Cours consacré à quelques réflexions sur le management en 2013 et quelques mythes du management

1. Quelques réflexions sur les théories
du management 2.0
Jacques Folon
Chargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER
Partner Edge Consulting
lundi 14 octobre 13
1

2. RETROUVEZ MOI SUR
WWW.PEARLTREES.COM
lundi 14 octobre 13
2

3. Ce#e
présenta,on
est
sur
www.slideshare.net/folon
elle
est
à
votre
disposi,on
lundi 14 octobre 13
3

4. lundi 14 octobre 13
4

5. Le
«
MANAGEMENT
»
c’est
quoi
?
lundi 14 octobre 13
5

6. Défini&ons
du
management
• Au
point
de
vue
étymologique,
le
verbe
manager
vient
de
l'italien
maneggiare
(contrôler)
in4luencé
par
le
mot
français
manège
(faire
tourner
un
cheval
dans
un
manège).
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6

7. • Le
terme
anglais
«
Management
»
peut
se
traduire
par
«
gestion
».
Derrière
ce
terme
de
gestion
se
cachent
plusieurs
notions
:
• L’ensemble
des
attitudes
et
des
techniques
utilisables
pour
animer
une
équipe
de
collaborateurs
au
sein
d’une
organisation.
• Les
attitudes
sont
aussi
importantes
q u e
l e s
o rd re s
f o r m e l s
e t
l e s
délégations
de
pouvoir
publiées
• L’exemplarité:
ine
faut
pas
négliger
le
fait
que
vos
collaborateurs
vous
regardent
agir,
vous
perçoivent
et
sentent
les
éventuelles
incohérences
entre
le
comportement
demandé
aux
autres
et
le
vôtre.
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7

8. Conduire,
diriger,
enseigner,
motiver
sont
devenus
des
maîtres
mots
pour
un
individu
qui
gère
ou
qui
aspire
à
gérer
une
entreprise
ou
une
organisation.
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8

9. • Selon
Peter
Drucker,
le
management
se
résume
à
deux
fonctions:
• commercialiser
•
innover.
• Il
est
intéressant
de
préciser
que
si
l’efNicacité
du
management
d’une
entreprise
a
évidemment
des
conséquences
non
négligeables
sur
ses
résultats,
comme
le
disait
Henri
Ford,
«
les
deux
choses
les
plus
importantes
n'apparaissent
pas
au
bilan
de
l'entreprise
:
sa
réputation
et
ses
hommes
».
10
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9

10. Mais
encore...
• En
réalité
le
management
est
l’action
de
gérer
une
entreprise,
une
organisation.
• Le
vocabulaire
du
management
est
évolutif:
• on
ne
parle
plus
de
«chef»
mais
de
responsable
• on
ne
dit
plus
cadres
mais
le
management
• on
ne
dit
plus
la
direction
mais
le
top
management
• etc...
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11. Le
management
n’est
pas...
• une
science
exacte
car
il
consiste
à
gérer
essentiellement
des
hommes
et
des
femmes,
qui
changent,
qui
sont
remplacées
par
d’autres
• un
art,
car
il
est
néanmoins
basé
sur
un
certain
nombre
de
théories
sur
lesquelles
ont
peut,
parfois,
s’appuyer
• ,igé,
car
les
décisions
doivent
être
prises
en
fonction
des
évolutions
des
hommes
et
des
femmes
de
l’équipe,
du
monde
extérieur
et
des
capacités
de
l’organisation
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11

12. PROPOSE PAR FAYOL
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13
12

13. Mais
aussi…
• décider
(sélectionner
des
options
d’action,
dans
une
liste
non
exhaustive
et
dans
un
champ
de
contraintes)
• réguler
(harmoniser
des
contraires,
équilibrer
des
intérêts)
• (s’)
adapter
(réparer
des
erreurs,
modiNier
les
plans)
• réagir
(saisir
les
opportunités)
• négocier
(ajuster,
arranger,
nouer
des
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
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13

