Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques
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Retour d’expérience sur les principales causes d'échec des grands projets et outils pratiques permettant de mener une évaluation formelle des risques et d'élaborer un solide plan de gestion des risques pour les développements d'infrastructure importants.
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- 1. MISE EN ŒUVRE DE PROJETS D'INFRASTRUCTURES Instaurer une véritable culture de gestion des risques Oumar DIOP, Ing GC, MBA, PMP 17 avril 2020
- 2. « Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques. » Benjamin Franklin Agenda 1. Le développement des infrastructures…un défi 2. Le risque dans la mise en œuvre des infrastructures 3. La culture de la gestion des risques & les facteurs clés de réussite 2Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques.
- 3. Deux mots sur… Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. 3 • Expert certifié en Gestion de Projets, • Professionnel en Finance et Gestion des Investissements, • Ingénieur Polytechnicien en Génie Civil • 22 années d’expérience en Gestion de Projets et de Portefeuille d’actifs dans la Banque de Développement, • Expert en Planification Stratégique et en Gestion du Changement, • Membre de plusieurs Conseils d'Administration, • Carrière internationale : Kenya, Nigéria, Sénégal. Oumar DIOP, Ing., MBA, PMP Directeur Général Envol Capital SAS
- 4. US$57 trillion Les besoins d’investissements en infrastructures dans le monde devront atteindre $57 trillion à l’horizon 2030 pour s’aligner sur le niveau de croissance du PIB mondial*** Le développement des infrastructures…un défi Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. 4 Pour les 22 prochaines années, le total des engagements en Afrique, pour la construction des infrastructures, s’évalue à US$ 4300 milliards*, Sur la même période, les besoins s’élèvent à environ US$ 6000 milliards . Total des financements a atteint US$ 100,8 Accroissement des financements de 24% ** * GHI & Oxford Economics 2018 * Infrastructure Consortium for Africa 2018 *** Rapport OCDE
- 5. La qualité des infrastructures en Question. Quelle est votre opinion sur la qualité des infrastructures publiques généralement délivrées dans votre région? • Très satisfaisante • Satisfaisante • Peu satisfaisante • Pas satisfaisante Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. 5 A residential building partially colllapsed in the earthquake in Hualien, southern Taiwan (Central News Agency via AP)
- 6. Challenges dans les grands projets d'infrastructures APOLLO 11 : ON A MARCHÉ SUR LA LUNE 6Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques.
- 7. Challenges dans les grands projets d'infrastructures 7Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. AÉROPORT INTERNATIONAL BLAISE DIAGNE (AIBD) AU SÉNÉGAL
- 8. Quelques statistiques sur la performance des projets • Les projets avec un budget à plus $1 million ont un taux d’échec supérieur de plus de 50% comparés aux projets à moins de $350,000. (Gartner). • En moyenne, les projets dépassent leur budget de plus de 27% par rapport au coût initial. (Harvard Business Review). • Les organisations avec 80% ou plus de leurs projets complétés dans les délais et le budget prévisionnel, perdent moins d’argent pour mauvaise performance en gestion de projets.(PMI, 2017). 8Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques.
- 9. Qu’en pensent les professionnels pour les infratructures? Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. 9 Les professionnels du secteur font état de la qualité systématiquement médiocre des sept sous types d’infrastructures, à l’exception des tic.
- 10. Le risque dans la mise en œuvre des infrastructures. Pensez-vous que le gestion du risque est suffisamment prise en compte dans la réalisation des infrastructures publiques délivrées dans votre région? • Oui • Non • Je ne sais pas Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. 10 PROJET DU TRAIN EXPRESS RÉGIONAL AU SÉNÉGAL
- 11. Cycle de vie d’une infrastructure • Modèle de la triple contrainte 11Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. • Phases du cycle de vie d’une infrastructure
- 12. La gestion des risques & les facteurs clés de réussite • Risque • Événement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impact positif ou négatif sur les objectifs du projet, • Gestion des risques • Meilleure anticipation des estimations de coûts, de délais, des conditions contractuelles et des exigences de qualité, • Bénéfices de la gestion des risques en fonction du temps. 12Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques.
- 13. Le processus de gestion des risques 13Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. 1.Planification de la gestion des risques Identification des risques Analyse qualitative des risques Analyse quantitative des risques Planification des réponses aux risques Application des réponses (surveillance) Maîtrise des risques
- 14. Déroulement de la mise en œuvre des processus dans le cycle de vie d’un projet 14Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques.
