Projet de groupe Supermarché Coopératif

MASTER 2 GEDD PROJET DE GROUPE
ANNEE 2016-2017
UN SUPERMARCHE COOPERATIF A STRASBOURG
STRASS ET BAGUETTES
Groupe 6 Lise BLANFUNEY
Kevin FEFA
Valérian FRENOT
Edouard LOTZ
Dobromir MARINOV

2
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS 4
PREAMBULE 5
GENESE DU PROJET 5
1 ETUDE DE MARCHE 8
1.1 ANALYSE DU MARCHE DE L’ALIMENTATION 8
1.1.1 TENDANCES 8
1.1.2 EVOLUTION DES PRODUITS ALIMENTAIRES CONSOMMES 9
1.1.3 EVOLUTION DES LIEUX DE CONSOMMATION 10
1.1.4 LES HABITUDES ALIMENTAIRES DES FRANÇAIS : UNE FORTE DICHOTOMIE PRIX/QUALITE 13
1.1.5 SYNTHESE 14
1.1.6 BENCHMARKING SUPERMARCHES COOPERATIFS 21
1.2 CHOIX DU QUARTIER D’IMPLANTATION 23
1.2.1 ORGANISATION GEOGRAPHIQUE DE STRASBOURG ET CHOIX DU QUARTIER D’IMPLANTATION DU SUPERMARCHE
COLLABORATIF 25
1.2.2 ZONE DE CHALANDISE 28
1.2.3 SYNTHESE DU CHOIX QUARTIER 30
2 REGLES DE FONCTIONNEMENT DE STRASS ET BAGUETTES 31
2.1 REGLES DE FONCTIONNEMENT 32
2.1.1 DE QUELLE MANIERE ? 32
2.1.2 LES AVANTAGES ? 32
2.1.3 LES ENGAGEMENTS DE « STRASS ET BAGUETTES » ? 33
2.1.4 LES ENGAGEMENTS DES MEMBRES ? 33
2.1.5 LES SURPRISES ? 34
2.2 ANALYSE JURIDIQUE DU FONCTIONNEMENT 35
2.2.1 PREAMBULE 35
2.2.2 PRECISIONS SUR LA FORME JURIDIQUE DE LA STRUCTURE 35
2.2.3 PRECISIONS SUR LE CARACTERE BENEVOLE DE SES MEMBRES: 36
2.2.4 REGLES DE FONCTIONNEMENT GENERALES 37
2.3 CHARTE 39
3 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE 43
3.1 TYPOLOGIES DES ADHERENTS 43
3.2 STRATEGIE DE RECRUTEMENT 44
3.3 POSITIONNEMENT ET FACTEURS DE DIFFERENTIATION 45
3.3.1 LA DIMENSION SOCIALE 45
3.3.2 L’ABSENCE DE MARKETING 46
3.3.3 DES SERVICES COMPLEMENTAIRES 46
3.3.4 LA TRANSPARENCE A TOUS LES NIVEAUX 46
3.4 OBJECTIFS COMMERCIAUX SUR LES 3 PREMIERES ANNEES 47
3.5 PRODUITS INITIAUX 49

3
4 DEFINITION DES MOYENS 50
4.1 MOYENS HUMAINS 50
4.2 MOYENS MATERIELS 51
4.3 MOYENS FINANCIERS 54
5 PREVISIONS FINANCIERES 55
5.1 COMPTES DE RESULTATS SUR 5 ANS 56
5.2 BILANS SIMPLIFIES SUR 5 ANS 57
5.3 PLANS DE FINANCEMENT SUR 5 ANS 58
5.4 TABLEAUX DE TRESORERIE SUR 3 ANS 59
5.5 SYNTHESE FINANCIERE ET SEUIL DE RENTABILITE 66
CONCLUSION 69
ANNEXES 70
ANNEXE 1 : LE 1ER
MODELE DE SUPERMARCHE COOPERATIF AUX ETATS-UNIS : LA PARK SLOPE FOOD COOP 70
ANNEXE 2 : STATUTS – STRASS ET BAGUETTES 72
ANNEXE 3A : CALCUL DU PANIER MOYEN PAR ADHERENT 91
ANNEXE 3B : POURCENTAGE DU PANIER MOYEN MENSUEL DE NOS ADHERENTS CAPTE 92
ANNEXE 4A : PRESENTATION DES SOLUTIONS DE FINANCEMENT SOLIDAIRE PAR FRANCE ACTIVE 93
ANNEXE 4B : PRESENTATION DU FONDS REGIONAL D’INVESTISSEMENT SOLIDAIRE (FRIS) DE FRANCE ACTIVE 94

4
REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier tout particulièrement M. Bessin et M. Legorgeu pour leur
aide et leurs conseils.
Egalement, nous tenons à remercier chaleureusement Mme Sylvie Haury et Mme
Françoise Pellerin, co-fondatrices de la Coopérative Alimentaire Neudorf, pour leur
accompagnement. La Coopérative Alimentaire Neudorf, dont l’association de
soutien a été fondée fin mai 2017, envisage de créer, courant 2018, un supermarché
coopératif au Neudorf, à Strasbourg.
Nous remercions également M. Charles Thomassin, président de la Grande Epicerie
Générale à Nancy, supermarché coopératif créé en mars 2016. Il nous a soutenu
tout le long du projet, et nous a délivré de précieux conseils.
Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui nous ont accompagné tout au long de
cette année : producteurs, associations, travailleurs sociaux, membres de
l’Eurométropole, et bien évidemment nos amis et familles.

5
PREAMBULE
GENESE DU PROJET
En accord avec notre formation et nos valeurs, nous nous sommes tournés vers un
projet en rapport avec le développement durable et/ou la responsabilité sociétale
des entreprises.
Rapidement, notre intérêt s’est porté sur le thème de l’alimentation. Il s’agit en effet
d’un besoin universel, qui peut paraître simple mais qui, pris dans sa globalité, fait
preuve d’une grande complexité. On constate également un changement notable
sur le sujet, avec une certaine prise de conscience des consommateurs de l’impact
de leur alimentation sur la planète, amenant des modifications des comportements.
D’autant plus que l’alimentation s’intéresse à des problématiques en lien avec les 3
domaines du développement durable, à savoir le social, l’environnement et
l’économique.
En tant qu’étudiants, notre première idée a été de réfléchir sur la problématique de
l’alimentation des étudiants, et notamment sur notre lieu de formation, l’université.
Notre idée était d’apporter aux étudiants déjeunant sur place une offre de plats de
qualité, issus de la filière biologique locale, en se fournissant notamment auprès de
coopératives agricoles bas-rhinoises. Nous envisagions d’utiliser un food truck pour
leur apporter une solution de restauration répondant à ces critères.
Toutefois, ce premier projet s’est rapidement heurté à deux écueils qui nous sont
apparus difficilement surmontables.
D’une part, les étudiants souhaitant déjeuner à l’université recherchent des produits
prêts à consommer. Or les agriculteurs proposent, dans l’immense majorité, des
aliments bruts, nécessitant d’être cuisinés avant consommation. Nous aurions donc
dû préparer nous-mêmes les plats, et en conséquence louer un local pour réaliser
cette étape. Le business model aurait été différent et difficilement viable. Il s’agissait
donc principalement d’un souci d’approvisionnement.
D’autre part, la concurrence sur ce segment s'accroît. En effet, un certain nombre de
restaurants se positionnent sur le segment de la cuisine locale et biologique,
notamment à la Krutenau. Egalement, le développement des services de livraison
ouvre la clientèle étudiante cherchant à s’alimenter sainement à l’université à
d’autres restaurateurs de l’agglomération. Enfin, les principaux concurrents, à savoir
les Restaurants Universitaires, commencent à mettre en œuvre des politiques
d’approvisionnement local en marchandises, pouvant de ce fait nous concurrencer
frontalement sans que nous puissions de notre côté proposer des tarifs aussi
attractifs, du fait d’un effet volume bien évidemment infiniment moindre.

6
Pour ces raisons, l’idée du food-truck nous est apparue comme non-réalisable, et
notre projet a donc évolué. Le concept de la coopérative, par son aspect social et
solidaire, a retenu notre attention et nous avons donc exploré ce thème. Il faut savoir
que les coopératives sont tenues (certes pas légalement mais d’un point de vue
moral) de respecter un certain nombre de principes, qui correspondent à notre
vision d’une entreprise socialement responsable.
Ces principes ont été définis par l’International Co-Operative Alliance au niveau
mondial, et repris par Coop de France au plan national.
Les principes édictés par Coop de France sont les suivantes :
Démocratie : « Les dirigeants sont élus démocratiquement par et parmi les
membres. Tous les membres, sans discrimination, votent selon le principe : une
personne, une voix. »
Solidarité : « La coopérative et ses membres sont solidaires entre eux et envers la
communauté. »
Responsabilité : « Tous les membres, en tant qu’associés ou en tant qu’élus, sont
responsables de la coopérative. »
Pérennité : « La coopérative est un outil au service des générations présentes et
futures. »
Transparence : « La coopérative a une pratique de transparence à l’égard de ses
membres et de la communauté. »
Proximité : « La coopérative contribue au développement régional et à l’ancrage
local. »
Service : « La coopérative fournit des services et produits dans l’intérêt de
l’ensemble de ses membres en vue de satisfaire leurs besoins économiques et
sociaux. »
En recherchant sur le thème des coopératives, une tendance se retrouvant à
l’échelle française nous a particulièrement intéressés : les supermarchés
coopératifs. Le modèle nous vient des Etats-Unis, avec la Park Slope Food Coop à
Brooklyn, fondée en 1973.
Il s’agit d’un supermarché coopératif, dont l’accès est réservé aux membres (il s’agit
donc d’une coopérative de consommateurs), où les produits, dont la liste est établie
par les membres eux-mêmes, sont vendus à prix réduits par rapport aux commerces
traditionnels. Ceci s’explique par des coûts de main d’œuvre très réduits, puisque
tous les membres s’impliquent dans le projet en donnant une demi-journée par
mois de leur temps pour travailler dans le magasin à différentes tâches, et par le but
non lucratif de la société coopérative, la marge servant uniquement à couvrir les frais
du magasin.

7
Le concept a tellement bien fonctionné que la PSFC est aujourd’hui obligée de
refuser les nouvelles demandes d’adhésion, puisqu’elle compte déjà plus de 16000
membres, qui réalisent l’essentiel de leurs achats d’alimentation sur place.
Aujourd’hui, le concept s’exporte en France, avec une quinzaine de projets, en
fonctionnement, en cours de réalisation ou à l’étude, dans de nombreuses villes de
France. Une revue de ces projets français ainsi que de la PSFC est présentée en 1.1.6
et en annexe.
Notre chère ville de Strasbourg n’est toutefois concernée par aucun de ces projets,
c’est pourquoi l’idée de réaliser un supermarché coopératif dans notre ville nous est
apparu comme évidente et particulièrement intéressante et enthousiasmante.
Un supermarché coopératif, de par sa nature même, est partie intégrante de l’ESS,
et propose une offre alternative en termes d’alimentation, notre thème de
prédilection. Un tel projet répond de plus à différents besoins liés aux dimensions
environnementales et sociétales :
Une nourriture locale, de qualité et saine,
Accessible au plus grand nombre,
Et qui inspire confiance.
Un lieu d’achat qui remet l’humain au centre,
Qui participe à la création, au maintien et au renforcement du lien social,
Qui redonne le pouvoir au consommateur
Et qui fédère une communauté autour de valeurs partagées
Comme pour tout supermarché, et d’autant plus du fait de l’ambition de (re)créer
du lien social dans un quartier, le choix de l’implantation et de la zone de chalandise
correspondante est primordial. La détermination de celle-ci sera explicitée en 1.2

8
1 ETUDE DE MARCHE
1.1 ANALYSE DU MARCHE DE L’ALIMENTATION
L’alimentation est un besoin humain des plus basiques, d’ordre physiologique. Le
XXème siècle a été le témoin de la prise de pouvoir des industries agro-alimentaires,
qui si elles ont permis de nourrir une population croissante, ont coupé le lien entre
producteurs de base, c’est-à-dire les agriculteurs, et les consommateurs finaux. Les
lieux d’achat ont également évolué durant la seconde moitié du XXème siècle,
passant de l’épicerie ou la supérette de quartier à l’hypermarché de périphérie,
achevant de “standardiser” et “dépersonnaliser” l’acte d’achat de nourriture.
Après des décennies marquées par le gaspillage, les produits de piètre qualité, et
l’expérience individuelle d’achat, de nombreux consommateurs se tournent vers
des modèles différents, pour de nombreuses raisons.
Depuis le début du XXIème siècle, et plus encore ces 5 dernières années, c’est le
retour en force des petites supérettes, des épiceries à taille humaine, des circuits
courts mais aussi de l’alimentation saine et la mise en avant des produits
biologiques.
1.1.1 TENDANCES
Les français sont réputés dans le monde entier pour leur gastronomie et leur amour
de la bonne nourriture. Ils sont pourtant d’importants producteurs et
consommateurs de produits alimentaires de masse, bien souvent de moindre
qualité, et le gaspillage est monnaie courante.
Toutefois, la tendance semble se renverser au profit d’une alimentation saine,
raisonnée en termes de quantité, que l’on pourrait qualifier de retour aux sources.

9
Ainsi, l’année 2016 a vu, pour la première fois de l’histoire, une décroissance de la
consommation en volume dans les grandes et moyennes surfaces.1
Et ce malgré
une baisse globale des prix dans ces magasins.2
C’est la première fois que l’on
observe un tel phénomène dans un pays développé.
Il faut toutefois nuancer ceci par le fait que chaque foyer français dépense toujours,
en moyenne, près de 3600€ par an pour l’alimentation, près de 20% de son budget.
Les deux tiers de ce budget sont consacrés à l’alimentation à domicile, le tiers
restant à l’alimentation hors domicile.3
Soit un budget mensuel pour les courses
alimentaires de 200€ par personne.
Un foyer français comportant en moyenne 2,2 personnes,4
le budget mensuel
alimentaire des français, pour l’alimentation à domicile, s’élève donc à 440€.
Ainsi, les lieux et mode d’achat sont en mutation. Les grandes surfaces perdent du
terrain, nous reviendrons sur ce point ultérieurement.
Outre la mutation de l’acte d’achat, ce sont les produits consommés qui évoluent
également.
Si les années 1990 et 2000 ont vu l’avènement des plats préparés, du “snacking” et
de la malbouffe, les années 2010 semblent être celles du bio, du healthy, du local.
1.1.2 EVOLUTION DES PRODUITS ALIMENTAIRES CONSOMMES
Les français semblent être de plus en plus conscients des multiples impacts de leur
consommation alimentaire, que ce soit sur l’environnement ou leur santé. En
conséquence, les produits bio, locaux, et perçus comme sains, “healthy”, voient leur
vente exploser.

1
https://www.lesechosdelafranchise.com/franchises-commerce-alimentaire/la-consommation-
alimentaire-des-menages-francais-en-chiffres-48564.php
2
https://www.insee.fr/fr/statistiques/2554085
3
http://www.lepoint.fr/societe/la-part-de-l-alimentation-dans-le-budget-des-francais-a-fondu-09-
10-2015-1972013_23.php
4
https://www.insee.fr/fr/statistiques/1280856

10
Le marché des produits bio est en plein essor en France, passant de 5,8 à 7 milliards
d’euros entre 2015 et 2016, soit une croissance de près de 20%. Près de 90% des
Français ont consommé du bio en 2016.5
Si les grandes et moyennes surfaces
captent près de 45% du marché du bio, les magasins spécialisés tirent également
leur épingle du jeu, avec 37% des parts de marché.6
Malgré tout, le bio reste cher, ce qui peut entraver son développement, notamment
au sein des classes populaires.
Le “consommer local” est également une tendance notable. Parce qu’ils rassurent
sur la qualité, la traçabilité, le côté “healthy”, les achats de produits locaux se
multiplient. C’est pourquoi l’on constate le développement des points de vente de
producteurs locaux et des associations pour le maintien de l’agriculture paysanne
(AMAP).
Enfin, les produits considérés comme “sains” voient également leur marché
prospérer. Nous sommes à une période où les conséquences de la “malbouffe”
deviennent évidentes, ce qui ne fait qu'accentuer cette tendance, et rend les
consommateurs plus méfiants vis-à-vis du marketing des grandes marques.
Comme pour le bio, les produits locaux et “healthy” sont pénalisés par leurs prix
plus élevés, ou tout du moins perçus comme tels,
Cette évolution des attentes des français envers les aliments qu’ils consomment
impacte bien évidemment les lieux d’achat desdits produits, ce que nous allons
détailler dans la partie suivante.
1.1.3 EVOLUTION DES LIEUX DE CONSOMMATION
Ces dernières années, les grandes et moyennes surfaces, temples de la
consommation de masse, ont vu leur fréquentation baisser, pour de multiples
raisons :
• A l’ère de la personnalisation, les grandes surfaces sont l’exemple type de la
consommation “standardisée”

5
http://www.lefigaro.fr/conso/2017/04/28/20010-20170428ARTFIG00210-les-5-chiffres-qui-
montrent-l-explosion-du-bio-en-france.php
6
http://www.agencebio.org/le-marche-de-la-bio-en-france

11
• Elles n’ont pas su anticiper les nouvelles tendances, telles que le penchant
pour l’alimentation locale et saine, et restent le symbole de la consommation
de produits de piètre qualité
• Leur gigantisme est souvent vu comme une incitation à la consommation,
dans un contexte de relative prise de conscience des impacts de la
consommation de masse
• Leur localisation, souvent en périphérie, et leur taille, font que l’on prend du
temps pour y aller, ainsi que pour réaliser ses achats. Ceci va à l’encontre de
la tendance actuelle à la simplicité, l’aspect pratique et le gain de temps.
Ainsi, il ressort d’études récentes que l’expérience de l’hypermarché est
majoritairement vécue plutôt négativement. En conséquence, leur fréquentation a
diminué ces dernières années.7
Et ce d’autant plus que le faible niveau de croissance et la crise économique vécus
par de nombreux citoyens ont entraîné une concentration de plus en plus forte des
grandes enseignes et la course aux prix les plus bas, souvent au détriment des
producteurs et de la qualité générale des produits. Cela a généré une augmentation
de la méfiance vis à vis des produits issus des circuits de distribution classique, et
une fréquentation des supermarchés vécue de plus en plus comme une contrainte.
En se concentrant sur le prix comme argument de vente, les GMS se sont exposées
à la concurrence des magasins discount. En misant sur un design minimaliste, une
gamme plus limitée, et des offres “chocs” ponctuelles, ces derniers ont su capter
une clientèle pour laquelle le prix est le critère essentiel, au détriment des grandes
et moyennes surfaces classiques.
Les grandes et moyennes surfaces sont donc obligées de se réinventer.
Concurrence du e-commerce oblige,8
elles misent sur les mêmes atouts avec le
drive, qui offre gain de temps et plus de facilité, avec la possibilité de commander
en ligne à tout moment.

