflète ses choix esthétiques et sa personnalité. A la limite, un produit de luxe n'a pas de véritable concurrent. Mix Marketing « Haut de gamme & Luxe » LA COMMUNICATION Institutionnelle : Avec pour objectif de promouvoir l’image de l’entreprise, AccorHotels participe à plusieurs actions : Mécénats : COP 21 Création d’une Fondation : Solidarity Accor Site internet de l’entreprise Relationnelle : Objectif étant de créer un lien avec ses clients (GRC ou CRM). Présence sur les réseaux sociaux, avec activités de communiqué management pour les marques estampillées haut-de-gamme premium luxe. L’Ultra luxe lui bénéficie d’une communication extrêmement discrète principalement orientée qualité de service (avec les ambassadeurs salariés), et et l’inimaginable en terme de prestations (de rêve). Programme Voice of the Guest (VOG) en octobre 2015 18
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    Mix Marketing «Haut de gamme & Luxe » LA COMMUNICATION (suite) Relationnelle (suite) : Pas de Marketing direct sur segment « Haut de Gamme & Luxe » Programme de fidélisation : plan Leading Digital Hospitality (Mobile First, Customer Centric, Seamless Journey, Mice & BtoB) pour les marque du segment Haut de Gamme et Services Premium. Evénementiel & Partenariats stratégiques : « Opération Cendrillon » : Sofitel et MGallery by Sofitel se parent de luxe et de féérie avec la Maison Poiray Sofitel s’associe au duo pop Français « HAUTE » pour sa nouvelle chanson signature, chanson intitulée Rêverie, a été écrite spécialement pour Sofitel. Produits d’hygiène et cosmétiques : Hermès dans les suites et L’Occitane dans les chambres pour la marque Sofitel. Commerciale : Objectif étant de vendre et d’améliorer la notoriété. Site web dédié : un site par marque/enseigne et déclinaisons de marque (Sofitel et ses 3 déclinaisons) Pas de communication média pour les enseignes du Haut de Gamme et du Luxe Relations Presse & Relations Publiques Naming : Paris Bercy devient AccorHotels Arena pour 10 ans contre 2,35 millions €. Le paradoxe du luxe : Classiquement, on attend de la communication, et en particulier des créatifs publicitaires, qu'ils « mettent en valeur » un produit qui, dans bien des cas, ne fait guère rêver. Dans le luxe, les produits et services eux-mêmes sont déjà fortement symboliques et imprégnés de sens. Les critiques reprochent souvent aux publicités pour les marques de luxe leur fadeur et leur excessive focalisation sur le produit. C'est oublier que, dans ce domaine, le produit et sa marque sont le message et n'ont, s'ils sont vraiment prestigieux, nul besoin de faire-valoir. Salariés Ambassadeurs : L’exemple de Sofitel qui crée un programme « ambassadeur » lancé le 5 juin 2011 selon la DRH Sofitel monde à l’époque : « ce projet a été pensé sur le long terme et a pour but de faire de chacun de nos collaborateurs un ambassadeur de la marque Sofitel. » soit ainsi accompagner ses équipes tant sur le grand professionnel que personnel.. Les Ambassadeurs sont placés au cœur de la stratégie de développement de Sofitel. Il représente la vitrine de la marque, ils sont garants du prestige et de l’image que la marque luxe du groupe Accor veut développer. Programme composer de trois types de formation : « Be Yourself » (Qui concerne la sélection des talents), « Be Ready » (correspondant aux 7 formations obligatoires proposées à chaque ambassadeur), « Be Magnifique » (propose une formation « à la carte » dédiée au développement de carrière) 19
  • 21.
    Mix Marketing «Haut de gamme & Luxe » LA DISTRIBUTION Les circuits de distribution classiques peuvent être peuvent être appliqués au segment haut de gamme et Premium voire luxe néanmoins ne peuvent être appliqués au segment extrêmement spécifique de l’ultra luxe. Canaux de distribution directs : sans intermédiaire (appli mobile, téléphone, site Internet, sur place) Canaux de distribution indirecte : avec intermédiaire qui vend à la place d’accord hôtel les nuitées au consommateur (plate-forme de réservation, autocaristes, agence de voyages, conciergerie) AccorHotels a pour objectif d’améliorer la distribution directe : en 2014 près de 60 % de son chiffre d’affaires hébergement dans l’ensemble de ses hôtels par ses divers canaux de distribution (plate-forme accorhotels.com et les sites de ces marques). Le plan digital a pour vocation là aussi d’optimiser et de développer la maîtrise de sa chaîne de valeur amont. Voir détail Plan digital slide 21 20
  • 22.
    Analyse de lafilière Accor maîtrise toute la chaîne de valeur du métier d’hôtelier : • S’informer en parcourant le portail Accorhotels.com et sites des marques. AccorHotels met également en ligne des guides touristiques, permet la consultation des avis clients directement sur la plateforme et envoie des offres personnalisées par e-mail. Des Newsletters sont publiées et envoyées aux clients. • Le système de réservation AccorHotels, dénommé TARS permet la réservation et le paiement des chambres en ligne. La réservation peut se faire sur le portail de son choix ou sur l’appli unique depuis un ordinateur, une tablette ou un mobile. AccorHotels dispose également d’accords stratégiques internationaux et de commissions négociées avec les principales agences de voyages en ligne : booking.com,Expedia, HRS… Il travaille avec plus de 20 000 agences de voyages partenaires qui réservent les chambres d’hôtel via les GDS. • AccorHotels propose un service de planification de voyage "My trip planner" permettant au client de préparer son séjour • Le groupe a repensé l’accueil hôtelier en créant un projet « Welcome by Le Club Accorhotels ». Il vise à transformer l’expérience du client avant, pendant et après son séjour. L’objectif est de digitaliser toutes les formalités pour libérer du temps 21
  • 23.
    Un investissement de225 M€ sur cinq ans En octobre 2014, le groupe a annoncé un investissement de 225 M€ sur 5 ans dans un vaste plan digital constitué de huit programmes baptisé « Leading Digital Hospitality ». Parmi ces programmes, quatre s’adresseront aux clients d’AccorHotels, deux aux collaborateurs et aux partenaires du groupe et deux serviront à renforcer ses infrastructures informatiques. Ce plan s’appuiera sur certains outils existants, comme TARS (The Accor Reservation System, un outil de distribution qui centralise près de 60% des réservations du groupe), le portail de reservation accorhotels.com et le programme de fidélité mutimarque du groupe « Le Club AccorHotels » (18 millions de membres à fin 2014). Pour accompagner ce développement, le groupe a acquis en avril 2015 Fastbooking (spécialiste de solutions de réservation hôtelières via Internet) et Wipolo (développeur d’application). Développement de la plateforme de réservation accorhotels.com En Juin 2015, AccorHotels a également lancé son propre site de réservation d’hôtels, Accorhotels. Alors que les OTA traditionnelles proposent un large nombre d’hôtels, le groupe hôtelier français mise quant à lui sur une logique qualitative en présentant, en plus de ses propres établissements, des hôtels indépendants sélectionnés selon un nombre important de critères (dont la note que les établissements détiennent sur le site collaboratif de voyage tripadvisor.com). AccorHotels se diversifie ainsi dans la distribution online de nuitées hôtelières, soit sur le terrain des OTA. Il a également développé deux outils, Hotel Meeting Finder et My Trip Planner. Le premier est destiné aux organisateurs de réunions pour faciliter leur recherche d’établissements correspondant au mieux à leurs souhaits en termes de localisation, de capacité d’accueil ou d’espaces dédiés aux réunions. Le second s’adresse aux particuliers et les aide à préparer leur séjour dans 70 destinations dans le monde. Déploiement d’outils digitaux 22
  • 24.
    Leading Digital Hospitality Pourles Clients Usage Interne Pour les collaborateurs et les partenaires Mobile First Application mobile unique qui regroupe l’intégralité des services, avant, pendant et après le séjour. Customer Centric Mise en commun des retours clients au sein d’une plateforme centralisée et propositions d’offres personnalisées. Seamless Journey Dématérialisation des solutions de paiement, réservation en un clic et carte virtuelle Le Club AccorHotels Mice & BtoB Intégration des services BtoB sur le site de réservation mondial accorhotels.com Employee Friendly Simplification des tâches liées à l’acceuil grâce à l’utilisation de tablettes et smartphones, développement de la formation en ligne et création du réseau social d’entreprise AccorLive. Owner & Franchise Centric Portail incluant des informations et services personnalisés, ainsi qu’un process de facturation optimisé, pour les propriétaires d’hôtels. Infrastructure Transformation Optimisation des systèmes informatiques pour accélérer le déploiement des nouveaux services et augmenter le volume de transactions en ligne. Business Intelligence & Analytics Améliorer l’analyse des volumes de données recueillies, notamment au sein des hôtels. Déploiement d’outils digitaux 23
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    Influences macroéconomiques Analyse PESTEL •Climat politique: les tensions internationales accrues et la montée du terrorisme ont des effets directs sur les déplacements des touristes et donc des réservations • Politique monétaire: une variation de la politique monétaire (taux de change) des Etats-Unis, de l’Europe ou de la Chine ont des effets directs sur la rentabilité • Brexit : l’issu du référendum au Royaume-Uni en faveur d’un retrait de l’UE a crée de l’incertitude sur le marché et conduit à une dépréciation sensible de la livre sterling • Croissance: le tourisme ne cesse de coître. Selon l’OMT l’expansion du tourisme international va se poursuivre pendant la période 2010-2030 avec une croissance moyenne de 3,3% par an, soit 43 millions de touristes internationaux supplémentaires chaque année • OTA: la montée en puissance des OTA a introduit plus de concurrence sur les prix dans le secteur hôtelier • Prix du pétrole : la baisse du prix du pétrole accroit le revenu disponible des pays importateurs mais pése sur la demande touristique dans les pays exportateurs • Chine : pour éviter les mouvements sociaux, les autorités chinoises augmentent de manière régulière le salaire minimum ce qui impacte directement les coûts salariaux • Mobiles: montée de l’utilisation des supports mobiles. Les consommateurs sont hyperconnectés et possèdent toute l’information en temps réel sur leurs smartphones • Réseaux sociaux: la montée des réseaux sociaux accentuée par la montée de l’utilisation des smartphones fait évoluer la nature des interactions. De plus les réseaux sociaux prennent place importante dans le choix des consommateurs • Digital: le marketing digital est en plein révolution • Ecologie: Les enjeux liés à la protection de l’environnement deviennent essentiels. Une démarche éco-responsable est une quasi obligation pour les opérateurs • Certains États peuvent être tentés de mettre en place de nouvelles impositions ou taxes ou d’en relever les taux (taxe carbone, taux de TVA…) • France : - réforme de la taxe séjour (avec des exonérations et des montants différents) - la loi Macron précise les rapports entre hôteliers et plateformes de réservation en ligne (fin de la parité tarifaire) • Chine : les autorités chinoises peuvent changer les règles du jeu ce qui fait peser un risque. P Politique E Economique S Social T Technologie E Ecologie P Légal 25
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    La synthèse del’analyse de l’environnement du DA « Luxe et Haut de gamme » Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL Politique 4 Economique 1 Social 2 Technologique 4 Ecologique 1 Légal 2 Synthèse PESTEL 2 4 0 8 0 14 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte L’environnement à un impact moyen sur le DA « Luxe et Haut de gamme », hormis la politique et la technologie. En effet, en plus des évolutions technologiques (mobiles, réseaux sociaux, révolution digitale) qui ont un fort impact sur le DA, la conjoncture politique a un impact sur les déplacements des touristes. 4 1 2 4 1 2 0 1 2 3 4 5 Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Influences macroéconomiques 26
