Cours de stratégie industrielles de l'entreprise s6
Stratégie industrielles de l’entreprise
Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ? Comment la mettre en œuvre ?
La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) - tactique n’est pas une manœuvre
Penser à ce qu’on veut devenir :
• Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité
La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :
• La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de couts doivent être présentes dans leurs préoccupations
• Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire (analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe : analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )
• la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise a des contraintes qui sont (presque) semblable a celle des armées
• la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des ressources à mettre en œuvre
• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables
Cours de stratégie industrielles de l'entreprise s6
Stratégie industrielles de l’entreprise
Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ? Comment la mettre en œuvre ?
La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) - tactique n’est pas une manœuvre
Penser à ce qu’on veut devenir :
• Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité
La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :
• La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de couts doivent être présentes dans leurs préoccupations
• Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire (analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe : analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )
• la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise a des contraintes qui sont (presque) semblable a celle des armées
• la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des ressources à mettre en œuvre
• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables
Vous allez découvrir le management stratégique Dans la première partie, je vous propose :
1. La démarche stratégique
2. Tester la pertinence de la démarche stratégique
3. Vision et leadership
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
Dodi_Mbuta La revue systématique de la littérature du management stratégique,...Daniella Mbuta
Le management stratégique est connu dans la littérature de sciences de gestion comme étant un art, mais aussi comme une science qui guide le développement et la réalisation des stratégies formulées pour le long terme et/ou celles qui émergent au sein des organisations pour pouvoir atteindre des objectifs fixés en fonction de la raison d'être de ces mêmes organisations (lire Mintzberg Henry, 2004 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred et David Fonster, 2017 ; etc.). En d'autre mot, c'est donc « l'art et la science de la formulation, de la mise en oeuvre et de l'évaluation des décisions transversales qui permettent à une organisation d'atteindre ses objectifs » (David Fred et David Fonster, 2017). Dans ce travail de recherche, il est question de présenter une revue systématique de la littérature par rapport à l’évolution de la théorie et de la pratique du management stratégique et/ou de la stratégie au sein des organisations commerciales qui opèrent dans des environnements globaux d’affaires concurrentiels ou hyperconcurrentiels, mais aussi instables. Elle est complétée, cette revue systématique de la littérature, par une étude de cas multiples qui permet de comprendre de manière approfondie comment le processus du management stratégique est défini et/ou réalisé particulièrement au sein des quatre entreprises publiques congolaises transformées en entreprises commerciales (LMC SA, REGIDESO SA, SCPT SA et SONAS SA), et qui, avant 2008, jouissaient d’un monopole étatique.
"L'excellence manufacturing chez Danone", est une présentation de Marc-François Vilain, Directeur développement des opérations chez Danone, au cours de la table ronde "Manufacturing" de L'Observatoire de l'Excellence Opérationnelle du 3 Décembre 2015.
Vous allez découvrir le management stratégique Dans la première partie, je vous propose :
1. La démarche stratégique
2. Tester la pertinence de la démarche stratégique
3. Vision et leadership
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
Dodi_Mbuta La revue systématique de la littérature du management stratégique,...Daniella Mbuta
Le management stratégique est connu dans la littérature de sciences de gestion comme étant un art, mais aussi comme une science qui guide le développement et la réalisation des stratégies formulées pour le long terme et/ou celles qui émergent au sein des organisations pour pouvoir atteindre des objectifs fixés en fonction de la raison d'être de ces mêmes organisations (lire Mintzberg Henry, 2004 ; Robbins Stephen et Coulter Mary, 2012 ; David Fred et David Fonster, 2017 ; etc.). En d'autre mot, c'est donc « l'art et la science de la formulation, de la mise en oeuvre et de l'évaluation des décisions transversales qui permettent à une organisation d'atteindre ses objectifs » (David Fred et David Fonster, 2017). Dans ce travail de recherche, il est question de présenter une revue systématique de la littérature par rapport à l’évolution de la théorie et de la pratique du management stratégique et/ou de la stratégie au sein des organisations commerciales qui opèrent dans des environnements globaux d’affaires concurrentiels ou hyperconcurrentiels, mais aussi instables. Elle est complétée, cette revue systématique de la littérature, par une étude de cas multiples qui permet de comprendre de manière approfondie comment le processus du management stratégique est défini et/ou réalisé particulièrement au sein des quatre entreprises publiques congolaises transformées en entreprises commerciales (LMC SA, REGIDESO SA, SCPT SA et SONAS SA), et qui, avant 2008, jouissaient d’un monopole étatique.
