La direction se mettant au service des employés afin de générer un environnement où les employés se portent volontaire pour faire le travail, et se l'approprient.

1. Responsabiliser en se
mettant au service des employés
Marc Roussy et Olivier Fortier

2. À propos de nous
2

3. Olivier Fortier
● Je cultive l’épanouissement des gens.
● Gestionnaire responsabilisant.
● Blogue : www.PrimosPopuli.com.

4. Marc Roussy
● Développeur spécialisé dans le ‘cloud’.
● Axé sur la création de logiciels et d’expériences
de haute qualité.
● A survécu à plusieurs styles de gestion et
structures d’équipes en travaillant dans 5
industries différentes.

5. Marine Press du Canada
● Bureaux à Montréal, Singapour et bientôt au Japon.
● Le monde du maritime est un peu en retard au niveau de
l’adoption des nouvelles technologies.
● Nous créons des solutions technologiques pour
introduire le milieu maritime dans le 21e siècle.

6. 6
-- AVANT --
Marine Press il y a plus d’un an

7. UNE ÉQUIPE
● Une grosse équipe comprenant : développeurs,
assurance qualité, équipe de données, design, chargés
de produits.
● Difficile de coordonner le travail et prendre des décisions.
● Grand potentiel pour des malentendus (téléphone arabe).
● Difficile de tirer son épingle du jeu et se faire valoir.

8. TITRES TRADITIONNELS
● Ex : Junior, intermédiaire, senior, lead, architecte.
● Peu d’opportunités d’innover : l’idée doit franchir plusieurs
niveaux pour approbation et redescendre.
● Le processus de décision est lourd, peu efficace, et
n’encourage pas les gens à prendre des décisions.
● Encourage plutôt le fait de demander la permission pour
pouvoir faire son travail.
● Syndrome du gorille dans la salle. Si on parle à l’équipe, tous
se retournent vers un “lead” et attendent sa réponse.

9. GESTION TRADITIONNELLE
● Gestion traditionnelle top-down.
● Plusieurs niveaux de hiérarchie.
● Le pouvoir se trouve “en haut”, l’action “en bas”.
● Le travail est donné aux employés. On leur dit quoi faire,
pourquoi le faire, quand le faire et comment le faire.
● On se fie à l’attitude “bon soldat” des gens.

10. PEU D’OWNERSHIP
● Utilisation du mot anglais “ownership” vs
“responsabilisation” pour son sens plus inspirant de
“prise de possession” et “d’être propriétaire”.
● À se faire dire quoi faire et comment le faire, les gens
sont un peu déconnectés. Perception d’être un “code
monkey”.
● Limite grandement l’engagement .
● Peu d’opportunités pour les gens fonceurs et ambitieux.

11. -- PREMIÈRES INITIATIVES --
Les premiers pas de Marine Press vers
un environnement responsabilisant
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12. CRÉATION DE
SQUADS
● Squad : Inspiré du modèle Spotify. “Un groupe de
personnes multidisciplinaire travaillant vers un objectif
commun”.
● 1 squad par produit, et plusieurs squads de support.
● Principale qualité d’une squad : elle est auto-organisée
et autonome. Les gens ont l’autorité nécessaire pour
prendre les décisions nécessaires.
● La squad est en partie propriétaire de son produit.

13. CRÉATION DE
SQUADS
● Contrairement à la grosse équipe (tous dans le même
bateau), les squads fonctionnent comme une flotte de
navires.
● Tous les navires sont alignés vers une même
destination.
● Les navires peuvent fonctionner de façons différentes,
avec des vitesses différentes, en utilisant des
technologies et processus différents.

14. AUTO-
ORGANISATION
● Laisse place à la flexibilité et aux négociations inter-squads.
● Les gens vivant avec un problèmes sont généralement les
meilleurs pour le régler.
● La squad permet de diversifier son apport. On s’attend des
employés qu’ils fassent le nécessaire pour livrer, pas
seulement “les tâches qui leur sont assignées”.
● Lorsqu’un besoin se présente, des squads peuvent se créer
organiquement pour répondre au besoin.

15. MISE SUR L’OWNERSHIP
● Une squad étant partiellement propriétaires du produit, ses
membres peuvent apporter du sien dans les décisions, et
avoir un réel impact sur leur domaine d’affaire.
● Comme la squad décide en partie ce qui doit être fait, ses
membres font le travail parce qu’ils se portent volontaires,
plutôt que parce qu’il est délégué.
● Du travail fait volontairement et avec plaisir et parce qu’on en
prend la responsabilité est généralement mieux fait et de
meilleure qualité.

