Livre Blanc Innovation et Voix des clients

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Quels sont les moteurs de l'innovation ? de quelle manière la voix des clients est-elle prise en compte dans les processus innovation ? Y a-t-il des spécificités selon les marchés et les secteurs ? Quid de l'intégration de datas externes et du big data ? Synthèse des interviews réalisées auprès de 16 directeurs marketing par Stéphane Marcel, directeur Innovation TNS Sofres, et l'ADETEM

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Livre Blanc Innovation et Voix des clients

  1. 1. Innovation et voix des clients Etat des lieux et perspectives. etEn collaboration avec
  2. 2. Nous avons interrogé et remercions chaleureusement les représentants des entreprises suivantes : Areva, Engie, FDJ, Findus, Fives, Fleury Michon, IBM, La Poste, L’Oréal, Microsoft, Newell-Rubermaid, Seb, Sodexo, Orange, Unilever, Schneider Electric. Table des matières Une innovation foisonnante ..............................................................................................3 Des processus d’innovation à géométrie variable ................................................................3 Deux grands « macro facteurs » influencent les stratégies et processus d’innovation ...............4 Le « risk management » ..................................................................................................5 Des modèles qui peuvent cohabiter au sein d’une même entreprise........................................8 Deux mouvements de balanciers, deux enjeux majeurs pour l’innovation................................9 Big data, social media et innovation : les liaisons infructueuses............................................10 En conclusion ...............................................................................................................11 3 3 4 5 8 9 10 11
  3. 3. 3 L’innovation est au cœur des stratégies de développement des entreprises, et la customer centricity est une thématique émergente dans nombre d’entre elles. Quant à la multiplication des sources d’informations ou des données clients de toutes sortes, elle offre de nouvelles - et nombreuses - opportunités d’accroître la connaissance client. Dans ce contexte, nous avons voulu savoir quelles étaient les manières de prendre en compte la voix des clients dans les processus – plus ou moins structurés – d’innovation, de voir si se dégageaient des modèles, quels en étaient les moteurs, et si ceux-ci étaient spécifiques à certains secteurs. Nous avons également cherché à comprendre si et dans quelle mesure les nouvelles sources de données étaient déjà intégrées dans les processus d’innovation et où se situaient les challenges de court et de plus long terme. Nous avons interrogé 16 représentants d’entreprises de tailles diverses et de tous secteurs, et tout particulièrement leurs directeurs marketing, dont la plupart sont membres du Club des Directeurs Marketing de l’Adetem. Une innovation foisonnante Les directeurs marketing s’accordent sur deux grandes catégories d’innovation : • l’innovation incrémentale, c’est-à-dire l’évolution d’une l’offre, d’un produit existant, l’extension d’une nouvelle offre dérivée de l’existant d’une part ; • l’innovation de rupture, c’est-à-dire l’ajout d’un développement à une offre existante changeant sa valeur d’usage, ou la création d’un nouveau produit/service pour l’entreprise/la catégorie/le marché, créant un nouvel usage d’autre part. La grande majorité des innovations est aujourd’hui de nature incrémentale (jusqu’à plusieurs centaines par an dans la grande consommation) même si la quête de l’innovation de rupture est à l’agenda de toutes les organisations. Des processus d’innovation à géométrie variable Les processus d’innovation peuvent varier sensiblement selon la nature des innovations, et se révèlent bien plus structurés (voire obligatoires) dans les entreprises de la grande consommation que dans les autres. Les processus diffèrent aussi en fonction des coûts et de la complexité de l’innovation, et des processus qui y sont associés. Pour l’innovation incrémentale, l’importance de l’offre dans le portefeuille a également une incidence sur les processus mis en œuvre. Le marketing (ou un collectif marketing, R&D, innovation) en est le responsable. C’est sur ce type d’innovation que la prise de voix des clients est la plus fréquente et développée lorsqu’elle existe. L’innovation de rupture, quel que soit le secteur, se nourrit de protocoles et approches divers et variés, parmi lesquels les « fablabs », expériences de « design thinking », partenariats avec des start ups, initiatives internes destinées à encourager la créativité (« hackathons », communautés, concours d’idées etc.), auxquels s’ajoutent les programmes de recherche plus ou moins fondamentale des laboratoires, structures de R&D internes ou externes. Généralement dans les sphères de responsabilité des directeurs de l’innovation, ces processus s’appuient de manière limitée sur la voix des clients, même si les retours d’expérience clients sont parfois pris en considération en amont, et des clients/consommateurs associés en aval, après prototypage.