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L'immobilier 100% entre Particuliers : Journal Septembre - Octobre 2013Partenaire Européen
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L'immobilier 100% entre Particuliers : Journal Novembre-Décembre 2014Partenaire Européen
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1) Explica que México es parte de la Convención contra el Cohecho de la OCDE, la cual establece medidas para prevenir y penalizar a personas y empresas que prometen o dan sobornos a funcionarios públicos en transacciones comerciales internacionales. 2) Detalla las responsabilidades que tienen el gobierno, empresas, abogados, contadores y la sociedad civil para cumplir con esta convención. 3) Resume las sanciones que establece el Código Penal Federal mexicano para quienes come
The Connecting Place et Puissance E partagent leur analyse des enjeux marketing d'aujourd'hui. Quelques fondamentaiux, et une invitation à aller plus loin et reconnecter votre marque à ses marchés.
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Bpifrance le lab - PME et ETI Manufacturieres - Stratégies de Rebond face à l...Bpifrance
Bpifrance Le Lab, en partenariat avec le Cetim, et avec l’appui du cabinet de conseil Autre Vision, publie l’étude « PME et ETI manufacturières : stratégies de rebond face à la crise ». Cette étude s’appuie sur les témoignages de dirigeants de PME et ETI manufacturières, recueillis en face à face entre février et septembre 2014. Ces entreprises appartiennent à différents secteurs d’activité, sont de tailles diverses et de statuts variés, mais ont comme point commun d’avoir mis en œuvre de véritables plans stratégiques pour rebondir après le choc de 2008.
A l'occasion de la cérémonie de remises des trophées du Prix France Qualité Performance 2013, le journal les Echos a consacré 5 pages à la qualité comme "arme massive de compétitivité en temps de crise". Portraits des lauréats, entretien croisé entre Claude Cham, président de l'AFQP et Lydie Evrard, déléguée interministérielle aux normes, interview de Francis Mer, ancien ministre de l'économie... l'intégralité des articles ci-dessous.
La Fabrique de l’industrie a produit en quatre ans une vingtaine de publications et autant de grands débats. Ce document présente les principaux résultats de ses travaux.
À la veille de sa 19ème édition, le Forum Entreprise Alcatel-Lucent est plus que jamais LE lieu de rencontre des professionnels du secteur des communications d'entreprise : entreprises clientes, opérateurs , distributeurs et développeurs d'applications viennent du monde entier pour participer à l'événement, et les journalistes, les analystes et consultants sont les premiers à s'y presser.
Communication : Enjeux pour les entreprises algériennes, Mr Mahrez HADJSEYD,...OUADA Yazid
communications données lors des journées de l’entreprise algérienne organisée par le FCE sur le thème «les normes, outils de compétitivité, de croissance et de protection » a l’hotel EL AURASSI le 11 novembre 2014.
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Le saviez-vous ? SAGE c'est aussi des logiciels de gestion dans le monde de l'industrie pour votre entreprise Vous souhaitez en savoir plus pour le développement de votre entreprise Informations et Conseils au 01 40 96 21 19
Dynamique de croissance de l'industrie agroalimentaire - enquête Reperes-24 n...François Abiven
Dans le cadre du colloque HEC agroalimentaire, Repères a interrogé 118 dirigeants français sur leur vision des enjeux de la filière agroalimentaire.
