Le six sigma : ça marche

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Web conférence du 24 février 2006

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  • Le six sigma : ça marche

    1. 1. « Le six sigma : ça marche » Web conférence du 24 février 2006 Bernard Murry et Christian Potié
    2. 2. Web conférence organisée par :
    3. 3. <ul><li>Rappel sur la démarche 6 sigma </li></ul><ul><li>Quelques réussites… parmi d’autres </li></ul><ul><li>Pourquoi « ça marche » </li></ul><ul><li>Typologie des entreprises utilisant le 6 sigma </li></ul>Les thèmes abordés
    4. 4. <ul><li>Rappel sur la démarche 6 sigma </li></ul>
    5. 5. Supply Chain Management … optimise le flux des informations et de matière et les relations entre les fournisseurs, l’entreprise et les clients (ERP, Kamban, JAT, GPAO, flux tirés, poussés) Lean Production … Élimine les taches sans valeur ajoutée – Produit ce qu’il faut, quand il le faut, dans les quantités exactes avec un minimum de ressources : 5S, TPM, AD, SMED Six Sigma … Est une approche méthodique de résolution de problèmes qui se focalise sur les processus afin de réduire la variation et éliminer les défauts (SPC, Stat, MSA, AMDEC, DOE, processus…) TQM TQM TQM TQM… vise la compétitivité de l’entreprise par la satisfaction des 5 parties intéressées Six Sigma et les autres démarches… Valeur € Production au plus Juste (PPJ) Six Sigma (0 défaut) Supply Chain Management (SCM) Cost Quality Delivery
    6. 6. <ul><li>Six Sigma est une méthodologie structurée et rigoureuse d’outils et techniques d’amélioration des processus appliquée sur une base de projet pour améliorer la satisfaction client et atteindre des objectifs stratégiques de business. </li></ul>La méthodologie 6 Sigma : Définition
    7. 7. <ul><li>Six Sigma est cet « événement significatif » ! </li></ul>6 Sigma : l’amélioration par percée ou rupture
    8. 8. Concevoir avec efficience: robustesses des produits et procédés : DMADV Design for six sigma (DFSS) Le 6 Sigma : DMAIC : modéliser et Optimiser les processus Les démarches classiques: SPC, Plan de progrès, Kaizen Résoudre les problèmes avec les outils de base : Pareto, 5M, 5P… 2  3  4  5  6  Il faut adapter les méthodologies aux enjeux et à la situation Faire des progrès… mais avec quelles méthodologies ? Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de mains La récolte facile
    9. 9. <ul><li>Sigma (  ) est un terme statistique qui réfère à la déviation standard d’une moyenne. </li></ul><ul><li>Sigma est une mesure de la capabilité d’un processus. </li></ul><ul><li>6  se traduit en 3.4 défauts par million d’opportunités (DPMO). </li></ul><ul><li>Des outils et méthodologies pour réduire la variabilité ou la dispersion </li></ul><ul><li>Pour certains Six Sigma [6s] est une philosophie d’entreprise – non seulement c’est un programme qualité, mais aussi la capabilité d’augmenter la valeur d’une société et de ses actionnaires! </li></ul>Six Sigma est une méthode prouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus et procédés! Qu’est-ce que le Six Sigma ?
    10. 10. <ul><li>Un processus Six Sigma doit atteindre un niveau de performance 6 sur une échelle graduée en sigma. </li></ul><ul><li>Statistiquement parlant, cela équivaut à une capabilité de 2 et un niveau de défauts de 3.4 ppm. </li></ul><ul><li>L’échelle 6 sigma devient la mesure de </li></ul><ul><li>référence de tout processus: la même </li></ul><ul><li>échelle « ouverte » pour tous </li></ul>Six Sigma : Signification 6  6  Cible 1,5 
    11. 11. La variabilité <ul><li>Les défauts et les non conformités sont les résultats obtenus à partir de </li></ul><ul><li>processus ayant : </li></ul><ul><ul><li>Des causes de variation non maîtrisées </li></ul></ul><ul><ul><li>Une variabilité aléatoire non appréhendée </li></ul></ul><ul><ul><li>générées par les 6M </li></ul></ul><ul><li>Il faut donc connaître , évaluer et maîtriser les facteurs influents des processus </li></ul><ul><li>Car tout processus à une variabilité </li></ul><ul><ul><li>Processus de fabrication : usinage, montage… </li></ul></ul><ul><ul><li>Processus transactionnel : conception, commerciaux, financiers, recrutement </li></ul></ul><ul><ul><li>Processus de supply chain : livraison , commande, expédition… </li></ul></ul>Notre ennemie : la variabilité
    12. 12. <ul><li>L’échelle de mesure sigma est parfaitement corrélée à d’autres unités de mesure tels que DPU (Défauts Par Unité), parties défectueuses par million (PPM), et la probabilité d’erreur. </li></ul>La variabilité d’un processus entraîne une augmentation des défauts, coûts et temps de cycle – l’utilisation de la méthodologie Six Sigma mène à l’élimination de cette variabilité! L’échelle Six Sigma
    13. 13. <ul><ul><li>Le courrier de La Poste BRA (Bourgogne - Rhône Alpes) distribue 2,9 milliards de lettres par an… </li></ul></ul><ul><ul><li>Un fabricant de seringues fabrique 700 millions de seringues </li></ul></ul><ul><ul><li>par an… </li></ul></ul>Être bon à 99% Être bon à 99% : est ce suffisant ?