7
https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/0211878388907-la-fin-annoncee-de-
lhypermarche-2072243.php
8
Même si le commerce en ligne alimentaire en ligne tarde à prendre son envol, notamment en
France, nul doute qu’il deviendra à terme un acteur de poids. Pour preuve, le rachat de Whole
Foods par Amazon.

12
Egalement, les chaînes d’hypermarché cherchent à modifier l’expérience dans leurs
magasins, et donc à modifier leur image.
Par exemple, Carrefour a ouvert fin 2016 un nouvel hypermarché, proposant
différents univers, scénarisés, pour offrir une expérience moins “standardisée” à ses
clients. Ce concept, sur la partie alimentaire, multiplie les stands de produits frais,
cherche à ressembler à un marché, pour une ambiance plus personnelle, plus
intimiste.9
Enfin, la réduction des surfaces est également de mise. Carrefour, Auchan et Casino,
pour ne nommer qu’eux, ont fait de la réduction des surfaces une stratégie.10
En parallèle du relatif déclin des GMS, les autres lieux d’achats se sont multipliés ces
dernières années.
Épiceries et supérettes quartiers, commerces spécialisés, et marchés connaissent un
regain de forme.
Les magasins de proximité misent sur la praticité (situés à proximité du lieu de vie
ou de passage des consommateurs, et non en périphérie), mais également sur
l’aspect social. Il est en effet bien plus aisé de croiser une connaissance dans une
épicerie de quartier qu’un hypermarché bondé à plusieurs kilomètres de chez soi.
Ces commerces de proximité tentent donc de prendre part à ce que l’on appelle la
“vie de quartier”, en permettant la rencontre entre membres de la communauté
locale. Elles misent donc également sur la création et le maintien du lien social.
Les commerces spécialisés, notamment sur le marché du bio, misent quant à eux
principalement sur la qualité des produits proposés. Ils surfent sur la tendance
évoquée plus haut, à savoir la recherche d’aliments de qualité, traçables, sains, et/ou
locaux. Etant eux aussi des commerces de proximité, ils s’insèrent également dans
la création du lien social local.
Enfin, les marchés, misent également sur la qualité, l’aspect sain des produits
proposés, et surtout sur l’aspect local de leur offre. Bien évidemment, les marchés,

9
http://www.lsa-conso.fr/a-villiers-en-biere-carrefour-propose-une-nouvelle-experience-
hyper,246093
10
http://www.lsa-conso.fr/deux-petits-hypermarches-ouvrent-coup-sur-coup,248586

13
fidèles à leurs racines, sont un lieu privilégié de rencontre et de maintien de la vie
de quartier.
A côté de cela, des lieux/modes d’achats alternatifs se développent. Il peut s’agir :
• De la livraison de paniers de fruits et légumes, souvent bio.
• De points de vente de producteurs locaux
• D’une Association pour le maintien d’une agriculture paysanne (AMAP), c’est-
à-dire une collaboration entre une association de consommateurs et un ou
plusieurs producteurs, qui dédient tout ou partie de leur production à
l'association
Ces modes d’achat alternatifs misent eux aussi sur l’aspect local, traçable, et donc
réputé “sain”, voire le bio et, pour les AMAP et les points de vente de producteurs
locaux, la dimension sociale de l’acte d’achat.
Malgré ce changement de paradigme dans les habitudes d’achat alimentaire des
français, les GMS restent les leaders du marché, avec près de 70% des parts de
marché.11
Malgré tout, leur place prépondérante est grignotée, année après année,
par les petites surfaces, les marchés, les lieux de vente alternatifs, mais aussi la
commande en ligne, livrée ou cherchée au drive, symboles de l’évolution des
besoins des consommateurs.
Également, les consommateurs tendent à être moins fidèles, et donc à visiter un plus
grand nombre de commerces alimentaires.
1.1.4 LES HABITUDES ALIMENTAIRES DES FRANÇAIS : UNE FORTE DICHOTOMIE
PRIX/QUALITE
Aujourd’hui, les français ont des visions différentes de l’alimentation.
On retrouve d’un côté les classes plus populaires, pour lesquelles le prix est le
principal critère d’achat. Au vu de la part importante d’un budget que peut
représenter l’alimentation, cette attirance pour les prix bas est facilement
compréhensible. Cette catégorie consomme principalement dans les grandes et
moyennes surfaces, ainsi que dans les supermarchés discount.

11
http://agreste.agriculture.gouv.fr/IMG/pdf/doctravail50112.pdf

14
A l’opposé, on retrouve une catégorie pour laquelle l’aspect santé de l’alimentation
est primordial. Ces personnes recherchent avant tout la qualité, la proximité, le
« healthy » voire le biologique, et fréquente plus les épiceries spécialisées de
proximité, ou fait appel aux lieux de ventes alternatifs, tels qu’AMAP ou points de
vente direct des producteurs.
On retrouve ensuite un segment pour lequel le côté pratique et rapide est
primordial. Ils vont donc faire appel au numérique, utilisant le drive et/ou le
commerce en ligne. Ils vont également privilégier la proximité pour leurs achats
complémentaires. Du point de vue des produits achetés, ils peuvent se retrouver
dans l’une ou l’autre des catégories précédentes, soit à la recherche des prix bas,
soit de la qualité.
Enfin, une dernière grande catégorie regroupe ce que l’on pourrait appeler les
« bourgeois-bohèmes » qui ne se trouvent pas dans la catégorie des
consommateurs exclusifs de produits sains. Avec un pouvoir d’achat élevé, et une
occupation professionnelle souvent chronophage, ils vont multiplier les lieux
d’achat. Le drive et le commerce en ligne pour leur problématique de temps, où ils
combineront achats de produit « sains », bio, et produits de masse, les commerces
de proximité spécialisés pour certains produits haut de gamme, mais également
points de vente alternatifs pour satisfaire leur besoin de différentiation et quelque
peu satisfaire à leurs « valeurs ».
A côté de cela, d’autres français continuent, souvent par habitude, à faire leurs
courses en grandes et moyennes surfaces, y combinant achats de produits
« healthy » et/ou biologiques, les complétant en commerces de proximité
spécialisés pour certains produits spécifiques.
1.1.5 SYNTHESE
En se basant sur cette analyse, nous pouvons évaluer la pertinence d’une solution
répondant aux besoins suivants dans le domaine de l’achat de produits
alimentaires :
- Une alimentation locale, saine, de qualité
- Accessible au plus grand nombre

15
- Qui inspire confiance
- Un lieu d’achat recouvrant une dimension sociale
- Et qui fédère une communauté autour de valeurs communes (solidarité,
environnement, transparence, démocratie, proximité, durabilité)
1.1.5.a Analyse PESTEL
Dans un premier temps, basons-nous sur une analyse PESTEL (Politique, Economie,
Société, Technologie, Environnement et Légal).
Politique/Légal
• Interdiction des cultures OGM, sur la base du principe de précaution ; cette
décision politique influence les consommateurs, en considérant les OGM
comme « non-sûrs ». Par extension, cette décision amène à repenser son
alimentation, en examinant la potentielle dangerosité des aliments de masse
produits de manière industrielle.
• Taxe sur les boissons sucrées. En vigueur depuis le 1er
janvier 2012 en France,
cette taxe met en lumière le lien entre sucre et obésité. Par conséquent, les
consommateurs sont également amenés à reconsidérer leur alimentation.
• Interdiction, et débat sur l’interdiction, de certains pesticides. De manière
identique, cela remet en cause l’industrie agro-alimentaire de masse et sa
productivité boostée par l’utilisation de produits chimiques potentiellement
dangereux pour la santé.
• Au final, ces différentes mesures et débat, d’ordre politique et médiatique,
influencent les consommateurs français. En mettant en avant un souci de
santé publique, et en affirmant, plus ou moins certainement, la
« dangerosité » de certains produits, et « l’absence de scrupules » de
l’industrie agro-alimentaires à utiliser des produits potentiellement
dangereux à des fins de productivité ou de marketing, ces débats
potentialisent l’évolution de la consommation alimentaires des français. Elles

16
ne peuvent que renforcer, sinon induire, l’émergence de la demande pour
des produits de qualité, sains (et/ou biologique, généralement associé au
côté « healthy »), locaux et traçables.
Economique
• Importance des dépenses alimentaires dans le budget des français : près de
20% de leur budget, le second poste après le logement.
• Stagnation, voire décroissance de la consommation de masse dans les
grandes et moyennes surfaces.
• La mutation du marché, des GMS vers plus de proximité et des systèmes de
distribution alternatifs.
• Croissance du marché du biologique, du local, du sain.
Sociétal
• Prise de conscience des conséquences de l’alimentation de mauvaise qualité
• Recherche de la dimension sociale dans le lieu d’achat
• Recherche de gain de temps et de facilité (proximité/commande)
• Rejet du modèle de standardisation porté par les GMS
• En conséquence, évolution des lieux de consommations vers des magasins
plus petits, de proximité, parfois spécialisés
• Emergences des modèles de distribution alternatifs (AMAP, vente directe,
etc)
• Evolution des produits recherchés (bio, healthy, local)

17
• Ces « nouveaux » produits sont perçus comme plus cher
• Dichotomie croissante entre deux macro-segments de la population : ceux
pour qui prime le critère prix, et ceux pour qui prime le critère qualité (bio,
sain, local)
Technologie
• Développement des modèles portés par le numérique
o Notamment le drive
o Et le commerce en ligne
• Les réseaux sociaux portent en amplifient le débat autour de la « malbouffe »
et de ses conséquences, mais également des conséquences
environnementales, contribuant ainsi à l’émergence de la consommation de
produits sains, locaux et biologiques.
Environnement
• Prise de conscience de l’impact environnemental de l’alimentation, à
plusieurs niveaux
o Pollution des nappes phréatiques au pesticide
o Potentielle perte de rendement des terres agricoles consécutive à des
décennies de productivisme
• L’agriculture biologique, et le consommer local, ont une bonne image sur ce
thème. En effet, de par l’absence d’additifs chimiques dans un cas, et la
réduction des transports dans le second, ces produits sont considérés
comme favorables à la préservation de l’environnement, ou tout au moins
« moins néfaste » que les produits de masse.
Cette analyse confirme nos premières affirmations concernant les besoins des
français en matière de consommation alimentaire.

18
1.1.5.a Analyse SWOT
Il apparaît également pertinent de réussir à concilier dans un modèle unique les
besoins en prix accessible, produits de qualité et traçables, et dimension sociale de
l’acte d’achat qualité. Dans un contexte d’engouement pour l’économie solidaire, et
de renouveau de l’engagement citoyen, le modèle évoqué de supermarché
coopératif, paraît idéal pour réunir l’ensemble de ces besoins dans un seul et unique
service.
Etudions ce projet via une analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats).

19
FORCES
• Un commerce de proximité, qui favorise la vie de quartier, et par
conséquent le marketing informel, notamment via le bouche à
oreille
• Le côté décalé, marginal, qui répond au besoin de
différentiation globalement constaté
• La dimension sociale, et le « sens » associé à un tel acte de
consommation
• L’implication des membres et leur responsabilisation, qui fidélise
les clients tout en collant à l’ère du temps
• Le choix donné aux consommateurs sur la gamme de produits,
qui colle à la tendance à la personnalisation (« un lieu qui me
ressemble »)
• La mixité sociale, de par le positionnement à la fois sur le prix et
la qualité
FAIBLESSES
• L’engagement nécessaire, qui va à l’encontre du gain de
temps recherchés par certains consommateurs. Les
avantages (le sens, le rapport qualité/prix, la dimension
sociale) doivent surpasser cet écueil.
• La gestion démocratique, qui peut exclure certains
produits, donc certains potentiels adhérents.

20
OPPORTUNITES
• Les tendances observées précédemment : recherche de la
dimension sociale, l’émergence des produits bio, healthy et
locaux)
• L’image plutôt négative des GMS, et la concentration des
concurrents sur le segment des produits de qualité sur le critère
qualité au détriment du prix
• Le développement des lieux d’achats alternatifs
MENACES
• La concurrence importante sur le secteur, notamment
des AMAP et points de vente directe
• Les prix perçus comme élevés des produits locaux, bio,
healthy

21
A la lecture de ce SWOT, il semble que le modèle de supermarché coopératif est
en mesure de percer en France. Pour preuve, le succès de certains, à l’étranger mais
aussi en France. Passons rapidement en revue les supermarchés coopératifs
existants et en cours de création en France.
1.1.6 BENCHMARKING SUPERMARCHES COOPERATIFS
Food coop
Lancement
du projet
Forme juridique
Nombre
d’adhérents
Fonctionnement
et adhésion,
The Park Slope
Food Coop
1973
Société
coopérative
17 000
La Louve
2010
(ouverture
du
magasin
fin 2016
phase test)
La Louve SAS +
Association « les
amis de la
louve »
>4 000
Groupement
d'achats, local
ouvert de 1450 m2
en phase test.
Adhésion entre 10
et 100 €

22
Le panier du
12e (Paris)
Mi 2016
(AG)
Association « Le
panier du 12e »
Adhésion 5 €
pendant 1 an.
Le
supermarché
coopératif
d’Orléans
Mi 2016
Page facebook, (à
l’état de
communauté ;
aucun autre
moyen d’adhésion
aujourd’hui)
(Initiative,
rassemblement)
Breizh’i Potes
(Rennes)
Fin 2016
Association
prévue en
Janvier « Breizh’i
Potes »
Page facebook
(simple
communauté)
(« Simple »
Initiative,
rassemblement)
Scopéli
(Nantes)
mars-16
Association de
préfiguration
« La Cantine des
colibris et des
faizeux »
1 500
Adhésion 10 €/an,
page fb,
crowdfunding
pour le projet
Scopéli,
réunions…
Objectif de
2000 pour créer
la coopérative
Alpar (Annecy) Mi 2016 0
(Communauté
fb : phase de
stimulation)
Page facebook,
Réunions
d’information
Supercoop
(Bordeaux)
mars-15
Association de
préfiguration
« Les amis de
Supercoop » +
800
Entre 5 et 20 €
d’adhésion pour
l’association
La chouette
coop
(Toulouse)
sept.-15
Association
« Les amis de la
Chouette
Coop »
700
Entre 10 et 25 €
Charte, lab,
crowdfunding
(20 000€ récoltés),
blog
Superquinquin
(Lille)
janv.-15
Association
« Les amis de
Superquinquin »
< 500
BP disponible,
Local en finition,
ouverture en
février 2017
SAS
Coopérative
Superquinquin
en juin 2016

23
La Cagette
(Montpellier)
juil.-15
Association à
but non lucratif
"Les amis de la
Cagette"
< 425 Entre 5e et 25€
La Meute
(Grasse)
Fin 2015 Association < 500 (objectif)
Groupement
d'achats,
Crowfundig, 20€
d'adhésion
L'éléfan
(Grenoble)
Fin 2015 Association < 350
Groupement
d'achat, 15€
d'adhesion
Otsokop (Pays
Basque)
2015 < 400
Groupement
d'achat,
crowdfunding
Super
Cafoutch
(Marseille)
2016 Association
1er groupement
d'achats
Nous pouvons donc, à la vue de cette étude de marché, valider ce projet, dont il
reste à définir le fonctionnement, mais aussi à définir l’implantation. En effet, au vu
de des valeurs que nous défendons (rapport qualité prix, implication dans le tissu
social), le choix du quartier est primordial.
1.2 CHOIX DU QUARTIER D’IMPLANTATION
Plusieurs possibilités s’offrent à nous à Strasbourg :
- Un quartier populaire, où primera l’aspect social et le critère prix. Ces
quartiers posent toutefois la problématique de l’approvisionnement local en
produits alimentaires « culturels » (spécialités étrangères, halal, fruits et
légumes exotiques, etc).
- Un quartier « bourgeois-bohème », où primera le lien social et la qualité.
Néanmoins, un quartier de ce type risque de poser problème sur la question
du temps à consacrer au projet, « denrée rare » pour ce type de population.
Nous nous exposerions en conséquence à la concurrence des magasins

24
spécialisés, certes plus chers mais dans un quartier où le critère prix n’est pas
primordial.
- Un quartier récent : avec la politique de l’Eurométropole, prônant la mixité
sociale, nous pouvons dans un tel quartier équilibrer nos 3 valeurs :
• Participer à la création du lien social dans un quartier récent
• Proposer des produits de qualité à un coût moindre, répondant ainsi à
la problématique des 2 macro-segments présentés dans la partie
précédente, en combinant critères prix et qualité.
En nous permettant d’attirer des membres de classes sociales diverses
et variées, une telle implantation ne pourra que renforcer notre
ambition d’insérer pleinement notre projet dans la dimension sociale
de l’acte d’achat.
En nous focalisant donc sur la recherche d’un quartier récent, l’axe nouveau Heyritz-
Deux Rives, principal projet d’aménagement urbain des années passées et à venir
dans l’Eurométropole, nous apparaît plus que pertinent.
Au sein de ce macro-quartier, l’écoquartier du Danube, situé entre la presqu’île
Malraux et le Port du Rhin, attire particulièrement notre attention, de par son
ambition écologique (la première tour d’habitations à énergie positive, la Tour
Elithis, y est en construction), sa position centrale, à proximité du Heyritz, du quartier
Malraux, mais aussi des quartiers étudiants de l’Esplanade, et mixte du Neudorf.
Ainsi, la position de l’écoquartier Danube est idéale, et certains emplacements
attirent notre attention.
Après avoir envisagé plusieurs options, nous avons retenu un emplacement
préférentiel : le Rez-de-chaussée d’un futur immeuble résidentiel bâti suivant le
principe de la co-conception. Le principe est d’associer acquéreurs et promoteurs,
pour décider ensemble, sur un principe démocratique, de la conception du
bâtiment, sur les aspects suivants :
- L’architecture : le choix des matériaux, du visuel de la façade, de la disposition
des locaux, et des espaces partagés, etc.
- La technique constructive : le type d’isolation, le système de chauffage, la
performance énergétique à atteindre, etc.