  4. 4. 4 Deux grands « macro facteurs » influencent les stratégies et processus d’innovation Quelle que soit la nature d’innovation, nous avons identifié deux grands facteurs qui influencent les processus d’innovation : le premier est relatif aux moteurs de l’innovation, le deuxième au management du risque. Parmi les moteurs internes nous comptons : • la stratégie corporate (volonté d’innover au cœur de la stratégie, d’explorer de nouveaux territoires - segments, marchés, géographies - ou de réduire les coûts/optimiser les marges) • la gestion du portefeuille (extension de gamme et d’offres, cycle de vie, animation du réseau de vente/distribution) • les capacités internes (R&D, digital, nouvelle organisation) • la culture/structure organisationnelle (direction innovation, culture du risque/de l’innovation, modèle managérial collaboratif ou hiérarchique). Parmi les moteurs externes : • l’évolution des réseaux de vente et de distribution • les changements de besoins et comportements des consommateurs, ou de certaines cibles • les nouveaux concurrents (digitaux ou non) • les changements règlementaires et législatifs. L’innovation peut être poussée par des facteurs internes, ou externes. Et parfois même les deux. Mais la prédominance de l’un ou de l’autre aura une influence déterminante sur le modèle d’innovation et la prise de voix des consommateurs. Stratégie Marque/offre Capacités internes Structure/ culture Nouveaux concurrents/ business models Besoins et comportements clients & marchés Législations Digital Moteurs internes Moteurs externes Vente/distribution
  5. 5. 5 Le « risk management » L’autre facteur prépondérant dans les processus d’innovation est la question du risque. Quel est le plus grand risque pour l’entreprise : être en retard ? Ou échouer, ne pas atteindre ses objectifs ? Toutes les entreprises confirment l’importance du « time to market », l’accélération des processus de développement des nouveaux produits et services. Et nul ne contestera qu’être le premier à innover, à apporter de la valeur au marché et aux consommateurs, constitue un avantage concurrentiel certain. Dans le même temps, même si le risque d’échec (et les coûts qui y sont associés), ou de non atteinte des objectifs, est différent selon les catégories et les entreprises (moins important pour une rénovation d’une référence dans l’alimentaire en France que pour le lancement à l’international d’un nouveau modèle de véhicule), la part de lancements qui échouent ou n’atteignent pas leurs objectifs est aujourd’hui encore très élevée. 8 innovations sur 10 dans la grande consommation ont disparu des linéaires trois ans après leur lancement… Et plusieurs sources confirment des taux d’insuccès de niveau équivalent dans l’univers des services. Le bon équilibre entre le « time to market » et les risques associés à l’insuccès est donc particulièrement important, et constitue un dilemme, voire un challenge permanent pour toutes les entreprises. Certaines d’entre elles encouragent la limitation des risques (Unilever par exemple), d’autres favorisent la prise de risque (associée à un coût de développement et marketing relativement faible il est vrai) comme Findus. Limité Plus lent Plus rapide Time to market Fort Risque Réduire le risque peut ouvrir la porte à la concurrence Accélérer la mise sur le marché d’une offre moins finalisée peut impacter son achat et son réachat
  6. 6. 6 Au croisement de ces deux « macro facteurs », quatre modèles d’innovation, qui influencent les manières d’interagir avec les clients tout au long des processus d’innovation. Le croisement du facteur relatif aux moteurs de l’innovation (interne/externe) et à celui des risques (retard/échec) permet d’identifier 4 grands modèles d’innovation, comme indiqué dans le graphique ci-dessus. Poussés par des dynamiques internes, les modèles « dessiner le futur » et « progrès méthodique » ; par des moteurs externes, « besoin client first » et « un temps d’avance ». 