    14. 14. L’objectif recherché est de diminuer la dispersion du procédé en connaissant et en maîtrisant les facteurs influents (les Xi) du procédé qui ont un impact sur les résultats du procédé ( les Yi) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PROCÉDÉ Entrées Les 6M En l’absence de causes spéciales, la sortie est une DISTRIBUTION NORMALE ou de GAUSS X 1 , X 2 , …, X M Yi =  (X 1 , X 2 , …, X i ) Le principe de la démarche 6 sigma
    15. 15. <ul><li>Des objectifs : </li></ul><ul><ul><li>Orientés satisfaction clients ; Réduction du COQ ; Réduction des dispersions, des temps de cycle tant au niveau industriel que transactionnel </li></ul></ul><ul><li>Une structure </li></ul><ul><ul><li>Sponsor – Champion – Master Black belt – Black belt – Green Belt </li></ul></ul><ul><li>Une méthodologie et des outils </li></ul><ul><ul><li>Cycle DMAIC pour améliorer les procédés existants </li></ul></ul><ul><ul><li>Cycle DMADV pour concevoir des nouveaux produits/procédés </li></ul></ul><ul><ul><li>Les statistiques descriptives , d’inférence, les DOE </li></ul></ul><ul><ul><li>Les outils de résolution de problème et d’analyse de processus </li></ul></ul><ul><li>Un pilotage des projets </li></ul><ul><ul><li>Sélections des projets, des candidats, jalons, rigueur, présentation, reconnaissance et récompense. </li></ul></ul><ul><li>Des ressources dédiées : MBB et BB </li></ul>Six Sigma : Une organisation spécifique
    16. 16. Le cycle DMAIC d’amélioration des processus
    17. 17. Les étapes du DMAIC D A M I C DEFINE (Définir) Préciser le champ du projet, le processus concerné, l’amélioration visée, constituer l’équipe, rédiger la charte du projet. MEASURE (Mesurer) Organiser et mener une campagne de mesure à la fois sur les sorties du processus que sur les paramètres à l ‘origine de la variabilité. ANALYSE (Analyser) Analyser le processus et les données pour identifier les causes premières de variabilité et déterminer les paramètres à mettre sous contrôle. IMPROVE (Améliorer) Élaborer, quantifier et mettre en œuvre des solutions de maîtrise du processus et d’améliorations de ses résultats. CONTROL (Maîtriser) Pérenniser les solutions et les résultats. Clôturer le projet.
