Stratégie RH - IFAG Réunion - 2016

1. STRATÉGIE
RH
IFAG
RÉUNION
–
MECP2
–
AVRIL
2016

2. OBJECTIFS
DE
LA
FORMATION
• «
Maîtriser
l'intégralité
de
la
chaîne
de
recrutement
de
l'expression
du
besoin
jusqu'à
l'accueil
au
poste
de
travail
»
• Dans
la
stratégie
de
l'entreprise,
la
gesMon
de
la
performance
des
Hommes
a
toute
sa
place
!
• Les
ouMls
et
le
suivi
de
la
performance
collecMve
et
individuelle
sont
source
d'avantages
concurrenMels
pour
l'entreprise
en
lui
permeQant
d'anMciper
ou
d'accompagner
les
choix
poliMques
généraux
• La
mobilité
des
Hommes
consMtue
un
des
leviers
de
développement
de
la
performance
en
entreprise.
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
2

3. COMPÉTENCES
À
ACQUERIR
• Avoir
une
vision
globale
de
l'entreprise
• Définir
une
fiche
de
poste
• Mener
un
entreMen
d'embauche
• Rédiger
une
offre
d'emploi
• Choisir
un
candidat
• Comprendre
que
l’organisaMon
de
l’entreprise
est
un
des
facteurs
essenMels
de
la
performance.
• Comprendre
l’interdépendance
entre
les
divers
éléments
RH,
le
projet
d’entreprise
et
la
stratégie
générale.
• Savoir
anMciper
les
besoins
en
foncMon
de
la
stratégie
de
l’entreprise
.
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
3

4. COMPÉTENCES
À
ACQUERIR
• Etre
conscient
de
la
nécessité
de
meQre
en
place
des
ouMls
de
mesure
et
de
resMtuMon
de
la
performance
collecMve
• Comprendre
la
nécessité
de
bâMr
un
système
de
gesMon
de
la
performance
individuelle
calé
sur
les
objecMfs
généraux
d’entreprise
• Savoir
meQre
en
place
un
système
d’appréciaMon
intégré
à
la
poliMque
d’entreprise
et
son
suivi
• Comprendre
le
rôle
essenMel
de
l’encadrement
dans
l’appréciaMon
et
la
gesMon
de
la
performance
• Savoir
uMliser
la
mobilité
:
ü comme
ouMl
de
développement
de
la
performance
individuelle
et
collecMve
de
l’entreprise
ü
comme
opportunité
de
développement
personnel
pour
le
salarié
ü Savoir
meQre
en
place
des
ouMls
d’aide
à
la
mobilité.
STRATÉGIE
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–
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RÉUNION
–
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2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
4

5. LE
RECRUTEMENT
• L'expression
du
besoin
de
recrutement
• DéfiniMon
du
poste
• Type
de
recrutement
• RédacMon
de
l'offre
• L'entreMen
d'embauche/tests
de
recrutement
• Choix
des
candidats
• L'accueil
au
poste
de
travail
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–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
5

6. LA
GESTION
DES
PERFORMANCES
• La
performance
RH
et
la
stratégie
générale
d’entreprise
(La
performance
de
l’entreprise
est
indissociable
de
celle
de
ses
salariés)
• La
performance
collecMve
ou
organisaMonnelle
(PlanificaMon
des
postes
et
effecMfs
(GPEC)
-­‐
Le
système
de
rémunéraMon
support
de
la
performance
-­‐
EvaluaMon
des
performances
collecMves
:
Pilotage
et
tableaux
de
bord
–
RSE
• Le
développement
de
la
performance
individuelle
:
o
AppréciaMon
des
salariés
:
ConstrucMon
du
système
d’appréciaMon
-­‐
DéfiniMon
des
paramètres
d’appréciaMon
•
ArMculaMon
système
appréciaMon
et
stratégie
d’entreprise
•
Suivi
des
résultats
d’appréciaMon
•
Les
condiMons
de
réussite
-­‐
Les
différents
ouMls
-­‐
La
délégaMon
au
management
•
Manager
de
proximité
au
cœur
de
la
performance
de
l’entreprise
-­‐
o
DétecMon:
Des
talents
-­‐
Des
salariés
en
difficulté
•
Au
travers
de
comités
de
carrière
o
La
gesMon
des
carrières
(parcours
qualifiant,
mobilité,
formaMon,
promoMon)
o
La
rétribuMon
de
la
performance
individuelle
-­‐
Variable
-­‐
CommunicaMon
:
Bilan
social
individuel
o
Le
rôle
du
management
STRATÉGIE
RH
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RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
6

7. LA
GESTION
DE
LA
MOBILITÉ
• Les
différentes
mobilités
professionnelles
– L’objecMf
de
la
mobilité
– opMmiser
et
anMciper
la
gesMon
du
«
capital
compétences
»
– développer
l’employabilité
des
salariés
pour
faciliter
les
évoluMons
ou
reconversions
professionnelles
– construire
des
parcours
qualifiants
– asrer
et
fidéliser
les
professionnels
en
ouvrant
des
perspecMves
et
carrières
au
sein
de
l’entreprise,
dans
le
respect
des
contraintes
administraMves
et
juridiques
en
maMère
de
mobilité
• DisposiMfs
et
ouMls
de
gesMon
de
la
mobilité
• Bourse
des
emplois
• Plate
forme
de
mobilités
• Charte
de
mobilités
• SystémaMsaMon
des
entreMens
d’évaluaMon
• Les
aides
à
la
mobilité
• Mesurer
l’efficacité
d’une
poliMque
de
mobilité
-­‐
Indicateurs
mobilité
au
tableau
de
bord
STRATÉGIE
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IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
7

8. LA
VISION
GLOBALE
DE
L’ENTREPRISE
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
8

9. La
vision
globale
de
l’entreprise
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
9

10. LA
FICHE
DE
POSTE
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
10

11.
§ décrit
les
missions
et
acMvités
de
l’employé
§ précise
sa
situaMon
au
sein
de
la
structure
§ est
contextualisée
§ diffère
de
la
noMon
d’emploi-­‐type
Un
poste
est
un
ensemble
de
situaMons
de
travail
individuelles
et
localisées,
occupé
par
une
personne.
La
fiche
de
poste
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
11

12. La
fiche
de
poste
• Un
ou&l
de
communica&on
• Un
ou&l
de
clarifica&on
• Un
cadre
de
référence
commun
• Permet
une
iden&fica&on
claire
des
domaines
et
niveaux
de
Compétences
• Permet
de
délimiter
le
champ
d’ac&on
(Champ
d’autonomie
et
de
prise
de
décision)
• Sert
de
repère
(évolu&on
et
entre&en
professionnel)
• Permet
de
cerner
les
besoins
en
forma&on
La
mise
en
place
des
fiches
de
poste
s’inscrit
dans
une
démarche
de
gesNon
qualitaNve
des
ressources
humaines
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
12

13. La
fiche
de
poste
Un
méMer
Un
emploi
Un
poste
Une
compétence
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
13

14. MéMer
Correspond
à
un
ensemble
d’emplois
qui
sont
regroupés
parce
qu’ils
présentent
un
certain
nombre
de
points
communs
en
termes
d’acMvités
à
exercer
et
de
compétences
nécessaires
pour
les
occuper
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
14