1. « Dessiner le futur » : caractéristique de l’univers du e-commerce et des technologies, il cultive l’art du « better done than perfect », du « launch and learn » et une croyance dans l’idée que l’offre détermine la demande ou les nouveaux usages. Le « time to market » est ici essentiel et ce modèle nécessite de faire les bons choix, tant du point de vue de l’offre que de la stratégie de mise sur le marché, et doit donc assumer les conséquences et les éventuels coûts liés à l’insuccès. Ils demeurent toutefois moins élevés lorsqu’il s’agit d’offres dématérialisées. En termes de « voix des clients », ce modèle peut éventuellement s’appuyer sur des insights en amont mais se caractérise surtout par la nécessité de faire remonter les premiers retours et expériences clients, et de corriger rapidement le tir si besoin. Même si le vrai test se fait « grandeur nature », une phase de test consommateurs (alpha ou bêta) est parfois présente. 2. « Progrès méthodique » : poussé par des vents internes, ce modèle se caractérise, à la différence du précédent, par la nécessité de se rassurer ou de limiter les risques d’échecs et les coûts qui y sont associés. Présent dans de nombreux secteurs, notamment celui des services, et de la grande consommation lorsque la nouvelle proposition de valeur est issue de la R&D, ce modèle s’appuie sur différentes phases de tests et itérations, destinées à optimiser la proposition de valeur de l’offre, du produit ou du service, ou encore à en mesurer le potentiel. Si la phase de test clients en amont est limitée, elle est plus intensive en phase de développement, et s’appuie notamment sur des approches quantitatives. RETARD ÉCHEC Risque INTERNEEXTERNE Moteur de l’innovation DESSINER LE FUTUR BESOIN CLIENT FIRSTUN TEMPS D’AVANCE PROGRÈS METHODIQUEDESSINER LE FUTUR UN TEMPS D’AVANCE PROGRÈS MÉTHODIQUE BESOIN CLIENT FIRST
  7. 7. 7 3. « Un temps d’avance » : très fréquent dans le secteur de la grande consommation alimentaire et des boissons, car il y a souvent des « effets de mode » ou de copie (allégations, pack, ingrédients etc.) et une nécessité d’animer le portefeuille ou le linéaire, il est emblématique du secteur de l’habillement. Il s’appuie sur une connaissance fine des marchés, tendances ou besoins des consommateurs, une phase de génération d’idées, y compris avec des clients. Mais en raison de la nécessité de mettre rapidement des nouveautés sur le marché, il s’affranchit régulièrement des phases ultérieures de test ou d’optimisation quantitatifs, ou les limitera à une étude qualitative. Ce modèle nécessite une certaine culture du risque (ou des coûts de développements et marketing limités), et concomitamment une capacité à assumer les échecs, et une dynamique ou volumétrie d’innovation – essentiellement incrémentale – importante. 4. « Besoin client first » : au croisement des dynamiques externes – en tout premier lieu de l’évolution des besoins des consommateurs – et de la nécessité de limiter les risques d’insuccès, se trouve ce quatrième modèle. C’est le modèle historique et caractéristique de la plupart des grands groupes internationaux de la grande consommation, dont Unilever est un exemple emblématique. La recherche d’opportunités par une analyse fine des besoins et l’identification des insights consommateurs comme moteurs de l’innovation, combinée à la nécessité de faire des choix (au regard de la largeur des portefeuilles d’offre et de leur couverture géographique), donnent naissance à un modèle d’innovation et d’échange itératif avec les consommateurs à la fois complet, rigoureux et discipliné, le « stage gate process ». Critiqué parfois pour sa rigidité et sa faible capacité à générer une pensée débridée et créative, et à ce titre opposé au modèle « dessiner le futur », il est indispensable aux grandes entreprises internationales qui mènent la bataille sur tous les fronts. Il permet à la fois de choisir son terrain de jeu en amont, a pour ambition de développer des« fewer better ideas », et de tout faire, une fois celles-ci sélectionnées et identifiées, pour les optimiser avant leur mise sur le marché. Avec une phase de test de produit ou use-test indispensable pour finaliser le mix, modéliser le réachat et estimer le potentiel de vente. C’est le modèle le plus abouti dans son interaction, dès l’amont et à tous les stades de développement de l’innovation, avec les consommateurs.