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    917 882 939 980 1,035 1,087 1,138 1,181 1,800 500 700 900 1,100 1,300 1,500 1,700 1,900 20082009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 ... 2025 Evolution du nombre de touristes internationaux dans le monde Unité : million de touristes internationaux Nombre de touristes Le nombre de touristes internationaux a augmenté de façon régulière depuis 2009 (+3.8% en 2015). Ceci s’explique principalement par la montée en puissance des émergents (et le changement des habitudes de consommation dans ces pays) et par la réduction des coûts de transports aériens. Selon l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), le nombre de touristes internationaux devrait franchir la barre des 1.8 milliard d’individus en 2025. En plus du nombre de touristes qui progressent régulièrement, les dépenses par tête ont elles aussi tendance à augmenter. Demande : Nombre de touristes internationaux Sources : OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) 27
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    Europe : premièredestination des voyageurs internationaux Entre 2014 et 2015, le nombre de touristes internationaux a progressé dans toutes les zones géographiques à l’exception de l’Afrique, qui a été pénalisée par l’instabilité politique et les risques liés à la sécurité dans de nombreux pays. L’Europe est de loin la première destination des touristes internationaux (609 millions de voyageurs, soit plus de 50% du total en 2015, y compris flux intra-européen). Demande : Nombre de touristes internationaux Amériques 196 M 304 md€ Afrique 53 M 33 md€ Europe 608 M 451 md€ Moyen-Orient 53 M 33 md€ Asie-Pacifique 279 M 418 md€ 03 04 01 04 02 03 04 01 02 Sources : OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) Nombre de voyageurs en million et dépenses liées au tourisme en milliard d’euros 28
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    Recul du chiffred’affaires des hôtels dans le monde Après plusieurs années de forte croissance, le chiffre d’affaires du secteur hôtelier au niveau mondial s’est replié pour la première fois en 2015 (-1,4%) pour tomber à 415 Md€. Le développement d’offres alternatives (plateformes de location entre particuliers, hostels, etc…) qui concurrencent les acteurs traditionnels constitue une véritable menace pour le secteur en provoquant d’une part une érosion du bassin de client potentiel et en modifiant d’autre part le rapport de force entre les hôteliers et les clients (pression sur les prix). En outre, la montée en puissance des OTA (Online Travel Agency) a introduit plus de concurrence sur les prix dans le secteur hôtelier. Enfin, alors que le parc d’hôtels avait fortement progressé en 2014 (+10,7%), il n’a augmenté que de 1,8% en 2015. Revenus du secteur Hôtelier dans le monde Sources : Wyndham Worldwide 270 281 319 342 371 421 415 0 110 220 330 440 550 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chiffre d'affaires du secteur hôtelier dans le monde (Unité : milliard d’euros) 4 14 7 8 13 -1-4.375 0 4.375 8.75 13.125 17.5 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chiffre d'affaires du secteur hôtelier dans le monde (Unité : % des variations annuelles en valeur) 29
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    Taux d’occupation enhausse Depuis 2009, le taux d’occupation des hôtels est en hausse dans l’ensemble des régions du monde. L’Asie Pacifique était en tête du classement avec un taux d’occupation de près de 67% en 2015 alors que sur cet exercice, les Amériques enregistraient un taux d’occupation de 63,4%. L’augmentation de ces ratios s’explique par la progression plus rapide du nombre de touristes internationaux dans le monde que des capacités d’accueil des hôteliers. Taux d’occupation des hôtels dans le monde Sources : STR Data 54.2% 55.0% 57.8% 59.2% 60.3% 62.1% 63.4% 57.6% 59.3% 61.8% 61.7% 62.8% 63.9% 65.4% 56.7% 64.5% 64.1% 66.9% 66.2% 66.7% 66.9% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Taux d’occupation des hôtels – Unité : en % du nombre total de chambre Amériques Europe Asie Pacifique 30
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    La chaîne devaleur de l’hôtellerie 10 – QUITTER L’HOTEL 09 - PETIT DEJEUNER 08 – ACTIVITES DANS L’HOTEL 02 - RESERVER 03 – TROUVER L’HOTEL 04 - ARRIVER 05 – DORMIR, SE LAVER 01 – S’INFORMER 06 – DEJEUNER / DINER 07 – SERVICE EN CHAMBRE - menu varié - heures d’ouverture - Atmosphère - Restaurant étoilé - disponibilité - vitesse de réponse - Service des Valets et Femme de chambre 24h/24 - Baby-sitting sur demande - Service conciergerie - bar - boutique - salle de réunion - installations sportives - Spa & salle de soins (sauna, hammam) - Rooftop - en chambre - en salle de restaurant - en terrasse - self service standard - bagages - taxi - facile à trouver - parking facile - voiturier - Accueil (personnel multilingue) - Bagages (montés dans la chambre) - enregistrement - grand lit (literie haut de gamme) - chambre spacieuse - décoration - TV écran plat - Wifi En rouge : critères particulièrement important dans le haut de gamme & Luxe 31
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    Opérateurs Nationalité ChambresHôtels CA 2015 Hilton Worldwide Etats-Unis 751,350 4,565 €10,159 Marriott International Etats-Unis 746,523 4,366 €13,055 IHG Royaume-Uni 744,368 5,032 €1,625 Wyndham Hotel Group Etats-Unis 678,042 7,812 €4,989 AccorHotels France 511,517 3,873 €5,581 Choice Hotels International Etats-Unis 507,483 6,423 €775 Starwood Hotels & Resorts Etats-Unis 362,329 1,300 €5,194 Home Inns Chine 321,802 2,922 €783 Best Western Etats-Unis 311,870 3,990 nd Jin Jiang Chine 296,703 3,090 €1,744 Principaux Groupes hôteliers mondiaux (Unité : M€, nombre d’hôtels et de chambres) Sources : Opérateurs et base de données MKG Hospitality - Données aux 1er Janvier 2016 AccorHotels & sa concurrence Groupes Américains – Incursion de groupes chinois – Vague de concentration Le secteur est trusté par les groupes américains (6 sur le Top 10) Deux groupes chinois ont intégré le top 10. Jin Jiang a fait son entrée dans le classement en 2014 suite au rachat du Français Groupe Le Louvre. Jome Inns principalement implanté en Chine fait également parti du Top 10 32
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    Opérateurs Hôtellerie “économique” Hôtellerie “Milieu de gamme” Hôtellerie“Haut de gamme” Hôtellerie de “Luxe” Hilton Worldwide X X X Marriott International X X X IHG X X X X Wyndham Hotel Group X X X AccorHotels X X X X Choice Hotels International X X Starwood Hotels & Resorts X X Home Inns X X X Best Western X X Jin Jiang X X X Positionnement des principaux acteurs du secteur Sources : Opérateurs Accor Hotels & sa concurrence Les leaders mondiaux privilégient les segments haut de gamme et luxe Les 10 principaux groupes hôteliers mondiaux sont tous présents sur le segment haut de gamme. En revanche, le segment économique est moins investi par ces acteurs : seuls cinq opérateurs, dont AccorHotels et les groupes chinois Home Inns et Jin Jiang possèdent un parc significatif d’hôtels bon marché. AccorHotels et le Britannique IHG sont les seuls à couvrir l’ensemble des segments, de l’hôtellerie économique au luxe. Avec le rachat de FRHI, AccorHotel se renforce dans le segment du luxe. 33
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    Top 10 mondialdes groupes hôteliers avant et après fusions et acquisitions (Unité : nombre de chambres) 751,350 746,523 744,368 678,042 511,517 507,483 362,329 321,802 311,870 296,703 0 500000 Hilton Worldwide Marriott International IHG Wyndham Hotel Group AccorHotels Choice Starwood Hotels & Resorts Home Inns Best Western Jin Jiang (incl. Louvre Hotels) Sources : Hospitality ON – Mars 2016 Le redémarrage des fusions acquisitions Les leaders mondiaux consolident leurs positions pour faire face à l’émergence rapide de compétiteurs chinois. Après des années de calme, la course à la croissance est relancée, et un nouveau cap vient d’être franchit en dépassant le million de chambres dans le monde. Jin Jiang fait la course à la croissance externe et dépasse maintenant le groupe AccorHotel. Si Jin Jiang réussit à prendre le contrôle du groupe AccorHotels, il deviendrait le leader en nombre de chambre en dépassant le nouveau groupe Marriott + Starwood 1,108,852 751,350 744,368 678,042 572,340 554,517 507,483 321,802 311,870 278,843 0 500000 1000000 Marriott + Starwood Hilton Worldwide IHG Wyndham Hotel Group Jin Jiang + Plateno + Vienna Hotel Group AccorHotels + FRHI Choice Home Inns Best Western Huazhu Accor Hotels & sa concurrence 34
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    AccorHotels & saconcurrence Produit Le groupe propose une collection d’enseignes : • Luxe avec des services excellents et des prestations sur-mesure • Premium avec des services et prestations modernes et attentionnés • Séjours de longue durée avec des services et prestations qui rappellent le confort de son chez-soi Au total 20 marques que le groupe classe en deux catégories : • Enseignes classiques pour un accueil reconnu pour le voyageur moderne • Enseignes distinctives pour ceux qui préfèrent les expériences mémorables avec une perspective unique Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Marriott International 35
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    Prix Stratégie de Luxe.Prix élevé qui varie en fonction de la localisation de l’hôtel, de ses commodités à disposition et du type de chambre choisi Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Marriott International Distribution • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages en ligne (Expedia, Priceline, Tripadvisor…) Communication § Institutionnelle • Site web du groupe et sites des marques • Blogs de Bill Mariott et Arne Sorenson (PDG) § Relationnelle • Programme de fidélisation • Réseaux sociaux : on retrouve Marriott sur Facebook, Twitter, Instagram et Snapchat • L’e-mailing et les Newsletters § Evénementiel et partenariats stratégiques Marriott s’est associé avec des YouTubers influents du secteur du tourisme (comme par exemple Jack Harries et les Vagabrothers très en vogue chez les voyageurs) pour co-produire des séries de vidéos exclusives. § Commerciale • Site web du groupe et sites des marques • Chaîne Tv, chaîne YouTube et Cinéma Le studio Marriott a imaginé en 2015 une série d’émissions TV de 30 minutes pour les hôtels chics de l’enseigne Renaissance qui fait partie du groupe. Intitulé « The Navigator Life », le show télévisé met en scène un groupe musical ou un disc-jockey qui descend dans un hôtel Renaissance tout en distillant des bons tuyaux sur les endroits culturels trendy à découvrir dans la ville en question. Plus fort encore est probablement le court-métrage que le studio Marriott a produit. Intitulé « The Two Bellmen », ce film de 15 minutes conte les aventures de deux portiers d’hôtel qui partent à la chasse de voleurs d’œuvres artistiques dans un hôtel de luxe JW Marriott de Los Angeles. Le film est sorti en mars 2015 dans quelques salles de cinéma, dans les salons d’attente des hôtels JW Marriott et sur des plateformes en ligne (dont le site Web éponyme, www.twobellmen.com). • Presse écrite : Marriott a récemment choisi le Bureau de presse Pascale Venot. L'agence accompagne désormais les actualités de la société d'hôtellerie de luxe et mène les actions de communication auprès des marques phares de Marriott pour le marché européen. • Marriott s’appuie aussi sur un écosystème digital luxuriant. La chaîne hôtelière a par exemple lancé un blog baptisé Gone. Le blog accueille diverses contributions externes de rédacteurs voyageurs qui partagent leurs impressions et leurs astuces. AccorHotels & sa concurrence 36
