Evolution des Réseaux Sociaux d'Entreprise

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Equiper et stimuler son organisation pour se transformer.

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Evolution des Réseaux Sociaux d'Entreprise

  1. 1. Equiper et stimuler son organisation pour se transformer Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 8 Publié le 28 janvier 2016 - Annoté Eric LEGER
  2. 2. 2 Introduction La transformation des organisations se poursuit avec une acculturation globale de l’univers professionnel. Ces programmes de transformation se traduisent par une injonction interne de revoir les outils de collaboration, d’accompagner les collaborateurs et de développer la collaboration. La nécessité de changer à travers la collaboration est de mieux en mieux intégrée par les managers. Ces derniers sont confrontés à leurs limites dans la remise en cause du système qui les a promu. Cette situation explique que les usages se développent localement de manière hétérogène plus que d’un front uni piloté par l’entreprise. Les dispositifs d'accompagnement intègrent peu à peu cette dimension locale. Les solutions du marché proposent elles aussi des outils de productivité servant des équipes locales.
  3. 3. 3 Articulation avec les tomes précédents Un 8ème tome qui s’inscrit dans notre série d’états de l’art. Si l’évaluation du marché mérite une mise à jour régulière, nous choisissons chaque année de mettre l’accent sur une thématique dont l’évolution marque une tendance à prendre en compte. Les tomes successifs ne se remplacent pas les uns les autres, mais se complètent. Le tome précédent avait décrit le lien fort entre le développement de la collaboration et la transformation interne. Nous ne revenons pas sur ce thème central, si ce n’est en précisant avec des métriques l’appréhension par les managers des grandes entreprises de ces enjeux et leur mise en pratique. Nous revenons également sur les modes de gouvernance présentés dans le tome 7 pour insister sur le phénomène de localisation de la valeur sociale et l’importance d’intégrer cet aspect dans le développement de la collaboration. En 2012, au sein du 4ème tome, nous avions porté l’accent sur la nécessaire « urbanisation du SI social » à terme. Quatre années plus tard, nous pouvons que constater que la situation perdure : d’une part les entreprises sont, pour la majorité d’entre elles, avec une multitude d’applications sociales qui ne communiquent pas entre elles, d’autre part la réversibilité et l’interopérabilité sont loin d’être une réalité. Le succès des solutions de productivité vient en partie apporter une réponse par la création de connecteurs multiples avec d’autres solutions afin d’unifier l’univers de travail. Les repères apportés en 2012 sont toujours d’actualité. L’intérêt grandissant des entreprises pour les nouvelles solutions de productivité s’inscrit également parfaitement dans les schémas de développement des pratiques sociales décryptés dans le tome 6 en 2014 : après avoir répondu au besoin de transversalité, puis à la fluidification du processus, les solutions de collaboration s’attèlent à redonner de l’efficacité à chacun dans sa gestion de l’information et de ses multiples activités. Il est intéressant de revoir la complémentarité de ces 3 axes de développement des pratiques sociales.
  4. 4. 5 sommaire I. Localisation de la valeur sociale et collaborative A. Localisation de la transformation, de ses acteurs et des technologies B. Localisation des porteurs d’initiatives C. Localisation des technologies émergentes D. Le développement des usages collaboratifs en chiffres II. L’appréhension des enjeux de la collaboration par les managers A. Analyse de l’enquête C. Compréhension des enjeux de la transformation numérique D. Déclinaison dans leur propre contexte E. Mise en pratique F. Les enseignements pour impliquer les managers dans la transformation numérique III. Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon IV. Les leaders de pratiques en actions A. Objectif de l’étude B. La démarche suivie C. Le profil comportemental des leaders D. Enseignement pour l’entreprise V. Analyse du marché A. Evolution du marché B. Emergence de la productivité C. Les matrices Lecko D. Analyse des 30 solutions P 7 P 21 P 35 P 43 P 51
  5. 5. 7 I. Localisation de la valeur sociale et collaborative