25
- La Charte du Vivre Ensemble : la rédaction démocratique des règles
d’utilisation de l’immeuble, et donc de l’ambiance dans laquelle les co-
concepteurs veulent imprégner leur futur logement.
Ce concept, novateur, s’inscrivant dans la démarche de l’habitat participatif,
correspond aux valeurs que nous souhaitons défendre dans notre coopérative.
Après avoir contacté le promoteur, Boulle Construction, ce dernier, sensible à notre
projet, a accepté de nous intégrer au projet et de modifier ses plans. Plutôt que de
vendre le local en RDC à une foncière, il accepte d’en garder la propriété et de nous
le louer, au tarif de 2500 € par mois, 30 000 € annuels, charges de copropriété
incluses (hors chauffage et eau chaude sanitaire), pour une surface de 227 m², tout
en nous permettant de participer aux décisions démocratiques.
L’immeuble sera livré début 2018, ce qui nous laisse l’opportunité, dans l’intervalle,
de consolider notre modèle, affiner nos prévisions, recruter les primo-adhérents, et
nous préparer pour le grand lancement.
Penchons-nous maintenant sur les atouts et faiblesses de l’emplacement.
1.2.1 ORGANISATION GEOGRAPHIQUE DE STRASBOURG ET CHOIX DU QUARTIER
D’IMPLANTATION DU SUPERMARCHE COLLABORATIF

26
Pour l’implantation de notre supermarché coopératif, nous avons pris en compte
différentes caractéristiques. Le quartier « Danube » nous a semblé être une zone
d’implantation adéquate, dans la mesure où :
- il s’agit d’une zone en pleine reconversion industrielle,
- cette zone est à la confluence entre le péricentre délimité par le Parc de la Citadelle
et la périphérie Sud-Ouest, plus modeste, représentée par le quartier Neudorf,
- la proximité avec l’Allemagne par le biais de la ligne de Tram D.
Ainsi, notre projet s’insère dans un maillage géographique, entre mixité sociale et
fonctionnelle.
Un large éventail de nos critères d’emplacement est validé à l’endroit de l’Eco-
Quartier Danube Strasbourg Neudorf. Ce quartier porte sur une construction
urbaine au bord des bassins, sur l’emplacement d’une ancienne friche portuaire et
industrielle. On pourra compter 650 logements et les activités seront construites au
sein des immeubles collectifs.

27
Tous les bâtiments seront au minimum Basse Consommation voire passifs ou à
énergie positive. Danube sera raccordé au chauffage urbain de l'Esplanade.
Certains bâtiments utiliseront du bois, des isolants naturels comme la paille, des
matériaux recyclés.
Danube connaît une situation géographique des plus stratégiques à Strasbourg : à
15 min à pied de la cathédrale, deux lignes de tram desservent le quartier, le cinéma
UGC Ciné Cité Strasbourg Etoile est à deux pas, proximité de l’esplanade et donc
de l’université de Strasbourg etc.
Danube est lauréat dans la catégorie « Mobilité » dans le cadre d’un appel à projet
de l’état nommé « Eco-quartiers ». En effet les déplacements doux seront privilégiés
afin de diminuer les déplacements en voiture.
La répartition des 650 logements est prévue ainsi : 40% de logements locatifs
sociaux, 10% d'accession à la propriété, 40% pour la promotion privée et 10 % pour
l'autopromotion. Un groupe scolaire et des parkings mutualisés seront réalisés. Une
tour de logements à énergie positive verra pour la première fois le jour, c’est une
innovation internationale.
Certes, 40% des logements seront consacrés au social mais le prix en accession est
plutôt cher : environ 4000€ le m2. Par contre une partie peut être en investissement,
donc si la location est effectuée par la loi Pinel, les loyers ne seront pas trop chers.
Neudorf est un ancien faubourg de Strasbourg. Neudorf est devenu quartier dense
et central. Le quartier est intégré au cœur de l’agglomération. Principalement
résidentiel, il est le quartier le plus peuplé de Strasbourg. Danube est une zone
centrale de la ville. Elle bénéficie du passage du tram et de la revalorisation des
zones périphériques (requalification de la RN4, des aires industrielles,
aménagements aquatiques sur le bassin d’Austerlitz).
Sur le quartier, Leclerc Rivétoile pourrait être une concurrence si le concept, encore
assez novateur en France, de « Strass et Baguettes » n’est pas pris en main par la
population.
La ruche qui dit oui, à l’esplanade, pourrait être un levier pour développer « Strass
et Baguettes » au Danube. Ce réseau souhaite « fournir à toutes les familles qui le
souhaitent une alimentation locale de qualité, et de protéger une agriculture d'avenir
tout en lui donnant les moyens de se développer».

28
Leur mission est de :
-« Soutenir l’agriculture fermière et l’artisanat local
Créer les outils pour donner aux citoyens les moyens de produire, distribuer et
consommer de façon plus juste et plus durable.
Recréer des liens sociaux autour de l’alimentation
Donner accès à une alimentation locale de qualité au plus grand nombre
Accompagner la transition écologique en relocalisant les productions
Favoriser les échanges d'idées et de savoirs autour du monde agricole et de
l'alimentation ».
En Conclusion, Danube est l’endroit escompté pour commencer l’aventure de
« Strass et Baguettes », supermarché coopératif.
1.2.2 ZONE DE CHALANDISE

La zone de chalandise correspond au périmètre autour du point de vente où se
situent les potentiels clients-membres du magasin, entourant le point de vente dans
lequel se situent les clients potentiels du futur magasin.
La zone de chalandise est délimitée par des courbes isochrones. L’accès de la
potentielle clientèle au magasin va comprendre deux variables : la distance et le
temps.
La zone de chalandise est constituée de 3 zones : primaire, secondaire, tertiaire.
Avec les variables et les zones, il est possible de délimiter la zone de chalandise en
traçant des courbes isométriques et isochroniques. Ainsi, apparaîtront visuellement
les zones situées à tel distance maximal et tel temps maximal. Il est possible grâce à
ces courbes de calculer le nombre de clients de chaque sous zones.
La zone primaire regroupe généralement les personnes éloignées de moins de 5
min. du point de vente. On prendra ici comme référence le piéton. En général, cette
zone regroupe 50% de la clientèle potentielle.

29
La zone secondaire regroupe généralement les personnes éloignées de 5 à 10 min.
du point de vente. Cette zone regroupe en général 30% de la clientèle potentielle.
La zone tertiaire regroupe les personnes situées à plus de 10 min. du point de vente.
Cette zone regroupe en général 20% de la clientèle potentielle.

Figure 1: Carte des courbes isochrones à 10 m (rouge), 20m (orange) et 30m (jaune) autour de la future Coop

Figure 2 : Carte isométrique autour de la coop à 500 mètres (rouge), 1000 mètres (orange) et 1500 mètres(jaune)

30
Le nombre de concurrents sur la zone est assez élevé. Il faudra bien appuyer notre
communication pour faire comprendre les enjeux de notre démarche et nous
démarquer.
Concurrence sur notre zone de chalandise
Concurrence potentielle/Spécialité de la concurrence Adresse
L’ère Végane/Produits véganes 41b Av. du Rhin
67000 Strasbourg
La Ruche qui dit oui/Réseau de communautés d'achat
direct aux producteurs locaux
Sur le parvis de
l’ARES
10 rue d'Ankara
67000 Strasbourg
Le Bocal/Epicerie écologique-zéro déchet 21 Rue de la
Krutenau,
67000 Strasbourg
Krüt’Herbes/épicerie bio 68 Rue de Zurich
67000 Strasbourg
Le BioChezSoi/magasin bio 6 Rue du Birkenfels,
67100 Strasbourg
E.Leclerc Strasbourg/Très grande surface 68 Rue de Zurich,
67000 Strasbourg
1.2.3 SYNTHESE DU CHOIX QUARTIER
L’implantation de notre local se justifie par différents critères. A l’échelle globale, le
quartier du Danube se présente à nous comme un quartier en plein renouveau, et
donc plein d’opportunités.

31
En reconversion, cet ancien ensemble industrialo-portuaire se doit aujourd’hui de
retrouver une nouvelle identité sociale et fonctionnelle. C’est ce que pourra
apporter notre supermarché en créant un lien social entre les habitants du quartier.
La zone d’implantation de notre supermarché est marquée par une certaine mixité
fonctionnelle. Pour la fonction de loisir, on y retrouve par exemple, le parc de la
Citadelle avec une forte fréquentation estivale.
Au nord, le quartier européen est principalement monofonctionnel (tertiaire). Or,
notre projet nécessite d’avoir des résidents plus ou moins permanents pour
participer à la démarche.
Au sud du local, le quartier Neudorf bénéficie d’une fonction principalement
résidentielle. Ce quartier dispose d’une population modeste. De nombreux
étudiants le fréquentent, à l’image de la résidence CROUS « les Cattleyas » qui peut
accueillir plus de 300 étudiants. Il s’agit d’une population jeune et dynamique,
également en recherche de lien social.
Enfin, la concurrence sur notre zone de chalandise est importante, ce qui est une
caractéristique du marché de l’alimentation, mais loin d’être insurmontable, car
aucune ne propose tous les avantages du supermarché coopératif
Pour conclure, notre choix de localisation géographique semble correspondre à
notre objectif de diversification de notre clientèle.
2 REGLES DE FONCTIONNEMENT DE STRASS ET BAGUETTES
Notre projet de supermarché coopératif fonctionne donc sur le principe de
participation capitalistique des membres. Ainsi, tout adhérent possèdera une partie
de l’entreprise, ce qui corresponde à notre philosophie de prises de décisions
démocratiques.
C’est pourquoi les règles de fonctionnement initialement fixées par nos soins, ne
serviront qu’à garantir la pérennité des valeurs que nous défendons, et autour
desquelles nous voulons rassembler, au sein de notre structure, et à pérenniser
notre projet.

32
2.1 REGLES DE FONCTIONNEMENT
2.1.1 DE QUELLE MANIERE ?
Les membres du supermarché coopératif signent l’engagement de travailler
pendant 3h de manière bénévole sur une période d’un mois. Ceci afin de maintenir
à flot le bon fonctionnement du supermarché. Egalement, dans un souci d’équité,
chaque membre adulte d’un ménage doit devenir adhérent. Ainsi, nous ne
pénalisons pas les personnes seules, tout en conservant une solidarité envers les
familles avec enfants.
Les gammes de produits, décidés démocratiquement, devront permettre de ne pas
réaliser d’achats alimentaires chez un concurrent. Ainsi, nous comptons sur la
coopération et la bonne entente de nos membres pour aboutir à une gamme
complète, appréciée de nos adhérents.
2.1.2 LES AVANTAGES ?
La contrepartie à cet effort est l’accès pour le membre à un pool de produits dont le
dénominateur commun est la qualité doublée d’un rabais substantiel sur la marge
permettant d’être au plus près du prix plancher, mais aussi l’appartenance à une
communauté.
Conformément aux valeurs portées par la majorité des coopératifs, notre société
sera à but non-lucratif. Ainsi, sil l’objectif est bien évidemment d’être auto-suffisant,
le résultat financier n’est pas placé au cœur de notre business plan. Si nous venions
à atteindre une croissance supérieure à nos prévisions, et donc un résultat plus
important, nous proposerions à nos membres de choisir parmi les options suivantes
(tout en préservant les réserves impartageables) :
- Baisse de la marge, pour réduire les prix pratiqués
- Investissement pour soutenir l’émergence de nouvelles food-coop, à
Strasbourg et dans le reste de la France
- Dons à des associations, choisies en commun
Bien évidemment, l’excédent de résultat pourra être partagé parmi ces différentes
propositions.

33
Des informations concernant l’alimentation, le social, l’environnement et l’économie
circulaire seront au cœur de la démarche de « Strass et Baguettes ». Notre
supermarché se devra d’être un lieu d’échanges, de sensibilisation, et de partage
sur le thème de l’alimentation, et plus globalement du développement durable et
de l’économie sociale et solidaire.
Nous ne mettrons en avant ou en retrait aucun produit au sein de la coopérative. Le
marketing y sera proscrit, et les produits seront vendus pour ce qu’ils sont, et non
ce qu’ils promettent. Ceci évitera tout soupçon de favoritisme, conflit d’intérêt, ou
de « tromperie » sur la marchandise.
2.1.3 LES ENGAGEMENTS DE « STRASS ET BAGUETTES » ?
Afin de respecter les 3 piliers du développement durable : l’environnement,
l’économie et le social, « Strass et Baguettes » met l’accent sur la proximité
géographique des produits mis en rayon et favorise, ainsi, les circuits courts. La
logique de la saisonnalité des produits est aussi prise en considération afin d’allier
respect de la physiologie et du goût du produit ainsi que de l’environnement en
diminuant l’empreinte carbone. Le producteur est rémunéré plus justement par la
coopérative.
2.1.4 LES ENGAGEMENTS DES MEMBRES ?
Afin de pouvoir consommer dans le magasin, il faut devenir membre de « Strass et
Baguettes » ! Cela passe par un engagement financier en achetant des parts.
L’apport initial minimal est de 99 euros (en clin d’œil à 99 Francs), et de 9 euros pour
les personnes percevant les minima sociaux. Les membres deviennent investisseurs
de la coopérative, subséquemment. Le membre « Strass et Baguettes » devra
ensuite 3h de travail par mois dans le magasin, allant de la caisse à la mise au rayon,
mais aussi aux changements d’approvisionnements et de réflexion sur l’économie
circulaire et sa place dans la coopérative. Les décisions seront prises en commun
entre les membres de « Strass et Baguettes », lors de réunions mensuelles.

34
2.1.5 LES SURPRISES ?

Un nombre de membres important peut déboucher sur une création d’activité
supplémentaire, comme ce fut le cas pour la coopérative de New-Yorkaise, où il fut
possible de créer une garderie pour garder les enfants des membres durant les
courses. Le nombre fait la force.
Les évolutions à proposer lors des premières réunions de décision :
- Nous proposerons de développer un service de livraison de ses courses, en
priorité, par ordre, pour les personnes à mobilité réduites, les adhérents les
plus éloignés du magasin, et enfin ceux qui ne peuvent venir par manque de
temps (nous visons, pour cette catégorie, le segment des « bourgeois-
bohème »). La livraison sera effectuée par une entreprise d’insertion, pour
coller à nos valeurs. Nous sommes d’ores et déjà en contact avec Novéa 67,
entreprise d’insertion spécialisée dans la livraison urbaine, dont l’agence de
Strasbourg est située 4 rue de Haguenau.
Nous sommes toutefois conscients qu’un service de livraison pourrait nous
faire dévier de notre objectif de renforcement du lien social via la rencontre
et l’échange entre adhérents au sein du supermarché. C’est pourquoi nous
voulons soumettre cette idée à nos membres pour validation.
Plusieurs options de tarification (incluant notamment la gratuité, ou une
remise conséquente, pour les personnes à mobilité réduite) seront
proposées, selon le devis que doit nous fournir Novéa, ou une autre
entreprise d’insertion suggérée par l’un de nos adhérents.
- Egalement, pour permettre à des gens qui sont intéressés par le projet, mais
qui n’ont pas nécessairement la possibilité de consacrer 3h par mois, nous
proposerons la possibilité d’être ponctuellement remplacé pour son travail.
Le remplaçant devra être une personne en situation précaire (étudiant, sans
emploi, etc), et sera directement employé par l’adhérent.
Toutefois, toujours pour limiter l’impact négatif sur notre volonté de faire du
supermarché un lieu d’échange entre membres, le recours à un
remplacement devra être limité. Nous pensons à un maximum de 2
remplacements par année, mais laissons nos membres décider sur la
validation ou non du « remplacement » et de ses modalités.

35
Ces règles de fonctionnement seront déclinées dans 2 documents de première
importance. D’une part, la Charte des membres, présentée ci-après, qui est en
quelque sorte le règlement de la coopérative, et d’autre part, pour partie dans les
statuts de la coopérative, présentés en annexe.
2.2 ANALYSE JURIDIQUE DU FONCTIONNEMENT
2.2.1 PREAMBULE
Une coopérative a pour objectif de satisfaire certains besoins socio-économiques et
culturels communs à ses membres.
La formule coopérative permet aux membres d’être à la fois propriétaires et usagers
de leur entreprise.
En tant que propriétaires, ils assument ensemble les responsabilités liées à la
propriété.
Comme usagers, ils s’approvisionnent à la coopérative en biens et / ou services.
La coopérative Strass et Baguettes a pris pour forme juridique celle des SAS, avec
une SAS coopérative à capital variable.
L’intérêt de cette forme de société est qu’elle permet une liberté presque totale
dans la gouvernance de l’entreprise via la rédaction de ses statuts. Ceci se conjugue
ainsi judicieusement avec les principes de fonctionnement d’une coopérative, qui
demande certains ajustements.
Les principes coopératifs, étant généralement les suivants :
Adhésion volontaire et ouverte à tous, pouvoir démocratique exercé par les
membres, participation économique des membres, autonomie et indépendance
éducation, formation et information, coopération entre les coopératives,
engagement envers la communauté peuvent donc se retrouver dans les statuts ainsi
que dans la charte des principes directeurs des coopératives
2.2.2 PRECISIONS SUR LA FORME JURIDIQUE DE LA STRUCTURE
Les valeurs énoncées dans la charte, ainsi que les statuts forment l’ensemble de
règles que chaque adhérent se doit de respecter.

36
Le fonctionnement de la coopérative se fonde sur le bénévolat de chacun de ses
membres, qui s’engage, dans un premier temps à verser le montant de la
participation défini dans les statuts, puis dans un second temps à donner 3h de son
temps chaque mois au sein de la coopérative pour permettre de lisser le
fonctionnement de la coopérative. En échange de cette participation et de ce travail,
le membre aura un droit d’accès aux produits vendus à un faible prix.
La forme juridique de la SAS est principalement destinée à permettre à l’entreprise
de faire du profit, d’être économiquement rentable et de croître au fur et à mesure.
En combinant cette forme de société à la coopérative, l’idée de profit tend à
disparaître car la société perd son caractère purement commercial. Les principes
émanant des coopératives vont venir se greffer au fonctionnement de la SAS
classique pour le modifier et lui conférer une portée se prévalant de l’économie
sociale et solidaire.
La souplesse de fonctionnement de la SAS va venir se combiner avec les valeurs
apportées par la coopérative pour former une société avec une nouvelle forme de
gouvernance, plus démocratique et ne cherchant pas le rendement mais à couvrir
ses coûts de fonctionnement tout en ayant une politique sociale importante. Ceci
doit se retrouver impérativement dans la charte ou les statuts de cette nouvelle
forme de société.
Les statuts de la coopérative comportent une description du projet coopératif
constituant l'objet social de cette société.
Le décret du 29 octobre 2015 précise qu'à compter du 1er janvier 2016, les
informations sur l'évolution du projet coopératif comportent des données relatives à
toutes les évolutions intervenues en matière de gouvernance de la société,
d'implication des différentes catégories de sociétaires dans la prise de décision, des
relations entre les différentes catégories d'associés ainsi que les principales
évolutions intervenues dans le contexte économique et social de la société.
2.2.3 PRECISIONS SUR LE CARACTERE BENEVOLE DE SES MEMBRES:
La raison d'être de la société coopérative étant l'exercice en commun de leur activité
professionnelle par des salariés, il en découle que les membres de la coopérative
doivent cumuler les qualités de membre et de salarié. Cependant, par réalisme

37
économique, il a été prévu que les coopératives puissent engager des personnes
n'ayant pas la qualité de salariés.
Les membres de Strass et Baguettes seront intégralement et uniquement des
bénévoles.
Est bénévole toute personne qui s’engage librement pour mener une action non
salariée en direction d’autrui, en dehors de son temps professionnel et familial.
Le bénévolat se distingue donc de la situation de travail (ou salariat) essentiellement
par les critères suivants :
le bénévole ne perçoit pas de rémunération (en espèce ou en nature). Il peut être
remboursé des frais induits par son activité de bénévole.
le bénévole n’est soumis à aucune subordination juridique. Sa participation est
volontaire : il est toujours libre d’y mettre un terme sans procédure ni
dédommagement. Il est en revanche tenu de respecter les usages de la structure,
ainsi que les normes de sécurité dans son domaine d’activité. Il choisit donc ses
horaires et son temps d’engagement et ne répond pas à une fiche de poste.
La coopérative n’emploiera donc juridiquement aucune personne, les personnes
donnant 3h de leur temps chaque moi conserveront un simple statut de bénévole.
La possibilité d’employer un salarié n’est toutefois pas écartée, si la coopérative
atteignait une taille importante, il serait possible d’embaucher une personne à
temps plein pour certaines tâches. Le supermarché ne perdrait pas pour autant son
aspect coopératif, les membres conserveraient leur statut de bénévole et
continueraient d’effectuer les tâches leur incombant, ceci pour éviter de basculer, in
fine, dans le mode de fonctionnement d’un supermarché classique.
2.2.4 REGLES DE FONCTIONNEMENT GENERALES
Les sociétés coopératives doivent compter un minimum de deux associés-salariés
quand elles sont constituées sous forme de SARL ou de SAS.
Un même associé ne peut détenir plus de la moitié du capital.