- 15. Catégories de risques 17 APRIL 2020Presentation Title 15 Risque politique Risque juridique et règlementaire Risque d'achèvement Risque de performance Risque d'exploitation Risque financier Risque commercial Risque de change et économique Risque environnemental et social Risque de force majeure
- 16. Matrice des risques • Énumère et décrit de façon précise et exhaustive chacun des risques identifiés, • Évalue leur impact (retards, surcoûts, dégradation de la qualité du service etc.), • Répartit les responsabilités entre partenaire public et privé, • Et précise les mesures d’atténuation / couverture des risques envisagées. 16Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. Matrice de risque de niveau structuration détaillée qui sert de guide à la rédaction du contrat de PPP.
- 17. Registre des risques • Contient les résultats de l'analyse des risques et de la planification des réponses, • Détaille tous les risques identifiés, les stratégies de réponses proposées et les personnes responsables de les suivre, • Mis à jour à la fin de chaque processus durant la planification et pendant le processus de surveillance et maîtrise des risques. 17Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques.
- 18. Facteurs de réussite • Reconnaître les bénéfices de la gestion des risques par les parties prenantes, • Engager les parties prenantes dans les activités de gestion des risques, 18Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. Planification de la gestion des risques
- 19. Facteurs de réussite • Identifier le plus grand nombre d’événements - approche non restrictive, • Encourager la réflexion individuelle et favoriser les échanges en atelier, • Fournir une définition claire et précise de chaque risque, • Identifier une réponse potentielle pour chaque risque, • Analyser les risques par catégories - concentrations de risques, • Utiliser une matrice des risques. 19Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. Processus d’identification des risques
- 20. Facteurs de réussite • Pouvoir disposer de l’information fiable et suffisante, • Fixer un seuil de tolérance acceptable pour les parties prenantes, • Établir une échelle d’évaluation adéquate, • Éviter l’influence du biais optimiste des parties prenantes, • Mettre en œuvre immédiatement des mesures pour exploiter les opportunités et éliminer les risques de sévérité élevés, • Utiliser la matrice des risques. 20Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. Analyse qualitative
- 21. Facteurs de réussite • Données d’une analyse qualitative rigoureuse et de qualité, • Obtenir les coûts des experts en estimation, • Fournir les résultats de la simulation de chaque risque, • Répéter les simulations pour des résultats acceptables, • Fournir des résultats séparés pour les coûts et les délais, • Synthétiser les données de la simulation. 21Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. Analyse quantitative
- 22. Plan de réponses aux risques • Stratégies de réponses aux risques • Réduire la probabilité de concrétisation du risque ou son impact, ou les deux, pour réduire le niveau de sévérité du risque. • Coût de la mise en œuvre du plan • Partie intégrante des coûts du projet 22Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. Exemple de résultats des stratégies de réponses aux risques
- 23. Facteurs de réussite • Budgets pour la mise en œuvre des plans de réponses, • Stratégies de réponses aux risques, • Résultats réels des stratégies et correspondance aux bénéfices attendus, • Chaque personne responsable d’un risque a compris son rôle, l’importance des impacts et a aussi les compétences nécessaires. 23Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. Plan de réponses aux risques
- 24. Surveillance et maîtrise des risques • Examen périodique et Communication à intervalles réguliers, • Suivre, surveiller et réviser les risques identifiés et les nouveaux risques au fur et à mesure que le projet progresse, • Processus se poursuit jusqu’à la fin du projet. 24Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques. • Nouvelle planification • Mise en veille • Clôture du risque • Élaboration d’un plan de réponses • Révision du plan de réponses • Réalisation d’analyses plus poussées • Suivi normal
- 25. Conclusion & Recommandations • Développer les capacités en Management des projets au niveau national • Améliorer la Gouvernance et la Transparence • Prendre en compte systématiquement le risque dans la Planification et la Mise en œuvre 25Mise en œuvre de projets d'infrastructures : Instaurer une véritable culture de gestion des risques.