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    Produit Du summum duluxe aux confortables suites pour séjours prolongés, le groupe Hilton propose10 enseignes classées : • Luxe (2) • Lifestyle (1) • Très haut de gamme (3) • Haut de gamme (3) Le concept lifestyle est un nouveau concept qui répond à des tendances comportementales et à des attentes des consommateurs en matière d’innovation et de personnalisation. Les hôtels lifestyle se veulent le prolongement du style de vie du client en misant sur la convivialité, sur l’accessibilité de la technologie, sur l’émotion et sur la polyvalence. Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Hilton Worldwide Prix § Stratégie de Luxe Prix élevé qui varie en fonction de la localisation de l’hôtel, de ses commodités à disposition et du type de chambre choisi Distribution • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages en ligne (Expedia, Priceline, Tripadvisor…) AccorHotels & sa concurrence Communication § Institutionnelle • Site web du groupe et des marques § Relationnelle • Programme de fidélité • Réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter, Flickr, YouTube, Instagram) • L’e-mailing et les Newsletters § Evènementiel et partenariats stratégiques Hilton Worldwide a mis en place des stratégies d’alliance avec les grandes marques de luxe pour attirer les clientèles consommatrices de haut de gamme et luxe (Tommy Hilfiger, le restaurateur Danny Meyer, Stephen Sadove, le président de Saks Fifth Avenue…) § Commerciale • Site web du groupe et sites des marques • Le brand content et storytelling Afin d’accorder la possibilité aux potentiels clients de s’immerger dans ces somptueux hôtels, le groupe a notamment décidé de communiquer autour d’un site de campagne pour sa marque Waldorf Astoria. Ainsi, contrairement aux méthodes classiques de marketing, Waldorf Astoria a préféré opter pour un concept novateur. Les futurs hôtes pourront donc s’approprier les hôtels de la marque au travers le regard d’un personnage de fiction. 37
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    Mix Marketing “Hautde gamme & Luxe” de IHG AccorHotels & sa concurrence Produit IHG regroupe des enseignes hôtelières parmi les plus connues et les plus prestigieuses au monde. IHG compte 7 marques d’hôtels « Luxe et Haut de Gamme ». Toutefois, IHG privilégie une segmentation selon les besoins du client plutôt qu’une classification purement traditionnelle de ses marques. Ainsi chaque enseigne du groupe est dotée d’une forte identité de marque et reflète les besoins des clients (bien être, moment en famille, escapade romantique, voyage d’affaire…). Le groupe propose également des résidences de vacances de grande qualité dans des destinations prisées. 38
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    Distribution • Plateforme deréservation en ligne et applications mobiles • Système de réservation centralisée assuré par 10 centres d’appels dans le monde • Agences de voyages en ligne Communication § Institutionnelle • Site web du groupe et des marques § Relationnelle • Programme de fidélité Dans son rapport annuel 2016 des tendances dans le secteur des services, IHG souligne l’importance pour les marques d’échanger avec les consommateurs au travers de véritables communautés de membres, de façon à répondre aussi bien aux besoins communs qu’à ceux de chacun. IHG met notamment en exergue la manière dont les marques peuvent gérer ce défi et donner un sens nouveau aux cartes de fidélité, en créant des communautés de clients et de consommateurs centrées sur la notion d’appartenance. • Réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter, Flickr, YouTube, Instagram) • L’e-mailing et les Newsletters § Commerciale • Site web du groupe et des marques Prix § Stratégie de Luxe Prix élevé qui varie en fonction de la localisation de l’hôtel, de ses commodités à disposition et du type de chambre choisi. AccorHotels & sa concurrence Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de IHG 39
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    Communication § Institutionnelle § Relationnelle §Evènementiel et partenariats stratégiques § Commerciale Mix Marketing “Haut de gamme & Luxe” de Wyndham Hotel Group Produit Wyndham Hotel group fait partie de Wyndham Worldwide qui offre un accès à un ensemble de marques hôtelières regroupant des hôtels et des maisons et logements de vacances, ainsi que des logements uniques y compris des échanges de vacances, des parcs de villégiature et des locations de maisons gérées. Prix Distribution • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages AccorHotels & sa concurrence 40
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    Mix Marketing “Hautde gamme & Luxe” de Jin Jiang Hotels AccorHotels & sa concurrence Offres fusionnées & Digital § Forte synergie complémentaire entre Louvre Hotels Group et Jin Jiang en termes de portefeuille de marques, d'empreinte géographique et de base clients :J-Club, programme de fidélité instauré par Jin Jiang International couvrant la totalité de la chaîne de valeur, des hôtels aux services de transport, en passant par les circuits. Nombre d’adhérents au programme J-Club en septembre 2014 = 15 millions § Synergies futures essentielles en vue de développer le Système central de réservation § Accélération de la stratégie mondiale de marque § Synergies futures essentielles en vue de renforcer l'approche mondiale en matière d'approvisionnement § Optimisation du portefeuille d’actifs à l’échelle mondiale après la fusion. Par exemple, mutualisation des ressources financières afin d'acquérir des actifs de grande valeur ou des actifs situés dans des villes carrefours à travers le monde. Produit § Portefeuille de marques complet § Possède, exploite, gère et opère sous franchise des hôtels ; services de restauration § En Chine : 1 260 hôtels, 172 447 chambres, dans plus de 280 villes dans 31 provinces et municipalités (au 30 juin 2014) § En dehors de la Chine : Interstate Hotels & Resorts (IHR), 434 hôtels, 80 488 chambres (au 30 juin 2014) Prix Distribution Son propre réseau de distribution via les autres activités de sa maison-mère : Jin Jiang International Holdings Co. § Services touristiques - Jin Jiang Travel § 3e agent de voyages en Chine, avec 72 points de vente § Organisation de voyages nationaux et de circuits vers la Chine et au départ de la Chine § Gestion d'agences de voyages réputées - CITS, Jin Jiang Tours, Huating Overseas, Shanghai Tourists avec 2 filiales dans la province de Pékin § L'une des premières agences de voyages à Shanghai à recevoir la notation 5-A 41
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    Mix Marketing “Hautde gamme & Luxe” de AirBnB AccorHotels & sa concurrence Communication § Institutionnelle • Identité visuelle avec un logo, le Belo, censé faire la synthèse des lignes de force de la communauté AirBnB • Site Web § Relationnelle § Réseaux sociaux. Facebook et Twitter servent ainsi à gérer des communautés, tenir au courant des actualités ou encore présenter des annonces. Mais c’est sur les réseaux les plus visuels, comme Pinterest ou Instagram, qu’AirBnB tire véritablement son épingle du jeu. § Evènementiel & Partenariats stratégiques • AirBnB déploie une stratégie de marketing événementiel. Opérations de co-branding, vidéos à caractère viral...Avec la compagne « Une nuit à … », AirBnB se positionne sur un segment plus « luxe » en offrant des expériences exclusives et insolites en collaborant avec des enseignes luxes (Galeries Lafayette, Courchevel…) § Commerciale • Un site web qui met le paquet sur le visuel. • AirBnB a décidé de créer son propre magazine papier « Pineapple » avec un contenu très visuel et un storytelling Omniprésent. Produit § AirBnB offre un service et non un produit. En effet, AirBnB est une plateforme de mise en relation entre voyageurs et hôtes particuliers pour de l’hébergement § Depuis quelques années, le site AirBnB a ouvert ses locations au haut de gamme et au luxe. Ainsi, villas, penthouses, châteaux mais aussi yachts sont répertoriés dans la liste § Stratégie de marque basée sur le phénomène de la disruption de TBWA Distribution § Pour AirBnB, les canaux de distribution principaux sont la plateforme web, ainsi que les applications mobiles Prix A 1.300€ la nuit dans une luxueuse villa sur la Côte d'Azur, ou 1.500€ le duplex avec piscine et vue sur la tour Eiffel à Paris … et parfois bien plus. On est loin du partage de maisons simples et authentiques qui fait le succès du site depuis ses débuts. 42
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    34% 33% 33% 35 à 49ans > 50 ans - 35 ans Profil du consommateur « Haut de Gamme & Luxe » Données Unity Marketing – Luxury Market Report Une bonne répartition de l’âge de la clientèle Haut de gamme & Luxe 41% de cette population dispose d’un revenu annuel > 100.000$ Trois catégories distinctes : Les habitués, qui représentent un noyau relativement limité et homogène de clients privilégiés qui ont érigé le luxe en « art de vivre ». Les clients occasionnels. Depuis une quinzaine d’années, la plupart des achats de produits de luxe sont effectués par ces clients. Cette catégorie devient une cible privilégiée pour la majorité des grandes marques. Les exclus qui, par choix ou faute de moyens, n’ont pas de relation avec le monde du luxe 43
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    Profil du consommateur Hautde Gamme & Luxe Sources : Données Danielle ALLERES – Luxe – Stratégies - Marketing Tableau récapitulatif sur les classes sociales et leurs consommations du luxe Classe Sociale Motivations Style de Vie Modèles de consommation Catégorie de luxe Classe nantie Distinction absolue « Fuite en avant » - Conservation des privilèges - Distinction des usages - et des choix - Objets traditionnels rares et chers - Objets nouveaux et originaux Luxe inaccessible Classe intermédiaire Distinction relative « Rattrapage » des écarts sociaux Imiter la classe dominante - Certains objets traditionnels - Objets de série limitée Luxe semi- accessible ou intermédiaire Classe Moyenne - Mimétisme des choix et des usages - Accéder à un patrimoine culturel Appartenir à une classe Se distinguer Objets de série Luxe Accessible Tourisme & Affaires : deux segments de marché On associe souvent le tourisme de luxe à la clientèle de loisirs pourtant il est important de ne pas oublier la clientèle d’affaires et des « officiels ». La clientèle des « officiels » comprend les représentants des pouvoirs publics ou des organismes internationaux. La clientèle affaires va privilégier les grandes chaînes hôtelières de luxe qui sont mieux à même de les satisfaire dans leurs besoins de services en relation avec l’univers du travail : salles de réunion, équipements d’informatique et bureautique, services de repas adaptés… la clientèle de loisirs va quand à elle plutôt opter pour de l’hôtellerie de charme, ou des boutique hôtels (établissement hôtelier dont la capacité réduite ne dépasse pas plus de cent chambres). Situé sur un site privilégié ou du moins stratégique, il propose un service soigné dans un cadre pourvu d'une décoration soignée. 44
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    Tendance du marché «Haut de Gamme & Luxe » Tableau récapitulatif des classes sociales et de leur consommation du Luxe Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 73 77 85 92 96 108 128 133 133 128 136 147 159 170 167 153 173 192 212 218 224 253 0 110 220 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Marché du Luxe en milliards d’€ Le luxe ne connait pas la crise… Le marché du luxe (tous produits confondus) ne connait pas la crise; même après les attentats de 2001, le marché connait qu’une stagnation. Il faut avoir une forte variation de change $/€ et l’épidémie de SARS en 2003, la crise des subprime en 2008 (fin) pour voir le marché fléchir avant de rebondir fortement. La part des l’hôtellerie de luxe dans le marché du luxe est extrêmement forte, puisque cette dernière connait une croissance plus forte. 253 405 176 64 45 40 32 21 7 2 1,044 0 110 220 330 440 550 660 770 880 990 1100 Personnal Luxury goods Luxury cars Luxury hospitality Fine wines and spirits Fine food Fine art Designer furniture Private jets Yachts Luxury cruises TOTAL Constitution et croissance du marché du luxe en 2015 +17% +14% 45
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    0 250 500 750 1000 0 3.25 6.5 9.75 13 2008 2009 20102011 2012 2013 2014 2015 Résutat d'exploitation Marge d'exploitation Sources : AccorHotels HotelInvest principal contributeur à l’amélioration du résultat d’exploitation Le taux de résultat d’exploitation du groupe a progressé de 0.9 point en 2015 pour atteindre 11,9% du chiffre d’affaires, soit 665M€. Cette croissance s’explique principalement par la progression des performances d’HotelInvest. Le taux de résultat d’exploitation du pôle est en effet passé de 6,1% à 7,9% du chiffre d’affaires en 2015, principalement du fait d’une activité hôtelière soutenue, notamment en Grande- Bretagne, au Benelux et en Allemagne, mais aussi par la montée en puissance de la stratégie de restructuration qui vise à se séparer des structures générant des performances très inférieures à la moyenne. En revanche, les performances du pôle HotelServices ont reculé sur le dernier exercice, passant de 30,1% à 26,8% du chiffre d’affaires. Ceci s’explique par des coûts supplémentaires liés à la mise en oeuvre du Plan Digital, un plan qui prévoit 225 M€ d’investissements d’ici à 2020, dont 37,2M€ ont été dépensés en 2015. Analyse financière Résultat d’exploitation et Marge d’exploitation AccorHotels (Unité : million d’euro et % du CA) 47