15. Emploi
Un
emploi
correspond
généralement
à
plusieurs
postes
de
travail
possibles
dans
une
organisaMon.
C’est
un
regroupement
de
postes
très
proches
les
uns
des
autres,
lorsque
l’on
considère
les
acMvités
qui
sont
réalisées
ou
les
compétences
mises
en
œuvre
(ex:
assistante-­‐secrétaire
de
direcMon,
secrétaire
d’administraMon,
de
bureau
…)
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
15

16. Emploi-­‐type
C’est
la
synthèse
de
divers
emplois
concrets
offrant
des
similitudes
suffisantes
pour
être
traitées
globalement
(ex
:
comptable,
gesMonnaire-­‐comptable,
responsable
financier)
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
16

17. Poste
Un
poste
consMtue
l’unité
la
plus
précise
et
correspond
à
une
situaMon
de
travail
réelle,
concrète
à
un
moment
donné
et
à
un
endroit
donné.
C’est
en
quelque
sorte
une
photographie
à
un
moment
donnée,
dans
un
endroit
donné.
Il
y
a
donc,
le
plus
souvent,
autant
de
postes
de
travail
que
d’agents
dans
une
organisaMon.
NoNon
centrée
sur
la
personne
avec
une
noNon
de
professionnalisme
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
17

18. Compétences
La
compétence
est
la
producMon
d’une
performance
La
compétence
est
le
processus
qui
produit
la
performance
La
compétence
nécessite
une
régularité
La
compétence
a
un
champ
délimité.
Il
n’y
a
pas
de
compétences
universelle
La
compétence
nécessite
son
intégraMon
dans
le
champ
socio-­‐économique
La
compétence
implique
une
reconnaissance
sociale
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
18

19. La
fiche
de
poste
Elle
permet
donc
d’appréhender,
dans
le
cadre
du
méMer
et
de
l’emploi
définis,
la
réalité
des
foncMons
exercées
pour
fixer
des
objecMfs
individuels.
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
19

20. Méthodologie
Le
premier
concerné
…
c’est
l’agent
qui
occupe
le
poste
Mise
en
place
à
moyen
terme
d’un
entreMen
annuel
professionnel
La
fiche
de
poste
n’est
pas
définiMve,
nécessairement
imparfaite,
et
doit
évoluer
et
s’adapter
Elle
doit
être
objecMve
…
C’est
le
poste
qui
est
observé,
pas
l’agent
!
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
20

21. Éléments
d’une
fiche
de
poste
• PrésentaMon
générale
de
la
situaMon
de
travail
et
ses
condiMons
d’exercice
• Eléments
relaMfs
au
contenu
et
au
contexte
du
poste
• Eléments
relaMfs
aux
compétences
et
ressources
requises
pour
l’exercice
des
missions
et
acMvités
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
21

22. Fiche
de
poste
• Assistante
commerciale
InMtulé
du
poste
• Auprès
de
Christel
COHEN
(assistante
de
direcMon
commerciale).
• Mon
bureau
se
situe
dans
la
même
pièce
que
celui
de
Mme
Cohen,
au
1er
étage
de
la
société,
au-­‐dessus
de
la
plate-­‐forme
logisMque.
SituaMon
du
poste
• InformaMser
les
changements
dans
le
reporMng
commercial.
Finalité
du
poste
• J’ai
des
ressources
matérielles
:
un
bureau
et
un
ordinateur.
• Je
possède
l’accès
à
internet,
à
de
la
documentaMon
sur
l’entreprise
et
sur
le
service
afin
de
mieux
appréhender
les
missions
qui
me
sont
confiées,
aux
bases
de
données
nécessaires
à
mes
tâches.
Ressources
dont
vous
disposez
• RelaMons
internes
:
• Equipe
commerciale,
contrôleur
de
gesMon.
RelaMon
foncMonnelle
• MeQre
en
place
une
nouvelle
organisaMon
reporMng
commercial
(reporMng
:
rendre
compte
périodiquement
de
ses
performances
à
l’égard
de
sa
direcMon
/
ici
les
directeur
régionaux
rendent
compte
chaque
semaine
des
visites
qu'ils
ont
effectués
auprès
des
adhérents
et
des
prospects).
Missions
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
22

23. Fiche
de
poste
• A
la
suite
du
départ
d’un
commercial,
les
secteurs
ont
été
revus.
De
plus
ma
tutrice
a
décelé
un
dysfoncMonnement
dans
le
système
de
reporMng
commercial,
elle
m’a
donc
chargée
d’informaMser
le
nouveau
processus.
Contexte
• A
parMr
d’une
carte
de
France
représentant
les
anciens
secteurs
des
commerciaux
et
une
nouvelle
carte
représentant
les
nouveaux
secteurs,
effectuer
un
récapitulaMf
des
changements
de
départements
• Effectuer
les
changements
sur
le
tableau
«
commerciaux
par
département
»
afin
qu’il
soit
diffusé
aux
différents
services
• Envoyer
ce
tableau
à
toute
l’équipe
commerciale.
• MeQre
à
jour
la
Base
de
données
«
adhérents
»
en
filtrant
la
colonne
«
commercial
»
et
en
modifiant
les
adhérents
se
trouvant
dans
un
département
concerné
par
les
changements.
• Rentrer
dans
le
fichier
«
rapport
de
visites
2014
»
les
rapports
de
visites
des
différents
commerciaux.
Ces
rapports
de
visites
sont
les
anciens
modèles.
SituaMon
du
poste
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
23

24. Au
travail
• Réalisez
votre
fiche
de
poste
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
24

25. LA
DESCRIPTION
DU
POSTE
Selon
Linkedin
J
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
25

26. RAPPEL
:
La
fiche
de
poste
• Un
ou&l
de
communica&on
• Un
ou&l
de
clarifica&on
• Un
cadre
de
référence
commun
• Permet
une
iden&fica&on
claire
des
domaines
et
niveaux
de
Compétences
• Permet
de
délimiter
le
champ
d’ac&on
(Champ
d’autonomie
et
de
prise
de
décision)
• Sert
de
repère
(évolu&on
et
entre&en
professionnel)
• Permet
de
cerner
les
besoins
en
forma&on
La
mise
en
place
des
fiches
de
poste
s’inscrit
dans
une
démarche
de
gesNon
qualitaNve
des
ressources
humaines
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
26

27. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
27

28. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
28

29. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
29

30. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
30

31. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
31

32. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
32

33. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
33

34. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
34

35. L’ENTRETIEN
D’EMBAUCHE
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
35

36. L’entreMen
d’embauche
•
A
quoi
être
aQenMf
?
• Le
CV
dans
son
ensemble
• Les
études
–
diplômes
• Les
formaMons
conMnues
• L’expérience
par
ordre
anté-­‐chronologique
• Les
mots-­‐clés
perMnents
• La
leQre
de
moMvaMon
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
36

37. L’entreMen
d’embauche
•
Comment
préparer
l’entreMen
• Pointer
les
«
trous
»
ou
les
incohérences
dans
le
cv
• Vérifier
la
chronologie
• Le
candidat
passe-­‐t-­‐il
souvent
d’un
employeur
à
l’autre
?
combien
de
temps
reste-­‐t-­‐il
chez
ses
employeurs,
vérifier
les
périodes
sans
acMvité
• A-­‐t-­‐il
terminé
ses
études
?
A-­‐t-­‐il
recommencé
après
plusieurs
années
?
A-­‐t-­‐il
travaillé
pendant
ses
études
?
• Indique-­‐t-­‐il
des
chiffres,
des
objecMfs,
des
réalisaMons
précises
?
• Indique-­‐t-­‐il
des
aQentes
professionnelles
précises
?
Sont-­‐elles
en
lien
avec
le
poste
offert
?
• Se
renseigner
sur
le
candidat
avant
l’entreMen
:
• LinkedIn,
web
(blog,
page
personnelle,
…)
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
37

