Le document présente diverses méthodes de gestion des stocks, notamment MRP et Kanban, en expliquant leur fonctionnement, avantages et inconvénients. Il détaille le Kanban comme une méthode efficace pour réduire les stocks et éviter le gaspillage, notamment en production à flux tendu. En outre, il aborde les concepts d'ordonnancement et de gestion de projets, introduisant des outils comme le PERT et Gantt pour optimiser le temps de réalisation des tâches.

1. Méthodes de gestion de stocks
Période fixe Période variable
Méthodes de Méthodes à point de
Quantité fixe
réapprovisionnement commande
Planification des
Méthodes de besoins en
Quantité variable
recomplètement composants
(MRP ou Kanban)
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2. Méthodes de gestion de stocks
MRP
Méthode à flux poussé
Déclenchement d’approvisionnement à partir
des besoins (commandés ou prévisionnels)
Kanban
Méthode à flux tendu ou tiré
Déclenchement d’approvisionnement à partir
des consommations
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3. Planification des besoins en composants
Réapprovisionnement à date variable et quantité variable
• Utilisée pour les articles de classe A dont le prix de revient
varie fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente.
Exemple : métaux précieux, bois exotiques, …
• Utilisée pour des produits à consommation et valeur variables
• Avantages : simplicité de gestion ; possibilité de spéculation
• Inconvénients : les quantités peuvent être très éloignées de la
quantité économique
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4. Kanban (Juste A Temps)
Outil mis en place pour la 1ère fois dans l’usine Toyota (Japon) dans les
années 60 ("étiquette")
conçu au départ pour diminuer les cycles de production en éliminant tout
gaspillage (de temps et de stock)
a pour but d’éviter les stocks inutiles et les en-cours, chaque poste est
approvisionné juste au moment où il allait se trouver en rupture
• L'aval commande l'amont : nécessite une réactivité parfaite sous peine de
"manquer" la vente ou de délais trop importants
• L'objectif est de dimensionner les stocks au plus juste (on ne se sert plus de
stock de sécurité) de manière à en diminuer le coût
• Doit intégrer les contraintes de production et en particulier la nécessité de
produire par lots afin de réduire les coûts unitaires de production
• Le kanban est plus adapté à des fabrications d'articles en grande série
• Principe du supermarché : on ne remplace sur les rayons que ce qui a été
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5. Type de gestion de production : Kanban
Le terme de Kanban fait référence à l'étiquette qui accompagne
les contenants de composants. Lorsqu'un poste aval épuise tous
les composants, l'étiquette Kanban est réacheminée vers le poste
amont en tant qu'ordre de fabrication
• Kanban = Etiquette associée à chaque conteneur
• Rectangle de petite taille contenant les informations suivantes :
- identification de la pièce
- référence du poste amont
- référence du poste aval
- quantité
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6. Type de gestion de production : Kanban
Règles de base :
• Ne pas fournir de produits défectueux
• La cellule suivante doit venir prendre les pièces
• Produire juste la quantité retirée par l’aval
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7. Type de gestion de production : Kanban
Comparatif
(par l’amont)
(par l’aval)
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8. Type de gestion de production : Kanban
Application
Du Au
Container de
magasin client
POSTE 1 petits formats POSTE 2
Découpage Pliage
Avantages :
KANBAN
• Simple
• Diminution des stocks intermédiaires
• Pas de prévisions à réaliser
• Éviter les surproductions
Limites :
• Production régulière et répétitive de produits simples
• Pas de gestion par anticipation- O.Belkahla Driss
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9. Type de gestion de production : Kanban
1. Un seul Kanban par conteneur.
2. Pas de production sans Kanban.
3. La priorité de fabrication est donnée à la référence dont la
colonne de tickets se rapproche le plus du seuil d'alerte.
Conditions de consommation automatique
1. Que tout déchet soit correctement déclaré
2. Que toute substitution soit immédiatement déclarée
3. Que toute nomenclature ait 100% de précision
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10. Type de gestion de production : Kanban
1.- Au point de consommation final, l'opérateur prélève un conteneur
sur son stock
2.- Dès qu'il consomme la première pièce, l'opérateur retourne le
Kanban au poste fournisseur