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    Marge d’exploitation desprincipaux groupes hôteliers mondiaux (Unité : part en % du CA consolidé groupe) 37.7 26.2 18.4 18.3 16.5 12.8 11.9 9.3 6.2 0 10 20 30 40 IHG Choice Hotels International Hilton Worldwide Wyndham Hotel Group Jin Jiang Starwood Hotels & Resorts Accor Hotels Marriott International Home Inns Sources : Opérateurs AccorHotels loin derrière ses concurrents Avec un ratio résultat d’exploitation / chiffre d’affaires de 11,9% en 2015, Accor Hotels reste loin derrière ses principaux concurrents, et notamment IHG, au positionnement pourtant similaire. Le groupe compte toutefois sur la montée en gamme de son parc (rachat de FRHI Hotels & Resort courant 2016) pour combler son retard. Analyse financière 48
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    Quelques ratios Financiers Sources: Calculs réalisés selon les données du rapport annuel AccorHotels 2015 Des ratios financiers excellents … Les fonds propres du groupe couvrent largement les dettes à longs termes ce qui met l’entreprise dans une excellente position. Le ratio créances clients / découverts bancaires est lui aussi excellent. Les frais financiers sont extrêmement faibles. La couverture des frais financiers par le résultat d’exploitation est particulièrement avantageuse. … et en même temps, une CAF insuffisante. En effet la capacité d’auto-financement ne permet pas de faire face aux dettes à long terme, puisque le ratio devrait être égal ou inférieur à 3, alors qu’il est à 9 (en aggravation par rapport à 2014). Une bonne répartition de la VA en trompe l’œil … La valeur ajoutée est relativement bien répartie. Mais attention, la majorité du personnel du groupe et plus particulièrement dans le segment Luxe / Haut de gamme (dévoreur de ressources) ne sont pas salariés du groupe… ce qui, par conséquence, donne une lecture différente de la répartition de la VA. Difficile de tirer des conclusions fermes sans plus d’éléments. ## Capacité à financer son activité (CAF/CA) 10,0% 10,1% Ratios orientés Financiers N-2 N-1 Autonomie Financière (DLT/FP) 160,4% 171,8% Créances clients vs. Découverts bancaires <50% 2,6% 3,0% Frais Financiers/CA <2,5% 0,4% 1,1% CAF - Capacité d'Auto Financement (Res Net + Amort) 544 565 Capacité de remboursement (DLT/CAF) <=3 8,6 9,0 ICR - Couverture Frais Financier/REX (doit >3) 25,1 11,1 Marge nette (Res Net/CA) 4.1% 4.4% Répartition de la Valeur Ajoutée N-2 N-1 Valeur Ajoutée 2863 2975 Personnel (Moy. 66%) 67.8% 66.9% Etat (Moy. 9%) 12.4% 12.1% Banques (Moy. 10%) 0.8% 2.0% Propriétaires (Moy. 15%) 19.0% 19.0% Analyse financière 49
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    4 Synthèse desrecherches 50
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    51 CA Effectifs Parc Hôtelier- Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Entrée de gamme 37.7% 17.9% 57.3% 47.0% + 1.6% Milieu de gamme 43.8% 39.8% 32.3% 36.5% +1.6% Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% Segmentation Stratégique (DA) Sources : AccorHotels - Données 31/12/2015
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    Extension du parc& montée en gamme Evolution du parc hôtelier AccorHotels L’évolution qualitative et quantitative du parc hôtelier Montée en gamme Extension des capacités hôtelières Augmentation de la part d’hôtel Luxe & haut de gamme et milieu de gamme 22% des ouvertures en Luxe et haut de gamme et 27% des ouvertures en milieu de gamme en 2015 Record du nombre d’ouverture 229 hôtels ouverts en 2015 Recul de la part d’hôtels économiques Ciblage sur les pays émergents 47% du portefeuille en vue situé dans la zone Asie Pacifique Acquisition du Canadien FRHI Classé au 5e rang mondial sur le segment du haut et très haut de gamme Alliance stratégique avec Huazhu pour accélérer le développement en Chine 52
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    FORCES OPPORTUNITES MENACES FAIBLESSES Contribution auCA : 15% Poids Nb d’hôtels : 10% Poids Nb de chambre : 16% SFD - Leader de l’hôtellerie en Europe et acteur du Top 10 mondial - Notoriété des marques du groupe notamment sur le luxe et haut de gamme : Mgallery et Pullman - Politique de développement sous franchise qui permet une extension rapide du parc hôtelier - Forte image de marque - Déploiement d’outils digitaux - Forte concentration de l’activité en Europe (près des ¾ de son chiffre d’affaires), zone où l’activité touristique est arrivée à maturité. - Actionnaire Chinois désireux de prendre le contrôle - Faiblesse du taux de résultat d’exploitation - AccorHotels est peu présent aux USA (8% des hôtels) - AccorHotels n’est pas propriétaire d’une grande part de ses hôtels (6,7% seulement) - Croissance rapide du tourisme dans les pays émergents, où le groupe nourrit des ambitions importantes à moyen/long terme. - Reprise économique progressive Europe du Sud (Espagne, Grèce, Italie, Portugal) favorable au tourisme - Recentrage sur l’activité d’exploitation hôtelière et dégagement de marge de manœuvre avec la cession d’HotelInvest - Montée en puissance des grands groupes hôteliers étrangers (notamment compétiteurs chinois) - Tensions géopolitiques et montée de l’insécurité dans certaines régions du monde, y compris en Europe avec le risque d’attentats terroristes - Restriction structurelle des voyages d’affaires - Montée en puissance des OTAs qui sont à l’origine de près de 20% des réservations de chambres (Booking.com …) Attractivité FORTE Compétitivité MOYENNE SWOT « Haut de Gamme & Luxe » 53
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    Course à lataille avec le retour des méga fusion Segment en croissance et disposant de la meilleure rentabilité Surenchère en créativité et offres/services différenciés => RISQUE FORT L’appétit des groupes Chinois : Home Inns, Jin Jiang, Huanzu => RISQUE TRES FORT Diagramme Porter « Luxe & Haut de Gamme » Le client avec la digitalisation prend de plus en plus le contrôle. Pour autant le segment luxe & haut de gamme est plus « préservé ». => RISQUE FAIBLE RAS => RISQUE TRES FAIBLE Offre haut de gamme de AirBnB Nouveaux concepts ultra luxe : Hôtels miniatures, les îles privées, les appartements-hôtels de luxe en ville, les clubs privés => RISQUE FAIBLE Nouveaux Entrants Périmètre de la concurrence Nouveaux Rapports de force : AVAL Nouveaux Rapports de force : AMONT Produits de substitution 54
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    Très faible FaibleMoyenne Forte Très forte TOTAL Les Fournisseurs 1 Les Clients 2 Les Concurrents 4 Les entrants potentiels 5 Les substituts 2 Synthèse de l’intensité concurrentielle du secteur 1 4 0 4 5 14 Synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle Intensité concurrentielle Entrée des groupes Chinois ne faisant que commencer Intensification de la concurrence : sur l’offre et en faisant la course à la taille critique Les produits de substitutions sur ce segment sont faible Le pouvoir de négociation des clients sur ce type de segment est faible; le client cherche de l’exclusif Le pouvoir de négociation des fournisseurs est inexistant 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte 0 1 2 3 4 5 Rivalité entre concurrents existants Menace des substituts Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Porter Luxe & Haut de Gamme 55
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    Matrice Mac Kinsey Positionnementdu DA Poids Note P x N - Taille du marché 36% 3 1.1 - Taux de croissance 36% 4 1.4 - Niveau de prix 10% 1 0.1 - Rentabilité du secteur 10% 4 0.4 - Solvabilité des clients 2% 4 0.1 - Pression écologiques 2% 2 0.0 - Contraintes légales 2% 2 0.0 - Climat social 2% 2 0.0 Note d'attrait 100% 3.22 Attrait du marché Luxe & Haut de Gamme Poids Note P x N - Part de marché 30% 3 0.9 - Taux de croissance 10% 2 0.2 - Qualité des produits 20% 3 0.6 - Gamme de produits 10% 3 0.3 - Image de marque 5% 2 0.1 - Compétitivité prix 5% 2 0.1 - Image de l'entreprise 10% 2 0.2 - Qualité du personnel 5% 2 0.1 - Innovation R&D 5% 2 0.1 Note compétitivité 100% 2.6 Force compétitive Luxe & Haut de Gamme § L’analyse via la matrice Mac Kinsey permet de positionner le DA « Haut de gamme et Luxe » d’AccorHotels et de disposer d’une analyse sur la stratégie à adopter pour ce Domaine d’Activité. § Nous disposions déjà via le diamant de PORTER du positionnement de la compétitivité (Moyenne avec une note de 14) qui en reprenant la grille d’évaluation de la Matrice Mac Kinsey, nous positionnement le DA « Haut de Gamme et Luxe » d’AccorHotels également en Force Compétitive à « moyenne » § L’analyse de l’attractivité du marché, montre que le DA »Haut de Gamme et Luxe » se positionne clairement en note d’attrat »Forte ». Cela recoupe l’analyse du DA « Attraits & FCS » que nous avons effectué au début de cette présentation. § Ce DA se situe en majorité sur l’axe stratégique « Investir pour croître » et légèrement sur « Rentabilité sélective ». La stratégie d’AccorHotels doit être d’investir (comme l’entreprise l’a déjà effectué avec le rachat du canadien FRHI, se renforçant ainsi dans le segment du luxe. 56
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    Maintenir sa position Investir pour croître Investir Investir sélectivement Rentabilité sélective Expansionlimitée ou récolte Protéger et se reconcentrer Rentabilité sélective Abandonner Attractivité Compétitivité Faible Moyenne Forte FaibleMoyenneForte Matrice Mac Kinsey Positionnement du DA 57
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    Banques Salariés Actionnaires Segment Haut deGamme Rentabilité Europe / France Législation Gouvernance AccorHotels Le niveau de dépendance d’AccorHotels est globalement « fort » : § Banques : l’entreprise est peu dépendante des banques avec des ratios financiers excellents même si sa capacité d’auto financement (versus dettes à long terme) reste un point préoccupant § Salariés : Les effectifs ont augmenté de 3% en 2015. Mais cette progression ne concerne pas l’Europe (-0,7%). Le segment haut de gamme à absorbé près de 45% des créations d’emplois en 2015. Cela est positif, mais une ombre au « tableau »; sur les 145.560 employés en 2015, seuls 46.933 (un petit tiers) d’entre eux étaient salariés du groupe. Les effectifs non salariés travaillent dans les hôtels exploités sous contrat de management, basés majoritairement en Asie-Pacifique et en, Moyen-Orient et Afrique. § Actionnaire : Jin Jiang, concurrent direct d’AccorHotels, est progressivement entré au capital du groupe depuis 2015, dont il est devenu le principal actionnaire en 2016 (15% du capital en Juin 2016). Le groupe Chinois envisage par ailleurs de monter à 29% du capital d’ici la fin de l’année, via le rachat des parts de ColDay et Eurazeo. Il compte aussi obtenir une place au conseil d’administration. § Segment Haut Gamme : Les dix principaux groupes hôteliers mondiaux sont tous présents sur le segment haut de gamme. En revanche, le segment économique est moins investi par ces acteurs; seuls cinq opérateurs, dont AccorHotels et les groupes chinois Home Inns et Jin Jiang, possèdent un parc significatif d’hôtels bon marché. § Rentabilité : La rentabilité d’AccorHotels est très en retrait comparativement à ses compétiteurs. Avec un ratio résultat d’exploitation / chiffre d’affaires de 11,9% en 2015. § Europe / France : Présent dans 92 pays, AccorHotels a réalisé près de 72% de son CA en Europe en 2015 et 30% uniquement sur la France. § Législation : Cette dernière (notamment en Asie où le groupe veut se développer et où il dispose du plus grand nombre d’hôtels dans le segment haut de gamme et luxe) peut l’impacter. Degré de dépendance AccorHotels & son environnement FORT FAIBLE Niveau de dépendance 58