14. A>in
d’avoir
un
fonctionnement
cohérent,
il
est
indispensable
de
diviser
le
travail
à
accomplir
et
de
contrôler
les
réalisations
des
taches
con>iées
a>in
d’atteindre
les
objectifs
>ixés.
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15. Le
management
repose
essentiellement
sur
des
sensations,
des
perceptions,
une
histoire,
une
culture
qui
permettront
de
choisir
la
solution
optimale
à
appliquer.
nécessite
une
bonne
connaissance
de
soi
et
des
autres.
dans
la
vie
réelle
est
loin
des
théories.
régule
de
son
mieux
les
différentes
sensations,
perceptions
et
attitudes
humaines.
tente
de
minimaliser
les
erreurs
qui
font
partie
de
la
vie
quotidienne
du
milieu
professionnel
et
privé.
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16. Le
management
doit
organiser
la
délégation
et
la
collaboration
avec
et
entre
les
employés.
Chaque
employé
reçoit
des
objectifs
qu’il
devra
atteindre.
Le
manager
contrôlera
les
résultats
obtenus
sur
la
base
de
ses
objectifs
initiaux.
Il
prendra
dans
le
meilleur
des
cas
des
initiatives
et
ce
au
moment
opportun.
A
contrario
si
l’employé
est
trop
dirigé,
il
pourrait
se
limiter
à
être
’réactif’
et
donc
être
qualiNié
de
‘fonctionnaire’.
17
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16

17. Le
manager
devra
développer
une
attitude
cohérente
et
ne
pas
se
faire
passer
pour
un
manipulateur
mais
plutôt
un
négociateur.
Il
coordonnera
et
organisera
le
travail
de
son
équipe.
Il
nous
semble
essentiel
à
ce
niveau
de
noter
qu’il
n’existe
pas
de
techniques
ni
de
théories
miracles
pour
gérer
une
entreprise
mais
que
le
plus
important
est
l’attitude
du
manager,
ce
qui
ne
s’apprend
pas
dans
un
livre.
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17

18. •
L’animation
d’une
équipe
de
collaborateurs.
• Equipe
et
collaborateurs
sont
deux
mots
importants.
Des
collaborateurs
sont
des
personnes
avec
lesquelles
vous
allez
collaborer
pour
réaliser
des
projets
communs,
dont
vous
aurez
la
responsabilité
Ninale
en
tant
que
responsable
de
l'équipe,
mais
à
qui
vous
déléguerez
tout
ou
partie
des
tâches
à
effectuer.
La
notion
d'équipe
est
essentielle,
car
elle
présuppose
un
but
commun,
des
résultats
pour
l'équipe
qui
va
se
battre
en
groupe
pour
obtenir
les
résultats
demandés.
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18

19. LE
MANAGEMENT
N’A
PAS
DE
BIBLE,
NI
DE
VERITE
ABSOLUE
MÊME
S’IL
A
DES
PROPHETES,
DES
GOUROUS
ET
DES
BEST
SELLERS
• Il
n’y
a
jamais
une
seule
façon
de
gérer
une
entreprise
• les
caractéristiques
de
l ’ o r g a n i s a t i o n ,
l e s
équipes,
la
culture,
les
valeurs,
le
contexte
externe
à
l’entreprise
s o n t
p a r
e s s e n c e
variables
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20. QU’EST-­‐CE
QUE
“MANAGER”
DES
HOMMES
ET
DES
FEMMES
?
• Diviser
les
tâches,
les
répartir
entre
des
individus,
les
coordonner
• Les
motiver,
les
faire
s‘impliquer
dans
un
projet
d’entreprise
qui…
n’est
pas
le
leur
!
• Les
faire
coopérer,
alors
que
leurs
intérêts,
visions,
etc.
sont
divergents,
ou
non
convergents
• Gérer
des
relations
sociales,
inter-­‐personnelles
ou
organisationnelles
(groupes,
services,
collectifs,
etc.),
ou
institutionnalisées
(IRP,
syndicats)
• Gérer
une
main-­d’œuvre
(la
recruter,
la
former,
la
licencier,
la
discipliner,
la
Nidéliser,
etc.)
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
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20

21. Les
qualités
managériales
•
•
•
•
•
•
•
•
Ecoute
réelle
Remise
en
question
personnelles
Formation
permanente
Distance
par
rapport
aux
«
effets
de
modes»
Empathie
Respect
Ethique
et
tant
d’autres...
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21

22. Les
obstacles
classiques
• Nombreux
acteurs
avec
des
proNils
et
intérêts
différents
voire
divergents
• Hiérarchie
• visions
différentes
• valeurs
différentes
• relations
de
pouvoir,
d’autorité
• résistance
au
changement
• monde
évolutif
et
incertain
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22