38. L’entreMen
d’embauche
ATTENTION,
un
entreMen
de
recrutement
ce
n’est
pas
:
• Un
monologue
:
ni
dans
un
sens
ni
dans
l’autre
• Une
conversaMon
:
"On
s'assoit
et
on
cause"
...
Un
entreMen
a
des
objecMfs,
des
procédures
structurées,
des
règles
du
jeu
précises
• Un
interrogatoire
:
l'entreMen
ne
se
limite
pas
à
un
bombardement
de
quesMons
et
de
réponses
• Une
interview
journalisMque
:
l'entreMen
n'est
pas
une
interview
au
sens
journalisMque
du
terme.
Ce
qui
s'y
dit,
ce
qui
s'y
passe
n'est
desNné
à
aucun
lecteur,
à
aucun
auditeur
• Une
discussion
d'idées
ou
un
débat
:
vous
n'avez
pas,
par
exemple,
d'idées
ou
d'opinion
à
défendre.
Vous
n'avez
pas
non
plus
à
contrer
celles
de
votre
Interlocuteur
• Une
confession
:
Dans
un
entreMen
de
recrutement,
il
n'y
a
rien
à
avouer
ou
à
faire
avouer,
pas
de
jugements
moraux
à
porter
sur
les
informaMons
qui
s'y
échangent.
• La
culpabilité
n'y
a
aucune
place
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
38

39. L’entreMen
d’embauche
Quels
sont
les
objecMfs
pour
le
recruteur
?
• Trouver
le
candidat
adéquat
• Pénurie:
valorise
chaque
candidature
• Nombreux
candidats:
sélecMon
plus
sévère
• Valider
la
candidature
par
les
informaMons
concrètes
que
vous
lui
donnez
• Comprendre
qui
vous
êtes,
comment
vous
foncMonnez,
quelles
sont
vos
moMvaMons
pour
savoir
si
vous
allez
vous
intégrer
dans
l’entreprise,
vous
intéresser
au
poste,
à
l’entreprise,
répondre
à
vos
quesMons
• Recruter
représente
un
risque
pour
l’entreprise,
le
recruteur
veut
limiter
ce
risque
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
39

40. L’entreMen
d’embauche
Comment
mener
l’entreMen
?
•
Comment
démarrez
?
• Accueillir
la
personne
• Se
présenter:
nom,
Mtre/rôle
• Expliquer
le
but
de
l’entreMen
• Expliquer
le
déroulement
de
l’entreMen:
•
Présenter
l’entreprise
et
le
poste
•
QuesMonner
sur
le
parcours,
les
expériences,
les
moMvaMons…
•
Répondre
aux
quesMons
du
candidat
• Clôturer
:
•
Remercier
la
personne
•
Confirmer
les
étapes
ultérieures
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
40

41. L’entreMen
d’embauche
Les
différents
types
d’entreMen
• EntreMen
direcMf
:
le
recruteur
pose
beaucoup
de
quesMons,
il
mène
l’entreMen
selon
un
plan
préétabli
• EntreMen
semi-­‐direcMf
:
à
parMr
de
quesMons
plus
vastes,
le
recruteur
vous
laissera
la
possibilité
de
développer
vos
réponses,
c’est
un
échange,
un
dialogue
• EntreMen
non-­‐direcMf
:
le
recruteur
vous
laissera
présenter
votre
parcours
et
vos
moMvaMons
sans
vous
interrompre
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
41

42. L’entreMen
d’embauche
Quelques
quesMons
relaMves
aux
moMvaMons
:
• Pourquoi
avez
vous
quiQé
cet
emploi
dans
le
passé
?
• Pourquoi
avez
décidé
de
rejoindre
ceQe
entreprise
?
• Aviez
vous
le
choix
entre
plusieurs
offres
et
quels
sont
les
critères
qui
ont
moMvés
votre
choix
?
• Pourquoi
postulez
vous
à
ceQe
offre
d’emploi
?
• Quelles
sont
les
raisons
pour
lesquelles
vous
souhaitez
travailler
pour
nous?
• Que
connaissez
vous
de
notre
entreprise?
• Où
avez-­‐vous
postulé
récemment?
• Avez-­‐vous
d’autres
offres
en
cours
et
comment
ferez
vous
un
choix
si
plusieurs
d’entre
elles
se
concréMsent?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
42

43. L’entreMen
d’embauche
Quelques
quesMons
types
:
•
Qualités/défauts
et
exemples
?
•
MoMvaMons
pour
le
poste
?
•
Raisons
de
changement
?
•
Projet
professionnel
?
•
Exemples
de
réalisaMons
concrètes
?
•
Expliquer
les
périodes
d’inacMvité
?
•
Choix
des
études,
maMères
préférées
?
•
Ouvert(e)
à
suivre
des
formaMons
?
•
Horaires
?
•
Disponibilité
?
•
AQentes
salariales
?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
43

44. L’entreMen
d’embauche
Quelques
quesMons
inhabituelles
:
• Quel
parent
(père,
mère,
oncle,
tante,
grand-­‐père,
grand-­‐
mère)
a
eu
le
plus
• d'influence
sur
vous
?
Pourquoi
?
• Aviez-­‐vous
de
bons
rapports
avec
vos
camarades
de
classe?
• Comment
vous
jugez-­‐vous
?
• Accepteriez-­‐vous
d'être
dirigé
par
une
femme
?
• Êtes-­‐vous
propriétaire
ou
locataire
de
votre
logement
?
• Quelles
sont
les
professions
de
vos
parents
?
• N’êtes
vous
pas
trop
jeune
pour
ce
poste?
• Si
on
vous
confie
ce
poste,
que
ferez-­‐vous
en
premier?
• Avez-­‐vous
beaucoup
d’amis?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
44

45. RÉDIGER
UNE
OFFRE
D’EMPLOI
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
45

46. Rédiger
son
offre
«
Vous
êtes
dynamique,
moMvé(e)
et
avez
envie
de
relever
des
challenges
dans
un
environnement
sMmulant
?
»
A
prohiber
!
Aucune
différenciaMon
avec
les
autres
employeurs,
ca
lasse
!!!
Le
risque
:
Le
candidat
va
vous
répondre
de
manière
tout
aussi
standardisée
en
collant
à
votre
vocabulaire
:
«
Dynamique
et
moMvé,
j’aime
relever
des
challenges…»
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
46

47. Se
meQre
à
la
place
du
candidat
• Pourquoi
j’aurais
envie
de
rejoindre
ma
boite
?
– Donnez
un
maximum
d’exemples
dans
les
missions
• A
quoi
ressemble
l’équipe,
l’ambiance,
l’organisaMon…
?
• Quel
est
le
niveau
d’exigence
?
• Quels
sont
les
plus
du
job
?
• Quelles
compétences
je
vais
acquérir
?
• En
quoi
ceQe
expérience
est
unique
et
apprenante
?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
47