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    ENDOGENE - Finance Améliorationde la rentabilité Rentabilité trop faible versus concurrents Faible CAF ne permettant pas de rembourser rapidement les dettes à long termes ENDOGENE - RH Croissance des effectifs dans le luxe et le haut de gamme Beaucoup ne sont pas salariés du groupe ENDOGENE - Technique SFD sur le segment du haut de gamme et du luxe Majorité du parc Entrée et milieu de gamme Groupe Français : image de la France et du Luxe Un portefeuille de marques très important Synthèse générale 59
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    EXOGENE Dans le classementmondial Risque de se faire distancer dans la course à la taille Investit sur le marché en croissance (acquisition dans le marché du luxe et haut de gamme) Synthèse générale SYNTHESE DES PROBLEMATIQUES D’ACCORHOTELS : Le marché est très concurrentiel, ce qui implique un repositionnement sur le Luxe pour accroître sa rentabilité, d’où les récentes acquisitions. - La course à taille ne permet pas à AccorHotels – malgré ses acquisitions récentes – de se maintenir dans le classement. - Risque réel du géant Jin Jiang, actionnaire du groupe AccorHotels, qui souhaite prendre le contrôle du groupe … - Se pose le constat d’un vrai souci de rentabilité de l’exploitations de ces hôtels : coûts d’exploitation trop élevés (surtout sur le segment du Luxe) et/ou des pratiques tarifaires trop basses … - + de 60% des établissements Haut de gamme & Luxe AccorHotels sont en contrat de gestion. Ce mode de gestion a un impact direct sur les chiffres d’affaires générés par le groupe, qui sont significativement inférieurs à ceux des groupes ayant une proportion plus importante d’hôtels exploités en propriété. - En quoi consiste la digitalisation chez AccorHotels ? Ils proposent un grand nombre d'applications mobiles et web, qui, pour le moment, ne constituent néanmoins aucune innovation d'usage majeure … - AccorHotels est un groupe européen dont son activité est concentrée sur l’Europe et plus particulièrement la France. 60
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    Problématique de communication Deuxproblématiques de communication majeures sont étroitement liées en fin de compte : Comment les marques d’AccorHotels « Haut de Gamme & Luxe » vont-elles attirer et fidéliser leurs futurs clients de la nouvelle génération, numérique par essence ? Comment communiquer en respectant les codes du « Haut de gamme & Luxe » alors que l’avenir de la communication est digitale ? Les prochaines générations, dont les digital natives, sont par définition connectées, la difficulté majeure réside dans le fait que les codes du Luxe sont à l’opposé des utilisations de communication faites de l’internet (communication de masse vs rareté, comparatifs vs non affichage des prix, transparence vs mystère, public vs fermé, accessible vs inaccessible, etc.) … dans ce contexte, comment allier les deux ? Comment atteindre une clientèle « Luxe et haut de gamme » nouvelle génération qui est par essence connectée alors que ce canal est justement difficile à appréhender à cause des codes contraires du Luxe (rare, inaccessible, discret, opaque, secret, cher …) ? Comment faire le lien entre les nouvelles générations ultra-connectées et le monde du luxe, alors que leurs codes respectifs sont aux antipodes l’un de l’autre ? 61
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    Evolutions possibles Au regardde l’analyse que nous avons fait selon les chiffres et données de 2015, nous confirmons les actions posés par le Groupe en 2016. Au-delà plans déployés chez AccorHotels ces 2 dernières années, nous suggérons quelques voies d’optimisation : Les coûts d'exploitation du parc hôtelier sont très élevés en comparaison des acteurs majeurs sur ce même DA : Faiblesse du taux de résultat d'exploitation 11,9% du CA en 2015 Optimisation des profits / économies d'échelle sur son DA « Haut de gamme & Luxe » L'hébergement de luxe avec services premium et l’Ultra-Luxe. Ce qui se confirme au regard des actions d'acquisition et de prise de participation récentes dans des sociétés de ce type. Repositionnement sur une offre élaborée hôtellerie de Luxe, et surtout refonte complète de son métier de demain Intégration des plateformes de réservations en ligne et diversification sur les services connexes de l'hôtellerie et du service Client Haut de gamme (Conciergerie, parking, …) Poursuivre l’intégration des métiers de la filière 63
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    Evolutions possibles (…suite) Récupération d'une partie des sites d'exploitation (hôtels) qui sont actuellement en contrat de gestion pour récupérer une majeure partie des revenus d'exploitation Réintégrer les établissements hôteliers actuellement en gestion Mettre en place une stratégie de contre afin de réduire le risque de rachat et d’absorption du groupe AccorHotels par le géant chinois Stratégie de défense pour contrer Jin Jiang Développer la stratégie de communication digitale visant à rendre les outils d’AccorHotels des incontournables de la chaîne de valeur du parcours client « Haut de gamme & Luxe » toutes générations confondues. Développer une stratégie digitale globale pour les nouvelles générations de clients « Haut de gamme & Luxe » Pour innover et asseoir son positionnement stratégique au niveau international, AccorHotels devrait remettre en question sa propre culture tout en gardant son savoir-faire du luxe à la française. Evolution de sa culture d’entreprise & de son management 64
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    Mise en Œuvre: mise en place du mix marketing Définition du « Luxe » Micro-segmentation du marché du Luxe Deux grilles de lecture : Les 3 cercles du Luxe : Super-Luxe ou Ultra-Luxe (accessible uniquement aux plus privilégiés), Luxe Traditionnel (plus abordable, déclinaison du Luxe sur des Accessoires), Premium et Produits accessibles de façon exceptionnelle par rapport au produits de masse (parfums, cosmétiques, spiritueux, etc.) Les 3 niveaux du Luxe : Luxe Inaccessible, Luxe Intermédiaire, Luxe Accessible. Les marques Les différents segments du Luxe 13 marques : Hôtellerie : 3+2 « Luxe » / 4+1 « Haut de Gamme » Nouvelles activités : 3 plateformes de mise en relation / 1 plateforme de Services de Conciergerie Evolution de la marque institutionnelle ACCOR Stratégie de marque : marque ombrelle (Grand Mercure), marque caution (Sofitel Legend, So Sofitel, M Gallery), marque produit (The SEBEL, Pullman) La Qualité Environnementale Pratiques responsables généralisés Certification environnementale ISO 14001 L’innovation Développement durable et responsabilité sociétale (éco-conception, développer le bâtiment durable, introduire offres et technologies durables) AVANT APRES En gardant les codes du Luxe 1. Excellente qualité 2. Prix très élevé 3. Rareté 4. Appel au 5 sens 5. Immortalité / Rapport au passé AccorHotels va devoir optimiser complétement son offre de manière à parler tant aux générations actuels qu’aux générations à venir, connectées. Au-delà d’une simple prestation d’hébergement « Haut de gamme & Luxe », AccorHotels devrait permettre à sa clientèle de vivre une expérience encore plus unique. Le groupe pourrait se diriger vers des offres telles que : • les Micro-hôtels, pour lesquelles le summum du luxe serait le « seul au monde » • les séjours « retour au naturel », « sauvage » qui sont devenus de vrais thématiques « Haut de gamme & Luxe » comme en témoigne les prix pratiqués • les offres « nouvelles générations » plus sélectives et hors du commun pourraient renforcer un portefeuille de services déjà très large. Le Luxe c’est le rare, l’originalité, l’unique … il nous semble que l’avenir de l’hébergement hôtelier tient plus aux services connexes qu’il sera à même de proposer qu’à l’hébergement lui-même. Nous sommes au cœur de la notion d’ “Expérience Client” très en vogue. Le vrai challenge pour les équipes d’AccorHotels va être de créer cette expérience pour sa clientèle Luxe, et surtout celle des générations à venir. LE PRODUIT 65
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    Mise en Œuvre: mise en place du mix marketing Comme les acteurs majeurs du secteur de l’hôtellerie et du tourisme, AccorHotels pratique le Yield Management ou Revenue Management afin d’optimiser le revenu-client. Cette pratique courante sur les domaines d’activité « Economique », « Milieu de Gamme » et « Haut de Gamme » ne peut néanmoins pas être appliqué au marché très spécifique et codé du « Luxe ». Les coûts conservent bien sûr leur importance et en même temps, la « valeur imaginaire » attachée au produit et à la marque est telle qu'elle distancie la relation entre le prix de vente final et le coût des matières premières. En achetant un produit de luxe, le consommateur s'accapare une part de rêve. Quel est donc le prix d'un rêve ? La référence à la concurrence n'est pas aussi systématique, ni pour le consommateur ni pour l'entreprise. Une cliente n'achète pas « N°5 » de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle a simplement décidé, parce qu'il lui plaisait, d'en faire « son » parfum. De même, un couturier ne cherche pas, dans ses collections, à être meilleur que X ou Y, ni même différent. Il cherche d'abord à proposer un univers qui reflète ses choix esthétiques et sa personnalité. A la limite, un produit de luxe n'a pas de véritable concurrent. AVANT APRES Les coûts d'exploitation du parc hôtelier étant très élevés en comparaison des acteurs majeurs sur ce même DA, nous proposons : • Une analyse des coûts d’exploitation par une société de conseil • Un travail d’étude et de benchmark sur les prix LE PRIX 66
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    Mise en Œuvre: mise en place du mix marketing Les circuits de distribution classiques peuvent être peuvent être appliqués au segment haut de gamme et Premium voire luxe néanmoins ne peuvent être appliqués au segment extrêmement spécifique de l’ultra luxe. Canaux de distribution directs : sans intermédiaire (appli mobile, téléphone, site Internet, sur place) Canaux de distribution indirecte : avec intermédiaire qui vend à la place d’accord hôtel les nuitées au consommateur (plate-forme de réservation, autocaristes, agence de voyages, conciergerie) AccorHotels a pour objectif d’améliorer la distribution directe : en 2014 près de 60 % de son chiffre d’affaires hébergement dans l’ensemble de ses hôtels par ses divers canaux de distribution (plate-forme accorhotels.com et les sites de ces marques). Le plan digital a pour vocation là aussi d’optimiser et de développer la maîtrise de sa chaîne de valeur amont. AVANT APRES AccorHotels doit améliorer la distribution directe et par la même occasion réduire sa dépendance aux plateformes de réservation (OTA) Agir sur le terrain de la mobilité et du référencement est essentiel. Avoir un site Internet responsive pour des enjeux de visibilité mais aussi de meilleur confort de navigation. Continuer à investir sur le marché des applications. A l’instar des plates-formes de distribution, il faut capitaliser sur sa base client et s’inscrire dans une dynamique de fidélisation pour redonner du pouvoir à sa marque et développer la réservation en direct, sans intermédiaires. LA DISTRIBUTION 67