Parmi les résultats, on relève 3 leviers majeurs pour la croissance :
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. les investissements pour moderniser et gagner en compétitivité.
1. Les FMNs reconfigurent en permanence leur chaîne de valeur pour capter les meilleurs avantages compétitifs ou qu’ils soient Présentation IAE du 17 mars 2009 Page Page
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3. Qui sont ces FMNs? Les 20 premières FMNs classées par valeur marchande en 2006 EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
4. Qui sont ces FMNs? Les 100 premières FMNs classées par chiffre d'affaires en 2008 EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
5. Qui sont ces FMNs? Les 100 premières FMNs classées par chiffre d'affaires en 2008 EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
6. Qui sont ces FMNs? Les 100 premières FMNs classées par chiffre d'affaires en 2008 EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
7. Qui sont ces FMNs? Les 100 premières FMNs classées par chiffre d'affaires en 2008 EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
8. Qui sont ces FMNs? Les 100 premières FMNs classées par foreign assets en 2006 (CNUCED) EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
9. Qui sont ces FMNs? Les 100 premières FMNs classées par foreign assets en 2006 (CNUCED) EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
10. Qui sont ces FMNs? Les 100 premières FMNs classées par foreign assets en 2006 (CNUCED) EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
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13. Quelques caractéristiques du commerce mondial et des FMNs L’UE dans le commerce mondial de marchandises, 2004 EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
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22. Qu’est ce que le coût? Relocalisation de la fabrication de contacts additifs chez Schneider Electric EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - - Source : Net et Presse-i (NPi) Le monde à l’envers. Alors que les groupes industriels délocalisent à l’étranger, l’usine Schneider Electric de Chasseneuil-du-Poitou récupère des productions venues d’Asie et d’Irlande. Créée en 1972, l’ancienne usine Télémécanique emploie 300 salariés (dont 65% de femmes). Certifiée ISO 9001 V2000 et ISO 14001, l’unité puise sa force dans l’innovation et la recherche systématique de l’excellence. La fabrication des contacts additifs « Avant, la production de contacts additifs était réalisée de manière semi-automatique dans la Vienne, et de façon manuelle en Indonésie. Les pièces transitaient ensuite par Evreux avant d’être dispatchées aux quatre coins du monde », explique Gérard Gallic. En 2003 le groupe évoque une possible délocalisation en Europe de l’Est pour réduire les coûts. « Pour éviter de perdre ce marché, nous avons immédiatement planché sur l’automatisation complète de la production. Avec l’aide d’une filiale de Schneider, nous avons développé une ligne de production autonome. Aujourd'hui, grâce à cet investissement de 2 millions d’euros, nous sommes fiers de pouvoir dire que les 3,5 millions de contacts additifs distribués dans le monde par Schneider sont désormais produits ici, à Chasseneuil.» Schneider Chasseneuil vient également de récupérer la fabrication de contacteurs modulaires jusqu’ici assemblés en Irlande en dépit d’un coût du travail de 16 euros / heure en Irlande et de 28 euros / heure en France. Ce contrat, qui porte sur 3 millions de pièces, représente à lui seul quelque 95.000 heures de travail.
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26. La Production Renault - Développement international de LOGAN (chiffres 2005) EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
27. La Production Renault - Localisation des usines dans le monde EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
28. La Production Lafarge - Implantations industrielles de Lafarge dans le monde EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
29. La Production Danone - s ites de production dans le monde EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
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31. La R & D Nestlé – Centres de R&D EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
32. La R & D Danone – centres de R&D dans le monde EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
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36. La R & D Recherche et développement, 2003 EdifiXio – Compétitivité des entreprises globales - -
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Notes de l'éditeur
« On peut estimer à environ une cinquantaine le nombre de relocalisations par an en France... Sur deux millions d'entreprises françaises », analyse Jean-Pierre Chanteau, économiste au CNRS.