23. Le
manager
doit
connaître
les
règles
du
jeu
de
son
organisa&on
•
•
•
•
•
•
mission,
vision,
valeurs
culture
d’entreprise
leadership
organigramme
objectifs
etc.
24
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23

24. Comment
manager
?
4
possibilités
(parmi
d’autres)
• Grâce
aux
règles:
application
de
procédures
connues,
mais
attention
aus
limites
de
leur
application
• Grâce
aux
valeurs:
elles
doivent
être
connues,
expliquées
et
permettre
aux
collaborateurs
d’agir
en
fonction
de
valeurs
partagées
• Management
by
objectives:
on
se
concentre
sur
un
but
à
atteindre
• En
s’appuyant
sur
les
compétences
des
individus
lundi 14 octobre 13
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25. Comment
le
manager
décide-­‐t-­‐il?
• T e n a n t
c o m p t e
d u
contexte,
de
la
situation,
d e
l a
c u l t u r e ,
l a
«meilleure
décision»
n’est
pas
toujours
possible and
• on
«fait
pour
le
mieux,
en
tenant
compte
de
la
situation»
• les
émotions
et
le
ressenti
ne
sont
pas
absents
du
processus
de
décision
an
26
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25

26. Il
s’agit
donc
d’une
notion
à
appréhender
dans
la
pratique,
en
tenant
compte
des
éléments
théoriques
connus,
mais
aussi
de
la
culture,
des
collaborateurs,
etc.
Le
management
n’est
pas
une
notion
théorique
mais
essentiellement
pratique,
et
aucune
recette
de
quelque
gourou
du
management
ne
donnera
jamais
LA
solution
à
un
problème
de
gestion
qui
devra
toujours
être
résolu
au
cas
par
cas.
L’efNicacité
d’un
manager
se
mesure
toujours
à
p o s t e r i o r i
( y
c o m p r i s
s a
c a p a c i t é
d’anticipation
des
problèmes).
lundi 14 octobre 13
26

27. EN
RÉSUMÉ
• L’organisation
d’une
entreprise
consiste
à
identi>ier
les
missions
de
celles-­‐ci,
à
les
diviser
en
tâches,
à
attribuer
celles-­‐
ci
aux
différents
collaborateurs,
et
à
contrôler
le
travail
accompli.
• Si
la
dé>inition
d’une
entreprise
et
sa
compréhension
ne
pose
aucun
problème,
tout
comme
la
notion
d’organisation
qui
comprend
entreprise,
association
et
même
service
public,
la
notion
de
management
est
plus
complexe.
• De
nombreuses
dé>initions
du
management
existent,
mais
on
peut
tenter
de
synthétiser
cette
notion
en
précisant
qu’il
s’agit
d’un
comportement
dynamique
qui
tend
à
coordonner,
plani>ier
organiser
le
travail
à
accomplir
en
tenant
compte
des
hommes
et
des
femmes
avec
qui
le
travail
doit
être
accompli.
lundi 14 octobre 13
27

28. lundi 14 octobre 13
28

29. • Les
mythes
du
manager
selon
Mintzberg
The
Manager’s
Job
:
Folklore
and
Fact,
in
Harvard
Business
Review
(1975)
«
Il
y
a
quatre
idées
reçues
sur
la
profession
de
manager
qui
ne
résistent
pas
à
une
analyse
soigneuse
des
faits
»…
lundi 14 octobre 13
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30. Mythe n°1
«
Le
manager
est
un
planificateur
sytéma,que
et
réfléchi
».
Les
managers
travaillent
de
manière
peu
coordonnée.
Leurs
activités
sont
caractérisées
par
le
brièveté,
la
variété,
la
discontinuité.
Ils
sont
très
orientés
vers
l’action
et
n’aiment
pas
trop
les
activités
de
réNlexion.
H.
Mintzberg,
The
Manager’s
Job
:
Folklore
and
Fact,
in
Harvard
Business
Review
(1975)
lundi 14 octobre 13
30

31. Mythe
n°2:
«
le
manager
efficace
n’a
pas
de
tâches
régulières
à
effectuer»
Le
travail
managérial
comporte
un
grand
nombre
de
tâches
régulières,
incluant
des
rituels
et
des
cérémonies,
des
négociations
et
la
circulation
d’informations
liées
à
l’organisation
et
à
son
environnement.
H.
Mintzberg,
The
Manager’s
Job
:
Folklore
and
Fact,
in
Harvard
Business
Review
(1975)
lundi 14 octobre 13
31

