Rdv expert gestion de projet v com

2 209 vues

Publié le

0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
2 209
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
985
Actions
Partages
0
Téléchargements
27
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Rdv expert gestion de projet v com

  1. 1. La gestion de projet
  2. 2. Sommaire  Concepts clés de la gestion de projet  Objectif: Pourquoi? Comment?  Gestion des risques  Stratégie de gestion de projet  Méthodes agiles
  3. 3. Concepts clés de la gestion de projet « Celui qui n'a pas d'objectif ne risque pas de les atteindre . » Sun Tzu
  4. 4. Concepts-clés de la gestion de projet Coûts Risques Qualité Délais
  5. 5. Concepts-clés de la gestion de projet Enjeux Acteurs Incertitude … …. et pouvoir Stratégie Système d'action
  6. 6. Objectifs Pourquoi? Comment?
  7. 7. Objectifs Qu’est-ce qu’un bon objectif ? En anglais SMART      Stretching, Measurable, Agreed-upon, Realistic, Time-Framed CAMERA       Pas de « tu dois arriver à vendre plus » Mais « sur le salon Z ton objectif est d’augmenter les ventes de X% » En imposer pour ne pas avoir à imposer, voilà en quoi consiste la charisme. Pas « augmenter le nombre de visite sur mon site » mais « augmenter le nombre de visite de 15% ». Cadré (spécifique, précis, défini) Approuvé, consensuel Mesurable, critère de validation donné Échéance précise dans le temps, daté Réaliste, faisable.. .. mais Ambitieux « Notre objectif est de concurrencer Google dans 6 mois » Trop facile, un objectif n’est pas stimulant. Trop difficile, risque de se décourager.
  8. 8. Objectifs Se fixer des objectifs c’est bien, se donner les moyens d’y arriver c’est mieux…  Comment? Se fixer des objectifs •La vie est faite d’objectifs Les prioriser •Non, tout n’est pas prioritaire! Les suivre •Attention à l’usine à gaz!
  9. 9. Objectifs Mise en action, modèle PDCA Planifier • Définir les objectifs • Analyser les risques Déployer • Implémentation des mesures • Réalisation des procédures Contrôler • Supervision Résultats attendus Actions à réaliser • Tableau de bord • Test Agir • Correction • Evolutions • Mises à jour
  10. 10. Objectifs Prioriser ses objectifs  Notion subjective  Si cet objectif ou cette tâche n’est pas réalisé que va-t-il se passer?  Si je m’occupe de cette tâche (de le tuer) plutôt que celle là, quelles seront les conséquences?  En fonction du temps que j’ai, quelle est la tâche la plus importante?  Notion d’urgence est quand même à prendre en compte….
  11. 11. Objectifs Exemple de TODO Objectif Actions à réaliser Commentaires Recruter un commercial Stagiaire Priorité Date de début Date de fin Charge 1 18/11/13 20/12/13 25 2 22/12/13 25/12/13 8 2 17/11/13 01/01/14 9 Organiser le salon Z 3 01/02/14 20/02/14 12 Participez au salon Z 3 20/02/14 20/02/14 12 Réaliser un fichier de prospection Augmenter mes ventes de 40% avant le 15/08/14 Travailler sur mon argumentaire de vente Prendre rdv avec mon chargé de d’affaire pour lui présenter CAMERA Cadré (spécifique, précis, défini) Approuvé, consensuel Mesurable, critère de validation donné Échéance précise dans le temps, daté Réaliste, faisable.. .. mais Ambitieux
  12. 12. Objectifs Visualisation grâce au planning
  13. 13. Objectifs TO DO plus complexe 0% : non démarré 25% : du temps a été engagé 50% : en attente retour / 75% : doit être validée / présentée à l’équipe 100% : tâche réalisée % avancement  Tout  Ressources nécessaire Charge réelle Risque dépend de votre degré d’analyse Que voulez vous faire des résultats ?  M’organiser  Mettre en place un système de CDG …  Attention à l’usine à gaz!!!!
  14. 14. Objectifs Conseils  Divisez vos objectifs plusieurs tâches  Estimer le temps de travail nécessaire et ajoutez 33% !  Ne pas oublier d’attribuer une durée à chaque tâches  Isolez vous si vous devez traiter des tâches « complexes ». Méthode paper-board.  Pensez à tuer vos sujets!  Pensez à dégagez du temps pour les imprévus  Attention à l’usine à gaz  Pas de planning trop chargé!  Prenez le temps de sortir la tête du guidon  Petit rappel une journée fait 24H et l’on conseille 7 à 8H de sommeil…
