Agilifier le haut de la pyramide
Croyez vous que ca vaut le coup ? Peux ton vivre sans ?
#AgileToTheTop
#AgileFrance2016 @A...
Introduction
entree dans la pyramide
Plan
Intention , Problème , Solution, Illustration
ajout pointeur pyramide
Transformation Agile ?
• Agilifier pour mieux vivre (co-laborer) ensemble.
• produire mieux, plus intelligemment, des chose...
(Mon) Constat:
• Aujourdh’ui, le déploiement « industriel » de l’agile (bancal par
ailleurs)
• ne touche pas la couche man...
(Mon) Intention:
• 75 % : Comprendre le problème, c’est déjà énorme.
• sinon c’est se condamner à recommencer encore et en...
Plan
Intention , Problème , Solution, Illustration
( Comprendre ) Le Problème :
• Modéliser le management
• Observer ce qui en ressort
• Modéliser le déploiement agile, aujo...
Plan
Intention , Problème , Solution, Illustration
La Solution :
• Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ?
• Quel niveau atteindre ?
• Comment le faire?
• L’environneme...
Illustration avec un exemple
de déploiment de la solution
• Administration 700 Personnes, Multi sites
• Séminaires Codir, ...
Plan
Intention , Problème , Solution, Illustration
Le problème
Le problème :
• Modéliser le management
• Observer ce qui en ressort
• Modéliser le déploiement agile, aujourdhui
• Voir l...
Le problème :
• Modéliser le management
• Observer ce qui en ressort
• Modéliser le déploiement agile, aujourdhui
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Comprendre avec la
pyramide de Dilts
• Un exemple : une équipe de foot
• Un autre exemple : une équipe de management !
Dans ce qui suit, qu'est ce qui est pas
utile pour fonctionner en équipe (de
foot) ?
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Identité Mission
Croyance -
Valeur
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/ Motivation
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x x
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Se Repérer
• Bateson : Les niveaux d’apprentissages
• Dilts : Les niveaux Logiques
• Spine : Besoins, Croyance et Valeurs,...
Niveau Question
role du
Coach
Spine
Vision Trans-Mission
pour qui,
pour quoi
eveilleur
(ecosysteme
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Le problème :
• Modéliser le management
• Observer ce qui en ressort
• Modéliser le déploiement agile, aujourdhui
• Voir l...
Modéliser le management
• Trois niveaux : proximité,opérationnel, stratégique,
• Définition
• Modélisation
Niveau Chef D'équipe Mid-Manager Comex, Codir
Manager de
Proximité
Manager
Opérationel
Manager
Stratégique
Coordonner,
Dis...
Niveau Chef D'équipe Mid-Manager Comex, Codir
Manager de
Proximité
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Stratégique
Coordonner,
Dis...
Observer ce qui en ressort
• L’ étalement des niveaux sur les fonctions ( on se
comprend bien ?)
• Le gap croyance/valeurs...
Peut-on se transformer sans
changer ?
• croyance , culture , identité, mission
• Einstein : on ne peut pas résoudre un pro...
Une réoganisation, ca
ressemble à quoi ?
• que se passe-t-il tous les deux ans dans la pyramide ?
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(REORG !)
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Le problème :
• Modéliser le management
• Observer ce qui en ressort
• Modéliser le déploiement agile, aujourdhui
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Identité Mission
Croyance -
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Voir le gap
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Ce que vous pouvez en
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• Les déploiements agile d’aujourdh’ui n’impactent pas la chaine de management.
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un apprentissage de type 3 (4), pas 1 ( Bateson).
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Plan
Intention , Problème , Solution, Illustration
Dessiner la solution
A quoi ressemblerait la
solution :
• Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ?
• Quel niveau atteindre ?
• Comment le f...
Comparer 3 niveaux
d’autonomie
• Des repères pour une autonomisation croissante
• L’autonomisation d’une équipe
• L’agilifi...