    18. 18. <ul><li>Les dirigeants – superviseurs, directeurs, chefs de service, cadres – allouent des ressources au projet, soutiennent le projet, fournissent des conseils, fixent les priorités et s’assurent que le projet est adapté aux besoins critiques de l’entreprise. </li></ul><ul><li>Les champions assurent le déploiement et le suivi des chantiers. </li></ul><ul><li>La Ceinture noire, expert en amélioration des processus (outils, concept et pratique), assure un support technique et déploie de gros projets </li></ul><ul><li>La Ceinture verte déploie des projets plus simples </li></ul><ul><li>Les membres de l’équipe interviennent selon le calendrier prévu dans la charte et à la demande du Black / Green Belt. </li></ul>Les fonctions requises
    19. 19. Rôles et responsabilités Équipe habituelle Équipe habituelle Équipe habituelle Champions Master BB Réseau BB Resp. du procédé Équipes de soutien GB BB
    20. 20. <ul><li>Quelques réussites…parmi d’autres </li></ul>
    21. 21. Société spécialisé dans l'équipement pharmaceutique Processus transactionnel de gestion des planning de fabrication des produits à faible taux de rotation Projet BB « Améliorer le taux de réalisation des ordres planifiés des produits gérés sur stock » Résultats obtenus : dispersion du procédé divisé par 2 Gains financiers : 155K€
    22. 22. <ul><li>Entreprise :        connecticien fournisseur de 1er rang de l’Automobile </li></ul><ul><li>Processus :       Choix et validation d’une matière cuivre lors du développement d’un produit </li></ul><ul><li>Projet BB :         80% des développements de produits, conduisent à définir une matière cuivre non existante dans l’entreprise, avec des impacts négatifs sur les délais de développement, ainsi que sur les stocks (montant et taux de rotation) </li></ul><ul><li>Gains financiers  122K€                                                                    </li></ul>Equipementier automobile
    23. 23. <ul><li>Entreprise :  concepteur et fabricant de grues </li></ul><ul><li>Projet BB :    Réduire le temps de cycle entre la date de défaillance </li></ul><ul><li>et la date de dédommagement </li></ul><ul><li>de l’agent à 100 jours pour 90% de demandes de garantie </li></ul>Gains opérationnels :    Améliorer la satisfaction client Réduire le nombre de litiges Augmenter le recours fournisseurs. Réduire le temps de réaction pour supprimer les défauts en production Spécialiste des équipements de levage (1/2)
    24. 24. Indicateur Objectif Réalisé Diminution des accords de garantie hors circuit normal 65 k€ 185 k€ Recours fournisseurs 110 k€ 150 k€ Diminution des litiges 10 k€ 5 k€ Mise en route des échanges standard 25 k€ 0 k€ Gain administratif 0 k€ 40 k€ Total 200 k€ 375 k€ Gains financiers :  Spécialiste des équipements de levage (2/2)
    25. 25. <ul><li>Pourquoi « ça marche »? </li></ul>
    26. 26. <ul><li>Six Sigma est une application disciplinée d’outils pratiques, analytiques et graphiques dans une organisation claire </li></ul><ul><li>Six Sigma c’est la transformation d’une situation pratique en modèle statistique puis en solutions statistiques et enfin en solutions pratiques </li></ul><ul><li>Des projets courts, rentables, orientés clients. </li></ul><ul><li>On travaille sur les processus et leurs causes de variation et non sur les problèmes </li></ul>Pourquoi ça marche ?
    27. 27. <ul><li>Six Sigma s’appuie sur des faits – des solutions du type “je pense” produisent des résultats hasardeux et sous-optimisés. </li></ul><ul><li>Des ressources allouées et dédiées : BB à 100% , GB à 10/15% </li></ul><ul><li>Une valorisation des gains en terme financier ou en terme de satisfaction clients </li></ul>Pourquoi ça marche ?
    28. 28. <ul><li>Une rigueur dans le déploiement de la démarche incluant : </li></ul><ul><ul><li>Des revues de projets à des phases bien précises </li></ul></ul><ul><ul><li>Un encadrement spécifique : champion… </li></ul></ul><ul><ul><li>Des qualifications reconnues et motivantes </li></ul></ul><ul><li>Une méthodologie par projet dans le cadre de l’amélioration par percée ou rupture déployée par des « leaders » charismatiques qui favorisent le terrain et l’expérimentation plutôt que les théories </li></ul><ul><li>Une utilisation structurée et logique des outils de la qualité : Kano, QFD, processus, capabilités, MSA, AMDEC, DOE, SPC, audit.. </li></ul>Pourquoi ça marche ?
    29. 29. <ul><li>Typologie des entreprises utilisant le 6 sigma </li></ul>
    30. 30. Typologie des entreprises utilisant le 6 sigma <ul><li>Entreprises Américaines implantées en France </li></ul><ul><li>Fournisseurs automobiles </li></ul><ul><li>Grandes sociétés de services </li></ul><ul><li>Banques, assurances </li></ul><ul><li>PME/PMI secteurs de pointe </li></ul>Mais toutes ont une volonté de s’améliorer et un engagement fort de la Direction générale
    31. 31. L’offre du Groupe XL : Formation inter/intra Champion, BB, GB tout en réalisant des projets de votre entreprise Conseil et assistance opérationnelle et coaching Certification des candidats BB , GB Rencontre , benchmarking, best practices

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