32. Mythe
n°3:
«le
senior
manager
synthé,se
les
informa,ons
qu’un
système
formel
de
ges,on
d’informa,on
lui
transmet»
Les
managers
favorisent
nettement
la
communication
verbale,
en
particulier
les
réunions,
les
appels
téléphoniques,
les
contacts
informels
pour
ne
pas
dire
les
potins.
Et
de
plus
ils
ne
font
pas
toujours
circuler
l’information.
H.
Mintzberg,
The
Manager’s
Job
:
Folklore
and
Fact,
in
Harvard
Business
Review
(1975)
lundi 14 octobre 13
32

33. Mythe
n°4
:
«
Le
management
devient
une
science
et
une
profession
».
Le
programme
d’un
manager
à
savoir
gestion
du
temps,
des
informations,
des
décisions,
des
contacts,
des
réunions,
etc.
est
généralement
très
personnel
et
peu
basé
sur
des
méthodes
scientiNiques.
H.
Mintzberg,
The
Manager’s
Job
:
Folklore
and
Fact,
in
Harvard
Business
Review
(1975)
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33

34. lundi 14 octobre 13
34

35. Des
managers
ra,onnels
?
 Les
managers
prennent-­‐ils
leurs
décisions
de
manière
rationnelle
?
 Agissent-­‐ils
rationnellement
?
 Réponse
originale
de
Herbert
Simon,
prix
Nobel
d’économie,1978
et
son
compère
James
March:
oui,
sans
doute,
mais
de
façon...
limitée
!
 Le
concept
de
bounded
rationality,
traduit
par
«
rationalité
limitée
»,
a
révolutionné,
depuis
les
années
1950,
l’Administrative
Science
et,
au-­‐delà,
toutes
les
théories
du
management…
lundi 14 octobre 13
35

36. Que
signifie
une
décision
dite
«
ra&onnelle
»
pour
la
théorie
classique
?
Que
le
manager
:
• dispose
d’une
information
parfaite
• est
capable
de
dresser
la
liste
des
différentes
scénarios
possibles
(ses
options)
• qu’il
peut
évaluer
les
conséquences
de
chacune
de
ces
options
• et
qu’il
peut
donc
choisir
la
meilleure...
Cela,
c’est
la
théorie.
Mais
dans
la
pratique
?
lundi 14 octobre 13
36

37. Une
ra,onalité...
limitée
!
 Le
manager
ne
possède
jamais
toutes
les
(bonnes)
informations
 Certains
individus
les
gardent
pour
eux
 D’autres
les
transmettent,
mais
sans
les
vériNier...
 La
liste
des
options
possibles
est
réduite,
 le
problème
est
mal
posé
 une
solution
évidente
est
oubliée...
 Il
ne
peut
envisager
tous
les
aléas,
les
enchaînements
de
cause,
les
dérives
probables...
Dans
ces
conditions,
il
choisira
l’option
la
plus
satisfaisante
à
ses
yeux,
au
moment
où
il
doit
décider
(et
non
pas
la
décision
optimale)...
lundi 14 octobre 13
37

38. Quelques
conséquences
(parmi
d’autres)
de
ce#e
ra,onalité
limitée
du
manager…
 La
masse
d’informations
rassemblées
dans
l’organisation
a
souvent
peu
de
choses
à
voir
avec
la
décision
Ninale…
 Le
manager
ne
peut
optimiser
son
comportement
(«
Même
s’il
le
veut,
il
n’a
pas
le
choix
»
écrit
Simon
en
1969...)…
 Il
raisonne
de
façon
séquentielle
(il
décide
phase
après
phase),
et
non
de
manière
synoptique...
 Le
management
réel
est
très
loin
des
prétentions
normatives
des
théories
 Exemple
:
les
mythes
du
management…
lundi 14 octobre 13
38

39. lundi 14 octobre 13
39

40. Les
mythes
du
management
Dans
le
domaine
du
management,
(James
March
-­‐
1998),
des
«
histoires
»
se
racontent,
utilisées
par
les
étudiants,
les
professeurs
ou
les…
praticiens.
Même
si
elles
sont
fausses,
elles
facilitent
la
coordination
des
actions
et
rendent
possible
les
échanges…
Ce
sont
d’autres
“mythes”
du
management
lundi 14 octobre 13
40