Niveau Coordination Décision T1 Décision T2 Réflexion
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Niveau Coordination Décision T1 Décision T2
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Croyance -
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Design Thinking
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Walk like an Egyptian
• Comment des équipes qui « mutent » leur système de
valeurs vont être accueillis dans la pyramide ?
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• Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ?
• Quel niveau atteindre ?
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Que faudrait-t-il faire pour
que ca marche ?
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• Perception de danger : comportement d...
Changer une croyance, une valeur :
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l’autorisation
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• Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ?
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• Quel niveau atte...
Plan
Intention , Problème , Solution, Illustration
Illustration avec un exemple
de déploiment de la solution
Voir les croyances 

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Voir les valeurs 

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Différencier 

les difficultés,
et les strategies de résolution
Perplexe face au complexe…
Le complexe ne se résoud pas …
Il se navigue …
Différencier, Clarifier ou on est…
Carte sur Table
Activité
Faire
Coordonner
Décider
Attitude
Activité
Faire
Intention
Décider
Attitude
Réflexion, Inspiratio...
Aller Plus loin:
Liens et References
• Laloux
• (self organizing teams)
• Dilts x Ardoino
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Agile to the top 2016

  1. 1. Agilifier le haut de la pyramide Croyez vous que ca vaut le coup ? Peux ton vivre sans ? #AgileToTheTop #AgileFrance2016 @AgileFrance @LucTaesch http://www.taesch.com/agiletothetop
  2. 2. Introduction entree dans la pyramide
  3. 3. Plan Intention , Problème , Solution, Illustration ajout pointeur pyramide
  4. 4. Transformation Agile ? • Agilifier pour mieux vivre (co-laborer) ensemble. • produire mieux, plus intelligemment, des choses différentes, nouvelles. (apprendre, ensemble) • pas juste produire plus vite (de la même chose) ( faire, ensemble, et même ça, ça reste un challenge) • Agilifier une Organisation: • une « transformation » individuelle et collective de groupes , • pas (juste) un ajout de compétences, techniques ou d’outils. • Trans-Former, c est de l’Etre, pas de l’Avoir
  5. 5. (Mon) Constat: • Aujourdh’ui, le déploiement « industriel » de l’agile (bancal par ailleurs) • ne touche pas la couche managériale au-dela du chef d’équipe, • Et donc le système continue d’opérer et de se contrôler « soviétiquement » • Disclaimer : ici, on ne s’ inscrit pas dans une optique « Entreprise Libérée », délibérément. Et on vise plus le CAC40, que la startup/PME 10 personnes • Cependant, ce qui est développé après s’y applique aussi, ainsi qu’ aux autres transformations ( digitale, …)
  6. 6. (Mon) Intention: • 75 % : Comprendre le problème, c’est déjà énorme. • sinon c’est se condamner à recommencer encore et encore, ( plus de la même chose). • Les managers testés ont dit « ah, au moins maintenant, je peux mettre des mots sur mon ressenti » (Mot-dèle) • 20 %: Entrevoir une ébauche de Solution, • 5% : Illustrer ce que j’ai fait pendant 2 ans sur une administration, et partager quelques « trucs » • Je peux faire 3 séances rien que sur ça, mais ca ne vous aidera pas à comprendre « pourquoi » je le faisais, et donc à l’adapter à votre cas. (c ‘est cool pour mon ego, mais moins utile pour vous)
  7. 7. Plan Intention , Problème , Solution, Illustration
  8. 8. ( Comprendre ) Le Problème : • Modéliser le management • Observer ce qui en ressort • Modéliser le déploiement agile, aujourdhui • Voir le gap • Se doter de repères, d'une échelle pour évaluer, pour rendre lisible et amener de la clarté (Dilts)
  9. 9. Plan Intention , Problème , Solution, Illustration
  10. 10. La Solution : • Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ? • Quel niveau atteindre ? • Comment le faire? • L’environnement nécessaire pour que ca puisse marcher • Comparer 3 niveaux d’autonomie (des repères, encore)
  11. 11. Illustration avec un exemple de déploiment de la solution • Administration 700 Personnes, Multi sites • Séminaires Codir, Managers (100+), Une division du sol au plafond • Un Service, avec un chef pas convaincu initialement, a augmenté sa productivité de 18 % après une heure de réunion, en s’auto-réorganisant (mesure stable sur 8 semaines)
  12. 12. Plan Intention , Problème , Solution, Illustration
  13. 13. Le problème
  14. 14. Le problème : • Modéliser le management • Observer ce qui en ressort • Modéliser le déploiement agile, aujourdhui • Voir le gap • Se doter de repères, d'une échelle pour évaluer, pour rendre lisible et amener de la clarté (Dilts)
  15. 15. Le problème : • Modéliser le management • Observer ce qui en ressort • Modéliser le déploiement agile, aujourdhui • Voir le gap • Se doter de repères, d'une échelle pour évaluer, pour rendre lisible et amener de la clarté (Dilts)
  16. 16. Comprendre avec la pyramide de Dilts • Un exemple : une équipe de foot • Un autre exemple : une équipe de management !