  6. 6. 8 Considérée comme une notion culturelle et globale à l’entreprise, la valeur créée par les pratiques collaboratives et sociales est, en réalité, localisée dans l’organisation : Le changement est porté par un nombre limité d’acteurs. L'équipe digitale mobilise les moyens de l'entreprise pour acquérir de l'équipement, aligner le projet avec la stratégie de transformation et acculturer les collaborations. Mais ce sont des acteurs terrains, des opérationnels qui vont porter des initiatives collaboratives et faire bouger les lignes ; Les applications portant les usages émergents sont choisies localement : la solution unique à l'échelle de l'entreprise est généralement un facteur de ralentissement pour l’organisation et limitant pour les plus matures. Les offres s’émiettent de plus en plus et une concurrence s’installe entre les solutions locales et globales ; L’implication se conçoit mieux sur un périmètre local. Les gouvernances et l’accompagnement ont besoin également d’être localisés pour fonctionner avec des équipes terrains. Ces dernières tiennent compte des spécificités locales. Elles incarnent le changement et sont en mesure d’assurer une action de proximité de l’acculturation à l’accompagnement opérationnel. Si les grandes entreprises ont une tendance naturelle à lutter contre ces dynamiques (et à s’épuiser), elles peuvent en tirer profit pour adapter leur stratégie de transformation interne. Localisation de la transformation de ses acteurs et des technologies
  7. 7. 9 Localisation de la transformation Numérique [1/4] Choisir une bonne gouvernance permet d'articuler l'action avec l'équipe digitale centrale, les équipes digitales locales et les porteurs d'initiatives. Une nécessaire localisation de l’action de transformation La valeur offerte aux entités locales Prestations déléguées : formation à l’animation, fourniture de rapports statistiques, transmission d’un kit de communication. Savoir-faire transmis : formation à l’accompagnement des équipes locales, formation et mise à disposition d’outils, animation du partage de pratiques en la matière et partage de « sources » ré-utilisables. Leadership sur la transformation Définition d’un cadre composé de règles à suivre : les règles de gouvernance et le processus d’accompagnement sont imposés. Créer un consensus reposant sur des objectifs collectifs partagés : animer la réflexion et convaincre quant aux orientations à prendre, animer le partage de pratique et convaincre d’agir. Valeur délivrée Organisation du programme de transformation interne Leadership Fournir une prestation de services délégués Définir un cadre composé de règles à suivre Donner les moyens aux équipes locales de s’investir Animer la réflexion et convaincre quant aux orientations à prendre Diriger les activités de déploiement et d’accompagnement Apporter un soutien d’expertise dans un cadre imposé Créer un consensus reposant sur des objectifs collectifs partagés ÉQUIPE PROJET CENTRALE ÉQUIPE PROJET LOCALE ÉQUIPE PROJET LOCALE ÉQUIPE PROJET LOCALE Transmettre un savoir-faire
  8. 8. 10 La recherche d’un collectif top-manager (pour sponsoriser), métier (pour la redéfinition des pratiques métiers), collaborateurs motivés (pour aller de l’avant) et soutien de l’IT (pour l’outillage) est indispensable à tout changement profond. Plus la portée du changement est grande, plus le nombre de personnes à fédérer est important et les conditions de réussites sont plus difficiles à réunir. L’énergie dépensée à constituer ce collectif informatique est de l’énergie qui n’est pas injectée dans le processus de transformation. Embarquer tout le monde sur le RSE revient à ne pas prendre en compte cette réalité. Les managers sont aujourd'hui les plus difficiles à mobiliser. Ils sont partant sau coeur des pratiques métiers. Enquête Lecko-OpinionWay réalisée auprès de 850 managers dans les entreprises de plus de 5000 employés en décembre 2015. des managers comprennent l’apport des RSE pour faire face aux enjeux liés à la transformation digitale mais rencontrent des difficultés à remettre en question le système dans lequel ils ont grandi. Tout changer d’un tenant est trop ambitieux Localisation de la transformation Numérique [2/4] 67%