  15. 15. La gestion des risques "La victoire sourit à ceux qui ont pris les dispositions nécessaires, on appelle cela la chance, la défaite attend ceux qui n’ont pas pris les précautions nécessaires, on nomme cela la malchance".
  16. 16. La gestion des risques Entreprendre un projet…. …prendre des risques, rencontrer des surprises, bonnes mais aussi mauvaises. Comment gérer ces incertitudes… plutôt que les subir ? Les excuses du genre :      « C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré » « Un problème inattendu nous a fait prendre du retard » « C’est vraiment trop injuste ! » « La faute à pas de chance » « J’ai pas eu le temps » « L’erreur, comme le rire, est humaine. » de Roland Topor « Le succès ne consiste pas à ne jamais faire d'erreur mais à ne jamais faire la même erreur deux fois. » George Bernard Shaw a écrit
  17. 17. La gestion des risques Comment gérer les risques ? Identifier Suivre Prioriser Prévenir
  18. 18. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Identifier vos objectifs Ne pas se fournir chez un seul fournisseur Homologuer notre produit Breveter notre produit Trouver des clients
  19. 19. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Identifier les ressources nécessaires pour atteindre vos objectifs
  20. 20. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Identifier les risques liés à ces ressources Les risques menacent les ressources, pas les objectifs !
  21. 21. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Et maintenant on fait quoi? On traite tous les risques?  IMPOSSIBLE! On va donc chercher à définir une criticité  Criticité = Gravité X Fréquence
  22. 22. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Un petit exemple F r é q u e n c e Gravité
  23. 23. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Domaine d’intervention Fréquence Les risques de fréquence ne se gèrent pas : Les risques intolérables ne se gèrent pas Il faut abandonner / changer de projet Ce sont des problèmes qui doivent être résolus Le domaine de gestion des risques est ici ! Les risques de gravité ne se gèrent pas Il faut vivre avec Les risques négligeables ne se gèrent pas : Gravité
  24. 24. La gestion des risques Heureusement il y a… Wilfredo La criticité obéi à la loi de Pareto. 20% des causes sont responsables de 80% des impacts  Trouver les causes à traiter en priorité
  25. 25. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Comment classer ces risques? Se faire copier Ne pas se fournir chez un seul fournisseur Subir sa politique tarrifaire Homologuer notre produit Ne pas pouvoir commercialiser nos produits Breveter notre produit Se faire copier Trouver des clients Déficit de trésorerie et à LT échec du projet Ne pas pouvoir commercialiser nos produits Subir la politique tarifaire de notre fournisseur
  26. 26. Id La gestion des risques Sui Pri Pré Le principe : déclencher des actions correctives  Nature • • • Réaffectation de moyens (€) Affectation de nouvelles ressources (vous le plus souvent) Arrêt du projet  Tâche critique  Chemin  Marge critique Le chemin critique est à surveiller étroitement...
  27. 27. La gestion des risques Prévenir  Plan de prévention = "Mitigation plan" Il existe deux types de stratégies de réduction des risques : - Réduire leur gravité => protection - Réduire leur fréquence => prévention Trouver un nouveau fournisseur Diminuer l’utilisation de certaines matières premières .. Ou les deux à la fois.. Quels risques En somme, on ne dit plus faut-il prévenir, « Faut-il prendre des risques ? », mais … faut-il prendre ?