  17. 17. Dans ce qui suit, qu'est ce qui est pas utile pour fonctionner en équipe (de foot) ? • Si c'est utile, Est ce tout rentre dans la même catégorie pour autant ? des pommes, des poires, des scoubidous… • (essayez de mettre qq mots sur les catégories.. 3Mn) disposer d un terrain de foot s’entrainer a dribbler apprendre les règles du jeu garder la tète au jeu motiver les joueurs a démontrer du respect, fiabilité reconnaitre la spécialité, ce qui fait un joueur unique
  18. 18. Niveau Identité Mission Croyance - Valeur Permission / Motivation Capabilité Direction Comportement Actions Environnement Contraintes disposerdun terraindefoot sentrainera dribbler apprendreles règlesdujeu garderlatèteau jeu motiverlesjoueurs adémontrerdu respect,fiabilité reconnaitrela spécialité,cequifait unjoueurunique Compétence + capacité Capacity-ability
  19. 19. Niveau Identité Mission x Croyance - Valeur Permission / Motivation x x Capabilité Direction x x Comportement Actions x Environnement Contraintes x disposerdun terraindefoot sentrainera dribbler apprendreles règlesdujeu garderlatèteau jeu motiverlesjoueurs adémontrerdu respect,fiabilité reconnaitrela spécialité,cequifait unjoueurunique Compétence + capacité Capacity-ability
  20. 20. Niveau Identité Mission x Croyance - Valeur Permission / Motivation x x Capabilité Direction x x Comportement Actions x Environnement Contraintes x disposerd’un bureau s’entraineràtaper auclavier apprendreles process garderlatèteau boulot motiverles collaborateursa démontrerdurespect, fiabilité reconnaitrela spécialité,cequifait uncollaborateur unique
  21. 21. Se Repérer • Bateson : Les niveaux d’apprentissages • Dilts : Les niveaux Logiques • Spine : Besoins, Croyance et Valeurs, Principes, Pratiques, Outils
  22. 22. Niveau Question role du Coach Spine Vision Trans-Mission pour qui, pour quoi eveilleur (ecosysteme ) Identité Mission ce que je suis qui sponsor besoins Croyance - Valeur Permission / Motivation ce que je crois pourquoi mentor croyance- valeur Capabilité Direction ce dont je suis capable comment, combien enseignant principes Comportement Actions ce que je fais quoi coach ( performatif) pratiques Environnement Contraintes ce qui m’entoure ou, quand, avec quoi gardien, guide Outils culture
  23. 23. Niveau Question role du Coach Spine Vision Trans-Mission ce que je (pre)vois pour qui, pour quoi eveilleur (ecosysteme ) Identité Mission ce que je suis qui sponsor besoins Croyance - Valeur Permission / Motivation ce que je crois pourquoi mentor croyance- valeur Capabilité Direction ce dont je suis capable comment, combien enseignant principes Comportement Actions ce que je fais quoi coach ( performatif) pratiques Environnement Contraintes ce qui m’entoure ou, quand, avec quoi gardien, guide Outils culture