  9. 9. 11 L’acculturation est d’abord nécessaire pour accélérer l’appréhension des usages numériques par l’ensemble de ses employés et espérer changer leurs pratiques de travail. Plus étonnant, elle l’est également pour faire accepter à des collaborateurs observant ces changements, le fait que certains de leurs collègues sortent du rang. L’expérience a montré que leur regard influençait ceux qui sortaient de leur zone de confort pour expérimenter de nouvelles pratiques. De grandes entreprises comme Orange ou Axa ont mis en place des dispositifs de type « passeport numérique » symbolisant leur caractère initiatique à la découverte d’un nouveau monde qu’il s’agit ensuite de bâtir. Le numérique infuse progressivement les universités internes des entreprises. Ces programmes ne sont pas obligatoires ; ils reposent sur la volonté des collaborateurs à se former. Leur champ d’application est relativement large. Ils permettent d’aider les collaborateurs à gagner en aisance avec les nouveaux usages. Ils doivent s’intégrer dans un cadre motivant, voir ludique pour avoir une chance de réussir. Parfois l’entreprise se trouve en porte-à-faux lorsqu’elle promeut des pratiques sur des smartphones ou des outils en ligne sans en donner l’accès au sein de l’entreprise. La possibilité ensuite de s’essayer à ces nouvelles pratiques est importante. Néanmoins, chacun est lié aux pratiques des autres et se retrouve confronté au besoin d’impulser un changement collectif. Les changements effectifs sont pour cette raison plus difficile à faire émerger. Seule une partie des terrains acculturés peuvent compter sur des porteurs d’initiative pour capitaliser sur l’acculturation réalisée. Orange Six mois après le lancement de l’opération, plus de 50 000 de ces passeports ont été délivrés, le nombre de vidéos visionnées a dépassé le million et 800 000 quiz ont été réalisés. source : L'usine Digitale en savoir + : http://bit.ly/1sQ81qu Axa L’assureur multiplie les initiatives destinées à associer ses 150.000 salariés à la transformation numérique. Formations allant de la demi-journée aux 3 jours complets, programmes d’e-learning d’une demi-heure pour renforcer l’agilité numérique : tout est fait pour que ce sujet crucial soit l’affaire de tous. Au total, 35% des effectifs ont d’ores et déjà participé à l’une ou l’autre des sessions. source : Les Echos Business en savoir + : http://bit.ly/1jLLnP4 Une acculturation globale pour porter des changements locaux Localisation de la transformation Numérique [3/4]
  10. 10. 12 Comme par le passé, il n’y a plus de notion de propriétaire de la solution (administration et MOA) qui vaille comme avec le SI métier. L’usage est avant tout local et peu « global ». La valeur ajoutée tient à la capacité à faciliter la réussite de chacun, de tous. Les équipes centrales ne sont dorénavant ni légitimes pour imposer un changement, ni un point de passage obligé pour les utilisateurs pour accéder à un outil. Ce contexte est profondément différent de celui rencontré par le passé dans l’entreprise, dans le cadre de l’informatisation des processus. Les méthodes et modes d’organisation classiques ne fonctionnent plus. Ces équipes centrales sont pour autant extrêmement utiles : elles sont les seules à pouvoir stimuler la collaboration transversale, animer un partage de pratiques et faire converger les démarches locales dans une démarche globale. Aujourd’hui, pour réussir et dépasser le stade du déploiement d’un outil, elles doivent faire leurs preuves dans leur capacité à aider les équipes locales à impulser de nouveaux comportements. Un leadership des équipes digitales à conquérir. Les équipes locales porteuses du changement sont très souvent des opérationnels dont l’organisation ne laisse que peu de place à des activités fonctionnelles. Ces porteurs de changement ont une démarche entrepreunariale avec toute l’autonomie qu’on peut associer à cet « empowerment ». Leur rôle est crucial et la gouvernance du programme de transformation doit les reconnaître et les valoriser. La capacité d’un collaborateur et plus à fortiori celle d’un manager à entrainer les autres est une compétence recherchée dans un contexte de transformation interne. Les DRH ont intérêt à s’emparer de ce sujet et à rapprocher leur propre référentiel de compétences avec le sujet de la transformation numérique. Savoir faire reconnaître les valeurs entrepreunariales au sein de l’entreprise. Localisation de la transformation Numérique [4/4]
  11. 11. 13 Localisation des porteurs d'initiatives Au départ, il y a un homme ou une femmeToute initiative part d’une personne. Plus l’initiative est ambitieuse plus il faut en démontrer la valeur pour fédérer les autres. Si le management sponsorise, il ne gère pas. Il laisse soin au porteur de mener la bataille et il accélérera les choses une fois la démonstration faite. Ainsi,l'entreprisepermetàlaprised'initiatived'émergeràconditionquel'individualisation des risques soit maîtrisée.