48. Surprenez
!
Par
exemple,
inversez
l’ordre,
en
commençant
par
le
profil
recherché
:
• Vous
n’êtes
plus
autocentré,
mais
tourné
vers
le
candidat
qui
du
coup
voit
directement
s’il
correspond
à
l’offre
Si
vous
en
avez
marre
de
lire
des
CV
idenMques,
dites-­‐le
clairement
!
• N’hésitez
pas
à
interpeler
et
challenger
le
candidat
pour
qu’il
vous
propose
une
candidature
originale
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
48

49. UMlisez
la
vidéo
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
49

50. Servez
vous
des
médias
sociaux
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
50

51. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
51

52. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
52

53. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
53

54. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
54

55. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
55

56. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
56

57. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
57

58. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
58

59. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
59

60. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
60

61. L’IMAGE
EMPLOYEUR
Travailler
sa
e-­‐reputaMon
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
61

62. Pourquoi
travailler
sa
e-­‐réputaMon
employeur
?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
62

63. Etude
(suite)
88%
12%
Les
candidats
préparent-­‐
ils
les
entreNens
?
Oui
Non
7%
19%
27%
31%
37%
85%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Facebook
infos
Google
Viadeo
LinkedIn
societe.com
Site
internet
de
l'entreprise
En
visitant
les
sites
suivants
Néanmoins
plus
de
30%
d’entre
eux
ne
trouvent
pas
les
informaNons
qu’ils
recherchent
!
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
63

64. Etude
(suite)
51%
49%
41%
40%
38%
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Les
valeurs
de
l'entreprise
La
vision
des
dirigeants
L'ambiance
de
travail
le
turnover
type
de
management
la
poliNque
salariale
InformaNons
recherchées
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
64

65. Le
cycle
de
décision
actuel
du
candidat
• 30
%
des
candidats
postulent
directement
après
la
seule
visite
du
site
carrières.
• 30%
d’autres
vont
déposer
leur
candidature
après
10
itéraMons,
soit
après
avoir
consulté
à
la
fois
le
site
carrières,
les
présences
sociales,
des
blogs,
des
forums
de
discussion,
des
classements,
etc…
avant
de
postuler.
• Les
40%
restant
postulent
généralement
après
3
à
5
itéraMons.
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
65

66. Etude
(suite)
71%
29%
L'e-­‐reputaNon
est-­‐elle
importante
dans
votre
choix
de
candidater
?
Oui
Non
45%
55%
Décalage
entre
l’image
véhiculée
et
les
discours
tenus
lors
des
entreNens
?
Oui
Non
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
66

67. Expérience
candidat
-­‐
Etude
(suite)
Suite
à
chaque
entreNen,
considérez-­‐vous
avoir
été
tenu
au
courant
dans
un
délai
raisonnable
(<
à
2
semaines)
?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
67

68. Vu
par
les
RH
Un
"impact
significaMf"
sur
la
capacité
à
asrer
les
meilleurs
talents
83
%
des
DRH
«
Une
marque
employeur
forte
réduit
les
coûts
de
recrutement
de
50
%
et
diminue
le
turnover
de
28%
»
Selon
Eda
Gultekin
–
What’s
the
Value
of
Your
Employment
Brand
?
2011
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
68

69. CHOISIR
SES
CANDIDATS
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
69

70. LA
COMPETENCE
«
On
ne
nait
pas
compétent
mais
on
le
devient
»
La
compétence
c’est
une
combinaison
de
:
ü Connaissances
ü Savoir-­‐faire
ü Savoir-­‐être
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
70

71. Faire
le
bon
choix
• Etre
conscient
que
bien
invesNr
dans
les
personnes
est
plus
important
que
tout
le
reste
!
– Passer
un
1er
appel,
un
pré-­‐entreMen
– Détendre
le
candidat
– Lui
faire
exposer
des
situaMons
concrètes
– Rechercher
le
candidat
passionné
– Suivre
son
insMnct,
se
fier
à
ses
impressions
– Rechercher
une
personne
en
qui
on
peut
avoir
confiance
– Ne
parlez
pas
trop,
ecoutez
– Posez
vos
quesMons
au
maximum
au
début
de
l’entreMen
puis
laissez
le
candidat
s’exprimer
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
71

72. des
recruteurs
embauchent
les
mauvais
profils
en
connaissance
de
cause.
Et
pourtant,
pour
pourvoir
rapidement
le
poste
37%
Faire
le
bon
choix
Seuls
de
ces
candidats
ont
les
compétences
requises
pour
le
poste
à
pourvoir
!
12%

73. ET
45%
des
entreprises
26%
des
entreprises
reçoivent
reçoivent
45%
des
entreprises
par
poste
50
à
100
candidatures
par
an
10
000
à
20
000
candidatures
Faire
le
bon
choix

74. Faire
le
bon
choix
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
74
Certains
candidats
ont
une
excellente
orientaNon
clients...
…et
d’autres
sont
de
très
bons
vendeurs.
Mais
seulement
12%
déNennent
ces
deux
compétences
37%
40%
$
12%

75. Faire
le
bon
choix
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
75
Bien
souvent,
cela
revient
à
chercher
une
aiguille
dans
une
boQe
de
foin.

76. Ce
n’est
donc
pas
surprenant
si
des
recruteurs
ont
des
difficultés
à
trouver
les
bons
profils.
62%
Faire
le
bon
choix

77. 29%
déclarent
qu’offrir
une
expérience
posiNve
à
chaque
candidat
est
leur
plus
grand
challenge…
des
recruteurs
ET
28%
déclarent
qu’il
s’agit
plutôt
d’écarter
les
candidatures
inappropriées.
Faire
le
bon
choix

78.
Cela
démarre
toujours
avec
un
processus
de
recrutement
Inadapté…
Faire
le
bon
choix
Ils
sont
coincés
dans
le
cercle
vicieux
du
recrutement
de
masse.

79. 49%
des
recruteurs
n’ont
pas
recours
à
des
tests
d’apNtude
ou
de
personnalité.
47%
Et
seulement
Conduisent
des
entreNens
structurés.
Faire
le
bon
choix

80. 20
et
50%
57%
des
entreprises
qui
comptent
beaucoup
de
managers
de
proximité
ont
un
turnover
annuel
compris
entre
Faire
le
bon
choix

81. Faire
le
bon
choix
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
81
Un
turnover
important
a
un
impact
considérable.
Cela
nuit
à
toutes
les
parMes
prenantes.