- 26. MERCI Oumar DIOP, ING, MBA, PMP Directeur Général Envol Capital SAS email : odiop@envolcapital-sas.com oumarzop@gmail.com Phone : +221 33 859 09 19 +221 78 018 29 34
Notes de l'éditeur
- Bonsoir chers participants a ce webinaire, … Et merci encore Maurice pour cette introduction… Le thème que je souhaite aborder avec vous aujourd’hui porte sur la Gestion Risque dans la mise en œuvre des grands projets d’infrastructure ….. Il s’agit d’un premier webinaire sur une série de trois, prévues avant la fin de l’année et qui devront nous amener à développer et à instaurer une véritable culture de gestion des risques dans nos projets en Afrique ou partout ailleurs. Le risque est un theme d’actualite en ce moment avec les consequences de la pandemies du Covid19 sur l’ensemble de l’economie..... Le Risque fait partie des 10 Domaines de connaissances du PMBOK. 1. Intégration, 2. Portée (contenu, périmètre), 3. Temps (durée, échéancier) 4. Cout, 5. Qualité, 6. Ressources humaines, 7. Communications, 8. Risques, 9.Approvisionnements, 10.Gestion des parties prenantes
- Agenda proposée est la suivante : Le développement des infrastructures…un défi Le risque dans la mise en œuvre des infrastructures La culture de la gestion des risques & les facteurs clés de réussite L'un des Pères fondateurs des États-Unis. Benjamin Franklin a participé à la rédaction de la déclaration d'indépendance des États-Unis, dont il est un des signataires> Benjamin Franklin disait qu’ « Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques. » Déjà au moment la déclaration d'indépendance des États-Unis, la gestion du risque avait toute sa place....
- Dans ma carrière, la première fois ou j’ai été amené à gérer un projet remonte en 1998. J’ai fait partie d’un Project Team de Groupe Allemand SIEMENS comme Presurvey Engineer et J’avais en charge de la division Cartographie & Topographie du Projet Sonatel 2000 . La phase de mise en œuvre du projet d’un montant équivalent à 200 millions USD a couvert les 10 régions du Sénégal et s’est déroulée sur une période 2 ans. Mon rôle consistait à vérifier et à confirmer la délimitation et la topographie des emprises des infrastructures de télécommunications. Ensuite, le Générale d’Entreprises, Mobil Oil Sénégal, SIPRES SA, la Société d’Ingénierie et de Management, la Banque de développement Shelter-Afrique au Kenya puis au Nigéria et enfin… le Groupe Envol depuis 2017. Aujourd’hui je gère un portefeuille de Projets dont les plus importants sont Envol Partenariat Sénégal SA en PPP avec le Gouvernement du Sénégal (Projet Nations Unies – 102 milliards FCFA) et Envol Partenariat Cote d’Ivoire en PPP avec le Gouvernement de Cote d’Ivoire (Université San Pedro – 95 milliards FCFA).
- En 2018 déjà, le montant total des engagements pour les infrastructures en Afrique s'est élevé à 100,8 milliards de dollars, soit une augmentation de 24 % par rapport au total des engagements déclarés pour 2017 et de 33 % par rapport à la moyenne de 2015-2017. C’était la première fois que le niveau des engagements dépassait la barre des 100 milliards de dollars. Pour les 22 prochaines années, le total des engagements en Afrique, pour la construction des infrastructures, s’évalue à US$ 4300 milliards*, Sur la même période, les besoins s’élèvent à environ US$ 6000 milliards . Les besoin d’investissements en infrastructures dans le monde devront atteindre $57 trillion à l’horizon 2030 pour s’aligner sur le niveau de croissance du PIB Mondial (OCDE)
- Un petit survey pour avoir une idée la qualité des infrastructures publiques généralement délivrées dans votre région. Voyons voir les resultats.....
- Considéré particulièrement risqué, ce voyage vers la Lune a donné des sueurs froides aux ingénieurs de la NASA. À l’époque, l’opinion publique est un peu sceptique quant aux chances de succès des astronautes. Après la sortie lunaire de Neil Armstrong et Buzz Aldrin, lorsque ce dernier réintègre ses pénates, avec son imposant système de survie portable sur le dos, il casse par mégarde, sur le tableau de bord, le bouton permettant l’armement de la mise à feu du moteur de l’étage de remontée du module lunaire. L'équipe se retrouve sans possibilité de redécoller, ils sont coincés. À Houston, c’est la panique. Personne n’avait prévu un accident aussi trivial. Comment vont-ils repartir maintenant ? Buzz Aldrin, qui a été boy-scout, lui, ne perd pas son sang-froid. Il a une idée de génie à laquelle ne pensent pas les ingénieurs : au moment du décollage, une dizaine d’heures plus tard, il presse simplement la pointe d’un stylo dans l’orifice du bouton cassé… Tout le monde retient son souffle. Et ça marche. La NASA installera dorénavant des protections sur les coupe-circuits pour éviter que cela ne se reproduise.