38
2.2.4.1 Des assemblées générales :
Les décisions les plus importantes de la coopérative sont, assez classiquement,
prises par les assemblées d'associés, conformément, sauf règles spéciales, aux
dispositions applicables à la forme sociale de la société coopérative. A noter
qu'aucun associé ne peut, en plus de sa propre voix, disposer de plus d'une voix.
Cela vient donc limiter partiellement l'intérêt de la SAS, qui permet habituellement
d'attribuer plus de voix à certains associés en le précisant dans les statuts. Par souci
de gouvernance démocratique de la coopérative, on conserve le principe « 1
personne = 1 voix ».
Il semble ici que la coopérative prend le pas sur le caractère plus économique de la
SAS, montrant qu’un tel montage juridique peut fonctionner et permettre de mettre
sur un pied d’égalité tous les participants au capital de la coopérative.
2.2.4.2 De la gérance et administration :
Tout associé de la société coopérative peut en être nommé gérant, membre du
conseil d'administration, du directoire, du conseil de surveillance, de directeur
général ou membre de l'organe de direction le cas échéant, sans perdre le bénéfice
de son contrat de travail.
2.2.4.3 De la fiscalité :
Les sociétés coopératives sont assujetties à l’impôt sur les sociétés (IS) selon le droit
commun. Mais les sommes affectées aux réserves impartageables sont déductibles
de l'assiette de calcul de l'impôt sur les sociétés.
2.2.4.4 Du fonctionnement interne global :
L’assemblée générale élue au sein de la coopérative élira le conseil
d’administration.
Celui-ci aura pour fonction de s’assurer du bon fonctionnement des différents
comités qui seront constitués au sein de la coopérative. Ces derniers fixeront les
tâches des membres travailleurs. Ces derniers participent à l’assemblée générale.

39
Le fonctionnement de la coopérative forme donc un cercle vertueux, où aucun
membre n’a le dessus sur un autre. Les tâches à accomplir sont décidés d’un
commun accord et pas unilatéralement, empêchant ainsi toute requalification du
statut bénévole du membre en statut de salarié.
2.2.4.5 De l’excédent de la coopérative :
La coopérative doit verser 57,5% de ses excédents annuels à une réserve dite
"impartageable", qui ne sera jamais distribuée à des intérêts privés, mais réinvestie
dans l’activité, et qui en assure une certaine pérennité. En cas de dissolution, ces
fonds seront attribués à un organisme de même nature, coopérative ou collectivité
locale, ce qui confère quasiment à la coopérative un patrimoine collectif, en accord
avec une activité d’intérêt public.
Cela permet de favoriser le développement de la coopérative en utilisant plus de la
moitié de l’excédent pour l’injecter directement au sein de la structure.
Ce principe met un peu plus en relief l’idée que le profit n’est pas au cœur du
fonctionnement de la coopérative sous forme de SAS. Ce qui prime avant tout c’est
l’usage collectif que l’on peut faire de l’excédent pour permettre à la société de
s’agrandir sans que la logique commerciale ne l’emporte sur la logique sociale,
primordial dans la constitution d’un supermarché coopératif.
Les règles de fonctionnement qui relèvent plus du « détail » auxquelles nous avons
pensées, ne seront que proposées aux premiers adhérents et validées, ou non,
démocratiquement.
2.3 CHARTE

Charte du supermarché coopératif « Strass et Baguettes »
Version du 1er
septembre 2017
Tous les membres du supermarché coopératif, qu’ils soient producteurs, ou clients
du supermarché, s’engagent à soutenir et partager les valeurs de la coopérative

40
basées sur le développement durable, à atteindre nos objectifs et à contribuer aux
moyens mis en œuvre pour le développement de « Strass et Baguettes » qui
constituent cette charte.
• Les valeurs de la coopérative
Respect – Solidarité – Coopération – Transparence – Equité – Durabilité – Entraide -
Qualité
• Les objectifs
Promouvoir l’agriculture raisonnée, locale, de saison
- Dynamiser l’agriculture raisonnée en privilégiant ses produits
- Proposer des produits du terroir et de saison et promouvoir les circuits courts
(afin de réduire l’empreinte carbone)
Monter un supermarché coopératif, solidaire, respectueux de l’environnement
- Instituer une économie équitable pour les producteurs et les consommateurs
en payant le plus justement possible les producteurs et en tirant les prix vers
le bas pour les produits en rayon.
- Réduire les intermédiaires
- Mieux contrôler l’impact environnemental du supermarché en limitant la
production de déchets et les consommations d’énergie, d’eau, de carbone
etc.
Initier des contacts entre producteurs, transformateurs, distributeurs et clients
- Créer des connexions entre les consommateurs, les producteurs,
transformateurs et distributeurs afin de garantir une transparence dans la
chaîne économique et une meilleure compréhension des besoins de chaque
maillon

41
- Informer et mutualiser les savoirs des producteurs, transformateurs,
distributeurs et clients des questions attenantes au magasin, dans la
continuité de ses valeurs initiales
- Maintenir un dialogue équitable et constructif entre chaque maillon du
supermarché afin de coopérer dans les meilleures conditions
Informer, former, éduquer, sensibiliser les membres sur la démarche de
développement durable en lien avec les produits de la coopérative et les enjeux
environnementaux de notre siècle
- Garder une totale transparence sur le cycle de vie des produits
- Sensibiliser et informer les membres sur les modes de production agricole
(circuits courts, agricultures biologiques, etc.).
- Transmettre l’expérience et donner un coup de pouces aux projets similaires
- Former les membres aux travaux nécessaires au fonctionnement du
supermarché et à d’autres questions en lien avec la démarche de
développement durable et de coopération.
• La gamme de moyens
- Créer ensemble un supermarché géré par une coopérative à but non lucratif.
Les membres de la coopérative sont des clients et partenaires.
- Engager des gérant-e-s et des salarié-e-s pour le fonctionnement du
supermarché, selon certains seuils de membres
- User d’une démocratie participative pour un pouvoir égalitaire des membres,
des gérants et des salariés.
- Comprendre les filières locales, de la production à l’utilisation des produits.
- Engendrer un partenariat entre les différents maillons de la chaîne du
supermarché par des contrats
- Mettre en rayon des produits non disponibles localement en privilégiant des
produits biologiques et éthiques
- Susciter le questionnement des membres concernant les modes de
production des produits afin que les membres puissent consommer en
connaissance à travers des évènements, cours, animations etc.
- Promouvoir l’éco-citoyenneté pour tous.

42
- Proposer des prix bas et des avantages pour les membres, qui permettent au
supermarché de fonctionner de manière coopérative
- Diminuer les déchets en proposant le maximum de produits en vrac
• Les engagements des différentes parties
Les membres s’engagent à :
- Travailler pendant 3h par mois, avec une rémunération indirecte, se
matérialisant par des prix bas dans le magasin et des avantages tout au long
de l’année, permettant le bon fonctionnement du supermarché
- Prendre part aux débats et prises de décisions du supermarché coopératif.
Les gérants du supermarché s’engagent à :
- Prendre part aux débats et mettre en action les décisions prises, au sein de la
coopérative.
- Maintenir des connexions et une logistique optimale entre producteurs et
transformateurs pour la bonne marche de la coopérative
- Répondre aux besoins de la zone de chalandise du supermarché, en
optimisant les produits proposés en rayons
- Aménager le travail des membres dans le but de faire fonctionner le
supermarché coopératif
Les producteurs et transformateurs et distributeurs s’engagent à :
- Travailler en lien mutuel avec les gérants du supermarché coopératif
- Participer aux débats et être décisionnaire de la coopérative
- Faire de la traçabilité et de la transparence un cheval de bataille de tous les
instants
- Créer un lien avec les membres du supermarché
- Faire découvrir leurs exploitations

43
3 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE

3.1 TYPOLOGIES DES ADHERENTS
« Strass et Baguettes » se doit d’être accessible et désirable pour le plus grand
nombre.
Pour cela, un message rassembleur pour les habitants du quartier sera véhiculé.
Nous devons insister sur la dimension sociale, inclusive, et la prise de pouvoirs des
consommateurs au sein de notre supermarché, pour permettre de toucher tout un
chacun par le biais émotionnel.
Couplé avec notre offre de produits de qualité à prix accessibles, nous devrions être
en mesure de fédérer des habitants de toutes les classes sociales présentes dans le
quartier.
Malgré tout, nous pouvons établir 3 profils types d’adhérents :
Profil 1
- Classe populaire et/ou étudiant
- Attiré en premier lieu par le critère prix
- Pour qui la dimension sociale est également primordiale
- L’âge et le sexe ne sont pas nécessairement pertinents
Profil 2
- Bourgeois-Bohèmes
- Intéressés par les thématiques environnementales
- A la recherche d’une alimentation saine, locale et/ou biologique
- La dimension sociale peut revêtir une grande importance, dans la mesure où,
par manque de temps, il peut s’agir d’une des seules opportunités de
s’intégrer dans la vie de quartier
- Le sexe n’est pas déterminant, mais l’âge se situe majoritairement entre 30 et
45 ans
Profil 3
- Personnes pour qui une alimentation saine est d’une importance primordiale

44
- Très défiants envers les « grandes marques »
- A la recherche d’une alimentation saine, biologique, locale, traçable
- Cherchent à diffuser leur mode d’alimentation
- L’âge, le sexe et la catégorie sociale ne sont pas déterminants.
Pour permettre à tous les intéressés de devenir adhérents, nous devons proposer
des horaires d’ouvertures pratiques.
En tenant compte du nombre d’adhérents et de leurs contraintes horaires, une
ouverture de 9h à 20h, du mardi au samedi, est envisagée pour débuter.
A compter de 500 membres, le supermarché ouvrira également le lundi.
Puis à compter de 1000 membres, l’ouverture sera prolongée jusqu’à 21h, du lundi
au vendredi.
3.2 STRATEGIE DE RECRUTEMENT
Notre volonté est de recruter majoritairement des habitants locaux, donc du quartier
Danube, Malraux, Esplanade, et Neudorf-Nord.
La communication s’adressera donc en priorité à cette population.
Dans un premier temps, un sondage a été réalisé en juillet 2017.12
Sur 263 répondants, 77% se sont déclarés intéressés ou très intéressés pour
participer à l’aventure.
Ainsi, pour faire connaître notre projet, nous prévoyons les actions suivantes :
- Rencontrer les futurs habitants des immeubles de l’écoquartier Danube, en
accord avec les différents promoteurs.
- Distribution de flyers sur les secteurs de l’Esplanade, Malraux et Neudorf-
Nord
- Organisations de réunions d’informations générales sur le projet, au Barco
Latino (bar péniche amarré face au Rivétoile
- Diffusion de notre message sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, etc)

12
Le sondage a été réalisé par l’association Coopérative Alimentaire Neudorf. Celle-ci a été créée
fin mai

45
- Publication d’un article dans Pokaa, un site de tendance strasbourgeois
- Participation à des évènements :
o Apéro Entrepreneurs Spécial ESS le 7 septembre
o Présentation du projet #COOP2019 le 16 et 17 septembre à la COOP.
Nous y présenterons notre projet et notre partenariat avec
KaleidosCOOP, pôle territorial de coopération économique
o Salon Bio&Co du 27 au 30 octobre, où nous présenterons notre projet
et des produits de nos fournisseurs initiaux
o Salon Bio&Co Printemps du 18 au 21 mai 2018
- Portes ouvertes lors de l’inauguration du magasin
- Organisations d’évènements festifs et de sensibilisation au magasin
3.3 POSITIONNEMENT ET FACTEURS DE DIFFERENTIATION
Notre modèle, où près de 85% des besoins en main d’œuvre de notre coopérative
seront couverts par la participation des membres, permettra à Strass et Baguettes
de proposer des produits de qualité, à des prix comparables à ceux de produits
« classiques » en grande surface, et 20 à 30% moins chers que les produits similaires
proposés par les magasins d’alimentation biologique et les épiceries fines.
Ainsi, nous serons le premier magasin d’alimentation à Strasbourg à se positionner
sur le double critère prix et qualité, élément primordial de différentiation.
Egalement, nous nous démarquerons de nos concurrents par les points suivants.
3.3.1 LA DIMENSION SOCIALE
En favorisant rencontres et échanges entre membres, démocratie participative, et
investissement commun dans un projet porteur de sens, Strass et Baguettes
souhaite être un acteur majeur de la création de la vie de quartier au Danube.
Egalement, nous souhaitons diffuser nos valeurs, faisant de notre supermarché un
lieu de sensibilisation et d’éducation, ambitionnant donc de se poser comme un
acteur du changement.
Strass et Baguettes propose donc à ses membres d’intégrer une communauté,
vivante, responsable, et qui valorise un modèle de consommation alimentaire plus
vertueux.

46
3.3.2 L’ABSENCE DE MARKETING
Strass et Baguettes sera avant tout le fournisseur de ses membres, avant d’être le
revendeur de ses fournisseurs.
Les produits proposés, dont la liste aura été décidée en commun, ne feront l’objet
d’aucune sorte de publicité ou de merchandising.
3.3.3 DES SERVICES COMPLEMENTAIRES
Pour permettre à tous nos membres de vivre l’expérience Strass et Baguettes, et
éliminer au maximum les barrières à la participation, nous offrirons les services
suivants :
- L’espace enfant, où nos membres pourront laisser leurs enfants sous la
surveillance de membres qualifiés, durant leurs courses ou leurs horaires de
travail au supermarché.
- La possibilité d’organiser dans le magasin des cours de cuisine, dégustations,
manifestations culturelles ou de sensibilisation, conférences, etc. La seule
condition sera de faire valider le projet par la communauté.
- Les services évoqués en 2.1.5, à savoir la possibilité de livraison et/ou de
remplacement.
3.3.4 LA TRANSPARENCE A TOUS LES NIVEAUX
En appliquant une marge unique sur nos produits, les membres connaîtront les prix
payés aux producteurs.
Egalement, la provenance des produits vendus sera clairement visible. Les
producteurs nous fourniront également un dossier concernant leurs pratiques de
production.
Enfin, nos fournisseurs acceptent d’ouvrir leurs portes à nos membres, pour des
visites ponctuelles de leurs établissements. Ces évènements, sur inscription,
permettront aux adhérents qui le souhaitent de vérifier par eux-mêmes les
conditions dans lesquelles les produits qu’ils consomment sont fabriqués, mais aussi
d’en apprendre plus sur les métiers de la production agricole et alimentaire.

47
3.4 OBJECTIFS COMMERCIAUX SUR LES 3 PREMIERES ANNEES
Pour définir nos objectifs commerciaux sur les 3 premières années, nous nous
basons sur un panier moyen mensuel de 120€ HT. Le calcul de ce panier moyen est
détaillé en annexes 2 et 3.
Nous pouvons, à partir de cela, calculer notre seuil de rentabilité, en Chiffre
d’affaires et en nombre d’adhérents.
Nous souhaitons atteindre l’équilibre dès la première année.
Nous nous basons sur les hypothèses suivantes concernant le nombre d’adhérents :
- Nouveaux membres :
o 300 avant l’ouverture, puis 50 le premier mois et 30 le second, grâce
aux évènements proposés
o Une baisse des recrutements durant l’été
o Une recrudescence des recrutements à la rentrée (nouveaux arrivants,
notamment étudiants, etc)
- Sortie de membres
o Pas de sortie durant les 2 premiers mois, période de « test » pour les
primo-membres
o Puis 10% le 3ème
, où les membres non-convaincus par le modèle
quitteront la coopérative
o Entre les 4ème
et 6ème
mois, 5% des membres quittent l’aventure,
encore en quête de stabilisation
o Ensuite, 3% de départs mensuels, puis 2,5%, puis 2% la troisième
année, taux qui reste stable, la coopérative ayant trouvé à ce moment
son « noyau dur »
- Membres actifs
o Nous tablons sur 95% de membres actifs sur les 2 premiers mois, puis
90% jusqu’au 6ème
mois.
o Ensuite, un taux de 85% de membres actifs
o Sauf en juillet-août, où nous prévoyons 75% de membres actifs
o Et en décembre, où nous envisageons 90% de membres actifs
Ce qui nous donne les prévisions d’adhérents-clients suivantes, sur 3 ans :

48
Année 1
Poste janv 2018 févr 2018 mars 2018 avr 2018 mai 2018 juin 2018 juil 2018 août 2018 sept 2018 oct 2018 nov 2018 déc 2018
Nombre de
nouveaux
d'adhérents
350 30 20 20 20 20 10 10 35 40 35 35
Nombre
d'adhérents
sortants
38 18 18 18 29 10 10 11 12 12
Total adhérents 350 380 362 364 366 368 349 349 374 403 426 449
Adhérents actifs 332 361 325 327 329 331 261 261 317 342 362 404
Année 2
Nombre de
nouveaux
d'adhérents
30 30 30 30 30 30 15 15 40 50 40 40
Nombre
d'adhérents
sortants
11 11 12 12 13 13 40 13 13 14 14 15
Total adhérents 468 487 505 523 540 557 532 534 561 597 623 648
Année 3
Nombre de
nouveaux
d'adhérents
30 30 30 30 30 30 15 15 40 50 40 40
Nombre
d'adhérents
sortants
12 13 13 14 14 14 51 14 14 14 15 16
Total adhérents 666 683 700 716 732 748 712 713 739 775 800 824

49
En ayant 300 adhérents dès l’ouverture, soit (300*3) 900 heures de travail bénévole,
l’équivalent de 6 employés à temps plein, il est tout à fait possible de faire
fonctionner un supermarché servant (300/5) 60 clients par jour.
Et ce d’autant plus que les 5 fondateurs s’investiront également bénévolement
pendant la période de lancement.
Ainsi, avec ces données, nous visons les chiffres d’affaires suivants sur 3 ans :
- 1ère
année : 475 000 €
- 2ème
année : 660 000 €
- 3ème
année : 885 000 €
Ces chiffres d’affaires prévisionnels nous permettent d’atteindre notre seuil de
rentabilité dès la première année, dans la partie 5. Prévisions financières.