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    Mise en Œuvre: mise en place du mix marketing Institutionnelle : Avec pour objectif de promouvoir l’image de l’entreprise, AccorHotels participe à plusieurs actions : Mécénats : COP 21 Création d’une Fondation : Solidarity Accor Site internet de l’entreprise Relationnelle : Objectif étant de créer un lien avec ses clients (GRC ou CRM). Présence sur les réseaux sociaux, avec activités de communiqué management pour les marques estampillées haut-de-gamme premium luxe. L’Ultra luxe lui bénéficie d’une communication extrêmement discrète principalement orientée qualité de service (avec les ambassadeurs salariés), et et l’inimaginable en terme de prestations (de rêve). Programme Voice of the Guest (VOG) en octobre 2015 Pas de Marketing direct sur segment « Haut de Gamme & Luxe » Programme de fidélisation : plan Leading Digital Hospitality (Mobile First, Customer Centric, Seamless Journey, Mice & BtoB) pour les marque du segment Haut de Gamme et Services Premium. Evénementiel & Partenariats stratégiques : « Opération Cendrillon » : Sofitel et MGallery by Sofitel se parent de luxe et de féérie avec la Maison Poiray. Sofitel s’associe au duo pop Français « HAUTE » pour sa nouvelle chanson signature, chanson intitulée Rêverie, a été écrite spécialement pour Sofitel. Produits d’hygiène et cosmétiques : Hermès dans les suites et L’Occitane dans les chambres pour la marque Sofitel. AVANT APRES Le groupe a tout intérêt à continuer la promotion de l’image de l’entreprise, cette communication institutionnelle est vitale afin de véhiculer et d’informer sur les actions et les engagements sociétaux de l’organisation. En matière de communication relationnelle, deux aspects sont à prendre en compte selon les problématiques de communication que nous avons soulevé : AccorHotels a une culture qui jusqu’alors était orientée clientèle « Entrée de gamme » et « Milieu de gamme ». Les codes de cette clientèle ne sont pas ceux du Luxe. Le groupe s’apprête à se développer sur un métier auquel il n’est pas coutumier. Même avec les quelques marques de Luxe à son actif, l’entreprise saura-t-elle répondre à cette clientèle de façon pérenne économiquement pour la structure ? Ensuite, la clientèle à venir des nouvelles générations, par essence connectées, va contraindre le groupe à identifier ou créer des nouvelles modalités de communication destinées à créer un lien, qu’il soit digital ou autre, avec ces générations. Enfin, nous sommes convaincus que la communication devra être orientée « Partenariats & Événements » avec les autres grandes marques de Luxe. Cela a été fait avec l’opération « Cendrillon » entre Mgallery et la Maison Poiray, ou le lancement de la chanson du duo Pop « Haute » spécialement écrite pour Sofitel, ou bien encore, les produits Hermès et l’Occitane à disposition dans les chambres et suites de la marque. Un véritable travaille de partenariat va s’initier de manière à identifier les bons partenaires et à co-créer les bonnes opérations à destination d’une clientèle toujours plus exigeante et connectée. LA COMMUNICATION 68
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    1 – ANALYSEINTERNE ANALYSEINTERNE 01 ANALYSE INTERNE CRF, Segmentation Stratégique par les FCS et les attraits, Mix Marketing 4P, Analyse de la filière et outils digitaux 4
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    2 – ANALYSEEXTERNE ANALYSEEXTERNE 02 ANALYSE EXTERNE Macro-économique PESTEL, analyse de la demande, la chaîne de valeur, la concurrence, profil du consommateur et tendance du marché 5
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    3 – DIAGNOSTICFINANCIER Diagnostic Financier 03 DIAGNOSTIC FINANCIER Analyse des éléments financier et des principaux ratios financier 6
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    4 – SYNTHESE SYNTHESE 04SYNTHESE MatriceSWOT, 5 forces de Porter, Matrice Mac Kinsey, degrés de dépendance, synthèse générale 7
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    5 – Problématiquede Communication Problématiquede communication 05 Problématique de communication Identification de la problématique de communication du groupe AccorHotels 8
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    6 – RECOMMANDATIONS Recommandations 06RECOMMANDATIONS Lesévolutions possibles, la mise en oeuvre du nouveau 4P Mix marketing 9
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    AccorHotels & soncontexte 1967 Paul Dubrule Gérard Pélisson 11
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    AccorHotels & soncontexte Economique 12
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    AccorHotels & soncontexte Milieu de gamme 13
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    AccorHotels & soncontexte Haut de gamme 14
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    AccorHotels & soncontexte Luxe 15
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    Cadre de RéférenceFondamental 190.000 collaborateurs 3.900 hôtels 92 pays Feel Welcome 16
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    Cadre de RéférenceFondamental 5,58md € ØAccueillir, héberger et restaurer les voyageurs ØIntégration des dimensions sociales, sociétales et environnementales ØConjuguer profitabilité, intégration des défis mondiaux, partage de la valeur créée, équilibre dans les relations avec ses parties prenantes 17
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    Cadre de RéférenceFondamental ORGANIGRAMME Organisation bicéphale 18
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    Cadre de RéférenceFondamental ORGANIGRAMME Organisation bicéphale 19
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    Cadre de RéférenceFondamental (2) ORGANIGRAMME 20
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    Cadre de RéférenceFondamental (2) ORGANIGRAMME 21
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    Cadre de RéférenceFondamental (2) ORGANIGRAMME 22
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    Cadre de RéférenceFondamental (2) ORGANIGRAMME 23
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    Segmentation Stratégique (DA) Les3 domaines d’activités d’AccorHotels 24
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    Haut de Gamme& Luxe Réseau Clientèle 114 hôtels 29.538 chambres 41 Pays 46% Affaires 54% Loisirs 82 hôtels 8.333 chambres 23 pays 36% Affaires 64% Loisirs 108 hôtels 31.450 chambres 31 pays 55% Affaires 45% Loisirs 46 hôtels 9.648 chambres 11 pays 50% Affaires 50% Loisirs 25 hôtels 1.667 chambres 3 pays 52% affaires 48% Loisirs CA Effectifs Parc Hôtelier - Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% Focus “Luxe & Haut de gamme” 25
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    Haut de Gamme& Luxe (Nouvelles acquisitions – Hors Scope Financier) Luxe Réseau 12 hôtels 1.980 chambres 10 Pays 71 hôtels 27.766 chambres 23 pays Haut de Gamme Réseau 31 hôtels 11.935 chambres 16 pays Focus “Luxe & Haut de gamme” 26
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    Sources : AccorHotels- Données 31/12/2015 Focus “Luxe & Haut de gamme” 1550 874 316 482 276 48 40 59 198 30 France Europe (Hors France) Méditeranée, Moyen- Orient, Afrique Asie Pacifique Amériques Autres Hôtels Luxe et Haut de Gamme Répartition du parc hôtelier d’AccorHotels – Nombre d’hôtels par région géographique 27
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    ATTRACTIVITES Segment peu sensible auxaléas économiques Niveau de rentabilité plus élevée que les autres segments Nombre de CSP+ et de millionnaires en forte augmentation en chine notamment FCS Expérience dans le domaine Disposer de Flagships dans les villes clés Positionnement haut de gamme Être présent dans les marchés émergents (Chine, Moyen Orient) -2 -1 0 1 2 Expérience dans le domaine 2 Nombre d’établissements 0 Nombre de Flagships 0 Positionnement Haut de Gamme -1 Présence sur le marchés émergents -1 Compétitivité : Moyenne 0 Dominée DominanteFCS Accor Hotels ATTRACTIVITÉ & FCS DOMAINE D’ACTIVITE Focus “Luxe & Haut de gamme” « Consommer du luxe, c’est consommer à la fois un produit, une légende ou un mythe, une tradition, des savoir-faire et un rite d’usage » Gilles LIPOVETSKY, Philosophe Attractivité : Forte Compétitivité : Moyenne 28
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    Mix Marketing «Haut de gamme & Luxe » Produit Communication Distribution Prix 4 PS MARKETING MIX • 13 marques “Luxe et Haut de Gamme” • Plateformes de mise en relation et services de Conciergerie • Stratégie de marque marques ombrelle, caution et produit Produit • Yield Management • Stratégie de luxePrix • Plateforme de réservation en ligne et applications mobiles • Agences de voyages Distribution • communication institutionnelle • communication relationnelle • Communication Commerciale • Evénementiel & Partenariats stratégiquesPromotion 29
  • 101.
    Analyse de lafilière Réver Sélectionner Réserver Préparer Séjourner Partager Revenir • Portail Accorhotels.com • Sites des marques • Guide touristique • Avis clients • e-mail et Newsletters • Sites et applications • Agences de voyages • Appliication « My trip planner » • Projet « Welcome by Le Club Accorhotels » • Portail Accorhotels.com • Sites des marques • Réseaux sociaux • Programme de fidélité 30
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    Pour les ClientsUsage Interne Pour les collaborateurs et les partenaires Mobile First Application mobile unique qui regroupe l’intégralité des services, avant, pendant et après le séjour. Customer Centric Mise en commun des retours clients au sein d’une plateforme centralisée et propositions d’offres personnalisées. Seamless Journey Dématérialisation des solutions de paiement, réservation en un clic et carte virtuelle Le Club AccorHotels Mice & BtoB Intégration des services BtoB sur le site de réservation mondial accorhotels.com Employee Friendly Simplification des tâches liées à l’acceuil grâce à l’utilisation de tablettes et smartphones, développement de la formation en ligne et création du réseau social d’entreprise AccorLive. Owner & Franchise Centric Portail incluant des informations et services personnalisés, ainsi qu’un process de facturation optimisé, pour les propriétaires d’hôtels. Infrastructure Transformation Optimisation des systèmes informatiques pour accélérer le déploiement des nouveaux services et augmenter le volume de transactions en ligne. Business Intelligence & Analytics Améliorer l’analyse des volumes de données recueillies, notamment au sein des hôtels. Déploiement d’outils digitaux 32
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    Etude des influencesmacroéconomiques AccorHotels et son marché Economique - Croissance du tourisme - Montée en puissance des OTA - Prix du pétrole Politique - Tensions internationales accrues et montée du terrorisme - Politique monétaire - Brexit Social - Les autorités chinoises Technologique - Mobiles - Réseaux sociaux - Révolution digitale Ecologique - Démarche écoresponsable quasi obligatoire Légal •- Réforme de la taxe séjour en France •- Les autorités chinoises • 35
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    Etude des influencesmacroéconomiques La synthèse de l’analyse de l’environnement du DA « Luxe et Haut de gamme » Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL Politique 4 Economique 1 Social 2 Technologique 4 Ecologique 1 Légal 2 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte L’environnement à un impact moyen sur le DA « Luxe et Haut de gamme », hormis la politique et la technologie. 4 1 2 4 1 2 0 1 2 3 4 5 Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Synthèse PESTEL 2 4 0 8 0 14 36
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    Sources : OMT(Organisation Mondiale du Tourisme) Sources : Wyndham Worldwide 270 281 319 342 371 421 415 0 110 220 330 440 550 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Chiffre d'affaires du secteur hôtelier dans le monde (Unité : milliard d’euros) Revenus du secteur Hôtelier dans le monde Demande : Taux d’occupation des hôtels dans le monde 54.2% 55.0% 57.8% 59.2% 60.3% 62.1% 63.4% 57.6% 59.3% 61.8% 61.7% 62.8% 63.9% 65.4% 56.7% 64.5% 64.1% 66.9% 66.2% 66.7% 66.9% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Taux d’occupation des hôtels – Unité : en % du nombre total de chambre Amériques Europe Asie Pacifique 37
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    Nombre de touristesinternationaux Amériques 196 M 304 md€ Afrique 53 M 33 md€ Europe 608 M 451 md€ Moyen-Orient 53 M 33 md€ Asie-Pacifique 279 M 418 md€ 03 04 01 04 02 03 04 01 02 Sources : OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) 917 882 939 980 1,035 1,087 1,138 1,181 1,800 500 700 900 1,100 1,300 1,500 1,700 1,900 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 ... 2025 Evolution du nombre de touristes internationaux dans le monde Unité : million de touristes internationaux 38
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    La chaîne devaleur de l’hôtellerie 10 – QUITTER L’HOTEL 09 - PETIT DEJEUNER 08 – ACTIVITES DANS L’HOTEL 02 - RESERVER 03 – TROUVER L’HOTEL 04 - ARRIVER 05 – DORMIR, SE LAVER 01 – S’INFORMER 06 – DEJEUNER / DINER 07 – SERVICE EN CHAMBRE Ø Restaurant étoilé Ø Service des Valets Ø Femme de chambre 24h/24 Ø Baby-sitting sur demande Ø Service conciergerie Ø Spa & salle de soins (sauna, hammam) Ø Rooftop Ø voiturier Ø personnel multilingue Ø Bagages montés dans la chambre Ø literie haut de gamme 39
  • 111.