82. Les
coûts
induits
sont
exorbitants.
pour
remplacer
un
collaborateur.
de
6
000
à
22
000
€
48%
des
recruteurs
déclarent
dépenser
Faire
le
bon
choix

83. La
pression
sur
les
managers
de
proximité
augmente.
Cela
influe
négaMvement
sur
l’ambiance
et
la
moMvaMon
des
collaborateurs
restants.
Faire
le
bon
choix

84. Les
collaborateurs
quimant
l’entreprise
peuvent
être
amenés
à
partager
leur
décepMon
avec
leur
réseau.
L’image
de
l’entreprise
va
en
pâNr.
Faire
le
bon
choix

85. Et
que
vous
devrez
alors
recommencer
tout
votre
travail
depuis
le
début
….
D’ou
l’intérêt
d’imaginer
un
processus
de
recrutement
qui
vous
permet
d’idenNfier
et
sélecNonner
les
meilleurs
profils
facilement,
et
à
moindre
coût
…
$
Faire
le
bon
choix

86. Des
collaborateurs
plus
efficaces.
Des
couts
de
recrutement
opMmisés
Des
résultats
qui
augmentent
Tout
le
monde
y
gagne
Faire
le
bon
choix

87. Voici
recommandaNons.
La
bonne
nouvelle,
c’est
que
les
recruteurs
peuvent
briser
ce
cercle
vicieux,
en
développant
un
processus
de
recrutement
opNmisé
3
Faire
le
bon
choix

88. Commencez
par
réfléchir
aux
compétences
et
aux
traits
de
personnalité
qui
sont
facteurs
de
réussite
pour
ce
poste.
Ciblez
ensuite
les
candidats
qui
correspondent
à
ce
profil.
Le
bon
compromis
est
probablement
d’associer
à
la
fois
l’orientaMon
client
et
les
compétences
commerciales.
Si
vous
recrutez
des
candidats
qui
présentent
des
prédisposiMons
au
moins
«
saMsfaisantes
»
sur
ces
deux
apMtudes,
vous
pourrez
ensuite
les
former
pour
les
faire
monter
en
compétence.
Faites
correspondre
les
amendus
du
rôle
avec
les
compétences
du
candidat.
Faire
le
bon
choix

89. Réfléchissez
aux
méthodes
d’évaluaNon
que
vous
uNlisez
-­‐
et
à
quand
vous
les
uNlisez.
2
choses
importantes
dans
le
recrutement
Écarter
les
candidatures
inappropriées
le
plus
vite
possible.
Développer
un
processus
efficace
et
fiable,
qui
puisse
être
uMlisé
partout,
afin
que
vos
managers
locaux
puissent
recruter
mieux
et
plus
rapidement.
ObjecNvité
et
homogénéité
2
Faire
le
bon
choix

90. Assurez-­‐vous
que
le
processus
de
recrutement
soit
moNvant
pour
les
candidats.
Le
recrutement
est
un
processus
d’évicNon,
autant
que
de
sélecNon.
Donner
un
feedback
aux
candidats
leur
permet
de
sorMr
de
ceQe
expérience
avec
quelque
chose
d’enrichissant.
Cela
les
aide
à
trouver
un
poste
adapté
dans
le
futur,
et
cela
renforce
votre
marque
employeur.
Dans
la
plupart
des
cas
vos
candidats
sont
aussi
vos
clients.
Considérez
les
donc
comme
vos
clients.
3
Faire
le
bon
choix

91. COMMENT
FAIRE
POUR
OBTENIR
UN
ENGAGEMENT
DES
COLLABORATEURS?
• Le
contenu
du
poste
occupé
• L’autonomie
• Le
développement
des
compétences
• La
mobilité
• L’ambiance
de
travail
• La
rémunéraMon
• La
qualité
du
management
• Les
condiMons
de
travail
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
91

92. TABLEAU
DE
BORD
ET
INDICATEURS
RH
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
92

93. Tableau
de
bord/indicateurs
RH
• Votre
tableau
de
bord
au
niveau
de
vos
ressources
humaines
devrait
comporter
plusieurs
dimensions
pour
pouvoir
afficher
différents
indicateurs
de
performance
:
• par
employé
• par
année
• Par
service
• par
experMse
• par
région
(si
plusieurs
régions)
• par
filiale
(si
plusieurs
filiales)
• par
sexe
• etc.
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
93

94. Indicateurs
de
performance
au
niveau
des
ressources
humaines
• Revenus
• Revenu
par
employé
ou
par
FTE
(voir
note
ci-­‐bas)
• Profit
par
employé
• ROI
par
employé
• Valeur
ajoutée
par
employé
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
94

95. Indicateurs
de
performance
au
niveau
des
ressources
humaines
• Coûts
indirects
• Coût
de
loyer
par
employé
• Coût
de
repas
et
frais
de
représentaMon
par
employé
• Coût
des
comptes
de
dépenses
par
employé
• Coût
de
recrutement
par
employé
• Coût
des
services
de
communicaMon
par
employé
(téléphone,
internet,
etc.)
• Coût
du
matériel/équipement
par
employé
(ordinateur,
etc.)
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
95

96. Indicateurs
de
performance
au
niveau
des
ressources
humaines
• Coûts
directs
• Coût
des
salaires
total
• Coût
des
salaires
par
employé
• Coût
des
employés
à
temps
plein
en
%
des
revenus
• Coût
des
employés
à
temps
parMel
en
%
des
revenus
• Bonus
versés,
en
%
du
salaire
total
• %
des
avantages
sociaux
par
employé
• Coût
du
«
surtemps
»
par
employé
en
$
et
en
%
du
salaire
• Coûts
des
employés
vs
coûts
totaux
• Coûts
variables
vs
coûts
fixes
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
96

97. Indicateurs
de
performance
au
niveau
des
ressources
humaines
• Données
opéraMonnelles
• Nombre
total
d’employés
• Nombre
de
jours
d’absence
par
employé
• Taux
de
roulement
du
personnel
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
97

98. Indicateurs
de
performance
au
niveau
des
ressources
humaines
• QualificaMon
des
ressources
• %
d’employés
avec
des
diplômes
(et
catégories
de
diplômes)
• Âge
moyen
des
employés
• RaMo
employés
vs
contractuels
(nombre
et
coût)
• %
des
employés
syndiqués
• %
des
employés
femmes
vs
hommes
• %
des
employés
qui
représentent
des
minorités
• %
employés
à
temps
parMel
• %
des
employés
qui
sont
contractuels
• %
de
saMsfacMon
des
employés
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
98

99. LA
G.P.E.C
:
GESTION
PRÉVISIONNELLE
DES
EMPLOIS
ET
DES
COMPÉTENCES
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
99

100. Quelles
sont
nos
compétences
aujourd’hui
Est
ce
que
nos
compétences
correspondent
à
nos
besoins
Comment
mieux
les
employer
pour
augmenter
la
valeur
de
l’entreprise
Quelles
compétences
pour
demain
?
A
quoi
répond
la
GPEC
?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
100

101. Passer
d’une
logique
de
qualificaMon
à
une
logique
de
compétence
QualificaNon
:
«
apprécia&on,
sur
une
grille
hiérarchique,
de
la
valeur
professionnelle
d’un
salarié,
en
fonc&on
de
sa
forma&on
ini&ale,
de
son
expérience
professionnelle,
de
la
nature
de
son
travail
et
de
son
niveau
de
responsabilité
»
(Schwartz,
1998)
La
compétence
ou
la
prise
en
compte
du
travail
réel
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
101

102. NoMon
d’emploi
Emploi
Ensemble
théorique
de
postes
de
travail
similaires,
ou
présentant
un
fort
degré
de
proximité.
MéNer
Ensemble
cohérent
d’acMvités
visant
à
remplir
une
foncMon
idenMfiée,
qui
n’est
pas
propre
à
l’entreprise.
On
parle
aussi
de
profession.
Poste
SituaMon
individuelle
de
travail,
à
un
moment
précis,
dans
un
lieu
déterminé
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
102