  8. 8. 8 Des modèles qui peuvent cohabiter au sein d’une même entreprise Modèles d’innovation et voix des clients aux différentes étapes de développement Ces quatre modèles définissent jusqu’à les caricaturer des pratiques archétypales d’innovation et de « prise de voix » des consommateurs tout au long des processus d’innovation. Et tous les Directeurs marketing rencontrés nous ont indiqué que ces modèles étaient en perpétuelle évolution ou questionnement, que ce soit dans la nature des interactions avec les clients, les méthodes ou même les indicateurs. Il est important également de préciser que malgré des dominantes, liées au secteur, à la culture ou à la volonté stratégique, de nombreuses entreprises font cohabiter en leur sein, et de manière simultanée, plusieurs modèles. Ainsi L’Oréal voit perdurer un modèle historique et fortement poussé par l’interne (en l’occurrence les laboratoires) que nous avons nommé ici « progrès méthodique » , et impulse simultanément des approches « besoin client first » avec une remontée des insights consommateurs vers les marques. Seb, quant à lui, dessinera le futur avec le lancement de certaines innovations (la cocotte connectée) et s’appuiera sur les besoins clients pour d’autres univers ou catégories de produits « mainstream » à plus forts enjeux. FDJ a, quant à elle, mis en place un processus d’innovation spécifique pour la rupture, inspiré du modèle « dessiner le futur», limitant les interactions avec les clients potentiels, et gère de manière différenciée les « gros » relancements et jeux de tirage (besoin client first), des extensions de sa gamme de jeux de grattage (« un temps d’avance ») par exemple. La volonté ou la nécessité d’innover s’accompagne donc de la multiplication et de la cohabitation de nombreux modèles et sources (y compris externes) d’innovations et, en conséquence, d’initiatives et de nombreuses idées ou projets, avec une interrogation qui commence à poindre. Faut-il encourager le foisonnement ou opérer des choix ? Quand et comment sélectionner les idées porteuses et gagnantes ? 1 2 3 4 5 6Identification d’opportunités Génération d’idées Sélection Optimisation du mix Mesure du potentiel Feedback post lancement Dessiner le futur Modéré Modéré - - - Intensif Progrès méthodique - Modéré Intensif Intensif Intensif Modéré Un temps d’avance Intensif continu Intensif Modéré Modéré - Intensif Besoin client first Intensif spécifique Intensif Intensif Intensif Intensif Modéré
  9. 9. 9 Deux mouvements de balanciers, deux enjeux majeurs pour l’innovation Si comme nous l’avons vu deux grandes dimensions structurent les manières de faire, nos discussions ont également permis de faire émerger deux tendances fortes qui constituent autant de challenges pour les entreprises et l’innovation. 1. L’accélération du time to market. Etre le premier est un avantage certain, et l’accélération du time to market une évidence (le temps de développement moyen d’un produit est passé de 24 à 6-12 mois en 15 ans dans la grande consommation). Mais la vitesse ne garantit pas forcément le succès … Challenge N°1 : Comment trouver le bon équilibre quand on sait que l’accélération peut conduire à brûler les étapes, accroître le risque d’échec, limiter l’achat ou le réachat ? Et qu’à l’inverse, prendre trop de temps à identifier une opportunité, la développer et la raffiner peut laisser la porte ouverte à des concurrents… digitaux, uberisés ou non ? 2. La montée en puissance de la customer centricity. Facilitée et amplifiée par le développement du digital sous toutes ses formes, la nouvelle customer centricity (ou expérience client) s’impose peu à peu et transforme certaines pratiques. Pour certaines entreprises adeptes du marketing de l’offre (les services financiers par exemple) et du modèle « progrès méthodique », cela nécessite de mieux prendre en compte la voix des clients à certaines phases du développement : • leur association, en plus de l’interne ou des partenaires, au développement même des produits (open innovation, crowdsourcing par exemple), • une montée en puissance des test d’usage ou de produit en phase d’optimisation du mix, • des retours d’expérience le plus rapidement possible après la mise sur le marché. Challenge N°2 : comment et à quel moment intégrer les clients ?