  24. 24. Niveau Question role du Coach Spine Vision Trans-Mission pour qui, pour quoi eveilleur (ecosysteme ) Identité Mission ce que je suis qui sponsor besoins Croyance - Valeur Permission / Motivation ce que je crois pourquoi mentor croyance- valeur Capabilité Direction ce dont je suis capable comment, combien enseignant principes Comportement Actions ce que je fais quoi coach ( performatif) pratiques Environnement Contraintes ce qui m’entoure ou, quand, avec quoi gardien, guide Outils Purpose) [Pink] Mastery) [Pink] Autonomy [Pink]
  25. 25. Niveau Bateson Vision Trans-Mission Apprentissage de niveau 4 : une communauté change d’identité, de mission (ecosyste me) Identité Mission Apprentissage de Niveau 3: nouvelles croyances -> nouvelle identité besoins Croyance - Valeur Permission / Motivation Apprentissage de Niveau 2: nouvelle croyance, (permettent ->) (nécessitent <-) de nouvelles compétences croyance- valeur Capabilité Direction Apprentissage de Niveau 1: nouveaux comportements -> nouvelles competences principes Comportement Actions Apprentissage 0: reflexe pratiques Environnement Contraintes Outils Trans- Formation
  26. 26. Le problème : • Modéliser le management • Observer ce qui en ressort • Modéliser le déploiement agile, aujourdhui • Voir le gap • Se doter de repères, d'une échelle pour évaluer, pour rendre lisible et amener de la clarté (Dilts)
  27. 27. Modéliser le management • Trois niveaux : proximité,opérationnel, stratégique, • Définition • Modélisation
  28. 28. Niveau Chef D'équipe Mid-Manager Comex, Codir Manager de Proximité Manager Opérationel Manager Stratégique Coordonner, Distribuer le travail Fixe les Objectifs, coordonne les efforts pour les atteindre Elabore une vision, une stratégie je suis un coordinateur je suis un planificateur (visionaire) + (planificateur , gardien) Identité Mission Croyance - Valeur Permission / Motivation Capabilité Direction Comportement Actions Environnement Contraintes
  29. 29. Niveau Chef D'équipe Mid-Manager Comex, Codir Manager de Proximité Manager Opérationel Manager Stratégique Coordonner, Distribuer le travail Fixe les Objectifs, coordonne les efforts pour les atteindre Elabore une vision, une stratégie je suis un coordinateur je suis un planificateur (visionaire) + (planificateur , gardien) Identité Mission x Croyance - Valeur Permission / Motivation Capabilité Direction x Comportement Actions x Environnement Contraintes
  30. 30. Observer ce qui en ressort • L’ étalement des niveaux sur les fonctions ( on se comprend bien ?) • Le gap croyance/valeurs • Qui est en charge ? HR ? Chief Manipulation Officer ? • est ce important ?
  31. 31. Peut-on se transformer sans changer ? • croyance , culture , identité, mission • Einstein : on ne peut pas résoudre un problème avec les mêmes pensées qui l’ont engendré • Watzlawick : plus de la même chose versus faire autrement . (sortir de la boite) • ou -> et en même temps.. (polarity management).
  32. 32. Une réoganisation, ca ressemble à quoi ? • que se passe-t-il tous les deux ans dans la pyramide ? • est-ce une transformation ?