- La première pierre a été posée le 4 avril 2007. L'estimation du cout était de 200 milliards de francs CFA (305 millions d’euros) au départ du chantier. Dix ans après, le montant des investissements ont plus que doublé pour atteindre 424 milliards de francs CFA. La durée des travaux avait été initialement estimée à 30 mois. En février 2011, on constate que le gros œuvre n'est pas fini. En octobre 2013, on estime que la date de livraison de l’aéroport devrait être décembre 2014. En avril 2015, les autorités sénégalaises annoncent la mise en service de l'aéroport pour décembre 2015. En août 2015, la société chargée de la construction de l’aéroport international Blaise Diagne (AIBD) réclame un 5e avenant d’un montant de 63,62 milliards de francs CFA, ce que l’État du Sénégal refuse. En conséquence, les travaux de l’aéroport, achevés à 90 %, sont à l’arrêt. La direction générale de l’aéroport Blaise Diagne soutient quant à elle que le Groupe Saoudi Binladin n’a pas été performant pour terminer les travaux à temps et ne veut pas s’engager sur une nouvelle date de livraison de l’aéroport. Suite à ce contentieux, en 2015, la maitrise d’ouvrage a été confiée au groupe turque Summa-Limak. L'aéroport a été achevé en juillet 2017.
- Phases du cycle de vie La réalisation d’un projet peut être divisé en cinq phases : Modèle de la triple contrainte La performance d’un projet est mesurée par le respect des trois objectifs: les coûts, les délais et le contenu. Coûts : Respect du budget , Délais : Respect de l’échéancier, Contenu : Satisfaction des besoins Conformité aux exigences. Ces trois objectifs sont interdépendants. Les modifications apportées à l’une des variables auront des répercussions sur les autres .
- Le risque Les risques feront toujours partie de la réalisation d’un projet. En fait, le plus grand risque pourrait résider dans la pensée que tout se déroulera sans problème. La Gestion Des Risques Les données d’estimation des coûts doivent être fiables. La valeur monétaire que l’on attribue aux impacts des risques est souvent déterminée en fonction de l’estimation des coûts de base. Il est primordial d’être en mesure de déterminer clairement les fondements sur lesquels les coûts de base sont développés avant d’entreprendre la mise en œuvre des processus de gestion des risques. Une bonne gestion des risques ne corrigera pas une mauvaise estimation initiale des coûts. Un risque peut aussi avoir un impact sur l’échéancier. Cet impact peut être transformé en valeur monétaire. Toutefois, la gestion des risques permettra aussi de quantifier les impacts de délais sur l’échéancier du projet.