3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour
un nouveau conteneur qui doit remplacer celui pris sur le stock
4.- L'opérateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des
priorités affichées sur son tableau - O.Belkahla Driss
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11. Type de gestion de production : Kanban
Gestion des priorités
Tableau KANBAN
Mise en place d’un planning
Nom de la pièce : feuille
petit format
Poste
Référence : MKX-72003 précédent : Nom de la pièce : feuille petit format
découpage Référence : MKX-72003
Quantité : 4
Poste précédent : découpage
Poste : pliage
Quantité : 4 Poste : pliage
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12. Type de gestion de production : Kanban
Catégories
Une zone rouge : Zone rouge
Zone de fabrication urgente
Correspond au temps de
fabrication : Zone brûlante. Dès
la consommation des pièces
Zone orange
aux postes clients vous allez Zone de fabrication
être en rupture de pièces.
Une zone orange :
Correspond au temps d'attente
ou zone de travail sans risque
de rupture d'en-cours.
Une zone verte : Zone verte
Zone de non-fabrication ou
Correspond aux aléas pouvant fabrication pour en-cours
arriver en fabrication.
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13. Type de gestion de production : Kanban
Paramètres
Grandeur du lot.
Consommation maximale des articles à produire.
Délai de fabrication du lot normal par le poste fournisseur.
Délai de transport du poste fournisseur au poste client.
Délai de transport du Kanban en retour du poste fournisseur.
Délai d'attente possible avant la fabrication au poste
fournisseur.
Stock d'en-cours minimum au poste client.
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14. Type de gestion de production : Kanban
Calcul du nombre de KANBANS :
P : Consommation moyenne par jour
TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en
fraction de jour
TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de
livraison du fournisseur exprimé en fraction de jour.
C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou
représentera 1 jour de consommation.
X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce
coefficient est déterminé en fonction de l'expérience de l'entreprise. Il
est exprimé en % .
Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X )
C
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15. Type de gestion de production : Kanban
Exemple
P : Consommation moyenne par jour : 75 pièces
TP : Temps de fabrication / pièce : 5 jours
TA : Temps d'attente pour 1 pièce : 3 jours
C : Capacité du conteneur : 50 pièces
X : Variable correspondant aux aléas : 20 %
Nbre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) = 75 (5+3)x(1+0,2) = 15 Kanbans
C 50
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16. Type de gestion de production : Kanban
Calcul de la hauteur des 3 couleurs:
Rouge: P x TP = Cons moyenne / jour x Tps fab/pce = 75 x 5 = 7 Kanbans
C Nbre de pces par conteneur 50
Vert : P x TA = Cons moyenne / jour x Tps attente/pce = 75 x 3 = 5 Kanbans
C Nbre de pces par conteneur 50
Blanc : P ( TA + TP ) x X %= Cons moy / j x ( Tps fab/pce + Tps att/pce) x X % =
C Nbre de pces par conteneur
75 ( 5 + 3) x 0,2 = 3 Kanbans = Le reste
50
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17. Chapitre 5
Ordonnancement et
gestion des projets
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18. Ordonnancement
Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la
réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais,
contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la
disponibilité des ressources requises
Projet : C’est un ensemble des tâches, chaque tâche étant une phase
(un élément de décomposition du projet auquel le préparateur a affecté
une durée propre)
Chemin Critique : formé d’une succession de tâches, sur le chemin le
plus long en terme de durées
Délai : C’est une contrainte technique ou commerciale s’appliquant à
l’achèvement d’une tâche ou d’un projet
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19. Les 3 étapes de l’ordonnancement
1) La planification : vise à déterminer les différentes opérations
à réaliser, les dates correspondantes, et les moyens matériels
et humains à y affecter
2) L’exécution : consiste à la mise en œuvre des différentes
opérations définies dans la phase de planification
3) Le contrôle : consiste à effectuer une comparaison entre
planification et exécution, soit au niveau des coûts, soit au
niveau des dates de réalisation
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20. Ordonnancement
Deux techniques complémentaires : PERT et GANTT
Durée minimale