  12. 12. 14 Le rôle du porteur doit être mieux valorisé et reconnu. L'étude des leaders de pratique sur les RSE du panel d'entreprise du benchmark Lecko a montré qu'ils étaient au coeur de chaque initiative générant de l'engagement. Beaucoup d’organisations continuent de nommer des community managers, comme si leur action consistait à gérer une communauté existente comme un capital. Dans les faits, ils doivent fédérer les collaborateurs autour d’une proposition d’usage cible pour développer la communauté et porter le changement. Accompagner les porteurs de changement à comprendre leurs rôles permet à chacun d'agir sur les bons leviers. la reconnaissance des porteurs, une condition de changement Localisation des porteurs d'initiatives
  13. 13. 15 Individualisation de l’adoption des nouvelles pratiques (productivité)Jusqu’à présent, les RSE ont mis l’accent sur le développement de la transversalité, avec les communautés de pratiques en étendard. Aujourd’hui, les collaborateurs cherchent à regagner en productivité dans un contexte de surinformation et de gestion d'une multiplicité des acteurs croissante. D'abord individuelles, ces démarches impliquent in fine tout le cercle de travail du collaborateur. Il s’agit de communiquer et de travailler différemment avec les autres, en dépassant le (simple) cadre de l’email ou de l’espace de partage de fichiers. Localisation des porteurs d'initiatives
  14. 14. 16 La mise en réseau des acteurs et le développement de la collaboration créent avant tout de la valeur lorsqu’elle se fait de concert avec une évolution des pratiques métiers et des processus. L’outillage n’est plus un problème en soi hormis ceux imposés par l’entreprise elle-même. Les opérationnels sont en mesure de trouver des solutions prêtes à l’emploi, à déployer à la demande. Une pratique d’achat qui va encore à l’encontre des pratiques historiques de la Direction des Systèmes d’Information, qui privilégie généralement des solutions transversales et intégrées. Motiver les métiers à s'emparer de ces sujets pour les mettre en oeuvre est suffisament difficile pour ne pas les décourager en freinant leur dynamique par un outillage qui leur soit imposé. Pourquoi la DSI ne s'attache-t-elle pas à assumer l'interopérabilité des systèmes ? L’évolution des pratiques métiers est au cœur des transformations Localisation des technologies émergentes
  15. 15. 17 La recherche de productivité individuelle devient un nouveau levierLa modernisation du poste de travail conduit à l’introduction d’outils de productivité dont le potentiel social est à activer. Au départ, les collaborateurs adoptent un service leur permettant de mieux absorber la surinformation. Cet objectif les conduit à convaincre leurs collègues d'adopter les mêmes pratiques et solutions qu’eux. De cette manière les bénéfices du social émergent peu à peu. Cette approche se veut pragmatique dans des organisations où il est difficile d'impulser le changement. Elle s'appuie sur l'auto-détermination des collaborateurs. Localisation des technologies émergentes
  16. 16. 18 L’urbanisation du SI social est la seule voie pour mettre la technologie au service de l’entreprise sur le moyen terme. A défaut, les luttes intestines pour choisir l'outil ralentissent les projets, engloutissent des moyens. L’IT doit revoir son cadre d’intégration des technologies collaboratives, sortir d’une vision modulaire (et a fortiori d’un module RSE unique pour tous) pour tendre vers une approche composite dans laquelle la collaboration est intrinsèquement présente dans toutes les applications. L’harmonisation technologique par l’unicité technologique est une facilité intellectuelle coûteuse pour l’entreprise : ralentissement, captivité, nivellement par le bas. L'unicité technologique conduit à un nivellement par le bas, à réduire la collaboration aux échanges entre les employés. C'est se priver d'une mise en oeuvre de la collaboration dans des contexte métiers, chacun demandant une solution plus spécifique. Il est difficile de concevoir et de faire adhérer massivement et simultanément l’entreprise à de nouvelles pratiques de travail. Ces changements ne peuvent s’opérer que par « touche », c’est-à-dire localement, autour d’individus moteurs et des outils adaptés à leur contexte. L’agilité technologique est un prérequis à la transformation. L’agilité technologique est essentielle Localisation des technologies émergentes