    Hilton Worldwide Etats-Unis751,350 4,565 €10,159 Marriott International Etats-Unis 746,523 4,366 €13,055 IHG Royaume-Uni 744,368 5,032 €1,625 Wyndham Hotel Group Etats-Unis 678,042 7,812 €4,989 Principaux Groupes hôteliers mondiaux (Unité : M€, nombre d’hôtels et de chambres) Sources : Opérateurs et base de données MKG Hospitality - Données aux 1er Janvier 2016 Accor Hotels et sa concurrence AccorHotels France 511,517 3,873 €5,581 Choice Hotels International Etats-Unis 507,483 6,423 €775 Starwood Hotels & Resorts Etats-Unis 362,329 1,300 €5,194 Home Inns Chine 321,802 2,922 €783 Jin Jiang Chine 296,703 3,090 €1,744 Opérateurs Nationalité Chambres Hôtels CA 2015 Best Western Etats-Unis 311,870 3,990 nd 40
  • 112.
    Opérateurs Hôtellerie “économique” Hôtellerie “Milieu de gamme” Hôtellerie“Haut de gamme” Hôtellerie de “Luxe” Hilton Worldwide X X X Marriott International X X X IHG X X X X Wyndham Hotel Group X X X AccorHotels X X X X Choice Hotels International X X Starwood Hotels & Resorts X X Home Inns X X X Best Western X X Jin Jiang X X X Positionnement des principaux acteurs du secteur Sources : Opérateurs Accor Hotels et sa concurrence 41
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    Top 10 mondialdes groupes hôteliers avant et après fusions et acquisitions (Unité : nombre de chambres) 751,350 746,523 744,368 678,042 511,517 507,483 362,329 321,802 311,870 296,703 0 500000 Hilton Worldwide Marriott International IHG Wyndham Hotel Group AccorHotels Choice Starwood Hotels & Resorts Home Inns Best Western Jin Jiang (incl. Louvre Hotels) Sources : Hospitality ON – Mars 2016 1,108,852 751,350 744,368 678,042 572,340 554,517 507,483 321,802 311,870 278,843 0 500000 1000000 Marriott + Starwood Hilton Worldwide IHG Wyndham Hotel Group Jin Jiang + Plateno + Vienna Hotel Group AccorHotels + FRHI Choice Home Inns Best Western Huazhu Accor Hotels et sa concurrence 42
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    Profil du consommateur «Haut de Gamme & Luxe » LES HABITUÉS LES OCCASIONNELS LES EXCLUS 44
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    34% 33% 33% 35 à 49ans > 50 ans - 35 ans Profil du consommateur « Haut de Gamme & Luxe » 45
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    Profil du consommateur «Haut de Gamme & Luxe » 41% de cette population dispose d’un revenu annuel > 100.000$ 46
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    Profil du consommateur Hautde Gamme & Luxe Sources : Danielle ALLERES – Luxe – Stratégies - Marketing Classe Sociale Motivations Style de Vie Modèles de consommation Catégorie de luxe Classe nantie Distinction absolue « Fuite en avant » - Conservation des privilèges - Distinction des usages - et des choix - Objets traditionnels rares et chers - Objets nouveaux et originaux Luxe inaccessible Classe intermédiaire Distinction relative « Rattrapage » des écarts sociaux Imiter la classe dominante - Certains objets traditionnels - Objets de série limitée Luxe semi- accessible ou intermédiaire Classe Moyenne - Mimétisme des choix et des usages - Accéder à un patrimoine culturel Appartenir à une classe Se distinguer Objets de série Luxe Accessible 47
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    Profil du consommateur Hautde Gamme & Luxe Tourisme de Luxe Clientèle Loisirs Clientèle Affaires 48
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    Tendance du marché «Haut de Gamme & Luxe » Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 73 77 85 92 96 108 128 133 133 128 136 147 159 170 167 153 173 192 212 218 224 253 0 110 220 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Marché du Luxe en milliards d’€ 49
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    Tendance du marché «Haut de Gamme & Luxe » Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 73 77 85 92 96 108 128 133 133 128 136 147 159 170 167 153 173 192 212 218 224 253 0 110 220 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Marché du Luxe en milliards d’€ 50
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    Tendance du marché «Haut de Gamme & Luxe » Sources : Luxury Goods Worldwide Market Study – Bain & Company - 2015 253 405 176 64 45 40 32 21 7 2 1,044 0 110 220 330 440 550 660 770 880 990 1100 Personnal Luxury goods Luxury cars Luxury hospitality Fine wines and spirits Fine food Fine art Designer furniture Private jets Yachts Luxury cruises TOTAL Constitution et croissance du marché du luxe en 2015 +17% +14% 51
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    Quelques ratios Financiers Sources: Calculs réalisés selon les données du rapport annuel AccorHotels 2015 Capacité à financer son activité (CAF/CA) 10,0% 10,1% Ratios orientés Financiers N-2 N-1 Autonomie Financière (DLT/FP) 160,4% 171,8% Créances clients vs. Découverts bancaires <50% 2,6% 3,0% Frais Financiers/CA <2,5% 0,4% 1,1% CAF - Capacité d'Auto Financement (Res Net + Amort) 544 565 Capacité de remboursement (DLT/CAF) <=3 8,6 9,0 ICR - Couverture Frais Financier/REX (doit >3) 25,1 11,1 Marge nette (Res Net/CA) 4.1% 4.4% Répartition de la Valeur Ajoutée N-2 N-1 Valeur Ajoutée 2863 2975 Personnel (Moy. 66%) 67.8% 66.9% Etat (Moy. 9%) 12.4% 12.1% Banques (Moy. 10%) 0.8% 2.0% Propriétaires (Moy. 15%) 19.0% 19.0% Analyse financière 53
  • 125.
    0 250 500 750 1000 0 3.25 6.5 9.75 13 2008 2009 20102011 2012 2013 2014 2015 Résutat d'exploitation Marge d'exploitation Sources : AccorHotels Analyse financière Résultat d’exploitation et Marge d’exploitation AccorHotels (Unité : million d’euro et % du CA) 54
  • 126.
    Marge d’exploitation desprincipaux groupes hôteliers mondiaux (Unité : part en % du CA consolidé groupe) 37.7 26.2 18.4 18.3 16.5 12.8 11.9 9.3 6.2 0 10 20 30 40 IHG Choice Hotels International Hilton Worldwide Wyndham Hotel Group Jin Jiang Starwood Hotels & Resorts Accor Hotels Marriott International Home Inns Sources : Opérateurs Analyse financière 55
  • 127.
    4 Synthèse desrecherches 56
  • 128.
    57 CA Effectifs Parc Hôtelier- Nombre d’Hôtels Parc Hôtelier - Millier de chambre RevPAR - Revenu par chambre disponible Entrée de gamme 37.7% 17.9% 57.3% 47.0% + 1.6% Milieu de gamme 43.8% 39.8% 32.3% 36.5% +1.6% Haut de gamme & Luxe 15.3% 38.5% 9.7% 15.8% +4.7% Segmentation Stratégique (DA)
  • 129.
    Axes de Développement Évolutionqualitative & quantitative du parc hôtelier Montée en gamme Extension des capacités hôtelières Augmentation de la part d’hôtel Luxe & haut de gamme et milieu de gamme 22% des ouvertures en Luxe et haut de gamme et 27% des ouvertures en milieu de gamme en 2015 Record du nombre d’ouverture 229 hôtels ouverts en 2015 Recul de la part d’hôtels économiques Ciblage sur les pays émergents 47% du portefeuille en vue situé dans la zone Asie Pacifique Acquisition du Canadien FRHI Classé au 5e rang mondial sur le segment du haut et très haut de gamme Alliance stratégique avec Huazhu pour accélérer le développement en Chine 58
  • 130.
    FORCES OPPORTUNITES MENACES FAIBLESSES Contribution auCA : 15% Poids Nb d’hôtels : 10% Poids Nb de chambre : 16% SFD - Leader de l’hôtellerie en Europe et acteur du Top 10 mondial - Notoriété des marques du groupe notamment sur le luxe et haut de gamme : Mgallery et Pullman - Politique de développement sous franchise qui permet une extension rapide du parc hôtelier - Forte image de marque - Déploiement d’outils digitaux - Forte concentration de l’activité en Europe (près des ¾ de son chiffre d’affaires), zone où l’activité touristique est arrivée à maturité. - Actionnaire Chinois désireux de prendre le contrôle - Faiblesse du taux de résultat d’exploitation - AccorHotels est peu présent aux USA (8% des hôtels) - AccorHotels n’est pas propriétaire d’une grande part de ses hôtels (6,7% seulement) - Croissance rapide du tourisme dans les pays émergents, où le groupe nourrit des ambitions importantes à moyen/long terme. - Reprise économique progressive Europe du Sud (Espagne, Grèce, Italie, Portugal) favorable au tourisme - Recentrage sur l’activité d’exploitation hôtelière et dégagement de marge de manœuvre avec la cession d’HotelInvest - Montée en puissance des grands groupes hôteliers étrangers (notamment compétiteurs chinois) - Tensions géopolitiques et montée de l’insécurité dans certaines régions du monde, y compris en Europe avec le risque d’attentats terroristes - Restriction structurelle des voyages d’affaires - Montée en puissance des OTAs qui sont à l’origine de près de 20% des réservations de chambres (Booking.com …) Attractivité FORTE Compétitivité MOYENNE SWOT « Haut de Gamme & Luxe » 59
  • 131.
    • Course àla taille avec le retour des méga fusion • Segment en croissance et disposant de la meilleure rentabilité • Surenchère en créativité et offres/services différenciés § L’appétit des groupes Chinois : Home Inns, Jin Jiang, Huanzu Diagramme Porter Luxe & Haut de Gamme • Le client avec la digitalisation prend de plus en plus le contrôle. Pour autant le segment luxe & haut de gamme est plus « préservé ». RAS • Offre haut de gamme de AirBnB • Nouveaux concepts ultra luxe : Hôtels miniatures, les îles privées, les appartements-hôtels de luxe en ville, les clubs privés Nouveau Entrant Périmètre de la concurrence Nouveau Rapport de force : AVALNouveau Rapport de force : AMONT Produits de substitution Ø RISQUE TRES FORT Ø RISQUE TRES FAIBLE Ø RISQUE FAIBLEØ RISQUE FORT Ø RISQUE FAIBLE 60
  • 132.
    Synthèse de l’analysede l’intensité concurrentielle Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL Les Fournisseurs 1 Les Clients 2 Les Concurrents 4 Les entrants potentiels 5 Les substituts 2 5 à 8 : très faible 9 à 12 : faible 13 à 17 : moyenne 22 à 25 : très forte 18 à 21 : forte 0 1 2 3 4 5 Rivalité entre concurrents existants Menace des substituts Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Etoile sectorielle : Haut de gamme & Luxe Porter Luxe & Haut de Gamme Synthèse de l’intensité concurrentielle du secteur 1 4 0 4 5 14 61
  • 133.