3.5 PRODUITS INITIAUX

La gamme de produits « de base » sera concoctée par nos soins, d’après la gamme
offerte par les fournisseurs avec lesquels nous avons d’ores et déjà conclu un
partenariat et sécurisé les approvisionnements.
La gamme s’étoffera lors de prochaines réunions avec les premiers adhérents, sur
le modèle démocratique évoqué précédemment.
Voici la liste des fournisseurs avec lesquels nous avons déjà conclu un partenariat :
Fournisseurs Produits Localisation
Distance au
local en km
Les jardins du Giessen Légumes bio Muttersholtz 38 km
Balzac Café Café torréfié Strasbourg 4 km
Domaine BINGERT Céréales et Farine bio Erstein 19 km
EARL FRIEDERICH Guy Fruits à pépin et noyaux Rottelsheim 21 km
Ellochampi Champignons de saison Walhenheim 22 km
Ferme DONNER Fruits et légumes bio Obenheim 25 km
Le Bunker Comestible Champignons bio et endives Strasbourg 3 km
Le Rucher des étoiles Miel et Gelée royale bio Vendenheim 12 km
Moulin des Moines Farines, céréales, biscuits Krautwiller 19 km
Maison Haegel Pisciculture Geispolsheim 8 km
Ferme TIERGARTEN Produits laitiers bio Bouxwiller 35 km

50
SIFFERT Frères Fromages Rosheim 22 km
Ferme LAUGEL Viande Bio Westhoffen 24 km
Domaine Charles MULLER & Fils Vins bio Traenheim 22 km
Ferme fruitière ROTHBERGER Jus de fruits Traenheim 22 km
Distance moyenne 19,6 km
4 DEFINITION DES MOYENS
4.1 MOYENS HUMAINS
Au départ du projet, nous comptons sur l’implication des 5 fondateurs et des
premiers membres pour réaliser l’ensemble des tâches sans recourir à l’emploi
salarié.
Toutefois, la croissance escomptée nous obligera à recruter aux postes suivants
selon le nombre de membres.
Seuil Poste Salaire brut
mensuel
Coût total
400 membres Responsable
magasin
2220,41 € 3054,48 €
magasin
2220,41 € 3054,48 €
magasin
2220,41 € 3054,48 €
800 membres Acheteur 2220,41 € 3054,48 €
1500 membres Acheteur 2220,41 € 3054,48 €
La politique salariale de la coopérative est d’offrir à ses salariés une rémunération
équivalent à 1,5 SMIC, soit (1480,27*1,5) 2220,41 €, soit un salaire mensuel net de
1677,19 € (charges salariales estimées à 24,465%, dont 0,615% pour la mutuelle).
Sur ce salaire brut s’applique un taux de charges patronales évalué à 40,685%, (dont
0,615% pour la mutuelle) minimisé d’une réduction Fillon de 69,30€.
Soit un coût salarial mensuel total par employé de (2220,41 + 834,07) 3054,48 €
Ou 36653,76 € annuels.

51
Egalement, à compter de 1000 membres, nous proposerons à l’Assemblée
Générale la rémunération du Président de la Coopérative, sur la même base de
salaire, afin que celui-ci puisse s’engager à temps plein dans l’entreprise.

Les activités comptables et de maintenance feront l’objet d’un contrat de sous-
traitance externe, excepté dans le cas où l’un ou plusieurs de nos futurs adhérents
aient les compétences nécessaires, et acceptent la mission
4.2 MOYENS MATERIELS
Pour l’aménagement du local en magasin, nous prévoyons d’investir pour
l’ouverture du magasin sur les équipements suivants :
Catégorie Désignation Prix HT Nombre à
l’ouverture
Puis
FROID
Armoire fermée
réfrigérée Procold
3712,80 € 1 1 par tranche
de 1000
membres
Armoire ouverte
de 500
membres
Vitrine réfrigérée
Procold
1855 € 2 1 par tranche
de 500
membres

52
Vitrine murale
2511,64 € 1 Une seconde à
1000
membres.ETAGERES
Etagère Rouxel
Narrow
de 500
membres
PRESENTOIRSFRUITS&LEGUMES
Charrette en bois –
présentoir à
légumes
335,01 € 1 Une seconde à
1000 membres
Présentoir bois à
étages
de 500
membres
Présentoir bois
classique
de 500
membres

53
CAISSE
Caisse
enregistreuse HP
RP-7800 avec
logiciel de gestion
DynaSHOP Pro
de 1500
membresDIVERS
Mobilier divers 2000 € 1000€ par
tranche de
1000 membres
Soit un total au démarrage de :
Catégorie Total
Froid 15961,08 €
Etagères 1945,84 €
Présentoirs Fruits &
Légumes
1772,63 €
Caisse enregistreuse 1499 €
Divers 2000 €
Total 23178,55 €

54
Puis par tranche d’adhérents :
Catégorie 500
membres
1000
membres
1500
membres
2000
membres
Froid 4868,32 € 11092,76 € 4868,32 € 8581,12 €
Etagères 486,46 € 486,46 € 486,46 € 486,46 €
Présentoirs fruits &
Légumes
559,62 € 894,63 € 559,62 € 894,63 €
Caisse
enregistreuse
1499 €
Divers 1000 € 1000 €
Total 6636,6 € 14912,25 € 7413,4 € 12400,61 €
Il faut également considérer que chaque nouveau salarié aura un ordinateur, acheté
479,2€ HT, avec des logiciels achetés 240€ HT.

4.3 MOYENS FINANCIERS
Afin de financer ces investissements initiaux, ainsi que le dépôt de garantie du loyer
s’élevant à 2 mois de loyer, soit 6 000 €, et les stocks initiaux, que nous évaluons au
premier mois de vente (soit (100 € * 350) 35 000 € nous allons faire appel à plusieurs
sources :
- Les apports en numéraire des 300 premiers adhérents, soit
(300*0,15*9 + 300 * 0,85 * 0,7 * 99 + 300 * 0,85 * 0,3 * 49,5) 21 863,25 €
Nous considérons que 15% de nos membres seront bénéficiaires des minima
sociaux, et que parmi les adhérents à 99 €, 30% choisissent la formule de
paiement en 2 fois.
- France Active, acteur associatif du financement solidaire
o Un prêt Nacre (à 0%), de France Active, à hauteur de 8 000 €
remboursable en 12 mois.
o Un prêt du Fonds Régional d’Investissement Solidaire, accordé par
l’antenne Alsace de France Active, pour un montant de 10 000 €
remboursés sur 60 mois, à un taux d’intérêt de 2%

55
5 PREVISIONS FINANCIERES
En se basant sur les hypothèses évoquées précédemment, et les hypothèses
suivantes :
- 15% de nos adhérents touchent les minima sociaux, et achètent des parts à
9€.
- 85% de nos adhérents achètent 11 parts à 9€ chacune.
- 30% de ces derniers choisissent la formule de paiement en 2 fois, soit 49,5€
immédiatement et 49,5€ le mois suivant.
- Les membres quittant la coopérative sont remboursés le mois suivant leur
sortie
- Un taux de marge de 20%, donc un coût d’achat pour chaque panier mensuel
de 96 € HT, majorée de 4 € au titre des charges variables diverses (sachets
biodégradables, tickets de caisse, emballages, transport, etc).
- Un paiement des fournisseurs à 15 jours (au lieu des 30 à 45 jours
couramment pratiqués dans le secteur), pour soutenir financièrement les
producteurs locaux, et ne pas chercher, au contraire de nos concurrents, à
consolider notre trésorerie à leurs dépens.
- Les charges fixes suivantes :
Charges annuelles consolidées
Poste Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Electricité 4 800 € 7 200 € 8 640 € 8 640 € 8 640 €
Honoraires 1 000 € 1 500 € 2 000 € 2 000 € 2 000 €
Marketing 5 000 € 2 000 € 2 000 € 1 500 € 1 000 €
Loyer 30 000 € 30 000 € 30 000 € 30 000 € 30 000 €
Téléphonie et
internet
960 € 960 € 960 € 960 € 960 €
Assurances 1 920 € 1 920 € 1 920 € 1 920 € 1 920 €
Gaz 5 760 € 5 760 € 5 760 € 5 760 € 5 760 €
Gestion de déchets 2 013 € 2 013 € 4 025 € 4 025 € 2 881 €
Frais bancaires 1 167 € 3 020 € 4 020 € 5 679 € 7 337 €
Maintenance 4 560 € 5 447 € 5 555 € 5 555 € 7 633 €
TOTAL 57 180
€
59 819 € 64 879 € 66 038 € 68 132 €
Nous obtenons les prévisions financières suivantes :

56
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffre d'affaires
(CA) 474 240 € 661 080 € 885 720 € 1 067 040 € 1 202 040 €
Achats et charges
de production 395 200 € 550 900 € 738 100 € 889 200 € 1 001 700 €
Marge brute 79 040 € 110 180 € 147 620 € 177 840 € 200 340 €
16,7% 16,7% 16,7% 16,7% 16,7%
Charges externes 57 180 € 59 819 € 64 879 € 66 038 € 68 132 €
Valeur ajoutée
(VA) 21 860 € 50 361 € 82 741 € 111 802 € 132 208 €
4,6% 7,6% 9,3% 10,5% 11,0%
Impôts et taxes 1 100 € 1 597 € 3 231 € 3 940 € 4 476 €
Subventions
d'exploitation - € - € - € - € - €
Charges de
personnel 9 163 € 36 654 € 42 763 € 73 307 € 97 743 €
Excédent brut
d'exploitation
(EBE) 11 597 € 12 110 € 36 747 € 34 555 € 29 989 €
2,4% 1,8% 4,1% 3,2% 2,5%
Dotations aux
amortissements 4 115 € 4 376 € 4 520 € 1 854 € 1 288 €
Résultat
d'exploitation
(REx) 7 482 € 7 733 € 32 227 € 32 701 € 28 701 €
1,6% 1,2% 3,6% 3,1% 2,4%
Charges financières 103 € 103 € 103 € 103 € 103 €
Résultat courant 7 379 € 7 630 € 32 123 € 32 598 € 28 598 €
1,6% 1,2% 3,6% 3,1% 2,4%
Reports déficitaires - € - € - € - € - €
Impots sur les
sociétés (IS) 470 € 486 € 2 048 € 2 078 € 1 823 €
Résultat Net (RN) 6 909 € 7 144 € 30 075 € 30 520 € 26 775 €
RN/CA 1,5% 1,1% 3,4% 2,9% 2,2%

5.1 COMPTES DE RESULTATS SUR 5 ANS

57
5.2 BILANS SIMPLIFIES SUR 5 ANS

ACTIF
ACTIFS IMMOBILISES
Immobilisations
(Brut)
30 398 € 36 312 € 37 031 € 37 031 € 50 889 €
Amortissements 4 115 € 8 491 € 13 012 € 14 865 € 16 153 €
Immobilisations
(Net)
26 283 € 27 821 € 24 020 € 22 166 € 34 736 €
TOTAL ACTIFS
IMMOBILISES
26 283 € 27 821 € 24 020 € 22 166 € 34 736 €
ACTIFS CIRCULANTS
Stocks 40 400 € 58 300 € 74 100 € 85 800 € 94 600 €
Créances
clients
Créances TVA 3 086 € 4 075 € 4 994 € 5 631 € 6 130 €
Trésorerie 28 150 € 48 702 € 97 381 € 137 645 € 158 195 €
TOTAL ACTIFS
CIRCULANTS
71 636 € 111 077 € 176 475 € 229 075 € 258 925 €
TOTAL ACTIF 97 919 € 138 898 € 200 495 € 251 242 € 293 662 €
PASSIF
CAPITAUX PROPRES
Capital 39 474 € 56 682 € 71 815 € 83 101 € 91 651 €
Comptes
courants
Réserves et
Résultats
6 909 € 14 052 € 44 128 € 74 648 € 101 422 €
TOTAL
CAPITAUX
PROPRES
46 382 € 70 734 € 115 943 € 157 749 € 193 073 €
DETTES
Prêts et avances 8 000 € 6 000 € 4 000 € 2 000 € 0 €
Dettes
fournisseurs
40 400 € 58 300 € 74 100 € 85 800 € 94 600 €
Dette TVA 2 666 € 3 848 € 4 891 € 5 663 € 6 244 €
Dette fiscale 470 € 16 € 1 561 € 30 € -255 €
TOTAL DETTES 51 537 € 68 164 € 84 552 € 93 493 € 100 589 €
TOTAL PASSIF 97 919 € 138 898 € 200 495 € 251 242 € 293 662 €

58
5.3 PLANS DE FINANCEMENT SUR 5 ANS

EMPLOIS (a)
Variation du BFR 40 820 € 17 708 € 15 676 € 11 565 € 8 719 €
Investissement 29 898 € 5 914 € 719 € 13 858 €
Investissement par
apport en nature
500 €
Investissement par
crédit bail
Remboursement des
prets bancaires
10 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 € 2 000 €
Remboursement des
comptes courants
Remboursement des
avances
remboursables
CAF négative (hors
subvention)
TOTAL EMPLOIS 81 217 € 25 622 € 18 395 € 13 565 € 24 577 €
RESSOURCES (b)
Capital fondateurs 52 996 € 32 427 € 32 490 € 32 490 € 32 490 €
Capital investisseurs
Apport en nature 500 €
Comptes courants
TOTAL (quasi) FONDS
PROPRES
53 496 € 32 427 € 32 490 € 32 490 € 32 490 €
Prêts bancaires CT 8 000 €
Prêts bancaires MT/LT 10 000 €
Crédit bail
Avances et prêts
remboursables
Subvention
CAF positive (hors
subvention)
11 024 € 11 520 € 34 596 € 32 373 € 28 062 €
Dette IS 470 € -454 € 1 545 € -1 531 € -285 €
TOTAL RESSOURCES 82 990 € 43 493 € 68 631 € 63 332 € 60 267 €
Excédent période (b) -
(a)
1 772 € 17 870 € 50 236 € 49 767 € 35 690 €
Excédent début
période
1 772 € 19 643 € 69 879 € 119 646 €
EXCEDENT 1 772 € 19 643 € 69 879 € 119 646 € 155 336 €

59
5.4 TABLEAUX DE TRESORERIE SUR 3 ANS

60
ANNEE 1
janv
2018
févr 2018 mars 2018 avr 2018 mai 2018 juin 2018 juil 2018 août 2018 sept 2018 oct 2018 nov 2018 déc 2018
Solde de début de mois 8 920 € 22 919 € 25 509 € 24 814 € 25 870 € 26 965 € 25 836 € 23 733 € 26 270 € 26 029 € 26 801 €
Encaissements
Exploitation
Chiffre d'affaires encaissé 39 840 € 43 320 € 39 000 € 39 240 € 39 480 € 39 720 € 31 320 € 31 320 € 38 040 € 41 040 € 43 440 € 48 480 €
TVA encaissée 2 191 € 2 383 € 2 145 € 2 158 € 2 171 € 2 185 € 1 723 € 1 723 € 2 092 € 2 257 € 2 389 € 2 666 €
Remboursement TVA 8 542 € 2 859 € 2 669 € 2 680 € 2 690 € 2 701 € 2 331 € 2 331 € 2 627 € 2 903 € 2 864 €
Hors exploitation
Capital fondateurs (droits
d'adhésion)
25 507 € 6 604 € 1 836 € 1 710 € 1 710 € 1 710 € 981 € 855 € 2 677 € 3 357 € 3 056 € 2 993 €
Prêts bancaires Court
Terme
8 000 €
Prêts bancaires
Moyen/Long Terme
10 000 €
Subventions (total)
Comptes courants (total)
Avances remboursables
(total)
Total des encaissements
mensuels
85 538
€
60 848 € 45 840 € 45 777 € 46 041 € 46 305 € 36 724 € 36 229 € 45 140 € 49 281 € 51 787 € 57 003 €

61
Décaissements
Exploitation
Variation de stocks 33 200 € 2 900 € -3 600 € 200 € 200 € 200 € -7 000 € 5 600 € 2 500 € 2 000 € 4 200 €
Achats et services
décaissés
33 200 € 36 100 € 32 500 € 32 700 € 32 900 € 33 100 € 26 100 € 26 100 € 31 700 € 34 200 € 36 200 € 40 400 €
Autres charges externes 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 € 4 765 €
TVA décaissée 8 542 € 2 859 € 2 669 € 2 680 € 2 690 € 2 701 € 2 331 € 2 331 € 2 627 € 2 903 € 2 864 € 3 086 €
TVA reversée 2 191 € 2 383 € 2 145 € 2 158 € 2 171 € 2 185 € 1 723 € 1 723 € 2 092 € 2 257 € 2 389 €
Charges de personnel 3 054 € 3 054 € 3 054 €
Impôts et taxes 92 € 92 € 92 € 92 € 92 € 92 € 92 € 92 € 92 € 92 € 92 € 92 €
Hors exploitation
Investissements 29 179 € 719 €
Investissement par crédit
bail
Remboursement prêts
bancaires CT
667 € 667 € 667 € 667 € 667 € 667 € 667 € 667 € 667 € 667 € 667 € 667 €
bancaires MT/LT
175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 €
Remboursements
comptes courants (total)
Remboursements
avances remboursables
(total)
Remboursement droits
d'adhésion aux sortants
3 249 € 1 539 € 1 539 € 1 539 € 2 480 € 855 € 855 € 941 € 1 026 €
Total des décaissements
mensuels
76 619
€
46 849 € 43 250 € 46 472 € 44 986 € 45 210 € 37 853 € 38 332 € 42 603 € 49 522 € 51 015 € 55 654 €
Solde de fin de mois 8 920 € 22 919 € 25 509 € 24 814 € 25 870 € 26 965 € 25 836 € 23 733 € 26 270 € 26 029 € 26 801 € 28 150 €