16. ROLES > TITRES
● Plutôt que les titres traditionnels, nous misons sur les rôles
que les gens se créent plus naturellement dans les squads.
● Aplatissement hiérarchique dans les squand. Tous sont des
collaborateurs égaux.
● Le leadership attitré fait place à l’émergence du leadership
naturel des gens.
● On voit poindre différentes sortes de leadership : leadership
technique, leadership produit, et leadership social.

17. 17
-- CE EN QUOI NOUS CROYONS --
Les théories derrière ce que nous
essayons d’accomplir

18. INNOVATION EN GESTION
● Pour palier à son Principe de Peter, Marine Press mise sur un
gestionnaire qui s’occupe des gens, plutôt qu’un gestionnaire
qui dit aux développeurs comment développer.
● Olivier n’a pas de formation formelle en gestion, lui permettant
de gérer “de la façon humaine dont il aimerait être géré” plutôt
que de simplement reproduire les patterns du marché.
● Travail de gestion se comparant à faire des expériences sur
les humains (de façon sécuritaire, et avec curiosité).
● On garde ce qui fonctionne, on change le reste.

19. GENS = FORMIDABLES
● Make People Awesome : Principe directeur de Modern Agile.
● Pas seulement les employés : aider les patrons à être des
meilleurs patrons, les client à être des meilleurs clients, les
fournisseurs à être de meilleurs fournisseurs, les candidats à
être de meilleurs candidats.
● Aider les gens à dépasser le potentiel dans un esprit de
croissance.
● Les gens sont le coeur et le sang d’une entreprise. Aussi bien
s’en occuper.

20. SÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE
● Make Safety a Prerequisite : Principe directeur de
Modern Agile.
● Le droit de dire “Je ne sais pas / Je me suis trompé / J’ai
besoin d’aide / J’ai fait une gaffe” sans craindre pour sa
sécurité.
● Focus sur la leçon apprise.
● On fait quand même attention à ne pas faire d’erreur,
mais pas par crainte d’en faire.

21. ABAISSER LE CENTRE DE GRAVITÉ
DE LA PRISE DE DÉCISION
● Basé sur ces deux principes :
- Les personnes les plus près d’un problème sont les mieux placées
pour le régler.
- Ceux qui vivront avec les impacts d’une décision devraient être
ceux qui la prennent.
● L’appropriation d’une décision par des coéquipiers est signe qu’ils
se soucie du bien de l’entreprise.
● “The person who sweeps the floor should choose the broom.”
- Howard Behar

22. -- MAINTENANT --
Qu’a-t-on fait pour appliquer ces
concepts en lesquels nous croyons?
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23. SQUAD DE GESTIONNAIRES
● Les gestionnaires ont décidé de se porter volontaires pour les
tâches plutôt que recourir à la délégation.
● Certains se sont approprié des tâches qu’ils ne connaissaient
pas du tout, par curiosité et pour apprendre.
● Ainsi a été créé la squad de facilitation, qui prend les besoins
des employés du département, et s’engage à répondre à ces
besoins.
● Les employés sont des clients, pouvant refuser ce qu’on leur
livre s’ils jugent que c’est inapproprié.

24. GUIDE DE L’EMPLOYÉ
● Avons-nous besoin d’un guide de l’employé? Personne n’était
chaud à l’idée.
● Ils sont lus une fois et finissent leur vie dans un tiroir, ils
mettent surtout l’accent sur ce qui est interdit, et lorsque
quelqu’un le ressort, c’est pour montrer à quelqu’un d’autre
“Tu vois, tu avais tort, c’est interdit”.
● Nous avons décidé que cette affiche par Simon Sinek serait
notre guide de l’employé. Met l’accent sur ce qui est possible.

25. VOUS AVEZ LE DROIT DE
● Prendre une décision que vous jugez devant être prise
● Commencer quelque chose qui a besoin d’être commencé
● Demander de l’aide quand vous en avez besoin
● Aider les autres quand vous pouvez
● Prendre une pause pour faire quelque chose qui vous
inspire, vous motive et vous énergise

26. MUR DE L’ILLUMINATION
● Activité servant à rendre l’environnement plus sécuritaire.
● 1 règle simple : Écrire sur un post-it une gaffe que l’on a faite,
et sur un autre post-it ce que l’on a appris.
● Reconnaissance du président de Marine Press de partager
nos apprentissages.
● Confirmation que le concept est largement accepté le jour où
le président est venu mettre son propre “fail”.
● Tous ne sont pas 100% confortables avec ce concept. Sur
une base volontaire, et aucune pression de le faire.