103. La
cartographie
des
emplois
est
une
liste
des
emplois,
regroupés
en
famille
(producMon,
logisMque,
maintenance,
commerciale,…).
Un
emploi
se
définit
classiquement
par
:
• La
mission
qu’il
remplit
:
elle
indique
le
service
aQendu
de
l’emploi,
sa
contribuMon.
Elle
peut
être
décomposée
en
plusieurs
foncMons
• Les
différentes
acMvités
relaMves
à
chacune
de
ces
missions/foncMons
• Un
descripMf
plus
précis
des
tâches
que
recouvrent
chaque
acMvité
• Les
condiMons
d’exercice
de
l’emploi.
A
chaque
emploi
sont
aQachées
des
compétences,
réparMes
par
nature
(cf.
la
noMon
de
compétences).
La
compilaMon
des
fiches
emplois
comprenant
la
descripMon
des
compétences
aQachées
à
l’emploi
est
le
référenMel
emplois-­‐
compétences
de
l’entreprise.
Cartographier
les
emplois
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
103

104. La
compétence
«
C’est
la
capacité
à
uMliser,
mobiliser,
transférer
un
ou
plusieurs
savoirs,
savoir-­‐faire,
savoir-­‐être
dans
le
but
de
produire
le
résultat
aQendu
»
Enjeux
du
management
par
les
compétences:
• Valoriser
l’Homme
au
travail
• MoMver
et
impliquer
des
salariés
• Redonner
du
sens
aux
acMvités
de
travail
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
104

105. IdenMficaMon
Compétences
actuelles
des
salariés
Performance
de
l’entreprise
Développement
de
l’entreprise
Compétences
nécessaires
aujourd’hui
à
l’entreprise
La
gesMon
des
compétences
Compétences
futures
nécessaires
à
l’entreprise
Analyses
des
écarts
et
adéquaMons
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
105

106. Les
enjeux
• Enjeux
économiques
(s’adapter
aux
évoluMons
des
marchés,
aux
évoluMons
techniques,
technologiques…)
• Enjeux
de
qualité
• Enjeux
sociaux
(maintenir
les
salariés
dans
l’emploi,
développer
leur
employabilité,
développer
l’aQracMvité
de
l’entreprise…)
• Enjeux
liés
aux
condiMons
de
travail
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
106

107. L’intérêt
de
la
mise
en
place
d’une
GPEC
La
GPEC
apporte
des
réponses
concrètes
à
:
• Comment
implanter
de
nouveaux
ouMls,
de
nouvelles
technologies,
de
nouvelles
procédures
de
travail
?
• Comment
professionnaliser
et
valoriser
l’encadrement
de
proximité
?
•
Comment
développer
les
compétences
autrement
que
par
la
formaMon
?
• Comment
transférer
des
compétences
avant
le
départ
en
retraite
de
salariés?
•
…
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
107

108. Mise
en
œuvre
de
la
GPEC
Qui
est
concerné
?
•
Toutes
les
entreprises
Quelle
que
soit
l’entreprise,
la
GPEC
doit
:
• Être
abordée
par
étapes
et
échelonnée
dans
le
temps
• S’adapter
à
la
taille
de
l’entreprise,
son
statut,
son
histoire,
sa
culture
• Être
concrète,
opéraMonnelle
et
répondre
à
des
problémaMques
quoMdiennes
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
108

109. Mise
en
œuvre
de
la
GPEC
• Un
VÉRITABLE
invesMssement
dans
le
temps
qui
permet
:
-­‐ De
réaliser
un
état
des
lieux
des
ressources
en
présence
-­‐ De
se
doter
des
moyens
uMles
pour
mieux
foncMonner
-­‐ D’anMciper
-­‐ De
prendre
conscience
de
la
valeur
du
capital
humain
de
l’entreprise
et
de
le
faire
frucMfier
-­‐ De
privilégier
le
dialogue
social
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
109

110. 1-­‐
S’interroger
sur
les
enjeux
:
son
sens
et
sa
finalité,
les
résultats
et
gains
aQendus,
les
condiMons
de
réussite,
les
limites
ou
les
risques
afférents
2-­‐
Faire
un
état
des
lieux
:
sur
les
méMers,
l’environnement,
l’organisaMon,
le
management,
la
gesMon
des
emplois
et
des
compétences,
le
système
de
reconnaissance,
etc.
pour
idenMfier
les
axes
de
progrès
3-­‐
Définir
les
objecNfs
de
travail
précis
et
en
nombre
restreint
pour
pouvoir
les
suivre
dans
la
durée
4-­‐
Elaborer
un
plan
d’acNon
pour
construire
des
réponses
adaptées
aux
enjeux
de
l’entreprise
et
des
salariés
5-­‐
Memre
en
œuvre,
suivre
et
évaluer
les
acMons
pour
maitriser
leurs
impacts
économiques
et
sociaux
Mise
en
œuvre
de
la
GPEC
:
Les
étapes
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
110

111. Mise
en
œuvre
de
la
GPEC
:
IMPORTANT
• Communiquer
sur
les
enjeux
de
la
démarche,
associer
l’ensemble
des
collaborateurs
et
viser
une
démarche
parMcipaMve
• Impliquer
l’encadrement
de
proximité
et
les
représentants
du
personnel
du
début
à
la
fin
de
la
démarche
• Se
concentrer
sur
les
grandes
tendances
d’évoluMon,
sur
les
méMers
prioritaires
• Faire
du
sur-­‐mesure
et
du
pas
à
pas
• Capitaliser
les
ouMls
déjà
existants
dans
l’entreprise
• S’appuyer
sur
des
ouMls
RH
simples
• MeQre
en
mouvement
les
salariés
sur
des
acMons
de
développement
des
compétences
personnalisées
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
111

112. Conclusion
GPEC
«
La
GesMon
prévisionnelle
de
l’emploi
et
des
compétences
(GPEC)
est
une
gesMon
anMcipaMve
et
prévenMve
des
ressources
humaines,
en
foncMon
des
contraintes
de
l’environnement
et
des
choix
stratégiques
de
l’entreprise
»
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
112

113. RSE
(RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE
DES
ENTREPRISES)
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
113

114. Qu’est
ce
que
la
R.S.E.
?
La
thémaMque
de
la
Responsabilité
Sociale
des
Entreprises
(RSE)
a
émergé
aux
Etats-­‐Unis
dans
les
années
1950
et
seulement
depuis
quelques
années
en
Europe
Ce
n’est
pas
un
effet
de
mode
!
C’est
une
noMon
qui
s’enracine
poussée
par
un
nouveau
mouvement
qui
produit
des
effets
dans
les
praMques
de
management
des
entreprises
Le
champ
de
la
RSE
vaste
:
tout
ou
presque
peut
relever
de
la
RSE.
NoMon
de
RSE
et
de
performance
organisaMonnelle
ne
semblent
a
priori
pas
avoir
de
lien
entre
elles,
dans
la
praMque
c’est
tout
le
contraire
114
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

115. Le
volet
social
de
la
RSE
est
diversement
traité
selon
les
pays,
autorisant
une
grande
variété
de
praMques
Les
Entreprises
françaises
ont
pendant
quelques
temps
accusé
un
retard
dans
la
façon
dont
elles
appréhendaient
la
RSE,
réduisant
souvent
leurs
acMons
à
la
formaMon
Elles
s’impliquent
aujourd’hui
de
manière
plus
large,
sous
la
pression
de
la
loi,
des
ONG,
des
médias,
des
organismes
régulateurs
mais
aussi,
et
surtout,
parce
qu’elles
sont
conscientes
que
la
RSE
est
un
levier
de
performance.
115
Qu’est
ce
que
la
R.S.E.
?
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

