kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
la formation de gestion du stock a été initié et crée au sein du Croissant Rouge Algérien comité de Medea par nos bénévoles dans un but de contrôler et de superviser toutes entrée ou sortie des aliments et pour veiller a la qualités des produit servis dans nos 13 restaurant "2400 repas/jour" repartis dans la Wilaya de Medea
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
Observations instantanées
Outils de représentation des temps
la formation de gestion du stock a été initié et crée au sein du Croissant Rouge Algérien comité de Medea par nos bénévoles dans un but de contrôler et de superviser toutes entrée ou sortie des aliments et pour veiller a la qualités des produit servis dans nos 13 restaurant "2400 repas/jour" repartis dans la Wilaya de Medea
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
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Outils de représentation des temps
L’approvisionnement et La gestion des Stocks dans OpenERPENSAM Casablanca
La fonction stock permet d’assurer la gestion des articles de l’entreprise dans le but de satisfaire, au moment opportun, la disponibilité et la livraison des produits.
Le gestionnaire de projet en tant que maître d’œuvre PMI-Montréal
Nous aborderons les rôle et les responsabilités du Maître d’œuvre et ferons la distinction avec ceux du Gestionnaire de Projet. Nous verrons également la jurisprudence sur le sujet ainsi qu’une liste de points importants à retenir lorsque le Gestionnaire de Projet accepte le rôle de Maître d’œuvre.
Conferencière : Jessica Collin
Jessica Collin, avocate chez Fasken Martineau exerce en droit immobilier. Elle se spécialise dans la vente, l’acquisition, la location et le financement de propriétés commerciales et résidentielles. Jessica est diplômée du Collège Marianopolis (avec distinction), ainsi que de la faculté de droit de l’Université de Montréal (LL.B.). Jessica a amorcé sa carrière chez un autre grand cabinet d’avocats à Montréal avant de se joindre à l’équipe de Fasken Martineau en 2014.
Le bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ, réussite d’implantation, de ...PMI-Montréal
Voilà maintenant plus de 15 ans que l’ENPQ a mis en place son bureau de projets. M. Pierre St-Antoine viendra nous entretenir sur son expérience et les nombreux défis que représente la mise en place d’un bureau de projets et de la nécessité de le renouveler au fil des ans afin de s’adapter aux besoins de l’organisation.
Il traitera également de l’impact des changements et de l’adaptation nécessaire de l’équipe ayant permis d’assurer une adhésion aux nouvelles pratiques et culture organisationnelle engendrées par l’implantation de cette nouvelle structure. M. St-Antoine nous exposera finalement les avantages retirés depuis 15 ans et les perspectives d’avenir qu’il entrevoit pour le bureau de projets de l’ENPQ.
M. Pierre St-Antoine, directeur des communications et des affaires institutionnelles, École nationale de police du Québec
Pierre St-Antoine est nommé, en octobre 2005, à titre de directeur des affaires institutionnelles et des communications de l’École nationale de police du Québec.
À ce titre, il assure la direction des affaires institutionnelles, de la planification stratégique, du bureau de projets, des communications internes et externes, de l’organisation d’événements, des relations publiques, des relations nationales et internationales, et du protocole. Il veille à la gestion des affaires juridiques et au secrétariat des instances officielles de l’École.
Il assume également le rôle de trésorier et responsable du développement technologique du réseau international FRANCOPOL.
Depuis son arrivée à l’École, en 1990, Pierre St-Antoine a agi comme instructeur en maintien de l’ordre, conseiller en gestion des ressources humaines, conseiller en communications et responsable du Service des communications et des affaires institutionnelles.
Ses principales réalisations sont l’implantation efficace des fonctions communications, relations internationales et gestion de projet d’ordre institutionnel. Il a également organisé, avec succès, plusieurs colloques internationaux et événements protocolaires d’envergure. Il a su orienter positivement les relations nationales et internationales de l’École en organisant des missions et en accueillant des délégations visant l’échange d’expertise et l’établissement de partenariats durables en formation policière ainsi que la mise sur pied de réseaux bilatéraux et multilatéraux. Il a été au cœur de la création de FRANCOPOL, réseau international francophone de formation policière et a joué un rôle important au sein de l’équipe du projet de transformation de l’Institut en École nationale de police du Québec. Il a également piloté l’implantation de plusieurs processus de planification stratégique.