Tâche, durée, PERT Latitude entre
Deux tâches
précédence
Calendrier de travail
GANTT Utilisation des ressources
Ressources, contraintes
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21. Le réseau PERT
Program Evaluation and Review Technique
Graphe orienté permettant de représenter les contraintes
d’enchaînement temporel
Peut être utilisé à différents niveaux de granularité
deux formalismes : graphe des « potentiels-tâches » et/ou
graphe des « potentiels-événements ».
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22. Le réseau PERT
Exemple de graphe des potentiels-tâches
avec parallélisme fort
Tâche B Tâche C Tâche D
début Tâche A fin
Tâche E Tâche F Tâche G
Les flèches représentent des liens
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23. Le réseau PERT
Exemple de graphe des potentiels-événements
Tâche B Tâche C
Jalon
2
Tâche D
Tâche A
Jalon
début Jalon fin
4
1 Tâche G
Jalon Tâche F
Tâche E 3
Les jalons sont des événements « instantanés »
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24. Le réseau PERT
Chaque tâche est représenté par un arc, auquel on associe un chiffre
entre parenthèses qui représente la durée de la tâche
Entre les arcs figurent des cercles appelées « sommets » ou «
événements » qui marquent l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches.
Ces cercles sont numérotées afin de suivre l’ordre de succession des
divers évènements
Un graphe PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet
de fin
Deux nœuds reliés par un seul arc : rajouter une tâche fictive en pointillés
Tâche (durée)
évenement évenement
A B
1 2 3
Représentation des contraintes de précédence
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25. Le réseau PERT
A B
1 2 3
A précède B et C
A C
1 3 4
A et B précèdent C
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26. Le réseau PERT
A et B précèdent C
A et B peuvent commencer en même temps
A C
1 3 4
A D
1 2 4
C
A précède C et D 3 5
B précéde uniquement C
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27. Le réseau PERT : Exemple
Une entreprise veut fabriquer un 3ème produit par assemblage
d’une unité d’un produit 1 et d’une unité d’un produit 2. Afin de
réaliser ce projet, un certain nombre de tâches doivent être
réalisées
Tâche Durée (jour) prédécesseurs
A : apprentissage des ouvriers 6 ---
B : achat de matières 1ères 9 --
C : fabrication du produit 1 8 A,B
D : fabrication du produit 2 7 A,B
E : test du produit 1 10 D
F : test du produit 2 12 C,E
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28. Tâche Durée préd
Le réseau PERT : Exemple A 6 ---
B 9 --
C 8 A,B
D 7 A,B
E 10 D
F 12 C,E
A C F
1 3 5 6
E
Optimisation :
combien de temps au minimum pour ce projet ? Chemin critique
Quand démarrer chaque tâche O.Belkahla Driss
?
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29. CPM : Méthode du chemin critique
1. Construction du PERT
2. Numérotation de sommets de gauche à droite
3. Détermination des dates au plus tôt : on travaille de gauche à
droite en additionnant les durées des opérations les unes aux
autres en prenant la plus grande valeur aux intersections.
4. Détermination des dates au plus tard : on travaille de droite à
gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux
autres en prenant les plus petites valeurs aux intersections.
5. Détermination du flottement au niveau de chaque tâche.
6. Mise en évidence du chemin critique
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30. CPM : concepts de temps
ET(i) : Temps au plus tôt d’un événement i = la date la plus proche
à laquelle peut se réaliser l’événement
Supposons que ET(1)=4, ET(2)=6, ET(3)=8
4 12
A(7)
1 4
6  ET (1) + 7 = 11 
 
ET (4) = max  ET (2) + 6 = 12 = 12
8
 ET (3) + 2 = 10 
 
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31. CPM : concepts de temps
En vert, les dates au plus tôt
0 9 26 38
A(6) C(8) F(12)
1 3 5 6
E(10)
9
16
La durée minimale du
projet est 38 jours
= sa date de fin au plus tôt
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32. CPM : concepts de temps
LT(i) : Temps au plus tard d’un événement i = la date la plus
éloignée à laquelle peut se réaliser l’événement
Supposons que LT(4)=8, LT(5)=10, LT(6)=12
3 8
(5)
3 4
10
 LT (4) − 5 = 3 
5
 
12
LT (3) = min  LT (5) − 6 = 4  = 3
6  LT (6) − 2 = 10
 
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33. CPM : concepts de temps
Supposons que la date de fin au plus tard du projet = 42
0,4
0,4 9,13
9,13 26,30
26,30 38,42
38,42
A(6) C(8) F(12)
1 3 5 6
E(10)
9,13
9,13
16,20
16,20
En vert, les dates au plus tôt
En rouge, les dates au plus tard
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