41. 1.
Le
mythe
de
la
ra,onalité…

«
Une
action
d’un
manager
est
basée
sur
un
choix
rationnel,
qui
entraîne
des
conséquences
»
Cette
afNirmation
limite
le
rôle
de
l’ambiguïté
et
des
contradictions
dans
nos
décisions
néglige
l’importance
du
passé
ou
de
l’identité
des
décideurs…
lundi 14 octobre 13
41

42. 2.
Le
mythe
de
la
hiérarchie…
«
Les
actions
peuvent
être
découpées
en
tâches
et
la
gestion
de
celles-­ci
déléguées
aux
subordonnés,
les
dirigeants
pouvant
contrôler
l’exécution
de
ces
tâches
»
Cette
afNirmation
néglige
le
rôle
de
la
complexité
reste
aveugle
à
l’existence
d’approches
différentes
de
celles
défendues
par
la
hiérarchie…
lundi 14 octobre 13
42

43. 3.
Le
mythe
du
leader…
«
Importance
du
leader
individuel,
l’histoire
étant
le
re4let
d’intentions
humaines,
ou
d’interactions
entre
des
projets
d’individus
identi4iables
»
Cette
afNirmation
met
en
avant
le
leader
charismatique
mais
il
y
en
a
peu
Et
beaucoup
d’actions
diverses,
individuelles
ou
collectives
échappent
à
un
plan
préconçu
lundi 14 octobre 13
43

44. 4.
Le
mythe
de
l’efficience
historique…

«
Un
optimum
historique
;
l’histoire
suit
une
trajectoire,
aboutissant
à
un
équilibre
unique,
déterminé
par
les
conditions
initiales
»
Cette
afNirmation
ignore
le
rôle
des
adaptations
locales
et
des
cultures
diverses
tant
au
niveau
de
l’entreprise
que
des
cultures
nationales
lundi 14 octobre 13
44

45. Pourquoi
ces
mythes
sont-­‐ils
acceptés,
diffusés
?
• Parce
que
les
acteurs,
dit
March,
se
répétant
tous
les
mêmes
histoires,
Ninissent
par
les
croire
vraies…
Un
des
rôles
de
l’enseignement
du
management,
conclut
March,
est
de
«
remettre
en
question
ces
mythes
»
et,
«
au
minimum,
de
faire
prendre
conscience
de
leur
existence
»…
lundi 14 octobre 13
45

46. lundi 14 octobre 13
46

47. les types de managers
•Stratégique
lundi 14 octobre 13
47

48. Top
management
• Responsabilité
pour
l’ensemble
de
l’organisation.
 crée
la
stratégie
 se
concentre
sur
le
long
terme
 se
concentre
sur
l’ensemble
de
l’organisation
 est
en
contact
tant
avec
l’interne
qu’avec
le
monde
extérieur
lundi 14 octobre 13
48

49. Middle
management
• Traduit
les
plans
stratégiques
en
objectifs
et
activités
opérationnelles
• vision
à
court
terme
• rôle
de
coordination
lundi 14 octobre 13
49

50. Chef
d’équipes
• en
charge
de
tâches
quotidiennes
• dirige
des
employés
sans
responsabilités
• mettent
en
place
les
plans
et
projets
du
middle
management
• constituent
le
lien
entre
management
et
staff
lundi 14 octobre 13
50

51. lundi 14 octobre 13
51

52. L’évolu&on
des
théories
managériales
lundi 14 octobre 13
52

53. L’évolu&on
des
théories
managériales
classiques
©
Copyright
McGraw-­‐Hill.
All
rights
reserved.
lundi 14 octobre 13
53

54. Qu’est-­‐ce
qui
a
changé
en
2013
?
«
L’efNicacité
n’est
plus
ce
qu’elle
était
»
elle
se
déduit
des
talents,
de
la
prise
d’initiative
et
des
engagements
subjectifs
des
salariés,
alors
qu’hier,
on
la
croyait
fondée
sur
le
contrôle
et
la
discipline…
Déclin
généralisé
des
schémas
hiérarchiques
et
pyramidaux,
au
proNit
de
schémas
d’organisation
en
réseau,
fondés
sur
des
contrats
et
des
coopérations…
responsabilité
sociétale
de
l’organisation
perte
de
motivation
Nin
des
carrières
stables
lundi 14 octobre 13
54

55. lundi 14 octobre 13
55

56. Rappel de ce qu’était
l’entreprise au XXème siècle
SOURCE
principale
:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
56

57. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
57

58. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
58

59. L’organigramme
hiérarchique
et
lundi 14 octobre 13
59

60. 61
lundi 14 octobre 13
60

61. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
61

62. lundi 14 octobre 13
62

63. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
63

64. 65
lundi 14 octobre 13
64

65. Lourdeur de l’héritage
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
65

66. Employés
démotivés
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
66

67. Evaluations basées
sur le jugement
68
lundi 14 octobre 13
67

68. lundi 14 octobre 13
68

69. Le
monde
a
changé…
Ce#e
école…
Source:
h#p://school.stagnesopohemia.org/OldClass5.jpg
lundi 14 octobre 13
69

70. Est
parfaite
pour
apprendre
ce
type
de
mé,er
…
Crédit:
hSp://www.gutenberg.org/files/15595/15595-­‐h/images/imagep158.jpg
lundi 14 octobre 13
70

71. Est-­‐ce
que
ce#e
classe
de
2012
est
tellement
différente
?
Crédits:
hSp://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
lundi 14 octobre 13
71

72. Crédit:
hSp://www.faw.com/Events/images/044-­‐2.jpg
lundi 14 octobre 13
72

73. Le
monde
n’a
pas
changé!
lundi 14 octobre 13
73

74. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
74

75. Le poids des régions du monde
se modifie
lundi 14 octobre 13
75

76. Les secteurs ne sont plus protégés
Energie
Télécommunica%ons
Avia%on
Finance
Transport
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
76

77. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
77

78. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
78

79. “Les espèces qui survivent
ne sont pas les espèces les
plus fortes, ni les plus
intelligentes, mais celles qui
s’adaptent le mieux aux
changements”
Charles Darwin
lundi 14 octobre 13
79

80. In one second on the Internet ...
http://onesecond.designly.com/
lundi 14 octobre 13
80

81. Brands
lundi 14 octobre 13
• 36%
in
Europe
post
information
about
brands
• 53%
reacts
on
comments
and
51%
consults
information.
• In
Belgium,
25%
of
the
social
networkers
post
information
about
brands,
36%
react
on
comments
and
36%
consult
information.
• Consumers
prefer
to
react
on
brand
updates
rather
than
start
a
conversation
with
a
brand
themselves.
Content
planning
and
regular
content
updates
are
a
way
to
increase
the
engagement
with
fans.
81

82. Qu’est-­‐ce
que
les
réseaux
sociaux
numériques
ont
contribué
à
changer
?
85
lundi 14 octobre 13
82

83. Qu’est-­‐ce
qu’ils
ont
contribué
à
changer
?
86
Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
lundi 14 octobre 13
83

84. Qu’est-­‐ce
qu’ils
ont
contribué
à
changer
?
87
lundi 14 octobre 13
84

85. Qu’est-­‐ce
qu’ils
ont
contribué
à
changer
?
88
lundi 14 octobre 13
85

86. Qu’est-­‐ce
qu’ils
ont
contribué
à
changer
?
90
SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
lundi 14 octobre 13
86

87. Only 14% des consommateurs croient
les publicités
78% des
consommateurs croient
en leurs “amis”
lundi 14 octobre 13
87

88. lundi 14 octobre 13
88

89. Ces
chiffres
sont
importants
mais
que
veulent-­‐ils
dire?
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
lundi 14 octobre 13
89

90. Evolu&on
du
consomm-­‐acteur
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
lundi 14 octobre 13
90

91. Le
pouvoir
a
changé
de
mains
!
lundi 14 octobre 13
91

92. Perte de loyauté
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
92

93. Inflation du prix des talents
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
93

94. Cadres
sous pression
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
94

95. Augmenta&on
des
Burn-­‐out
95
lundi 14 octobre 13
95

96. le mythe de la Generation Y
lundi 14 octobre 13
96

97. Vos
concurrents
et
ceux
de
votre
entreprise
sont
à
portée
de
click
lundi 14 octobre 13
97

98. Des nouveaux modes de
consommation surviennent
France
lundi 14 octobre 13
Australie
98

99. lundi 14 octobre 13
99

100. Image: http://www.generationdomotique.com/?q=article/z-island-la-cuisine-du-futur
lundi 14 octobre 13
100

101. Chacun
aujourd’hui
(qu’il
le
veuille
ou
non
!)
hSp://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png
lundi 14 octobre 13
101