Monsieur St-Antoine détient un baccalauréat ès arts en relations industrielles de l’Université Laval, a suivi diverses formations dans le domaine des communications.
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
troisième week-end de travaux majeurs permettra de réaliser, jour et nuit, différents travaux sur le pont de l’île des Sœurs et le pont Champlain, incluant l’avancement de l’opération visant à retirer la poutre de support (super poutre) du pont Champlain.
Premier week-end de travaux majeurs qui donne le coup d’envoi à la saison 2014 et permettra de finaliser l’opération de la poutre de support, mais aussi de réaliser différents travaux sur l’A-15, le pont de contournement et le pont Champlain.
L’objectif étant de profiter de cette fermeture pour mobiliser trois entrepreneurs différents travaillant jour et nuit un peu partout dans le corridor Champlain, afin de limiter le nombre d’entraves nécessaires (une fermeture plutôt que trois potentielles).
Cummins Westport Inc. (CWI) is a joint venture between Cummins Inc. and Westport Innovations Inc. that focuses on natural gas engines for commercial vehicles. CWI develops and manufactures natural gas engines that meet stringent emissions regulations while providing economic and environmental benefits over diesel engines, including lower greenhouse gas emissions, improved efficiency, and reduced reliance on oil. CWI has delivered over 28,000 natural gas engines globally. Their product line includes 5.9L and 8.3L lean burn and 8.9L stoichiometric heavy duty engines meeting Euro and EPA emissions standards.
Tounes Sourcing Consulting est un cabinet de consulting spécialisé dans le management de l'Achat Industriel. Le cabinet est localisé en Tunisie. Nous ciblons en plus des sociétés totalement exportatrices en Tunisie, les marchés Libyens, Algériens et Européens de l’Ouest...
The document discusses prototypes for an online networking site for college students to connect with professionals. Prototype 1 involves a social networking site hosted by the college, allowing students and alumni to interact, follow mentors, and participate in webinars. Feedback noted the need to attract industry professionals and connect to other social media. Prototype 2 develops a page on LinkedIn to leverage its large user base and brand the college. Feedback focused on differentiating the college and attracting professionals to discussions. Reflection acknowledges the prototypes were similar and more work is needed to refine or develop a new prototype.
Le kanban : l'outil le plus simple pour concrétiser le flux tiré et atteindre le flux tendu et permettre aux équipe de terrain d'accroitre la performance
Une courte présentation pour vos formations
1. Méthodes de gestion de stocks
Période fixe Période variable
Méthodes de Méthodes à point de
Quantité fixe
réapprovisionnement commande
Planification des
Méthodes de besoins en
Quantité variable
recomplètement composants
(MRP ou Kanban)
cours GPAO - O.Belkahla Driss 1
2. Méthodes de gestion de stocks
MRP
Méthode à flux poussé
Déclenchement d’approvisionnement à partir
des besoins (commandés ou prévisionnels)
Kanban
Méthode à flux tendu ou tiré
Déclenchement d’approvisionnement à partir
des consommations
cours GPAO - O.Belkahla Driss 2
3. Planification des besoins en composants
Réapprovisionnement à date variable et quantité variable
• Utilisée pour les articles de classe A dont le prix de revient
varie fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente.