62

ANNEE 2
janv 2019 févr 2019 mars 2019 avr 2019 mai 2019 juin 2019 juil 2019 août 2019 sept 2019 oct 2019 nov 2019 déc 2019
Solde de début de mois 28 150 € 29 291 € 30 849 € 24 246 € 27 520 € 29 911 € 32 218 € 32 113 € 29 629 € 32 618 € 37 489 € 42 099 €
Encaissements
Exploitation
TVA encaissée 2 620 € 2 726 € 2 831 € 2 930 € 3 029 € 3 122 € 2 633 € 2 640 € 3 142 € 3 346 € 3 491 € 3 848 €
Remboursement TVA 3 086 € 3 093 € 3 178 € 4 445 € 3 341 € 3 421 € 3 494 € 3 104 € 3 109 € 3 510 € 3 674 € 3 790 €
Hors exploitation
d'adhésion)
2 628 € 2 565 € 2 565 € 2 565 € 2 565 € 2 565 € 1 472 € 1 283 € 3 104 € 4 149 € 3 546 € 3 420 €
Prêts bancaires Court
Terme
Prêts bancaires
Moyen/Long Terme
Subventions (total)
(total)
mensuels
55 974 € 57 944 € 60 054 € 63 220 € 64 016 € 65 867 € 55 480 € 55 026 € 66 475 € 71 845 € 74 192 € 81 018 €

63
Décaissements
Exploitation
Variation de stocks -700 € 1 600 € 1 600 € 1 500 € 1 500 € 1 400 € -7 400 € 100 € 7 600 € 3 100 € 2 200 € 5 400 €
Achats et services
décaissés
39 700 € 41 300 € 42 900 € 44 400 € 45 900 € 47 300 € 39 900 € 40 000 € 47 600 € 50 700 € 52 900 € 58 300 €
TVA décaissée 3 093 € 3 178 € 4 445 € 3 341 € 3 421 € 3 494 € 3 104 € 3 109 € 3 510 € 3 674 € 3 790 € 4 075 €
TVA reversée 2 666 € 2 620 € 2 726 € 2 831 € 2 930 € 3 029 € 3 122 € 2 633 € 2 640 € 3 142 € 3 346 € 3 491 €
Charges de personnel 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 €
Impôts et taxes 133 € 133 € 133 € 133 € 133 € 251 € 133 € 133 € 251 € 133 € 133 € 251 €
Hors exploitation
Investissements 5 914 €
bail
bancaires CT
bancaires MT/LT
175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 €
Remboursements
comptes courants (total)
Remboursements
avances remboursables
(total)
1 026 € 941 € 941 € 1 026 € 1 026 € 1 112 € 1 112 € 3 420 € 1 112 € 1 112 € 1 197 € 1 197 €
mensuels
54 833 € 56 386 € 65 861 € 59 946 € 61 625 € 63 401 € 55 585 € 57 510 € 63 327 € 66 975 € 69 581 € 75 529 €

64
ANNEE 3
janv 2020 févr 2020 mars 2020 avr 2020 mai 2020 juin 2020 juil 2020 août 2020 sept 2020 oct 2020 nov 2020 déc 2020
Solde de début de mois 47 429 € 51 145 € 55 397 € 59 541 € 64 266 € 69 187 € 74 080 € 74 115 € 71 937 € 76 318 € 82 546 € 88 601 €
Encaissements
Exploitation
TVA encaissée 3 736 € 3 828 € 3 927 € 4 013 € 4 105 € 4 191 € 3 524 € 3 524 € 4 145 € 4 343 € 4 488 € 4 891 €
Remboursement TVA 4 075 € 4 070 € 4 144 € 4 223 € 4 292 € 4 365 € 4 434 € 4 045 € 3 901 € 4 397 € 4 556 € 4 672 €
Hors exploitation
d'adhésion)
2 691 € 2 565 € 2 565 € 2 565 € 2 565 € 2 565 € 1 472 € 1 283 € 3 104 € 4 149 € 3 546 € 3 420 €
Prêts bancaires Court Terme
Prêts bancaires Moyen/Long
Terme
Subventions (total)
(total)
mensuels
78 422 € 80 063 € 82 036 € 83 761 € 85 602 € 87 321 € 73 510 € 72 932 € 86 510 € 91 849 € 94 190 € 101 902 €

65
Décaissements
Exploitation
Variation de stocks -1 700 € 1 400 € 1 500 € 1 300 € 1 400 € 1 300 € -10 100 € 9 400 € 3 000 € 2 200 € 6 100 €
Achats et services décaissés 56 600 € 58 000 € 59 500 € 60 800 € 62 200 € 63 500 € 53 400 € 53 400 € 62 800 € 65 800 € 68 000 € 74 100 €
TVA décaissée 4 070 € 4 144 € 4 223 € 4 292 € 4 365 € 4 434 € 4 045 € 3 901 € 4 397 € 4 556 € 4 672 € 4 994 €
TVA reversée 3 848 € 3 736 € 3 828 € 3 927 € 4 013 € 4 105 € 4 191 € 3 524 € 3 524 € 4 145 € 4 343 € 4 488 €
Charges de personnel 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 3 054 € 4 073 € 4 073 € 4 073 € 4 073 € 4 073 € 4 073 €
Impôts et taxes 269 € 269 € 407 € 269 € 269 € 407 € 269 € 269 € 407 € 269 € 269 € 555 €
Hors exploitation
Investissements 719 €
bail
bancaires CT
bancaires MT/LT
175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 € 175 €
Remboursements comptes
courants (total)
Remboursements avances
remboursables (total)
1 283 € 1 026 € 1 112 € 1 112 € 1 197 € 1 197 € 1 197 € 4 361 € 1 197 € 1 197 € 1 197 € 1 283 €
mensuels
74 706 € 75 811 € 77 706 € 79 036 € 80 681 € 82 264 € 73 476 € 75 110 € 81 964 € 85 621 € 88 135 € 94 910 €

66
5.5 SYNTHESE FINANCIERE ET SEUIL DE RENTABILITE

Chiffre d'affaires et résultats prévisionnels (en € HT)

Point mort annuel (moyen) (en € HT)

Point mort (en €) 429 966 € 615 299 € 692 980 € 871 453 € 1 030 454 €
Point mort (en membres
actifs) 299 428 482 606 716

Chiffre d'affaires (CA) 474 240 € 661 080 € 885 720 € 1 067 040 € 1 202 040 €
Résultat Net (RN) 6 909 € 7 144 € 30 075 € 30 520 € 26 775 €
- €
200 000 €
400 000 €
600 000 €
800 000 €
1 000 000 €
1 200 000 €
1 400 000 €

67

Trésorerie et BFR sur 5 ans

20 000 €
40 000 €
60 000 €
80 000 €
100 000 €
120 000 €
140 000 €
160 000 €
180 000 €
sept 2017 avr 2018 oct 2018 mai 2019 déc 2019 juin 2020 janv 2021 juil 2021 févr 2022 août 2022 mars 2023
Trésorerie BFR

68
De ces prévisions financières, il ressort les points suivants :
- Comme prévu dans notre stratégie commerciale, nous dépassons notre seuil
de rentabilité dès la première année, malgré un taux de croissance très
mesuré
- A compter de la 3ème
année, notre coopérative aura les moyens financiers de
proposer à ces membres l’une des solutions présentées précédemment, à
savoir :
o Réduction du taux de marge
o Investissement pour le démarrage d’un autre supermarché coopératif
o Dons à des associations
- Si notre politique de paiement des fournisseurs à 15 jours n’est que peu
impactante sur la trésorerie, c’est grâce à la création d’un noyau de primo-
adhérents en amont du lancement.
Il serait imprudent de se lancer dans l’aventure avant même d’avoir rassemblé
ce premier groupe de membres, comme nous l’ont confirmé les créateurs
des différents supermarchés coopératifs que nous avons contacté.

69
CONCLUSION
Ce business plan met en lumière les conditions favorables, à Strasbourg, au
lancement de notre projet. En effet, en combinant offre alimentaire de qualité, à des
prix abordables, et en proposant une dimension sociale, notre projet de
supermarché coopératif répond à des besoins existants et grandissants.
Si la concurrence est féroce sur le secteur, notre facteur de différentiation, qui est
de proposer une offre de valeur sur le triple critère prix – qualité – social, qu’aucun
autre lieu d’achat strasbourgeois ne propose à l’heure actuelle, nous permet
d’envisager un succès certain. Et ce d’autant plus que notre projet est fédérateur et
porteur de sens, autour de valeurs émergentes et partagées par une part
grandissante des français.
En choisissant de s’implanter dans un quartier en plein renouveau, où la mixité
sociale et culturelle sera bien présente, conformément à la politique de la ville, nous
nous offrons la possibilité de toucher un public large.
Ces facteurs très positifs nous permettent d’envisager le succès de notre projet,
succès validé, sur le plan financier, par les éléments présentés ci-dessus.
En définitive, nous, fondateurs, sommes impatients de nous lancer dans ce projet,
et souhaitons avec plaisir vous accueillir à nos côtés dans cette aventure !

70
ANNEXES
ANNEXE 1 : LE 1ER
MODELE DE SUPERMARCHE COOPERATIF AUX
ETATS-UNIS : LA PARK SLOPE FOOD COOP
Fondée en 1973 dans un quartier populaire de Brooklyn, la PSFC (Park Slope Food
Coop) est une coopérative de consommation qui compte actuellement plus de 16
000 membres. Doté d’un espace de vente de 650 m2, le supermarché propose une
gamme complète de produits qualitatifs habituellement disponibles dans les
supermarchés classiques.
Si la plupart des produits sont biologiques, ou issus de productions locales, on y
trouve aussi des produits industriels incontournables pour les New-Yorkais
(fromage Philadelphia) et plébiscités par les membres. Ces produits sont tous
proposés à des tarifs compétitifs, pouvant être jusqu’à 60 % inférieurs aux prix
pratiqués dans les grandes chaînes d’alimentation biologique voisines.
La PSFC peut proposer ces prix tout en rémunérant justement les producteurs grâce
à son modèle d’autogestion unique : 75% de la main-d’œuvre du magasin (en
équivalent horaire) est réalisé par les membres eux-mêmes, chacun s’engageant à
hauteur de 2h45 toutes les 4 semaines. Ce travail régulier est un prérequis pour
pouvoir y faire ses courses, comme l’investissement d’entrée de 100$,
remboursable en cas de départ et modulable selon le niveau de revenus (10$ pour
les revenus les plus modestes, sur justificatif). Ainsi, les tâches les plus
opérationnelles (tenir les caisses, réceptionner les produits, réalimenter les étals,
conditionner les produits en vrac, etc.) sont réalisées par les membres. 80 salariés à
plein-temps gèrent les opérations nécessitant un suivi de long-terme
(achats/relations fournisseurs, comptabilité, informatique, relations extérieures,
etc.).
L’implication de chaque membre dans le fonctionnement quotidien du lieu créé un
sentiment d’appartenance à un projet collectif où la gouvernance est partagée. Cet
état d’esprit est une des raisons du succès de la PSFC. La crise de 2008 a eu pour
effet inattendu de faire augmenter fortement les demandes d’adhésion à la PSFC
qui sature maintenant à 16 000 membres, et n’accepte plus de nouveaux membres
qu’au compte-goutte. Afin de satisfaire cette demande grandissante, le PSFC a mis

71
en place un fonds pour accompagner l’ouverture d’autres coopératives (le «
Working Coops »). Le modèle s’avère efficace et prospère, tant sur le plan social
qu’économique : • Un chiffre d’affaires 2013 de $57 millions (42,13 millions €) pour
une surface de vente de 650 m2, soit 65 000 €/m2/an. En comparaison, la moyenne
pour les Hypermarchés/Supermarchés/Hard discounts en France en 2010 était de 8
551 €/m2. Les chiffres 2013 des supermarchés Biocoop vont de 4 500 €/m2/an à 16
000 €/m2/an. • Le salaire d’entrée est plus de 3 fois supérieur au salaire minimum
de l’état de New York (le salaire minimum étant à 8$/h et le salaire d’entrée à la PSFC
de 26,24$/h) et les avantages sociaux proposés sont élevés. La PSFC est ainsi
devenue par sa puissance d’achats et sa solidité financière un acteur majeur de la
distribution alimentaire dans la ville de New York et contribue à l’essor d’un modèle
vertueux, avantageux pour les fournisseurs, les producteurs et les membres de
PSFC.

72
ANNEXE 2 : STATUTS – STRASS ET BAGUETTES
Strass et Baguettes, Société Coopérative par Actions Simplifiée
PREAMBULE
Strass et Baguettes est une coopérative de consommateurs participative. Elle
propose à ses membres l'accès à des produits de consommation courante
(alimentation, hygiène, entretien) de qualité et au meilleur prix, en favorisant les
produits locaux et les modes de production respectueux de l'Humain et de
l'Environnement
La coopérative est gouvernée et gérée par ses membres qui assurent la plupart des
tâches nécessaires au fonctionnement intelligent du supermarché. Les principes de
gestion autonome et de non-recherche de profit sont les fondements du modèle
économique de Strass et Baguettes. Ils permettent de définir des marges
abaissées par rapport à un modèle guidé par la recherche du profit, et des prix
réduits tout en garantissant un prix juste aux producteurs.
Strass et Baguettes vise à faciliter l'accès de tout le monde à une consommation
plus saine, durable et de qualité et s'engage à lever les freins sociaux, économiques
et culturels qui font obstacle à ce type de consommation dans le principe du
développement durable.
Les soussignés et tous ceux qui adhèrent ou adhèreront aux présents statuts ont
établi les statuts de la société par actions simplifiée qu’ils sont convenus d’instituer
entre eux.
TITRE I
FORME - DENOMINATION - SIEGE - OBJET – DUREE
Article 1 – Forme
Il est formé entre les souscripteurs des parts sociales ci-après créées et de celles qui
pourront l'être ultérieurement, une société coopérative par actions simplifiée à
capital variable régie par les présents statuts et par les lois en vigueur, notamment
par les dispositions de la loi n° 47-1775 du 10 septembre 1947 modifiée portant

73
statut de la coopération, les articles L. 231-1 à L. 231-8 du Code de commerce sur
le capital variable et les autres dispositions du Code de commerce applicables à la
société par actions simplifiée.
Article 2 - Dénomination
La dénomination de la Coopérative est : Strass et Baguettes
Les actes et documents émanant de la Coopérative et destinés aux tiers indiquent
la dénomination sociale précédée ou suivie immédiatement des mots « société
coopérative par actions simplifiée », le lieu et le numéro d’immatriculation de la
société au registre du commerce et des sociétés.
Article 3 – Siège social
Le siège est fixé à STRASBOURG
Il peut être transféré en tout autre endroit du territoire français par simple décision
du Président après autorisation de l’Assemblée Générale.
Tous autres transferts de siège relèvent de l’assemblée générale statuant à
l’unanimité.
Article 4 – Objet
La Coopérative a pour objet l’achat, la fabrication, la production, le transport, la
vente et la répartition de toutes marchandises, alimentaires ou non, la fourniture de
tous services et de tous objets utiles à l’existence, à ses sociétaires et à ses
consommateurs, tant directement qu’indirectement ou en s’unissant avec d’autres
sociétés coopératives de consommation ou de toute autre forme sociale; l’exercice
de tout mandat, la délivrance et le traitement de cartes de paiement et/ou de crédit,
la commercialisation de crédits aux particuliers ou d’assurances, toutes les
opérations de crédit autorisées par la loi bancaire du 24 janvier 1984 au profit des
sociétés contrôlées par la Coopérative ; la défense, l’information, la formation, la
représentation et la promotion des consommateurs ; la création ou le soutien
financier à toute œuvre sociale ou associative, tant à l’intérieur de la coopérative
qu’au dehors, directement ou avec le concours d’autres organismes coopératifs

74
L’objet de la Coopérative peut être modifié par l’Assemblée Générale
Extraordinaire, mais en aucun cas il ne saurait être porté atteinte à son caractère
coopératif.
Article 5 – Durée
La durée de la coopérative est fixée à 99 ans à compter de son immatriculation au
registre du commerce et des sociétés, sauf les cas de prorogation ou de dissolution
anticipée.
TITRE II
CAPITAL SOCIAL –PARTS SOCIALES
Article 6 – Formation du capital – Apports initiaux
A la constitution de la société, les soussignés ont souscrit 600 parts sociales
intégralement libérées, conformément aux dispositions de l’article 12 de la loi du 10
septembre 1947 portant statut de la coopération, ainsi que l’atteste le certificat du
dépositaire établi par la Caisse du Crédit Mutuel de Strasbourg.
Article 7 – Variabilité du capital social
Le capital social est variable.
Il peut augmenter à tout moment, soit au moyen de souscriptions nouvelles
effectuées par les associés, soit par l'admission de nouveaux associés, soit par
distribution d’une partie du résultat sous forme de parts sociales.
Le capital peut diminuer à la suite de retraits, perte de la qualité d'associé,
exclusions, décès et remboursement, dans les cas prévus par la loi et les statuts ou
déterminés par l'assemblée des associés.
Article 8 – Les différentes catégories de parts sociales
Le capital social est divisé en trois catégories de parts sociales :

75
• Les parts sociales de catégories A réservées aux associés consommateurs,
personnes physiques ayant vocation à recourir directement ou indirectement aux
services de la coopérative ;
• Les parts sociales de catégorie B qui bénéficient des avantages particuliers
mentionnés à l’article 10 et qui ne comportent pas de droit de vote (parts sociales
de préférence). Les détenteurs de ces parts sociales devront être agréés par
l’Assemblée Générale.
Article 9 - Valeur nominale et souscriptions
Le montant nominal des parts sociales de catégorie A est fixé à 9€.
La souscription minimale de parts sociales de catégorie A est de 10 parts sociales.
Cependant, cette souscription minimale sera abaissée à une seule part sociale de
catégorie A lorsque le souscripteur pourra justifier du bénéfice des mesures d’aide
sociale dont la liste est arrêtée par l’Assemblée Générale.
Le montant nominal des actions de catégorie B est fixé à 9€.
Les souscripteurs d’actions de catégorie B, préalablement agréés par l’Assemblée
Générale, après consultation du Comité de Gouvernance, devront souscrire au
moins 100 actions de cette catégorie pour devenir associés de la coopérative.
Pour chaque catégorie, la valeur des parts sociales est uniforme. Si elle vient à être
portée à un chiffre supérieur à celui fixé au présent article, il sera procédé au
regroupement des parts sociales déjà existantes de façon telle que tous les associés
demeurent membres de la coopérative.
Toute souscription de part sociale donne lieu à la signature d'un bulletin de
souscription par le souscripteur. La propriété des parts sociales résulte d'une
inscription en compte dans les livres de la coopérative au nom de chacun des
titulaires.
La responsabilité de chaque associé est limitée à la valeur des parts sociales qu’il a
souscrites ou acquises.
Il est possible de libérer les parts sociales en 2 fois. Ainsi, les 99 euros dus pour
souscrire au supermarché coopératif peuvent être libérés en 2 mois, à raison de 50
euros à la souscription et de 49 euros le mois suivant.