- Suivant le PMI (à Développer)
- 1 RISQUE POLITIQUE Modification discriminatoire de la législation ou de la règlementation, expropriation, rupture du contrat 2 RISQUE JURIDIQUE ET RÈGLEMENTAIRE Habilitation de la personne publique à entreprendre le projet, évolution du cadre règlementaire général et sectoriel 3 RISQUE D'ACHÈVEMENT Risques liés aux interfaces du projet impactant les coûts de construction, les délais de réalisation, la qualité de l'ouvrage, la conformité de la conception des travaux, la disponibilité des équipements, du matériel, des infrastructures, du site et services connexes 4 RISQUE DE PERFORMANCE Erreurs dans la conception de l'installation, problèmes environnementaux entravant l'exploitation de l'infrastructure, l'utilisation de technologies inappropriées 5 RISQUE D'EXPLOITATION Erreurs et vices de conception, défauts dans les équipements ou matériaux au-delà de leur période de garantie, Disponibilité de la main d'œuvre locale, modification de l'exploitation du projet due à une modification de la législation, GER 6 RISQUE FINANCIER Non-obtention du financement, variation des taux d'intérêts au cours de l'exécution du projet 7 RISQUE COMMERCIAL Sous-estimation commerciale, sous-performance commerciale, évolution des besoins 8 RISQUE DE CHANGE ET ÉCONOMIQUE Variation des taux de change, des indices, de l'inflation, des taxes 9 RISQUE ENVIRONNEMENTAL ET SOCIAL Prévisions erronées des impacts E&S, non respect de la législation E&S en vigueur et des exigences des prêteurs, manifestations 10 RISQUE DE FORCE MAJEURE Risques relevant d'un cas de force majeure
- Une matrice pour faciliter le déroulement des activités de mise en œuvre des processus de gestion des risques, Un outil évolutif qui permet de gérer les données d’entrée pour chaque processus et produire les données de sortie pour les analyses qui suivent. C’est un outil pour les professionnels qui sont responsables de la surveillance et de la maîtrise des risques. Présentée sous forme de tableau, la matrice est un document clé pour la structuration du projet, elle est spécifique à chaque projet. La matrice est enrichie, complétée, modifiée tout au long de la réflexion sur la structuration du projet. Dans le cas des PPP, Les premières versions de la matrice de risque ont vocation à faciliter le choix de l’option de PPP : les risques sont regroupés en catégories et les principaux risques sont clairement distingués. Au fur et à mesure des itérations, la matrice de risque est détaillée et la répartition des risques est affinée afin d’aboutir à une matrice de risque de niveau structuration détaillée qui serve de guide à la rédaction du contrat de PPP.
- Le registre des risques est l’un des plus importants livrables de la gestion des risques. Il contient toutes les informations liées aux processus de gestion des risques d’un projet. Le registre contient les résultats de l'analyse qualitative des risques, de l'analyse quantitative des risques et de la planification des réponses aux risques. Le registre des risques détaille tous les risques identifiés, y compris leurs descriptions, leurs catégories, leurs causes, leurs probabilités d'occurrence, leurs impacts sur les objectifs du projet, les stratégies de réponses proposées et les personnes responsables de suivre les risques. Le registre des risques est mis à jour à la fin de chaque processus durant la phase de planification et de façon régulière dans le processus de surveillance et maîtrise des risques pendant les phases de conception, construction et exploitation.
- Reconnaître les bénéfices de la gestion des risques par les parties prenantes, Engager les parties prenantes dans les activités de gestion des risques,
- Identifier le plus grand nombre d’événements avec une approche non restrictive, Encourager la réflexion individuelle et favoriser les échanges en atelier, Fournir une définition claire et précise de chaque risque, Identifier une réponse potentielle pour chaque risque, Analyser les risques par catégories pour noter s’il y a des concentrations de risques, Utiliser une matrice des risques.
- Pouvoir disposer de l’information fiable et suffisante, Fixer un seuil de tolérance acceptable pour les parties prenantes ayant le plus d’intérêt et le plus d’influence sur le projet, Établir une échelle d’évaluation adéquate pour que l’interprétation par les membres de l’équipe de projet soit cohérente, rigoureuse et juste, Éviter l’influence du biais optimiste des parties prenantes par la participation d’experts externes au projet, Mettre en œuvre immédiatement des mesures pour exploiter les opportunités et éliminer les risques de sévérité élevés, Utiliser la matrice des risques.
- Compter sur des données d’une analyse qualitative rigoureuse et de qualité, Obtenir les coûts des experts en estimation de coûts de construction pour la simulation, Gérer l’entrée des données par un expert en simulation Monte-Carlo, Fournir les résultats de la simulation de chaque risque, Répéter les simulations pour obtenir des résultats acceptables, Fournir des résultats de simulation séparés pour les coûts et les délais, Synthétiser les données de la simulation pour les prises de décision.
- Stratégies de réponses aux risques La stratégie retenue ou la combinaison de stratégies ayant le plus de chances de succès sont sélectionnées pour chacun des risques. Les membres de l’équipe doivent convenir des réponses aux risques envisageables pour les risques ayant des niveaux de sévérité dépassant le seuil de tolérance convenu. Ces stratégies permettent de réduire la probabilité de concrétisation du risque ou son impact, ou les deux, pour réduire le niveau de sévérité du risque. Globalement, ces mesures permettent de réduire le coût total des risques sur le projet. Coût de la mise en œuvre du plan de réponses aux risques La mise en œuvre des stratégies de réponses aux risques implique des coûts. Ils font partie intégrante des coûts du projet. Les budgets requis doivent être justifiés et peuvent exiger des approbations préalables. Pour les délais, la démarche est semblable. La révision de l’échéancier directeur fournira les nouveaux délais à respecter. Les résultats de la mise en œuvre des stratégies de réponses seront évalués durant le processus de surveillance et de maîtrise.