Exemple : métaux précieux, bois exotiques, …
• Utilisée pour des produits à consommation et valeur variables
• Avantages : simplicité de gestion ; possibilité de spéculation
• Inconvénients : les quantités peuvent être très éloignées de la
quantité économique
cours GPAO - O.Belkahla Driss 3
4. Kanban (Juste A Temps)
Outil mis en place pour la 1ère fois dans l’usine Toyota (Japon) dans les
années 60 ("étiquette")
conçu au départ pour diminuer les cycles de production en éliminant tout
gaspillage (de temps et de stock)
a pour but d’éviter les stocks inutiles et les en-cours, chaque poste est
approvisionné juste au moment où il allait se trouver en rupture
• L'aval commande l'amont : nécessite une réactivité parfaite sous peine de
"manquer" la vente ou de délais trop importants
• L'objectif est de dimensionner les stocks au plus juste (on ne se sert plus de
stock de sécurité) de manière à en diminuer le coût
• Doit intégrer les contraintes de production et en particulier la nécessité de
produire par lots afin de réduire les coûts unitaires de production
• Le kanban est plus adapté à des fabrications d'articles en grande série
• Principe du supermarché : on ne remplace sur les rayons que ce qui a été
vendu cours GPAO - O.Belkahla Driss 4
5. Type de gestion de production : Kanban
Le terme de Kanban fait référence à l'étiquette qui accompagne
les contenants de composants. Lorsqu'un poste aval épuise tous
les composants, l'étiquette Kanban est réacheminée vers le poste
amont en tant qu'ordre de fabrication
• Kanban = Etiquette associée à chaque conteneur
• Rectangle de petite taille contenant les informations suivantes :
- identification de la pièce
- référence du poste amont
- référence du poste aval
- quantité
cours GPAO - O.Belkahla Driss 5
6. Type de gestion de production : Kanban
Règles de base :
• Ne pas fournir de produits défectueux
• La cellule suivante doit venir prendre les pièces
• Produire juste la quantité retirée par l’aval
cours GPAO - O.Belkahla Driss 6
7. Type de gestion de production : Kanban
Comparatif
(par l’amont)
(par l’aval)
cours GPAO - O.Belkahla Driss 7
8. Type de gestion de production : Kanban
Application
Du Au
Container de
magasin client
POSTE 1 petits formats POSTE 2
Découpage Pliage
Avantages :
KANBAN
• Simple
• Diminution des stocks intermédiaires
• Pas de prévisions à réaliser
• Éviter les surproductions
Limites :
• Production régulière et répétitive de produits simples
• Pas de gestion par anticipation- O.Belkahla Driss
cours GPAO 8
9. Type de gestion de production : Kanban
1. Un seul Kanban par conteneur.
2. Pas de production sans Kanban.
3. La priorité de fabrication est donnée à la référence dont la
colonne de tickets se rapproche le plus du seuil d'alerte.
Conditions de consommation automatique
1. Que tout déchet soit correctement déclaré
2. Que toute substitution soit immédiatement déclarée
3. Que toute nomenclature ait 100% de précision
cours GPAO - O.Belkahla Driss 9
10. Type de gestion de production : Kanban
1.- Au point de consommation final, l'opérateur prélève un conteneur
sur son stock
2.- Dès qu'il consomme la première pièce, l'opérateur retourne le
Kanban au poste fournisseur
3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour
un nouveau conteneur qui doit remplacer celui pris sur le stock
4.- L'opérateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des
priorités affichées sur son tableau - O.Belkahla Driss
cours GPAO 10
11. Type de gestion de production : Kanban
Gestion des priorités
Tableau KANBAN
Mise en place d’un planning
Nom de la pièce : feuille
petit format
Poste
Référence : MKX-72003 précédent : Nom de la pièce : feuille petit format
découpage Référence : MKX-72003
Quantité : 4
Poste précédent : découpage
Poste : pliage
Quantité : 4 Poste : pliage
cours GPAO - O.Belkahla Driss 11
12. Type de gestion de production : Kanban
Catégories
Une zone rouge : Zone rouge
Zone de fabrication urgente
Correspond au temps de
fabrication : Zone brûlante. Dès
la consommation des pièces
Zone orange
aux postes clients vous allez Zone de fabrication
être en rupture de pièces.
Une zone orange :
Correspond au temps d'attente
ou zone de travail sans risque
de rupture d'en-cours.
Une zone verte : Zone verte
Zone de non-fabrication ou
Correspond aux aléas pouvant fabrication pour en-cours
arriver en fabrication.
cours GPAO - O.Belkahla Driss 12
13. Type de gestion de production : Kanban
Paramètres
Grandeur du lot.