76
Article 10 - Forme des parts sociales – Libération – Rémunération – Cession
Les parts sociales sont nominatives, entièrement libérées dès leur souscription pour
les catégories B, et libérées de la moitié à minima pour les parts sociales de
catégorie A.
La propriété des parts sociales résulte d'une inscription en compte dans les livres
de la coopérative au nom de chacun des titulaires. Toute part sociale est indivisible,
la coopérative ne reconnaît qu’un propriétaire pour chaque part sociale.
La possession d’une part sociale emporte de plein droit adhésion aux statuts de la
coopérative, aux décisions des assemblées générales et au règlement intérieur s’il
en existe un.
Les parts sociales de la catégorie A ne sont pas rémunérées.
Les actions de catégories B seront rémunérées par l’attribution d’un intérêt
prioritaire aux parts sociales dont le taux sera décidé, pour chaque émission, par
l’Assemblée Générale ayant autorisé leur émission et agréé le souscripteur. La
rémunération des actions de catégorie B, s’appliquant au dernier exercice clos, est
versée une fois l’an, après la tenue de l’Assemblée Générale Ordinaire annuelle.
Les rémunérations visées ci-dessus sont calculées au prorata de la durée de
détention des actions de catégorie B au cours de l’exercice considéré.
Les parts sociales peuvent être cédées librement entre associés mais ces cessions
doivent avoir obtenus l’agrément de l’Assemblée Générale après avis du Comité de
Gouvernance lorsque la cession est au profit de tiers. Aucune cession ne peut
conduire à ce que le cédant détienne moins du nombre minimal de parts sociales
prévu à l’article 9, excepté en cas de cession de la totalité de ses parts sociales qui
vaut retrait de la Coopérative.

77
TITRE III
ADMISSION – DEMISSION – EXCLUSION
Article 11 – Associés
Tout consommateur ayant vocation à recourir aux services de la Coopérative peut
adhérer à la présente société à condition de souscrire des parts sociales de
catégorie A conformément à l’article 9, ce qui donne le droit de participer aux
Assemblées Générales.
La Coopérative est tenue de recevoir comme associé toute personne qui en fait la
demande pourvu qu’elle s’engage à remplir les obligations statutaires.
Article 12 - Démission
Tout associé pourra démissionner en adressant une lettre recommandée au
Président. Son investissement sera remboursé selon les modalités de l’Article 14.
Article 13 - Exclusion
L’Assemblée Générale établira les conditions et les motifs pour lesquels une
procédure d’exclusion pourra être initiée à l’encontre d’un sociétaire ainsi que son
organisation. Aucune exclusion ne peut être prononcée sans que l’Assemblée
Générale ne la vote à la majorité des deux tiers et sans que l’associé visé ait été
invité, au moins huit jours à l’avance, à venir présenter ses explications devant
l’Assemblée Générale. Lorsqu'un associé vient à décéder, est placé sous mesure de
protection juridique, placé en redressement judiciaire, en liquidation des biens, en
faillite personnelle ou en déconfiture, il cesse de faire partie de la coopérative. La
coopérative n’est pas dissoute et continue de plein droit entre les autres associés.
Article 14 - Conditions de remboursement
En cas de retrait d'un associé pour quelque cause que ce soit, celui-ci ou ses ayants
droit ont droit au remboursement en numéraire des sommes versées sur le montant
des parts sociales qu'il a souscrites. Conformément à la loi, la Coopérative
procédera au remboursement des sommes à restituer dans le délai légal de cinq

78
ans au plus tard. Par ailleurs, ce remboursement n’aura lieu que sous réserve de la
part de l’associé dans les pertes telles qu’elles résulteront du bilan approuvé par
l’assemblée générale qui suivra son retrait. L’associé qui cessera de faire partie de
la coopérative restera tenu pendant cinq ans envers les associés et les tiers de toutes
obligations existant au moment de son retrait. L’associé qui se retire ne pourra ni
faire apposer des scellés, ni faire procéder à un inventaire, ni faire nommer un
séquestre, ni gêner en quoi que ce soit le fonctionnement normal de la coopérative.
Il ne peut, en aucun cas, prétendre sur les réserves de la coopérative.
TITRE IV
ADMINISTRATION DE LA SOCIETE COOPERATIVE
Article 15 – La Présidence
La coopérative est représentée à l’égard des tiers par un ou une Président(e),
personne physique nécessairement associée. Il ou elle est nommé(e) par
l’assemblée générale. L’Assemblée Générale pourra également nommer un ou
plusieurs Directeurs Généraux sur proposition du Comité de Gouvernance et leur
déléguer exclusivement ou non le pouvoir de direction de la Coopérative, le/la
Président(e) gardant le pouvoir de représentation. Dans ce cas, toutes les
dispositions des présents statuts se référant au/à la Président(e) se référeront,
mutatis mutandis, aux Directeurs Généraux. Il/Elle est nommé(e), à compter de la
signature des présentes, pour une durée de 2 années qui prendra fin à l’issue de
l’Assemblée générale ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l’exercice
2017. La fonction de Présidence est exercée à titre bénévole. Les fonctions de
Président et de (Directeurs Généraux le cas échéant) prennent fin soit :
• par l’arrivée du terme prévu lors de sa nomination ;
• par la démission, celle-ci ne pouvant être effective qu’à l’expiration d’un préavis
de six mois. Ce délai pourra être réduit au cas où la coopérative aurait pourvu à son
remplacement dans un délai plus court ;
• par l’impossibilité pour le/la Président(e) d’exercer ses fonctions pendant une
durée supérieure à six mois ;
• par la révocation, celle-ci pouvant intervenir à tout moment à la majorité absolue
des membres de la coopérative. Elle ne prend effet qu’avec la désignation d’un
nouveau Président(e) ;

79
• par l’ouverture à son encontre d’une procédure de redressement judiciaire ou de
liquidation judiciaire. En cas de décès, démission ou empêchement du/de la
Président(e) d’exercer ses fonctions, le/la Président(e) remplaçant est désigné par le
Comité de Gouvernance pour le temps restant à courir du mandat de son
prédécesseur. Le/La Président(e) ou les directeurs généraux le cas échéant, sont
investis des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la coopérative, dans la
limite de l’objet social, exception faite des décisions soumises à consultation du
Comité de Gouvernance et de celles soumises à l’accord de l’Assemblée générale.
Le/La Président(e) ou les directeurs généraux le cas échéant, doit obligatoirement
consulter le Comité de Gouvernance visé à l’article 16 des présents statuts :
a) pour contracter au nom de la coopérative, en vue de tous travaux et entreprises,
faire toutes soumissions, passer, signer, exécuter tous marchés et contrats, les
résilier ou les modifier, signer tous avenants au-delà d’une somme décidée en
Assemblée générale pour une seule et même opération;
b) pour une seule et même opération, pour octroyer toutes garanties engageant la
coopérative à l’égard des tiers, acquérir ou céder tous titres de participation,
recourir à l’emprunt, vendre ou échanger les immeubles sociaux ou fonds de
commerce, constituer une hypothèque sur les immeubles sociaux ou un
nantissement sur un fonds de commerce, concourir à la fondation d’une société ou
faire apport à une société de tout ou partie des biens sociaux, agir en justice ou
transiger au-delà d’une somme décidée en Assemblée générale.
La Coopérative est engagée même par les actes du/de la Président(e), ou des
Directeurs Généraux le cas échéant, qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins
qu’elle ne prouve que les tiers savaient que l’acte dépassait cet objet ou qu’ils ne
pouvaient l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que seule la
publication des statuts suffise à constituer une preuve. Le/La Président(e), en
l’absence de Commissaire aux comptes, doit présenter aux associés un rapport sur
les conventions réglementées conclues par la Coopérative c’est-à-dire sur les
conventions intervenues directement ou par personne interposée entre la
Coopérative et son/sa Président(e) ou l’un de ses dirigeants. Lorsqu’un ou plusieurs
Commissaires aux comptes ont été nommés, les dispositions de l’article 23 des
présents statuts s’appliquent. Les associés statuent sur ce rapport selon les
modalités prévues pour les décisions ordinaires. Les conventions non approuvées
produisent néanmoins leurs effets, à charge pour la personne intéressée et
éventuellement pour le/la Président(e) d’en supporter les conséquences

80
dommageables pour la coopérative. Il est interdit aux dirigeants de contracter sous
quelque forme que ce soit :
• des emprunts auprès de la coopérative,
• de se faire consentir par un découvert, en compte courant ou autrement,
• de faire cautionner ou avaliser par la coopérative leurs engagements envers les
tiers. La sanction du non-respect de cette interdiction est la nullité du contrat.
Le Président peut être rémunéré avec l’accord de l’Assemblée Générale.
Article 16 – Le Comité de Gouvernance
La coopérative est administrée par le/La Président(e) assisté(e) par un Comité de
Gouvernance composé de trois membres au moins, à douze membres au plus, pris
parmi les associés détenteurs de parts A. Ils sont nommés et révocables par
l'assemblée générale pour une durée de deux ans. Les membres sortants sont
rééligibles. Une personne morale peut être nommée membre du Comité de
Gouvernance. Lors de sa nomination, elle est tenue de désigner un représentant
permanent. Lorsqu'elle le révoque ou s'il démissionne, elle pourvoit sans délai à son
remplacement ; il en est de même en cas de décès ou de démission du représentant
permanent. En cas de vacance au sein du Comité de Gouvernance, par décès ou
démission, les membres restants peuvent, entre deux assemblées générales,
pourvoir au remplacement provisoire par des nominations valables jusqu'à
ratification par la prochaine assemblée générale. Si le nombre des membres du
Comité de Gouvernance est devenu inférieur à trois, l’assemblée générale ordinaire
est convoquée immédiatement pour compléter l'effectif du Comité. A défaut de
ratification par l'assemblée générale des désignations à titre provisoire faites par le
Comité de Gouvernance, les délibérations prises et les actes accomplis entre temps
par le Comité n'en demeurent pas moins valables. Les fonctions du nouveau
membre cessent à l'époque où auraient cessé celles du membre qu'il remplace.
Article 17 - Conditions d'exercice des fonctions des membres du Comité de
Gouvernance
Les fonctions de membres du Comité de Gouvernance sont bénévoles. Toutefois,
les membres du Comité sont remboursés, sur justification, des frais qu'ils exposent
dans l'intérêt de la coopérative.

81
Article 18 – Réunions du Comité de Gouvernance
Le Comité de Gouvernance se réunit sur la convocation du/de la Président(e) aussi
souvent que l’intérêt de la coopérative l’exige. Il peut être également convoqué par
courrier électronique à la demande de trois de ses membres précisant le lieu, la
date, l’heure et l’ordre du jour de la réunion. Les réunions du Comité de
Gouvernance ont lieu soit au siège social, soit en tout autre endroit indiqué dans
l'avis de convocation. Dès lors que les conditions le permettent, le Comité de
Gouvernance se réunit concomitamment à la tenue des Assemblées Générales afin
de recueillir l’avis des sociétaires de la Coopérative. Les convocations sont faites,
sauf cas d'urgence, par lettre ordinaire ou courrier électronique, cinq jours à
l'avance. Les réunions du Comité de Gouvernance sont présidées par le/la
Président(e) ou, à son défaut, par un membre choisi par le Comité au début de la
séance. Aucun membre du Comité ne peut se faire valablement représenter au sein
du Comité de Gouvernance. Pour la validité des délibérations du Comité, le nombre
des membres présents doit être au moins égal à la moitié de celui des membres en
exercice. Les décisions sont prises par recherche de consensus ou à défaut à la
majorité des voix des membres présents ; en cas de partage des voix, celle du/de la
Président(e) de séance est prépondérante. Il est tenu au siège social un registre de
présence qui est signé par tous les membres participant à chaque séance du Comité
de Gouvernance.
Article 19 - Pouvoirs du Comité de Gouvernance
Le Comité de Gouvernance participe, au côté du/de la Président(e), ou Directeurs
Généraux le cas échéant, à la détermination des orientations de l'activité de la
coopérative et veille à leur mise en œuvre. Il procède aux contrôles et vérifications
qu'il juge opportuns. Chaque membre du Comité reçoit toutes les informations
nécessaires à l'accomplissement de sa mission et peut se faire communiquer tous
les documents qu'il estime utiles. Il a notamment les pouvoirs suivants qui sont
seulement indicatifs de ses droits :
a) Il surveille les dépenses d'administration et d'exploitation ;
b) Il est consulté pour tous baux et locations d'immeubles ou de fonds de
commerce, activement et passivement;
c) Il est consulté lors de l'exercice de toutes les actions judiciaires tant en demandant
qu'en défendant; il approuve tous traités, transactions ou compromis ;

82
d) Il participe à l’arrêté les comptes qui doivent être soumis à l'assemblée générale
;
e) Il entérine le rapport du/de la Président(e), ou des Directeurs Généraux le cas
échéant, à l'assemblée générale sur les comptes et la situation de la coopérative.
Au-delà de toute somme excédant les plafonds fixés à l’article 15 des présents
statuts, il est consulté lors de :
• tous achats et ventes des immeubles et des fonds de commerce ;
• tous nantissements des fonds de commerce ;
• toutes mainlevées d’opposition, d’inscriptions hypothécaires, ou de nantissement,
ainsi que des désistements de privilèges avec ou sans paiement.
En outre le Comité de Gouvernance pourra révoquer ou démissionner le/la
Président(e) ou les (Directeurs Généraux le cas échéant) à tout moment, sans que le
vote soit mis à l’ordre du jour mais avec l’obligation d’exposer ses motifs. Le Comité
de Gouvernance aura alors pour obligation de fixer la date d’un Comité de
Gouvernance dans un délai de 4 semaines maximum au cours duquel le/la
président(e), ou les directeurs généraux le cas échéant, exposera ses arguments et
suite à quoi la révocation pourra être votée. Le Comité de gouvernance nommera
dans ce cas séance tenante un remplaçant qui devra sans délai convoquer une
Assemblée Générale pour statuer sur la révocation et nommer un nouveau
Président(e). Dans l’intervalle entre la réunion du comité de gouvernance qui aura
exposé les motifs de révocation et celle qui statuera définitivement sur la révocation,
le/la Président(e) ou les Directeurs Généraux le cas échéant, seront suspendu à titre
conservatoire. Dans le cas exclusif où il s’agit du/de la Président(e), le comité de
gouvernance devra nommer séance tenante parmi ses membres un remplaçant
pour la durée de la suspension à titre conservatoire. En cas de décès, démission ou
empêchement du/de la Président(e), le Directeur Général en fonction conserve ses
fonctions et attributions.
Article 20 – Commissions
Le Comité de Gouvernance peut décider de créer ou supprimer des commissions
de travail thématiques en fonction des besoins de la coopérative. Les commissions
sont composées de sociétaires qui entendent prendre part activement à la vie
coopérative et à ses activités. Chaque commission désigne en son sein un ou deux
représentants en charge de faire des propositions pour l’évolution du

83
fonctionnement de la coopérative et ses activités au Comité de gouvernance qui
doivent ensuite être validées par l’Assemblée Générale des Membres.
TITRE V
ASSEMBLEES GENERALES
Article 21 - Réunions
L’assemblée générale est l’organe souverain de la coopérative et se réunit, dès lors
que cela est possible, mensuellement. Il pourra être dérogé à cela, mais sans qu’il y
ait moins de 4 assemblées générales par an. En dehors des décisions que la loi lui
réserve, l’assemblée générale pourra statuer sur toute question soumise à l’ordre
du jour, sous réserve des présents statuts, et ses décisions lient le/la Président(e) et
le Comité de Gouvernance. Les assemblées générales sont convoquées par le/la
Président(e). A défaut, elles pourront être convoquées à l’initiative du Comité de
Gouvernance, du Comité d’Ordre du Jour (cf. ci-après) ou de 10% des sociétaires.
L'assemblée générale appelée chaque année à statuer sur les comptes sociaux se
tient dans les six mois qui suivent la date de clôture de l'exercice social écoulé. Elle
est convoquée, comme les assemblées générales extraordinaires appelées à statuer
sur les questions que la loi lui réserve, par tout moyen donnant date certaine, y
compris les courriers électroniques dans les délais calendaires suivants :
• Quinze jours au moins avant la réunion pour les assemblées générales ordinaires
ou extraordinaires réunies sur première convocation ;
• Sept jours au moins sur convocation suivante : en ce cas, l'avis donné en la même
forme rappelle la date de la première convocation. Il en est de même pour la
convocation d’une assemblée générale extraordinaire prorogée, à défaut de
quorum, dans les conditions de la loi sur les sociétés commerciales. Toutes les
autres assemblées générales sont convoquées par tout moyen donnant date
certaine, y compris les courriers électroniques dans les délais calendaires suivants :
• Sept jours au moins avant la réunion pour les assemblées générales ordinaires
réunies sur première convocation ;
• Trois jours au moins sur convocation suivante : en ce cas, l'avis donné en la même
forme rappelle la date de la première convocation. Les lettres ou avis de
convocation indiquent l'ordre du jour de la réunion. Le/La Président(e),
conformément aux prescriptions législatives ou réglementaires, doit mettre à la

84
disposition des sociétaires et associés les documents nécessaires pour permettre à
ceux-ci de se prononcer en connaissance de cause et de porter un jugement
informé sur la gestion et la marche des affaires de la coopérative.
L’ordre du jour de chaque assemblée est fixé par un Comité d’Ordre du Jour qui est
composé de 3 à 11 membres élus par l’assemblée générale. Ce Comité réunit les
demandes reçues des sociétaires et les aide à rassembler toutes les informations
nécessaires à éclairer le débat et la décision de l’assemblée. Le Comité ne peut
exclure aucune proposition pour l’ordre du jour. Toute question doit être soumise
comme point de débat à une première assemblée qui votera pour décider si la
question nécessite un vote sur le fond lors d’une assemblée suivante ou un vote par
référendum. Les décisions relatives à l’exclusion ou interdiction de la vente d’un
produit ou d’un service, de la vente de produits ou de services proposés
spécifiquement par un individu, une société ou groupe de sociétés, ainsi que de la
vente de produits ou de services provenant d’une région, pays ou état, devront faire
l’objet de discussions lors de deux assemblées générales consécutives. Au terme
de ces deux réunions, il sera obligatoirement voté de soumettre ou pas la décision
d’exclusion ou interdiction au référendum. Tout référendum sera tenu par votation
secrète écrite à déposer dans une urne au siège la coopérative ou dans le point de
vente principal si celui-ci est différent. Le/La Président(e), en accord avec le Comité
de Gouvernance, décidera de la durée de la consultation. Pour être valables, les
décisions par référendum devront réunir au moins la moitié plus un des ayants droit
de vote et être prises à la majorité des trois quart.
Article 22 – Droit de vote
L’assemblée générale régulièrement constituée représente et oblige l’universalité
des associés. Chaque associé peut participer à l'assemblée générale ou s'y faire
représenter par un autre associé, son conjoint, un ascendant ou un descendant. Si
cela est pratiquement faisable, le/la Président(e), en accord avec le Comité de
Gouvernance, pourra décider que les associés pourront participer et voter à toute
assemblée par visioconférence ou par tout moyen de télécommunication
permettant leur identification dans les conditions légales. Associés détenteurs de
parts sociales de catégorie A : Chaque associé présent ne dispose que d'une voix,
quel que soit le nombre de parts dont il est titulaire, pour son compte personnel et
autant de voix qu'il représente d’associés, dans la limite de cinq autres associés.
Le/La Président(e), en accord avec le Comité de Gouvernance, pourra décider que

85
les associés absents et non représentés pourront voter par correspondance, selon
les conditions et modalités fixées par les dispositions législatives et réglementaires.
Article 23 - Quorum
Le quorum se calcule en tenant compte du nombre des présents ou représentés,
indépendamment de la part du capital qu’ils possèdent. L'assemblée générale
ordinaire, convoquée pour la première fois, doit regrouper, pour que ses décisions
soient valables, soit 10% soit 100 au moins des associés présents ou représentés. Si
ce minimum n'a pas été atteint, en deuxième convocation elle délibère valablement,
quel que soit le nombre d'associés présents ou représentés. Sur première et sur
deuxième convocation, l’assemblée générale extraordinaire ne peut délibérer que
si sont présents ou représentés le quart au moins des associés; si ce quorum n’est
pas atteint sur deuxième convocation, l’assemblée peut être prorogée de deux mois
au plus à compter de la date de sa convocation initiale ; la seconde assemblée
prorogée délibère que soit le nombre de présents ou représentés.
Article 24 - Procès-verbaux
Les délibérations des assemblées générales sont constatées par des procès-
verbaux établis sur un registre spécial ou sur des feuillets mobiles numérotés sans
discontinuité, tenus au siège social, cotés et paraphés. Les procès-verbaux sont
signés par les membres du bureau désignés par l’assemblée qui comprend : le/La
Président(e) de la coopérative ou, à défaut, un/une Président(e) élu(e) par
l’assemblée, deux scrutateurs et un secrétaire. Lorsqu'il sera nécessaire d'en
produire des copies en justice, ou ailleurs, elles seront valables à l'égard de toutes
personnes si elles portent la signature soit du/de la Président(e) de la Coopérative,
soit d'un membre du Comité de Gouvernance, soit du secrétaire de l'assemblée. En
cas de liquidation de la Coopérative, ils sont valablement certifiés par un seul
liquidateur.