- Obtenir les budgets pour la mise en œuvre des plans de réponses, Déployer les stratégies de réponses aux risques, Mesurer les résultats réels des stratégies et s’assurer qu’ils correspondent aux bénéfices attendus, S’assurer que chaque personne responsable d’un risque a compris son rôle, qu’elle saisisse l’importance des impacts du risque sur le projet et qu’elle a les compétences nécessaires.
- La surveillance des risques : L’état des risques fait l’objet d’un examen périodique et d’une communication à intervalles réguliers aux intervenants concernés. Il s’agit de suivre, surveiller et réviser les risques identifiés et les nouveaux risques au fur et à mesure que le projet progresse, et ce, en fonction de l’évolution du contexte de réalisation. Les nouveaux risques doivent être évalués, atténués ou alloués, suivis et révisés. Ce processus doit se poursuivre jusqu’à la fin du projet. La maîtrise des risques : Elle consiste en une prise de décision éclairée, opportune et efficace concernant les conditions du projet, les éléments déclencheurs, les plans de réponse aux risques et l’utilisation des réserves. On procède à l’analyse du résultat des activités de suivi et des rapports qui en découlent pour chacun des risques, de façon à déterminer les actions à prendre pour chaque risque, soit : Nouvelle planification : lorsque l’évolution des risques demande que les mesures de réponses aux risques soient modifiées pour tenir compte de nouveaux développements. Mise en veille : lorsque le degré d’exposition au risque a diminué à un seuil acceptable, que le risque n’est plus une préoccupation. Clôture du risque : lorsque le risque n'est plus pertinent car il référait à une phase maintenant terminée du projet. Élaboration d’un plan de réponses : lorsqu’on n’avait pas prévu de mesures parce que le risque n’était pas identifié ou suffisamment important. Révision du plan de réponses : lorsqu’il apparaît que les mesures déjà prévues pourraient ne pas s’avérer concluantes et qu’il serait prudent de planifier d’autres stratégies. Réalisation d’analyses plus poussées : lorsqu’il est nécessaire de repousser la prise de décision jusqu’à ce que de plus amples renseignements sur l’état du risque ou l’état des mesures de réponses soient disponibles. Suivi normal : lorsqu’aucune action spécifique n’est requise autre que de continuer les activités de suivi des risques. La fermeture d’un dossier de risque devrait s’accompagner d’une documentation sur la raison de l’échec ou de la réussite du plan de gestion des risques, les liens entre ce risque et les autres risques associés au projet et les données d’analyse pertinentes. La mise à jour du registre des risques avec les recommandations pertinentes aux situations qui y sont décrites, en tenant compte de l’expérience acquise au cours du projet, constituera une aide très utile pour les autres projets.
- Developer les capacités en GP au niveau national Une capacité à élaborer et mettre en œuvre des programmes infrastructurels efficaces et attractifs. L’absence d’une bonne capacité de gestion dans le pays contribue à la mauvaise performance du projet. Le manque de capacités de gestion chez les preneurs potentiels et les prestataires de services publics entraîne une performance inférieure aux normes et constitue un obstacle majeur à un recours accru au financement privé. Améliorer la Gouvernance Un soutien est nécessaire au plus haut niveau de l’État. L’infrastructure doit être une priorité sectorielle et nationale. Les projets d’infrastructures coûteux doivent s’aligner sur le cadre budgétaire. Les déficits budgétaires doivent rester à des niveaux soutenables et être en cohérence avec une stabilisation macroéconomique crédible. Améliorer la planification des infrastructures Il y a un manque général de plans directeurs d’infrastructure et de capacité de planification infrastructurelle, et les activités de planification sont mal intégrées. Les pipelines de projet ne sont généralement pas bien développés. Peu de projets sont suffisamment détaillés pour permettre la participation du secteur privé (un projet est bancable s’il propose un système d’incitations qui pousse les prêteurs à envisager de le financer.)