  33. 33. Niveau Chef D'équipe Mid-Manager Comex, Codir (REORG !) Manager de Proximité Manager Opérationel Manager Stratégique Coordonner, Distribuer le travail Fixe les Objectifs, coordonne les efforts pour les atteindre Elabore une vision, une stratégie je suis un coordinateur je suis un planificateur (visionaire) + (planificateur , gardien) Identité Mission x Croyance - Valeur Permission / Motivation (x) (x) Capabilité Direction (x) x Comportement Actions x Environnement Contraintes
  34. 34. Le problème : • Modéliser le management • Observer ce qui en ressort • Modéliser le déploiement agile, aujourdhui • Voir le gap • Se doter de repères, d'une échelle pour évaluer, pour rendre lisible et amener de la clarté (Dilts)
  35. 35. Niveau AGILE Identité Mission Croyance - Valeur Permission / Motivation Capabilité Direction (x) Comportem ent Actions x Environnem ent Contraintes x Pratiques Formation
  36. 36. Modéliser le déploiement agile, aujourdhui • scrum et formation : quel niveaux sont touchés ? • pratiques et formation = comportement et « compétences » cognitive. • recrutement : livrez moi une palette de coach/ scrumaster Apprentissage Niveau 1 [Bateson]
  37. 37. Niveau Chef D'équipe Mid- Manager Comex, Codir AGILE Manager de Proximité Manager Opérationel Manager Stratégique Coordonner, Distribuer le travail Fixe les Objectifs, coordonne les efforts pour les atteindre Elabore une vision, une stratégie je suis un coordinateur je suis un planificateur (visionaire) + (planificateur , gardien) Identité Mission x Croyance - Valeur Permission / Motivation Capabilité Direction x (x) Comportem ent Actions x x Environnem ent Contraintes x Apprentissage Niveau 1 Trans- Formation Niveau 3…
  38. 38. Voir le gap • Quels niveaux sont touchés par le déploiement agile aujourd hui ? • Quels niveaux ne sont pas touchés ? • Quel niveaux de management ne pourront être affectés ? • Le système pourra-t-il changer ? se transformer ?
  39. 39. Ce que vous pouvez en retenir • Les déploiements agile d’aujourdh’ui n’impactent pas la chaine de management. • Et alors ? • Une prise de conscience et un shift sont nécéssaires suffisamment haut dans la pyramide pour : • Autoriser à toucher les croyances et valeurs (sinon pas de changement ) (Permission) • Créer un espace de sécurité pour expérimenter (sinon mode réactif et résistance) (Structurer) • Voir, comprendre , accepter, participer a ce qui va se passer (Motivation) • Se donner le temps et l'espace de l'intégration du changement (modification de l'identité, de la culture)
  40. 40. Le Bon Niveau • Techniquement, Une transformation d’organisation est un apprentissage de type 3 (4), pas 1 ( Bateson). • Il s’agit donc de changer un système. Consciemment . • Pas juste quelques attitudes superficielles, • ou de rajouter quelques outils pour aller plus vite ( dans le mur)
  41. 41. Plan Intention , Problème , Solution, Illustration
  42. 42. Dessiner la solution
  43. 43. A quoi ressemblerait la solution : • Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ? • Quel niveau atteindre ? • Comment le faire? • L’environnement nécessaire pour que ca puisse marcher • Comparer 3 niveaux d’autonomie (des repères, encore)
  44. 44. Comparer 3 niveaux d’autonomie • Des repères pour une autonomisation croissante • L’autonomisation d’une équipe • L’agilificatioin d’une equipe • L’innovation produit - Design Thinking
  45. 45. Niveau Coordination Décision T1 Décision T2 Réflexion Production Identité Mission Croyance - Valeur Permission / Motivation Capabilité Direction (x) Comportement Actions x Environnement Contraintes (x)
  46. 46. Niveau Coordination Décision T1 Décision T2 Production Agile Agile Identité Mission Croyance - Valeur Permission / Motivation (x) Capabilité Direction (x) (x) x Comportement Actions x x Environnement Contraintes (x) x
  47. 47. Niveau Coordination Décision T1 Décision T2 Réflexion Production Agile Agile Innovation Produit Design Thinking Identité Mission x Croyance - Valeur Permission / Motivation (x) x Capabilité Direction (x) (x) x x Comportement Actions x x x Environnement Contraintes (x) x x
  48. 48. Walk like an Egyptian • Comment des équipes qui « mutent » leur système de valeurs vont être accueillis dans la pyramide ?