  10. 10. 10 Big data, social media et innovation : les liaisons infructueuses Un autre grand enseignement de cette étude est le faible recours, à date, – à l’exception des entreprises comme IBM ou Microsoft dont c’est le cœur de métier – au big data et notamment au « consumer ou user generated content » disponible sur internet et les réseaux sociaux, dans les processus d’innovation. Le retard des entreprises françaises en matière de digitalisation a été relevé dans de nombreux rapports et études. Nos conversations confirment, s’il en était besoin, cet état de fait. Sauf exception, la plupart des Directeurs Marketing rencontrés nous ont indiqué que les possibilités offertes par le Big data, et notamment les données sociales, n’étaient pas encore explorées et utilisées dans les processus d’innovation. Il est important de rappeler que certaines entreprises ont une plus grande difficulté à construire des bases CRM, ou que leurs marques, produits ou secteurs sont moins discutés par les consommateurs sur les réseaux sociaux. Le big data est donc moins naturellement exploitable pour elles. Mais même certaines entreprises qui pourraient en bénéficier n’ont pas encore mesuré ou intégré le potentiel de ces nouvelles données. Challenge N°3 : comment entrer dans l’ère du Big data ? Et exploiter dès aujourd’hui, là où cela est possible, le potentiel et la richesse du contenu généré par les clients et les consommateurs sur internet et les réseaux sociaux en amont (comme source d’inspiration) ou en aval (après lancement) des innovations ? Comment co créer avec les clients et les consommateurs en phase de génération d’idées (crowdsoucing) ? Comment préparer son entreprise à collecter, analyser les données produites par les objets connectés ? Challenge N°4, de nature organisationnelle et intellectuelle : au-delà des enjeux propres à l’innovation, l’explosion des données internes et/ou externes à l’entreprise questionne et interroge la place et le rôle de la connaissance client sous toutes ses formes dans les organisations. Quelle place pour la connaissance client – traditionnellement rattachée au marketing - dans l’organisation ? Comment l’infuser dans l’ensemble de l’organisation et notamment dans les différentes structures concernées par l’innovation ? Chief data officer ? Chief digital officer, Chief insight officer ? Qui fait quoi ? Comment travailler ensemble ? Comment agréger, partager des données internes et clients et surtout comment y mettre du sens ?
  11. 11. 11 Les 4 challenges de l’innovation Accélérer le time to market sans augmenter les risques Mieux intégrer la voix des clients Entrer véritablement dans l’ère du Big data Réfléchir à la place de la connaissance client dans l’organisation, donner du sens aux différentes « data  » 1 2 3 4 En conclusion Chaque entreprise, en fonction de sa culture, de son secteur d’activité, de sa volonté de challenger le statu quo, a mis en place un ou plusieurs processus d’innovation et des manières de prendre la voix des clients et consommateurs qui dépendent largement des modèles d’innovation et de leur nature. Avec des fortunes diverses. Faut-il mieux intégrer les clients et les consommateurs et à quel moment, comment réduire le time to market ou au contraire se donner plus de temps, limiter ou encourager la prise de les risques, faut-il choisir ses batailles et si oui à quel moment et comment ? Ce sont toutes ces questions qui doivent être considérées pour trouver son propre modèle, son rythme, et, surtout, le chemin du succès et de la croissance. Dans ce contexte, nul doute que les data joueront un rôle prépondérant, quelles qu’en soient leurs sources, et c’est un enjeu pour les entreprises et l’innovation de se les approprier.
  12. 12. Contacts TNS Sofres Stéphane Marcel Managing Director Innovation & Consumer Understanding t +33 (0)1 40 92 47 45 e stephane.marcel@tns-sofres.com Adetem Catherine Bougeois Déléguée Générale Adjointe t +33 (0)1 53 32 30 02 e catherine.bougeois@adetem.net Copyright © 2015 TNS Sofres. Tous droits réservés.

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