Consommation maximale des articles à produire.
Délai de fabrication du lot normal par le poste fournisseur.
Délai de transport du poste fournisseur au poste client.
Délai de transport du Kanban en retour du poste fournisseur.
Délai d'attente possible avant la fabrication au poste
fournisseur.
Stock d'en-cours minimum au poste client.
cours GPAO - O.Belkahla Driss 13
14. Type de gestion de production : Kanban
Calcul du nombre de KANBANS :
P : Consommation moyenne par jour
TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en
fraction de jour
TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de
livraison du fournisseur exprimé en fraction de jour.
C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou
représentera 1 jour de consommation.
X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce
coefficient est déterminé en fonction de l'expérience de l'entreprise. Il
est exprimé en % .
Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X )
C
cours GPAO - O.Belkahla Driss 14
15. Type de gestion de production : Kanban
Exemple
P : Consommation moyenne par jour : 75 pièces
TP : Temps de fabrication / pièce : 5 jours
TA : Temps d'attente pour 1 pièce : 3 jours
C : Capacité du conteneur : 50 pièces
X : Variable correspondant aux aléas : 20 %
Nbre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) = 75 (5+3)x(1+0,2) = 15 Kanbans
C 50
cours GPAO - O.Belkahla Driss 15
16. Type de gestion de production : Kanban
Calcul de la hauteur des 3 couleurs:
Rouge: P x TP = Cons moyenne / jour x Tps fab/pce = 75 x 5 = 7 Kanbans
C Nbre de pces par conteneur 50
Vert : P x TA = Cons moyenne / jour x Tps attente/pce = 75 x 3 = 5 Kanbans
C Nbre de pces par conteneur 50
Blanc : P ( TA + TP ) x X %= Cons moy / j x ( Tps fab/pce + Tps att/pce) x X % =
C Nbre de pces par conteneur
75 ( 5 + 3) x 0,2 = 3 Kanbans = Le reste
50
cours GPAO - O.Belkahla Driss 16
18. Ordonnancement
Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la
réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais,
contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la
disponibilité des ressources requises
Projet : C’est un ensemble des tâches, chaque tâche étant une phase
(un élément de décomposition du projet auquel le préparateur a affecté
une durée propre)
Chemin Critique : formé d’une succession de tâches, sur le chemin le
plus long en terme de durées
Délai : C’est une contrainte technique ou commerciale s’appliquant à
l’achèvement d’une tâche ou d’un projet
cours GPAO - O.Belkahla Driss 18
19. Les 3 étapes de l’ordonnancement
1) La planification : vise à déterminer les différentes opérations
à réaliser, les dates correspondantes, et les moyens matériels
et humains à y affecter
2) L’exécution : consiste à la mise en œuvre des différentes
opérations définies dans la phase de planification
3) Le contrôle : consiste à effectuer une comparaison entre
planification et exécution, soit au niveau des coûts, soit au
niveau des dates de réalisation
cours GPAO - O.Belkahla Driss 19
20. Ordonnancement
Deux techniques complémentaires : PERT et GANTT
Durée minimale
Tâche, durée, PERT Latitude entre
Deux tâches
précédence
Calendrier de travail
GANTT Utilisation des ressources
Ressources, contraintes
cours GPAO - O.Belkahla Driss 20
21. Le réseau PERT
Program Evaluation and Review Technique
Graphe orienté permettant de représenter les contraintes
d’enchaînement temporel
Peut être utilisé à différents niveaux de granularité
deux formalismes : graphe des « potentiels-tâches » et/ou
graphe des « potentiels-événements ».
cours GPAO - O.Belkahla Driss 21
22. Le réseau PERT
Exemple de graphe des potentiels-tâches
avec parallélisme fort
Tâche B Tâche C Tâche D
début Tâche A fin
Tâche E Tâche F Tâche G
Les flèches représentent des liens
cours GPAO - O.Belkahla Driss 22
23. Le réseau PERT
Exemple de graphe des potentiels-événements
Tâche B Tâche C
Jalon
2
Tâche D
Tâche A
Jalon
début Jalon fin
4
1 Tâche G
Jalon Tâche F
Tâche E 3
Les jalons sont des événements « instantanés »
cours GPAO - O.Belkahla Driss 23
24. Le réseau PERT
Chaque tâche est représenté par un arc, auquel on associe un chiffre
entre parenthèses qui représente la durée de la tâche
Entre les arcs figurent des cercles appelées « sommets » ou «
événements » qui marquent l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches.