  28. 28. La gestion des risques Plans du top d’action défaillants … Le top  « on va terminer avant la date prévue » Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ?  « On est large » Ok mais ça veut dire quoi?  « on va travailler dur et on va y arriver », Sympa, mais concrètement …. c’est quoi ?  « Tout est prioritaire » Plan fouillis, pas trié par criticité Risque mal identifié = impossible à traiter Deux risques à la fois  Formulation floue  Risque identifié et prioritaire… mais pas de plan d’action Au secours !  Ou alors : pas de responsable du suivi du risque  Pas de mise à jour du plan alors qu’il est obsolète … 
  29. 29. La gestion des risques Quelques conseils ou remarques  Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet  Poser vous la question ! Qu’est ce que ça va me coûter?  Ne pas oublier que:  L'acquisition de compétences sur l'outil nécessite du temps  L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit  Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de tâches  La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches  Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode  Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil
  30. 30. Stratégie Stratégie et gestion de projet
  31. 31. Stratégie Définir tous les individus concernés par le projet de près ou de loin. Ressources Caractéristiques Enjeux Définit le personnage .. ce qu’il y a à gagner ou à perdre Atouts Handicap Techniques (faire fonctionner, réparer) Relationnelles (accéder à quelqu’un d’important, connaître le client) Connaissances (savoir analyser, anticiper) Capacité de blocage (s’opposer) Légitimité (ancienneté, rôle formel) Charisme (personnalité, force de conviction) Activisme (propension et énergie pour agir) Stratégie Toute stratégie est rationnelle aux yeux de celui qui l'utilise…
  32. 32. Stratégie Diagramme de synthèse Soutien croissant (énergie dépensée pour faire aboutir le projet) Enjeux « pour » Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille Antagonisme croissant (énergie dépensée pour faire échouer le projet) Enjeux « contre »
  33. 33. Stratégie Démarche d'analyse stratégique Étude en cinq étapes : 1. 2. 3. Identifier les problèmes et les enjeux En déduire les acteurs (individus ou groupes) pertinents Étudier chaque acteur en détail. Ressources, handicaps, marges de manœuvre, zones incertitudes. Prendre en compte sa rationalité, « se mettre à sa place ». 4. 5. En déduire les stratégies qu’ils mettront en oeuvre L’interaction entre les stratégies détermine le système d'action concret
  34. 34. Stratégie Et maintenant? On ne s’arrête pas là ! Le but est de réussir le projet pas de se limiter à un diagnostic … on met au point un plan d’action  Définir ses objectifs précis dans chaque domaine (cf. définir un bon objectif = CAMERA)  Pour chacun, trouver les actions nécessaires pour l’atteindre –  SWOT.    Facteurs internes : utiliser ses forces // renforcer ses points faibles ou sinon les minimiser, Facteurs externes : exploiter les opportunités qui vont se présenter // éviter les menaces Bien réfléchir…
  35. 35. Stratégie Synthèse de la démarche Σ Stratégies = Système d'action concret Situation Comportement - Problèmes = Stratégie (comportements stables) - Contraintes - Opportunités - Partenaires Acteur(s) - Identité • SA perception de la situation, • Ses ENJEUX Ressources = zones d’incertitudes, - Autorité formelle (hiérarchique) - Compétences - Informations critiques… Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille
  36. 36. Stratégie Méthode agile Vs Méthode Classique
  37. 37. Stratégie Taux de réussite des projets Projets annulés Couts 26% Risque Qualité Projets ayant échoué Projets réussis 28% 46% Délais Le taux de réussite des projets (source Standish Reports) Pourquoi?
  38. 38. Stratégie Gestion de projet classique
  39. 39. Stratégie Gestion de projet agile
  40. 40. Stratégie « Si vous n'avez pas honte de votre produit au moment de le sortir, c'est que vous l'avez sorti trop tard . » Fondateur de LinkedIn
  41. 41. Stratégie Les avantage de la gestion de projet agile  La communication est de meilleure qualité  La visibilité est meilleure  La qualité est évaluée en continu  Les risques sont détectés très tôt  L’équipe  Les prend confiance coûts sont contrôlés

×