    Matrice Mac Kinsey Positionnementdu DA Poids Note P x N - Taille du marché 36% 3 1.1 - Taux de croissance 36% 4 1.4 - Niveau de prix 10% 1 0.1 - Rentabilité du secteur 10% 4 0.4 - Solvabilité des clients 2% 4 0.1 - Pression écologiques 2% 2 0.0 - Contraintes légales 2% 2 0.0 - Climat social 2% 2 0.0 Note d'attrait 100% 3.22 Attrait du marché Luxe & Haut de Gamme 62
  • 134.
    Matrice Mac Kinsey Positionnementdu DA Poids Note P x N - Part de marché 30% 3 0.9 - Taux de croissance 10% 2 0.2 - Qualité des produits 20% 3 0.6 - Gamme de produits 10% 3 0.3 - Image de marque 5% 2 0.1 - Compétitivité prix 5% 2 0.1 - Image de l'entreprise 10% 2 0.2 - Qualité du personnel 5% 2 0.1 - Innovation R&D 5% 2 0.1 Note compétitivité 100% 2.6 Force compétitive Luxe & Haut de Gamme 63
  • 135.
    Maintenir sa positionInvestir pour croître Investir Investir sélectivement Rentabilité sélective Expansion limitée ou récolte Protéger et se reconcentrer Rentabilité sélective Abandonner Attractivité Compétitivité Faible Moyenne Forte FaibleMoyenneForte Matrice Mac Kinsey Positionnement du DA 64
  • 136.
    Degré de dépendance AccorHotelset son environnement Banques Salariés Actionnaires Segment Haut de Gamme Rentabilité Europe / France Législation Gouvernance AccorHotels Le niveau de dépendance d’AccorHotels est globalement « fort » : • Banques : l’entreprise est peu dépendante des banques avec des ratios financiers excellents • Salariés : Le segment haut de gamme à absorbé près de 45% des créations d’emplois en 2015. Mais seulement un tiers d’entre eux étaient salariés du groupe. • Actionnaire : Jin Jiang est devenu le principal actionnaire du groupe en 2016 (15% du capital en Juin 2016). Le groupe Chinois ne compte pas en rester là. • Segment Haut Gamme : Les dix principaux groupes hôteliers mondiaux sont tous présents sur le segment haut de gamme. En revanche, le segment économique est moins investi par ces acteurs; seuls cinq opérateurs, dont AccorHotels et les groupes chinois Home Inns et Jin Jiang, possèdent un parc significatif d’hôtels bon marché. • Rentabilité : La rentabilité d’AccorHotels est très en retrait comparativement à ses compétiteurs. Avec un ratio résultat d’exploitation / chiffre d’affaires de 11,9% en 2015. • Europe / France : Présent dans 92 pays, AccorHotels a réalisé près de 72% de son CA en Europe en 2015 et 30% uniquement sur la France. • Législation : Cette dernière (notamment en Asie où le groupe veut se développer et où il dispose du plus grand nombre d’hôtels dans le segment haut de gamme et luxe) peut l’impacter. FORT FAIBLE Niveau de dépendance 65
  • 137.
    ENDOGENE - Finance Améliorationde la rentabilité Rentabilité trop faible versus concurrents Faible CAF ne permettant pas de rembourser rapidement les dettes à long termes ENDOGENE - RH Croissance des effectifs dans le luxe et le haut de gamme Beaucoup ne sont pas salariés du groupe ENDOGENE - Technique SFD sur le segment du haut de gamme et du luxe Majorité du parc Entrée et milieu de gamme Groupe Français : image de la France et du Luxe Un portefeuille de marques très important Synthèse générale EXOGENE Dans le classement mondial Risque de se faire distancer dans la course à la taille Investit sur le marché en croissance (acquisition dans le marché du luxe et haut de gamme) 66
  • 138.
    Problématiques de communication Commentles marques d’AccorHotels « Haut de Gamme & Luxe » vont-elles attirer et fidéliser leurs futurs clients de la nouvelle génération, numérique par essence ? Comment communiquer en respectant les codes du « Haut de gamme & Luxe » alors que l’avenir de la communication est digitale ? Comment faire le lien entre les nouvelles générations ultra-connectées et le monde du luxe, alors que leurs codes respectifs sont aux antipodes l’un de l’autre ?
  • 139.
  • 140.
    Evolutions possibles 1 Optimisationdes profits / économies d'échelle sur son DA « Haut de gamme & Luxe » 2 Repositionnement sur une offre élaborée hôtellerie de Luxe, et surtout refonte complète de son métier 3 Poursuivre l’intégration des métiers de la filière 4 Réintégrer les établissements hôteliers en gestion 5 Stratégie de défense pour contrer Jin Jiang 6 Stratégie digitale globale pour les nouvelles générations de clients « Haut de gamme & Luxe » 7 Evolution de sa culture d’entreprise & de son management 69
  • 141.
    Mise en Œuvredu mix marketing : Le Produit Excellence Inaccessibilité Rareté Sensoriel Immortalité Stratégie de communication complexe adressant la clientèle Luxe toutes générations confondues Expérience Client Ultra-élaborée allant bien au-delà de la simple prestation d’hébergement Création d’offres de micro-hôtelleries très inaccessibles Innovation sur les thématiques dites de « Luxe » avec une recherche de l’authenticité et d’un retour au naturel Création d’offres « nouvelles générations » très orientées expériences high tech, voire « space adventure » 70
  • 142.
    Mise en Œuvredu mix marketing : Le Prix Etude du Prix Analyse des coûts d’exploitation par une société de conseil Travail d’étude et de benchmark sur les prix 71
  • 143.
    Mise en Œuvredu mix marketing : La distribution Améliorer la distribution directe et réduire la dépendance aux plateformes de réservation (OTA) Continuer à développer un site Internet responsive Continuer à investir sur le marché des applications Développer d’autres canaux de mise en relation directe entre l’hôtelier et le client final Canaux de distribution 72
  • 144.
    Mise en Œuvredu mix marketing : La Communication Pérenniser la Communication Institutionnelle Ø Visible & discrète, Elaborée & Mystérieuse Ø Engagements sociaux sociétaux & environnementaux Développer & Optimiser la Culture Luxe dans les établissements Créer de nouvelles modalités digitale à destination des nouvelles générations connectées Renforcer le développement des partenariats et les événements avec des grands acteurs du Luxe Communication Relationnelle 73
  • 145.
  • 146.
    UNE EQUIPE AVOTRE ECOUTE 75
  • 147.
  • 148.
  • 149.
    SOURCES WEB • Unenouvelle génération de voyageurs de luxe http://veilletourisme.ca/2014/05/06/une-nouvelle-generation-de-voyageurs-de-luxe/ • La génération Y et l’Hôtellerie de luxe : 3 principales clés pour la séduire http://www.melty.fr/la-generation-y-et-l-hotellerie-de-luxe-3-principales-cles-pour-la- seduire-a401232.html • Génération Y et Luxe : 3 tendances à suivre https://hubinstitute.com/2014/05/generation-y-et-luxe-3-tendances-a-suivre/ • La génération Y redessine l’hôtellerie du futur http://www.mbamci.com/la-generation-y-redessine-lhotellerie-du-futur/ • LE SHADOW COMEX http://www.mbamci.com/shadow-comex-jugadd/ • La génération Y accro au luxe http://www.strategies.fr/etudes-tendances/tendances/165341W/la-generation-y-accro- au-luxe.html http://www.capital.fr/bourse/actualites/accorhotels-cree-le-poste-de-dg-marques-luxe- apres-le-rachat-definitif-de-frhi-1147062 http://business.lesechos.fr/directions- marketing/marketing/positionnement/0211361568413-accorhotels-se-positionne-en- groupe-de-services-aux-voyageurs-300668.php# http://www.tendancehotellerie.fr/articles-breves/communique-de-presse/4236- article/accor-engage-sa-transformation-digitale-leading-digital-hospitality http://www.lechotouristique.com/article/accorhotels-250-millions-d-euros-pour-le- digital,84782 http://www.plug-think.com/2016/02/22/accorhotels-une-strategie-entre-luxe-et-services/ http://www.accorhotels-group.com/fr/marques/carnet-des-marques.html http://www.zonebourse.com/ACCOR-4602/actualite/Le-recit-se-poursuit-les-hotels- Sofitel-et-MGallery-by-Sofitel-se-parent-de-luxe-et-de-feerie-avec-23280398/ http://www.zonebourse.com/ACCOR-4602/actualite/ACCOR-Sofitel-s-rsquo-associe-au- duo-pop-Francais-HAUTE-pour-sa-nouvelle-chanson-signature-23280286/
  • 150.
  • 151.
    Gourou marketing duLuxe (Jean-Noël Kapferer) : - oubliez le positionnement, seule compte l’identité de marque : pas de luxe sans marque - votre produit a-t-il assez de défauts ? (très intéressant cela sur le luxe… : par exemple une montre seiko est bien meilleure qu’une Richard Mille à 150.000€… mais ce n’est pas une Richard Mille… cet exemple pour illustrer que nous ferions erreur à vouloir répondre à la perfection : par exemple du très haut débit dans les chambres d’un château fait…. pas luxe ! Certes il ne faut pas que cela soit inconfortable… mais cela fait également partie de ce que l’on vend (authenticité, charme, historique….) - n’adaptez pas le produit aux demandes de vos clients - excluez les non adeptes : cela fait partie de la suggestion de problématique… comment faire de la croissance (hors acquisition) en étant exclusif sans être sectaire… - ne répondes pas à la demande en hausse : une montre Philippe Patek = un an d’attente… pareil pour avoir une Ferrari (en sachant que Ferrari volontairement limite à 6000 exemplaires par an) - dominez le client, ne cherchez pas l’égalité : attention il ne faut pas être hautain…. mais il faut conserver un aura de mystère… ce qui fait luxe - créer des barrières à l’entrée, à l’achat des clients : comme l’on dit toujours le désir croît par l’inaccessibilité… - défendez les clients contre les non-clients, les gros contre les petits : oui cela fait pas très démocratique… mais le luxe ne l’est pas. - le rôle de la publicité n’est pas de vendre : pour les défenseurs de ROI… cela est dur à avaler mais pourtant c’est le cas. - communiquez aussi à l’extérieur de votre cible : pour être admiré (prenons l’exemple de ROLEX) il faut que ceux qui ne peuvent pas se l’acheter connaissent la marque… pour pouvoir admirer ceux qui en détiennent une… et cela valorise celui qui en dispose puisqu’il sait que tout le monde connait… - le prix supputé doit toujours être supérieur à la réalité : quand on offre un cadeau de luxe (parfum est le plus communément le cas) le geste est d’autant plus apprécié qu’il est surestimé - ce n’est pas le prix qui fait le luxe mais le luxe qui fait le prix : Don Perignon réalise des jéroboams juste pour la beauté du geste (à 10.000€ la bouteille lol) - augmentez vos prix au fil du temps pour accroître la demande : le champagne Krug est passé en dix ans de 19$ à 100$ CQFD - ne cherchez pas à vendre : le consommateur doit venir à la marque, pas l’inverse… ce qui bouscule un peu les règles de communication “traditionnelles” d’AccorHotels - ne réduisez pas les coûts, créez de la valeur : ce qui nous donne la réponse à la problématique de rentabilité plus faible d’AccorHotels - ne vendez pas librement sur Internet : elle est magnifique cette dernière (et nous fait rebondir sur notre problématique de communication; merci JN
  • 152.
    Kapferer ;-)) celane veut pas dire “ne vendez-pas” ou encore ne pas être actif sur Internet…