27. HACK-A-THON
● Des développeurs qui se rassemblent pour travailler sur un
produit ou un projet de leur choix.
● Seule directive pour notre hack-a-thon : que le projet soit relié
au milieu maritime.
● Presque tous voulaient participer.
● Opportunité de travailler avec des collègues avec qui nous ne
travaillons pas souvent.
● Opportunité de créer un produit novateur qui pourrait
éventuellement être vendu par l’entreprise.

28. LES VENDREDIS INNOVATION
● Inspiré de l’approche Google.
● Les gens peuvent prendre leur vendredi après-midi pour
travailler sur ce qu’ils veulent, du moment que ça apporte de
la valeur business.
● Ex : Réparer bugs irritants non priorisés, apprendre nouvelles
technologies, optimiser du code.
● Résultat : Plusieurs petites améliorations insignifiantes prises
individuellement, mais ayant un bel impact lorsque
considérées comme un tout.

29. PROCESSUS D’EMBAUCHE
● Défi : Considérer autant l’attitude que l’aspect technique. On
cherche un collègue, pas seulement une “machine à code”.
● Appropriation du processus d’embauche par les squads.
● Les développeurs passent les entrevues, et donnent le GO
pour embaucher un candidat. Le gestionnaire fait la job plate :
appeler les candidat, organiser les entrevues...
● Cela crée de nouveaux défis : ce n’est pas si facile de faire fi
des besoins technologiques.
● Voir un exemple d’ouverture de poste

30. -- QUE POUVEZ-VOUS FAIRE? --
Il est plus facile de mettre fin à quelques
comportements négatifs que de tout
changer pour avancer.
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31. APPRENEZ À VOUS PASSER DU CONTRÔLE
● Contrôle coûte plus cher que faire confiance. En argent et
aussi moralement.
● Des entreprises investissent beaucoup dans des outils pour
contrôler. Certaines personnes ont un salaire très élevé et
sont là uniquement pour contrôler les gens.
● La confiance est gratuite, et permet aux gens d’aller plus loin.

32. TENTEZ D’ÊTRE DE
MOINS EN MOINS UTILE
● Être indispensable pour notre équipe = Être un risque.
● Être indispensable : Votre valeur est déterminée par ce que
cela coûterait si vous quittiez. C’est une valeur négative.
● Tentez d’être moins utile en rendant les équipes plus
autonomes. Vous pourrez prendre vos vacances!
● Si vous êtes gestionnaire et que votre équipe prend ses
décisions sans vous et est autonome : vous avez réussi!

33. RÉDUISEZ LES
INTERDICTIONS
● 100% des règlements existent à cause de 4-5% de dissidents.
● Êtes-vous prêts à pénaliser 100% de vos collègues pour 4-5%
de dissidents qui s’élimineront d’eux-même de l’équation?
● Plutôt que d’attacher des boulets à vos collègues, donnez-leur
un tremplin!
● Les gens se concentrent sur ce dont on parle. Parlez-leur de
ce qui est possible, pas de ce qui est interdit.

34. NE TRAITEZ PAS VOS EMPLOYÉS
COMME DES ENFANTS
● Lorsqu’on traite les gens d’une certaine manière, ils finissent
par se comporter comme tel.
● Désirez-vous travailler avec des leaders? Des suiveux? Ou
des enfants? Traitez vos collaborateurs en conséquence.
Traitez-les en leaders et en adultes.
● Nous embauchons des gens qui ont des compétences
extraordinaires, et la première chose que l’on fait, c’est les
restreindre. Ayez confiance en leur jugement.

35. 3 CHOSES À RETENIR
● Les gens sont le sang et le coeur des entreprises. Que
feraient les compagnies sans les gens? Occupez-vous de
votre monde!
● Avoir confiance en les gens coûte beaucoup moins cher, et
rapporte beaucoup plus que le contrôle.
● Ne donnez pas à vos employés une raison de se foutre de
leur travail, et imaginez ce qu’il en serait si TOUS les
employés aimaient leur travail, et avaient envie d’être là!