86
TITRE VI
CONTRÔLE
Article 25 - Commissaires aux comptes
Un ou plusieurs commissaires aux comptes peuvent être nommés par décision
collective ordinaire des associés. La nomination d'au moins un commissaire aux
comptes est obligatoire si, à la clôture d'un exercice social, la coopérative dépasse
les chiffres fixés par décret pour deux des trois critères suivants : total du bilan,
montant hors taxes du chiffre d'affaires, nombre moyen des salariés au cours de
l'exercice. La durée du mandat des commissaires aux comptes est de six exercices.
Les commissaires en fonction exercent leur mandat et sont rémunérés
conformément à la loi.
Article 26 – Conventions entre la coopérative et les dirigeants
Le/La Président(e) doit aviser le Commissaire aux comptes des conventions
intervenues directement ou par personnes interposées entre la Coopérative et lui-
même ou l’un de ses dirigeants, autres que celles portant sur des opérations
courantes et conclues à des conditions normales lorsqu’en raison de leur objet ou
de leurs implications financières, elles ne sont significatives pour aucune des parties.
Le Commissaire aux comptes établit un rapport sur les conventions conclues au
cours de l’exercice écoulé. Les associés statuent chaque année sur ce rapport lors
de l’Assemblée Générale d’approbation des comptes, l’associé intéressé ne
participant pas au vote.
TITRE VII
DES COMPTES, DES TROP-PERCUS ET DES PERTES
Article 27 - Exercice social
Chaque exercice social d'une durée d'une année commence le 1er janvier et expire
le 31 décembre. Par exception, le premier exercice social comprendra le temps à

87
courir à compter de la date d’immatriculation de la coopérative au registre du
commerce et des sociétés, jusqu’au 31 décembre 2018.
Article 28 - Documents à établir pour l'assemblée générale
Le/La Président(e) dresse chaque année, à la clôture de l'exercice, l'inventaire et les
comptes annuels conformément à la loi. Il établit un rapport de gestion écrit sur la
situation de la coopérative pendant l'exercice écoulé, son évolution prévisible, les
événements importants survenus entre la date de clôture de l'exercice et la date à
laquelle il est établi. Tout associé a le droit d'exercer dans les conditions fixées par
les dispositions légales en vigueur, le droit de communication qui lui est reconnu
par celles-ci.
Article 29 - Excédents nets
Les excédents nets sont constitués par les produits de l'exercice, majorés des
produits exceptionnels et sur exercices antérieurs et diminués des frais et charges
de l’exercice, y compris tous amortissements, provisions et impôts afférents à
l'exercice, et, éventuellement, des pertes antérieures.
Article 30 – Répartition de l'excédent net
Les excédents nets sont affectés, et répartis de la manière suivante :
• 5% sont affectés à la réserve légale, qui reçoit cette dotation jusqu’à ce qu’elle soit
égale au dixième du capital social.
• Il peut être ensuite prélevé la somme nécessaire pour attribuer aux parts de
catégorie B libérées. Conformément à la loi, en cas d'insuffisance des résultats d'un
exercice, les sommes nécessaires pour parfaire l'intérêt statutaire des actions de
catégorie B afférent à cet exercice peuvent être prélevées, sur décision de
l'assemblée générale, soit sur les réserves, soit sur les résultats des exercices
suivants sans toutefois aller au-delà du quatrième.
• Le cas échéant et conformément à loi de la loi n° 47-1775 du 10 septembre 1947,
l’intérêt versé aux titulaires de parts B sera tout au plus égal au taux moyen de
rendement des sociétés privées publié par le ministre chargé de l'économie.
• le solde sera mis en réserve ou en report à nouveau.
TITRE VIII - DISSOLUTION ET LIQUIDATION

88
Article 31 - Dissolution
La dissolution anticipée de la coopérative est prononcée par l’assemblée générale
extraordinaire. Si du fait de pertes constatées dans les documents comptables les
capitaux propres de la coopérative deviennent inférieurs à la moitié du capital social
figurant au bilan, le/La Président(e) est tenu, dans les quatre mois qui suivent
l'approbation des comptes ayant fait apparaître cette perte, de convoquer
l'assemblée générale extraordinaire à l'effet de décider s'il y a lieu à dissolution
anticipée de la Coopérative. Si la dissolution n'est pas prononcée, la coopérative est
tenue, au plus tard à la clôture du deuxième exercice suivant celui au cours duquel
la constatation des pertes est intervenue, et sous réserve des dispositions légales et
réglementaires relatives au montant minimum du capital, de réduire son capital d'un
montant au moins égal à celui des pertes qui n'ont pu être imputées sur les réserves
si dans ce délai les capitaux propres n'ont pas été reconstitués à concurrence d'une
valeur au moins égale à la moitié du capital. Dans les deux cas, la résolution adoptée
par l’assemblée générale est rendue publique par dépôt au greffe du tribunal de
commerce et inscription au registre du commerce ; elle est en outre publiée dans
un journal d’annonces légales conformément à la réglementation en vigueur. La
dissolution ne produit ses effets à l'égard des tiers qu'à compter de la date à laquelle
elle est publiée au registre du commerce. A défaut de réunion de l'assemblée
générale, comme dans le cas où cette assemblée n'a pu délibérer valablement sur
dernière convocation, tout intéressé peut demander en justice la dissolution de la
coopérative. Les dispositions du présent article ne sont pas applicables si la
coopérative est en redressement judiciaire. Le capital social visé ci-dessus est le
capital effectivement souscrit à la clôture de l'exercice ayant fait apparaître les
pertes.
Article 32 - Liquidation
A l'arrivé du terme statutaire ou en cas de dissolution anticipée décidée par les
associés, l’assemblée générale désigne aux conditions de quorum et de majorité
prévues par les assemblées générales ordinaires, un ou plusieurs liquidateurs dont
la nomination met fin aux pouvoirs du/de la Président(e) et des membres du Comité
de Gouvernance. En cas de dissolution prononcée par justice, cette décision
désigne un ou plusieurs liquidateurs et les pouvoirs du/ de la Président(e) et des
membres du Comité de Gouvernance prennent fin à la date où elle est rendue.
Pendant la liquidation, la coopérative conserve sa personnalité morale pour les

89
besoins de la liquidation et jusqu'à la clôture de celle-ci. Les pouvoirs de
l'assemblée générale subsistent et elle est convoquée par le liquidateur au moins
une fois par an et dans les six mois de la clôture de l'exercice. Si la liquidation accuse
des pertes, elles seront réparties entre les associées au prorata des parts qu'ils
auront souscrites sans pouvoir excéder le montant de ces dernières. La même règle
sera appliquée en cas de retrait des associés au cours de la Coopérative. Toutefois,
les associés ne seront responsables, soit à l'égard de la coopérative, soit à l'égard
des tiers, que jusqu'à concurrence des parts qu'ils auront souscrites. Si la liquidation
accuse un actif net, il est d'abord employé à rembourser aux associés les sommes
versées par eux, en acquit de leurs souscriptions.
Article 33 - Attribution de l'actif net
A l'expiration de la coopérative, ou en cas de dissolution anticipée, l'assemblée
générale appelée à statuer sur la liquidation ne pourra, après paiement du passif et
remboursement du capital, attribuer l'actif net subsistant qu’à des sociétés
coopératives de consommation, à des unions de ces sociétés, à des œuvres sociales
ou d'intérêt général présentant un caractère désintéressé.
Article 34 – Application des statuts
Les présents statuts ont été établis en fonction de la législation en vigueur lors de
leur signature. Toute modification ultérieure de cette législation, à moins qu'il n'en
soit disposé autrement, laissera subsister l'application, à titre conventionnel, desdits
statuts.
Article 35 - Nomination du/de la Président(e)
Le premier Président de la coopérative est Monsieur Valérian FRENOT, soussigné
qui accepte et déclare qu’aucune disposition légale ou réglementaire ne lui interdit
d’exercer les fonctions d’administrateur de la coopérative.

90
PUBLICITE
En vue d'accomplir la publicité relative à la constitution de coopérative, tous
pouvoirs sont donnés à Monsieur Valérian FRENOT de :
• Signer et de faire publier l'avis de constitution dans un journal d'annonces légales
dans le département du siège social.
• Procéder à toutes formalités en vue de l'immatriculation de la société au Registre
du Commerce et des Sociétés. Et généralement au porteur d'un original ou d'une
copie des présentes pour faire les dépôts et formalités prescrits par la loi.
Fait à Strasbourg
En dix (10) originaux
Le 28 août 2017

91
ANNEXE 3A : CALCUL DU PANIER MOYEN PAR ADHERENT
Source : Sondage réalisé par la Coopérative alimentaire Neudorf
Nombre de répondants 263
Taille moyenne du foyer 2,04
Dont adultes 1,58
Age moyen 31 ans
Fourchettes proposées (€ TTC) <100 € 100 € à 200 € 200 € à 300 € 300 € à 400 € 400 € à 500 € >500 €
Valeur retenue panier alimentaire 50,00 € 150,00 € 250,00 € 350,00 € 450,00 € 500,00 €
Nombre de répondants 3 52 73 98 31 11

Foyer
Valeur brute panier alimentaire moyen TTC 303,99 €
Dépréciation valeur panier alimentaire (1) 12%
Valeur nette panier alimentaire moyen TTC 267,51 €
Valeur nette panier alimentaire moyen HT (2) 248,92 €
Par adulte
Valeur nette panier alimentaire moyen TTC 169,31 €
Valeur nette panier alimentaire moyen HT 157,55 €
(1) La dévalorisation correspond aux économies réalisées grâce à notre modèle, compensées par l’achat de produits de qualité
supérieure.
(2) Le taux de TVA appliqué a été calculé pour 90% taxé à 5,5%, et 10% d’achats taxés à 20% (alcools)

92
ANNEXE 3B : POURCENTAGE DU PANIER MOYEN MENSUEL DE NOS
ADHERENTS CAPTE
La Park Slope Food Coop capture 92% du panier moyen de ses adhérents.
La Louve, le supermarché coopératif parisien, capture environ 89% du panier moyen
de ses adhérents.
La Grande Epicerie, à Nancy, qui comme nous, ne vend que des produits
alimentaires, capture environ 80 à 85% du panier moyen alimentaire de ses
adhérents.
Ainsi, dans la mesure où ne proposons pas, du moins au départ, de produits non-
alimentaires, obligeant donc nos adhérents à fréquenter d’autres lieux d’achats pour
leurs produits ménagers, nous tablons sur une hypothèse raisonnable de 80% du
panier moyen alimentaire de nos adhérents capté.
Ainsi, le panier moyen mensuel par adhérent à Strass et Baguettes s’élève à
- TTC : 80% * 169,31 € = 135,45 €
- HT : 80% * 157,55 € = 126,04 €
Nous appliquons ensuite un coefficient de sécurité de 5%, et arrondissons le panier
moyen mensuel HT à 120€.

93
ANNEXE 4A : PRESENTATION DES SOLUTIONS DE FINANCEMENT
SOLIDAIRE PAR FRANCE ACTIVE

- RECAPITULATIF -
NOSSOLUTIONSDEFINANCEMENTSOLIDAIRE
Nom de l’outil PUBLIC
MONTANT
(jusqu’à ...)
DUREE COUT
GARANTIES BANCAIRES
Garantie
France Active
Créateur, repreneur
d’entreprise
Entreprise solidaire ou
association
30 500 € de
garantie
5 ans
maximum
2% du montant
garanti
FGIF
Femme souhaitant
créer, rependre ou
développer une entreprise
45 000 € de
garantie
Entre
2 et 7 ans
2,5% du
montant
garanti
FOES Entreprise solidaire
100 000 € de
garantie
Entre
2 et 7 ans
2,5% du
montant
garanti
IMPUL’SIO
Petite et moyenne
association
20 000 €
Entre
2 et 5 ans
2% par an
Facil’bail
Entreprise solidaire ou
association
10 000 €
5 ans
maximum
2,5% du
montant de la
contre-garantie
PRÊTS SOLIDAIRES
Prêt NACRE
(Nouvel
Accompagnement pour
la création et la reprise
d'entreprise)
Créateur, repreneur
d’entreprise
8 000 €
Entre
1 et 5 ans
Aucun
Fonds d’amorçage
associatif*
Petite association 10 000 €
Entre
1 et 1 an ½
Aucun
Contrat d’Apport
Associatif
Association 30 000 €
Entre
2 et 5 ans
Aucun
FRIS
(Fonds Régional
d’Investissement
Solidaire)
Entreprise solidaire
ou association
60 000 €
(100 000 € dans
certain cas) 5 ans
(7 ans dans
certains cas)
2% par an
SIFA 1 000 000 €
FCP IED 500 000 €
AUTRES DISPOSTIFS FINANCIERS
Cap’Jeunes
Jeunes de moins de 26 ans
demandeurs d’emploi
2 000 € de
prime
/ Aucun
Fonds de
Confiance
Entreprise solidaire qui
souhaite créer une nouvelle
entreprise sociale
20 000 € / /
INNOV’ESS Entreprise solidaire 500 000 €
Entre
3 et 7 ans
/

94
ANNEXE 4B : PRESENTATION DU FONDS REGIONAL
D’INVESTISSEMENT SOLIDAIRE (FRIS) DE FRANCE ACTIVE

P R Ê T S O L I D A I R E
QUEL EST SON OBJECTIF ?
Le FRIS est un Fonds Régional d’Investissement
Solidaire dont l’objectif est de renforcer les fonds
propres des entreprises solidaires : entreprises créant
des emplois pour des personnes en situation de
précarité, et entreprises et associations d’utilité sociale
porteuses d’activité économique et d’emplois.
Le FRIS mobilise régionalement le capital de la SIFA,
(société d’investissement France Active), qui a pour
actionnaires, aux côtés de l’association France Active, des
établissements financiers, de grandes entreprises, des
groupes de protection sociale et des fonds communs de
placement d’entreprises solidaires.
Dans le cadre du FRIS, la SIFA bénéficie d’un engagement
financier de la Région, prenant la forme d’une garantie
partielle de son investissement. La décision
d’investissement est prise en Région, par le comité
d’engagement du Fonds territorial France Active.
Le FRIS soutient les entreprises par un apport en prêt
participatif.
Les interventions du FRIS favorisent d’autres concours
financiers, en particulier bancaires.
QUI PEUT EN BÉNÉFICIER ?
Les interventions du FRIS s’adressent aux entreprises
solidaires en création ou développement, quel que soit leur
statut juridique :
- structures d’insertion par l’activité économique
développant une activité marchande,
- entreprises de travail adapté et ESAT,
- entreprises reprises par leurs salariés sous forme
de SCOP
- coopératives d’activité et d’emploi
- entreprises et associations d’utilité sociale
porteuses d’activité économique et d’emploi.
COMMENT EN BÉNÉFICIER?
Dépôt d’un dossier auprès d’un Fonds territorial du
réseau France Active (ou directement auprès de
France Active en l’absence de Fonds territorial) ;
Expertise et accompagnement financier par le Fonds
territorial ;
Décision du Comité des Engagements du Fonds
territorial ;
Mise en place du financement et du suivi de
l’entreprise bénéficiaire.
QUELLES SONT SES CARACTÉRISTIQUES ?
Le FRIS intervient principalement :
en prêt participatif,
en compte courant d’associé. Pour ce faire, elle détient
au moins 5% du capital de l’entreprise.
Montant :
De 5 000 € à 60 000 € (100 000€ dans certaines régions)*.
Durée :
De 5 à 7 ans.
Coût pour l’entreprise :
Le taux de rémunération du prêt participatif est de 2 % par an.
Il est assorti d’un différé d’amortissement de 1 à 2 ans.
Conditions de mise en œuvre :
Cet apport est destiné à financer les investissements et/ou le
besoin en fonds de roulement liés au développement de
l’entreprise, à l’exception de tout frais de fonctionnement et/ou
couverture de pertes d’exploitation passées ou futures.
L’intervention du FRIS doit favoriser la mobilisation d’autres
financements. Pour un financement complémentaire, peut
notamment être mobilisé un prêt bancaire pouvant être garanti
par France Active Garantie.
FONDS RÉGIONAL D’INVESTISSEMENT
SOLIDAIRE (FRIS)
VOTRE INTERLOCUTEUR
LE FRIS EST UN DISPOSITIF DE LA SIFA, SOCIÉTÉ
D’INVESTISSEMENT SOLIDAIRE. La SIFA a pour actionnaires,
aux côtés de l’association France Active, des établissements
financiers, de grandes entreprises et des fonds communs de
placement d’entreprises solidaires.
Retrouvez toutes nos solutions de financement sur www.franceactive.org
Avec le soutien
La SIFA détient le label FINANSOL, label qui
garantit aux épargnants, solidarité et transparence

Projet de groupe Supermarché Coopératif

Contenu connexe

Tendances

Similaire à Projet de groupe Supermarché Coopératif

Dernier

Projet de groupe Supermarché Coopératif