Ces cercles sont numérotées afin de suivre l’ordre de succession des
divers évènements
Un graphe PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet
de fin
Deux nœuds reliés par un seul arc : rajouter une tâche fictive en pointillés
Tâche (durée)
évenement évenement
A B
1 2 3
Représentation des contraintes de précédence
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 24
25. Le réseau PERT
A B
1 2 3
A précède B et C
A C
1 3 4
A et B précèdent C
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 25
26. Le réseau PERT
A et B précèdent C
A et B peuvent commencer en même temps
A C
1 3 4
A D
1 2 4
C
A précède C et D 3 5
B précéde uniquement C
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 26
27. Le réseau PERT : Exemple
Une entreprise veut fabriquer un 3ème produit par assemblage
d’une unité d’un produit 1 et d’une unité d’un produit 2. Afin de
réaliser ce projet, un certain nombre de tâches doivent être
réalisées
Tâche Durée (jour) prédécesseurs
A : apprentissage des ouvriers 6 ---
B : achat de matières 1ères 9 --
C : fabrication du produit 1 8 A,B
D : fabrication du produit 2 7 A,B
E : test du produit 1 10 D
F : test du produit 2 12 C,E
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 27
28. Tâche Durée préd
Le réseau PERT : Exemple A 6 ---
B 9 --
C 8 A,B
D 7 A,B
E 10 D
F 12 C,E
A C F
1 3 5 6
E
Optimisation :
combien de temps au minimum pour ce projet ? Chemin critique
Quand démarrer chaque tâche O.Belkahla Driss
?
Ordo & Planif - 28
29. CPM : Méthode du chemin critique
1. Construction du PERT
2. Numérotation de sommets de gauche à droite
3. Détermination des dates au plus tôt : on travaille de gauche à
droite en additionnant les durées des opérations les unes aux
autres en prenant la plus grande valeur aux intersections.
4. Détermination des dates au plus tard : on travaille de droite à
gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux
autres en prenant les plus petites valeurs aux intersections.
5. Détermination du flottement au niveau de chaque tâche.
6. Mise en évidence du chemin critique
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 29
30. CPM : concepts de temps
ET(i) : Temps au plus tôt d’un événement i = la date la plus proche
à laquelle peut se réaliser l’événement
Supposons que ET(1)=4, ET(2)=6, ET(3)=8
4 12
A(7)
1 4
6 ET (1) + 7 = 11
ET (4) = max ET (2) + 6 = 12 = 12
8
ET (3) + 2 = 10
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 30
31. CPM : concepts de temps
En vert, les dates au plus tôt
0 9 26 38
A(6) C(8) F(12)
1 3 5 6
E(10)
9
16
La durée minimale du
projet est 38 jours
= sa date de fin au plus tôt
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 31
32. CPM : concepts de temps
LT(i) : Temps au plus tard d’un événement i = la date la plus
éloignée à laquelle peut se réaliser l’événement
Supposons que LT(4)=8, LT(5)=10, LT(6)=12
3 8
(5)
3 4
10
LT (4) − 5 = 3
5
12
LT (3) = min LT (5) − 6 = 4 = 3
6 LT (6) − 2 = 10
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 32
33. CPM : concepts de temps
Supposons que la date de fin au plus tard du projet = 42
0,4
0,4 9,13
9,13 26,30
26,30 38,42
38,42
A(6) C(8) F(12)
1 3 5 6
E(10)
9,13
9,13
16,20
16,20
En vert, les dates au plus tôt
En rouge, les dates au plus tard
Ordo & Planif - O.Belkahla Driss 33