  49. 49. A quoi ressemblerait la solution : • Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ? • Quel niveau atteindre ? • Comment le faire? • L’environnement nécessaire pour que ca puisse marcher • Comparer 3 niveaux d’autonomie (des repères, encore)
  50. 50. Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ? • croyance et comportement « permis » • Perception de danger : comportement d'évitement, fuite, lutte (flee, fight,freeze) • Sécurité : jeu, exploration • Lequel va permettre le développement ? L’évolution ? • Etre clair dans quel espace on est .. • que se passe t-il avec l’ambiguité ? -> carte sur table ! • Valeurs: motiver pour oser ce qui était interdit auparavant !
  51. 51. Changer une croyance, une valeur : donnez moi une raison, une motivation.. et l’autorisation • Vouloir ,Pouvoir, Savoir: Permettre, Valoriser, ... et se dépatouiller des contradictions... • voir les tensions entre valeurs • les croyances : from asset to commodities
  52. 52. A quoi ressemblerait la solution : • Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ? • Quel niveau atteindre ? • Comment le faire? • L’environnement nécessaire pour que ca puisse marcher • Comparer 3 niveaux d’autonomie (des repères, encore)
  53. 53. A quoi ressemblerait la solution : • Que faudrait-t-il faire pour que ca marche ? sécurité pour changer • Quel niveau atteindre ? croyances et valeurs / Identité-Mission- Culture • Comment le faire? : monter l’autonomie par étapes, en étapes (mesurer) • L’environnement nécessaire pour que ca puisse marcher : sécurité d’experimenter (et en même temps, faire tourner la prod) • Monter les 3 niveaux d’autonomie, par palier : Coordination, Décision (T1, T2) , Réflexion
  54. 54. Plan Intention , Problème , Solution, Illustration
  55. 55. Illustration avec un exemple de déploiment de la solution
  56. 56. Voir les croyances 
 et leur tensions
  57. 57. Voir les valeurs 
 et leur tensions structurelles Différencier 
 les difficultés, et les strategies de résolution
  58. 58. Perplexe face au complexe…
  59. 59. Le complexe ne se résoud pas … Il se navigue …
  60. 60. Différencier, Clarifier ou on est…
  61. 61. Carte sur Table Activité Faire Coordonner Décider Attitude Activité Faire Intention Décider Attitude Réflexion, Inspiration Décision hors cadre Décision en groupe, collaborative Adapter le cadre Créer le cadre Faire sens à partir de la réalité Expérimentation, Itération Voir le cadre Clarifier l’Intention Clarification Vision Expression Authentique Ecoute Empathique Ensemble Ensemble On est pas sur de savoir Soutien Equivalence Confiance Respect Besoin de clarté Ambiguité Chercher comment Chercher ensemble Coopération Non directif (<> laisser aller) Inconfort Apprendre (ensemble) Autonomisation (<> indépendance) Structurer l’influence Permission implicite Exécution Besoin de Clarté Vue large focus Action, Réalisation Dire, Savoir Faire Sens @LucTaeschV 2.3@LucTaesch Décision dans le cadre Demande d’action On sait ce qu on fait, on l’a déjà fait Répétitif Production , Optimisation Exécution Information (sur l’activité) Coordination Consigne claire On sait comment faire, avec qui , on à déjà fait çà On a déjà travaillé ensemble Seul Dans le cadre On sait réussir du premier coup Commander, controler Demande d’Authorisation Hiérarchique, sachant Dire Comment, Directif, Prescriptif Zone de confort Conformance Compétition Refuser l infuence Défense du territoire Demande de status Information (sur le système) Amélioration, Innovation bottomupmodel.wordpress.com Emergence
  62. 62. Aller Plus loin:
  63. 63. Liens et References • Laloux • (self organizing teams) • Dilts x Ardoino • Meetup Psychologie cognitive et changement • BottomupModel.Wordpress.com • Watzlawick • La non directivité • fixed vs growth • Neuroscience : ANC • Liberating Structures

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