116. Quelques
repères…
La
RSE
fait
irrupMon
dès
les
années1970
,
avec
les
scandales
affectant
des
grands
groupes
en
Angleterre
et
aux
USA
,
des
noMons
de
gouvernance
d’entreprise,
de
développement
durable,
d’invesMssement
socialement
responsable
et
de
RSE,
qui
ont
bouleversés
les
rapports
entre
économie
et
entreprise,
d’une
part,
entre
économie
et
société
d’autre
part
Années
1980
:
évoluMon
vers
un
modèle
conceptuel
reposant
sur
3
dimensions
essenMelles
:
• Les
principes
de
responsabilité
sociale
• La
manière
dont
l’entreprise
met
ses
principes
en
praMque
(sensibilité
sociale)
• Les
valeurs
sociétales
qu’elle
porte
«
En
moins
de
10
ans,
la
RSE
est
passée
du
statut
d’une
démarche
éthique,
défensive
et
déclaraNve
à
celui
d’une
nouvelle
discipline
du
management
à
vocaNon
proacNve
»
116
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

117. Une
démarche
stratégique
à
travers
la
créaMon
de
valeur
durable
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
117

118. Le
concept
de
RSE
RSE
définie
par
des
chercheurs,
des
insMtuMons
et
des
managers
:
Au
niveau
des
insNtuNons,
la
Commission
des
Communautés
Européennes
(2002)
définit
la
RSE
comme
«
l’intégra&on
volontaire
par
les
entreprises
de
préoccupa&ons
sociales
et
environnementales
à
leurs
ac&vités
commerciales
et
leurs
rela&ons
avec
leurs
par&es
prenantes.
La
principale
fonc&on
d’une
entreprise
est
de
créer
de
la
valeur
en
produisant
des
biens
et
des
services
demandés
par
la
Société,
dégageant
ainsi
des
bénéfices
pour
ses
propriétaires
et
ac&onnaires,
tout
en
contribuant
au
bien-­‐être
de
la
société,
en
par&culier
au
travers
d’un
processus
con&nu
de
créa&on
d’emplois
»
• Le
ministère
du
développement
durable
définit
la
RSE
comme
«
la
contribuMon
des
entreprises
aux
enjeux
du
développement
durable
»
118
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

119. Le
concept
de
RSE
Au
niveau
des
entreprises
:
• Tantôt
il
est
quesMon
d’éthique,
tantôt
d’entreprise
citoyenne,
tantôt
de
développement
durable,
tantôt
de
comportement
sociétal,
tantôt
de
civisme…
• La
définiMon
donnée
par
François
Lemarchand,
PDG
de
nature
et
Découverte
:
«
Développer
notre
entreprise
sur
une
base
durable
et
profitable
en
préservant
l’équilibre
entre
les
aspira&ons
de
nos
clients,
de
nos
équipes,
de
nos
fournisseurs
et
de
nos
ac&onnaires
afin
de
contribuer
posi&vement
à
la
société
dans
laquelle
nous
vivons
»
119
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

120. Les
différences
observées
entre
les
définiMons
et
les
approches
autour
de
la
RSE
laissent
entrevoir
le
passage
d’une
obligaMon
légale
supplémentaire
à
une
intégraMon
volontaire,
la
RSE
n’étant
plus
simplement
la
recherche
du
compromis
entre
les
impéraMfs
économiques
et
les
obligaMons
sociétales
mais
bien
l’occasion
de
reconsidérer
le
concept
de
performance
de
façon
globale.
Cela
traduit
une
vision
partenariale
de
la
performance
et
de
la
réparNNon
des
gains
au
profit
des
différentes
parNes
prenantes
à
l’organisaNon.
120
Le
concept
de
RSE
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

121. Théories
de
la
RSE
On
peut
disMnguer
4
grandes
théories
de
la
RSE
:
• La
théorie
instrumentale
:
la
RSE
est
un
ouMl
stratégique
au
service
de
la
performance
• La
théorie
poliMque
:
la
RSE
exprime
les
relaMons
de
pouvoir
entre
l’entreprise
et
la
société
• La
théorie
éthique
:
la
RSE
reflète
les
valeurs
de
la
société
• La
théorie
intégraMve
:
le
concept
de
RSE
exprime
et
traduit
l’interdépendance
entre
l’entreprise
et
la
société
121
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

122. Les
enjeux
de
la
RSE
pour
l’entreprise
Selon
les
experts,
la
RSE
a
pour
finalité
le
développement
durable
des
entreprises
5
raisons
pour
lesquelles
elle
est
non
seulement
uMle
mais
incontournable
:
• Les
consommateurs,
les
clients
et
les
invesMsseurs
la
demandent,
voir
l’exigent
;
• La
RSE
parMcipe
à
construire
le
capital
de
la
marque
;
• La
RSE
permet
d’asrer
et
de
fidéliser
les
talents
;
• La
RSE
a
du
sens
sur
un
plan
financier
;
• La
RSE
est
l’une
des
réponses
à
la
crise
;
122
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

123. ThémaMques
et
approches
de
la
RSE
(ClassificaMon
de
l’Observatoire
sur
la
Responsabilité
Sociale
des
Entreprises(ORSE)
1. La
thémaMque
éthique
:
appliquer
ses
convicMons
éthiques
à
son
invesMssement
2. La
thémaMque
Environnementale
:
sélecMonner
les
entreprises
sur
la
base
de
leur
performance
environnementale
3. La
thémaMque
Sociale
:
sélecMonner
les
entreprises
sur
la
base
de
la
qualité
de
leur
poliMque
sociale
et
du
respect
des
Droits
de
l’Homme
4. La
thémaMque
Citoyenne
:
centrée
autour
de
la
noMon
de
communauté,
elle
accorde
beaucoup
d’importance
aux
poliMques
de
non
discriminaMon
ou
de
mécénat
5. La
thémaMque
du
Développement
Durable
:
les
entreprises
ayant
de
bonnes
performances
dans
les
3
secteurs
de
la
responsabilité
sociale,
environnementale
et
économique
6. La
thémaMque
des
des
ParMes
prenantes
:
centrée
sur
le
dialogue
avec
les
salariés
et
leurs
représentants,
les
acMonnaires,
les
clients,
les
fournisseurs
et
la
société
civile
(ONG,
relais
sociaux,
territoires,
relais
d’opinions)
7. La
thémaMque
financière
:
prise
en
compte
des
critères
sociétaux
dans
l’évaluaMon
de
l’entreprise
afin
de
mieux
cerner
la
valeur
réelle
de
l’entreprise
(portefeuilles
plus
rentables
que
les
portefeuilles
classiques).
123
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

124. ThémaMques
Iso
9600
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
124

125. ModélisaMon
de
la
RSE
:
gesMon
et
enjeux
de
son
évaluaMon
«
Prendre
en
compte
sa
responsabilité
vis-­‐à-­‐vis
de
la
société,
vouloir
agir
dans
l’intérêt
social
et
sociétal
de
la
communauté…
»
:
Enjeux
impossibles
à
aQeindre
sans
un
changement
profond
au
sein
de
l’entreprise
qui
l’amène
à
s’interroger
dans
le
champ
du
contrôle
de
gesMon
Pour
mesurer
et
piloter
efficacement
la
performance,
il
s’agit
de
trouver
les
moyens
de
disposer
d’informaNon
non
financière
:
la
GRI
(Global
ReporMng
IniMaMve
)
«
MeDre
en
place
un
système
de
management
adéquat
et
compléter
le
système
d’informa&on
afin
de
suivre
régulièrement
l’évolu&on
des
indicateurs
de
performance
globale
et
faire
en
sorte
que
ceDe
nouvelle
contrainte
devienne
un
nouvel
ou&l
de
pilotage
pour
l’entreprise
et
ce,
selon
une
logique
d’améliora&on
con&nue
»
Le
rapport
RSE
est
conçu
comme
un
nouveau
tableau
de
bord
de
l’acMvité
de
l’entreprise
et
fournit
des
informaMons
cruciales
sur
la
performance
globale
125
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