102. Et
même
plus…
Source:
hSp://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg
lundi 14 octobre 13
102

103. lundi 14 octobre 13
103

104. lundi 14 octobre 13
104

105. WEB
2.0
lundi 14 octobre 13
105

106. How
Do
We
Communicate
Today?
• I
can
write
you
a
letter
by
post
mail.
• I
can
write
you
a
letter
by
email,
without
any
regard
for
capitalization
and
punctuation.
• I
can
send
you
a
message
via
Xbox
Live
or
on
my
Wii.
• I
can
call
you.
– From
my
ofNice
phone
or
mobile
device.
– From
my
computer
running
Skype.
•
•
•
•
•
•
•
We
can
instant
message
(AOL,
Yahoo!,
Google)
I
cn
txt
u,
LOL.
We
can
video
conference.
I
can
be
your
Facebook
friend.
I
can
access
your
Myspace
page.
I
can
follow
you
on
Twitter.
I
can
actually
visit
you
in
person?!
Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend
Chief Information Security Officer Kansas State University
lundi 14 octobre 13
106

107. lundi 14 octobre 13
107

108. LE
WEB
2.0
IMPLIQUE
…
lundi 14 octobre 13
108

109. Priorité à
l’innovation
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
109

110. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
110

111. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
111

112. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
112

113. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
113

114. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
114

115. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
115

116. …adopter
les plates-formes collaboratives
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
116

117. Le
management
2.0
http://farm2.static.flickr.com/1435/5131255243_9d2f4bceb8.jpg
120
lundi 14 octobre 13
117

118. A l’extérieur…
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
118

119. Rejoindre les clusters,
intégrer et constituer des réseaux
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
119

120. SUIVRE
ET
UTILISER
LES
RESEAUX
SOCIAUX
lundi 14 octobre 13
120

121. Ecouter et interagir avec ses
communautés
SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
121

122. SOURCE:
www.entrepriseglobale.biz
Jean-­‐Yves
Huwart
lundi 14 octobre 13
122

123. Plateformes
de
partage
•
•
•
•
Blogs
Wikis
Podcasts
RSS
lundi 14 octobre 13
123

124. Crowdsourcing
lundi 14 octobre 13
124

125. lundi 14 octobre 13
125

126. lundi 14 octobre 13
126

127. Source : http://sophiebib.blogspot.com/2011/04/web-20.htm
lundi 14 octobre 13
127

128. lundi 14 octobre 13
128

129. lundi 14 octobre 13
http://www.slideshare.net/gregfromparis/foursquare-by-gregpouy-3180048
129

130. La gestion des connaissances est importante au niveau
individuel
lundi 14 octobre 13
130

131. ... Et collectif
lundi 14 octobre 13
131

132. cecil dijoux – cdijoux@gmail.com
http://ceciiil.wordpress.com
lundi 14 octobre 13
132

133. LES NOUVEAUX PARADIGMES
•MOBILITE
•MONDIALISATION
•CLIENT CONNECTE
•COLLABORATEUR CONNECTE
•TRAVAIL COLLABORATIF
•INTELLIGENCE COLLECTIVE
•GESTION DU TEMPS
•UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL
lundi 14 octobre 13
133

134. lundi 14 octobre 13
134

135. this is what 2.0 means
lundi 14 octobre 13
135

136. lundi 14 octobre 13
136

137. http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-delentreprise-20/
lundi 14 octobre 13
137

138. Cette nouvelle définition s’accompagne d’un certain nombre de postulats :
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se développer au sein des entreprises
•avec ou sans l’accord de la direction (grâce à des initiatives personnelles) ;
•Les meilleurs résultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiquées que les blogs et les wikis ;
•L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutôt que de logiciel ;
•La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’éducation et de pédagogie ;
•Les bénéfices liés aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent être énormes
•mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ;
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systèmes d’information traditionnels ;
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naître de nouvelles formes de collaboration.
http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
lundi 14 octobre 13
138

139. Adoption is global and faster than IT,
especially in large companies
lundi 14 octobre 13
139

140. Source: http://www.slideshare.net/BroadVisionFrance/presentation-broadvision-clearvale-intranet-201011
lundi 14 octobre 13
140

141. GOOD
LUCK
lundi 14 octobre 13
141

142. Vous
avez
des
ques&ons
?
Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/
145
lundi 14 octobre 13
142

143. Jacques Folon
Jacques.folon@ichec.be
lundi 14 octobre 13
143

144. lundi 14 octobre 13
144