126. PraMques
et
indicateurs
de
la
RSE
Synthèse
de
praMques
sociales
recommandées
aux
managers
dans
les
principaux
guides
visant
à
rendre
le
dirigeant
proacMf
en
maMère
de
RSE
:
• Réalités
des
préoccupaMons
sociales
(existence
d’une
foncMon
RH
dans
l’organigramme)
• Souci
d’informer
sur
les
projets,
les
enjeux
et
les
résultats
de
l’entreprise
(livret
d’accueil,
procédures
d’intégraMon
du
nouveau
salarié,
réunion
d’informaMon
et
d’échange
avec
le
personnel)
• Développer
la
formaMon
(bilans
de
compétences,
acMons
de
formaMon,
acMons
de
promoMon
interne
par
la
formaMon)
• Améliorer
les
condiMons
de
travail
(flexibilité
du
temps
de
travail,
luQe
contre
le
bruit
et
autres
nuisances,
formaMons
au
secourisme,
acMons
de
sensibilisaMon
aux
risques,
affichage
des
procédures
sur
les
postes
à
risque)
• Développer
une
poliMque
salariale
(primes
ou
intéressement
aux
résultats,
renforcement
du
régime
de
prévoyance
entreprise,
existence
d’une
mutuelle
santé,
disposiMf
retraite
au-­‐delà
des
obligaMons
légales)
126
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

127. Comment
les
entreprises
saisissent-­‐elles
le
concept
de
RSE
au
plan
social
?
• Les
praMques
RH
se
traduisent
par
une
grande
disparité
et
un
développement
Mmide
:
Etude
auprès
de
140
grandes
entreprises
s’est
intéressée
aux
raisons
qui
poussent
les
managers
à
iniMer
une
démarche
de
développement
durable
:
• Malgré
la
difficulté
que
ressentent
les
dirigeants
à
faire
le
lien
entre
la
durabilité
et
leurs
acMvités
:
70
%
d’entre
eux
mènent
des
acMons
en
maMère
de
RSE
127
Recherche
d'une
amélioraNon
de
l'image
Recherche
d'avantages
concurrenNels
RéducNon
des
coûts
Alignement
sur
la
tendance
générale
Engagement
de
la
direcNon
Demande
des
clients
90%
75%
73%
62%
58%
57%
MoNvaNons
des
entreprises
pour
iniNer
une
démarche
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

128. 128
Absence
d'intérêt
évident
Manque
d'intérêt
des
acNonnaires
Manque
d'intérêt
de
la
direcNon
Difficulté
à
en
mesurer
l'effet
Absence
de
contraintes
légales
82%
62%
53%
47%
41%
5
premières
raisons
invoquées
pour
ne
pas
iniNer
de
démarche
Programmes
de
prévenNondes
polluNons
Programmes
de
gesNon
de
l'environnement
Bénévolat
des
employés
ImplicaNon
de
l'entreprise
dans
la
communauté
AcNons
philanthropiques
91%
88%
77%
74%
L'étude
montre
encore
que
les
acNons
menées
pour
l'Environnement
et
vers
la
société
semblent
prépondérantes.
Elles
se
traduisent
par
:
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

129. La
montée
des
enjeux
sociaux
• Le
Repor&ng
social
s’améliore
et
en
France,
la
moiMé
des
indicateurs
prescrits
sont
renseignés.
Ce
ReporMng
est
devenu
un
enjeu
pour
la
qualité
du
dialogue.
• La
lecture
des
Rapports
RSE
des
entreprises
permet
de
vérifier
la
disparité
des
praMques
RSE,
notamment
sur
le
volet
social
• Une
enquête
de
la
Sofres
rappelle
l’importance
du
social
dans
la
percepMon
de
la
RSE
:
129
Refus
de
travailler
avec
les
enfants
du
Mers-­‐monde
Bien
traiter
les
salariés
Informer
les
consommateurs
quand
un
produit
présente
des
risques
Interdire
les
discriminaMons
raciales
Développer
l'employabilité
des
salariés
de
l'entreprise
79%
65%
51%
41%
40%
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

130. STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS
130

131. Conclusion
RSE
Une
très
grande
hétérogénéité
des
praMques
en
maMère
RSE
:
«
La
richesse
du
concept
de
RSE
permet
des
interprétaNons
mulNples
et
par
conséquent,
une
grande
diversité
d’acNons
»
Tous
les
managers
n’ont
pas
la
même
percepMon
de
ce
que
recouvre
la
RSE,
ce
qui
explique
les
débats
et
les
conflits
d’intérêt
autour
du
concept
En
France,
le
volet
social
de
la
RSE
prend
une
place
de
plus
en
plus
significaMve
aux
yeux
du
grand
public
Les
organisaMons
ont
pris
aujourd’hui
la
mesure
du
défi
social
:
«
les
comportements
socialement
responsables
s’affichent
plus
clairement,
les
bonnes
praNques
sont
citées
et
récompensées
et
l’exemplarité
semble
payer
»
131
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

132. Les
Dirigeants,
toujours
«
unanimes
»
pour
dire
leur
aQachement
au
facteur
humain,
leur
adhésion
aux
valeurs
de
dignité,
d’égalité
et
de
solidarité,
peuvent
en
afficher
des
preuves
dans
les
Rapports
RSE
Ce
mouvement
RSE
force
les
décideurs
à
s’interroger
sur
les
praMques
sociales,
sur
la
finalité
réelle
de
l’entreprise,
sur
la
tension
entre
l’économique
et
le
social,
sur
la
légiMmité
des
décisions
et
des
acMons
La
RSE
est
devenue
pour
certains
un
référent
social
envahissant,
produisant
des
ouMls
dont
on
fait
un
usage
abusif
:
il
faut
aujourd’hui
passer
de
l’invenMon
conceptuelle
à
une
véritable
innovaMon
sociale
«
Ainsi,
la
RSE
induit
un
espace
de
dialogue
et
d’échanges
:
la
gesNon
des
ressources
humaines
peut
faire
émerger
un
modèle
social
de
type
conciliateur
:
elle
est
condamnée
à
l’invenNon
et
à
l’innovaNon
»
132
Conclusion
RSE
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS

133. Elle
permet
d’anMciper
les
contraintes
ou
prévenir
les
risques
(sociaux,
écologiques,
juridiques),
de
réduire
les
coûts
liés
à
la
consommaMon
de
certaines
ressources,
d’augmenter
son
niveau
de
qualité
de
service,
se
différencier
dans
son
offre
sur
le
marché
et
d’améliorer
sa
notoriété…
«
Les
entreprises
ne
prennent
qu’un
risque
:
celui
d’augmenter
globalement
leur
performance
économique
et
financière
»
133
La
RSE
une
opportunité
STRATÉGIE
RH
–
IFAG
RÉUNION
–
AVRIL
JUIN
2016
–
RÉMY
EXELMANS
–
TOUS
DROITS
RÉSERVÉS