  17. 17. 19 Les usages sociaux et collaboratifs continuent de progresser en 2015. Les utilisateurs actifs sont de plus en plus engagés sur leur plateforme. L'indice d'engagement (correspondant à l'engagement cumulé des 1000 plus engagés des Abaques Lecko) progresse de 15 % en 2015. Les entreprises continuent également d'embarquer de nouveaux collaborateurs sur leurs plateformes sociales avec en moyenne 15% de croissance des utilisateurs actifs. Ce chiffre englobe des entreprises qui ont touché la majorité des utilisateurs ciblés et d'autres qui ont un vivier beaucoup plus important à exploiter. Celles qui ne sont pas limitées par la taille de leur entreprise embarquent en moyenne 2500 utilisateurs / an, les meilleures arrivent à tendre vers + 10 000 utilisateurs / an. Une majorité d'espaces reste utilisée pour diffuser de l'information. Entre 5 et 30% sont réellement des espaces conversationnels dans lesquels les nouveaux usages s'expriment. +15% Le développement des usages collaboratifs en chiffres 100 00 50 000 10 000 Janvier 2013 Janvier 2014 Janvier 2015 Niveau d’engagement Peuplement
  18. 18. 21 II. L’appréhension des enjeux de la collaboration par les managers
  19. 19. 23 analyse de l’enquête Le processus de transformation interne est un long chemin. Certains diront fastidieux et ingrat. S’adapter à l’ère numérique, à la révolution écologique, des bio-technologies, à l’économie collaborative ou aux autres révolutions qui émergeront demain, implique une évolution profonde de l’organisation et des pratiques de travail et cela n’est pas sans impacter la culture interne. Pour faire progresser cette transformation, l’essentiel est d’abord d’avoir un cap et ne pas se laisser porter au gré des courants. Comme vu précédemment, l’objectif est de mettre en réseau l’organisation pour augmenter les opportunités de synergies, rendre l’intelligence mobilisable, gagner en agilité dans ses apprentissages ou la gestion des projets, mieux innover, etc. C’est devenu d’autant plus nécessaire que l’environnement change vite, très vite, et laisse la possibilité à des perturbateurs de venir s’installer sur des marchés hier qui étaient mieux protégés par des barrières à l’entrée, et cette transformation se fait avec les managers. Cette enquête avait pour objectif de mesurer le niveau d’appréhension de cette transformation vers une entreprise plus collaborative de la part des managers. L’objectif était de mesurer leur niveau de compréhension des enjeux de la transformation numérique, la déclinaison qu’ils portent dans leur contexte et leur avancement dans la mise en oeuvre. Lecko a fait appel à OpinionWay pour collecter les avis d’une population suffisamment large et représentative. 850 managers ont été sollicités dans des entreprises de plus de 5 000 employés, tout secteur d’activité confondu.
  20. 20. 24 Les managers appréhendent indéniablement les enjeux de la transformation numérique et ressentent les limites des modes d’organisation actuels. Leur mise en pratique est, par contre, plus balbutiante, et ils appréhendent moins bien les nouvelles approches organisationnelles collaboratives. De la compréhension à l’action
  21. 21. 2588% des managers comprennent la stratégie numérique de leur entreprise Pour 93% des managers, Pour 90% des managers, Pour 84% des managers, Les stratégies numériques concernent à 57% les employés et à 69% les produits et services 75% 72% 72% 62% 62% 59% utilisent le RSE tous les jours % des managers d'accord avec les affirmation suivantes concernant l'apport des RSE 25% des managers les contextes opérationnels au sein de l’entreprise évoluent constamment et imposent aux collaborateurs de progresser en permanence sur leurs sujets Les RSE facilitent la tenue d’échanges ouverts dans lesquels chacunvientchercherl’information 76% des managers apportent de l’information à leurs collègues 69% des managers échangent avec leurs pairs dans l’entreprise 61% partagent de la veille ou leur point de vue sur leurs thématiques 58% coordonnent les activités de leur équipe et de leur projet 57% échangent avec leur équipe pour avoir leur point de vue sur un sujet complexe 41% échangent sur des thématiques extraprofessionnelles (loisirs, sports...) 73% des managers vont chercher de l’information auprès de leurs collègues les managers sont de plus en plus confrontés à des situations complexes pour lesquelles ils doivent apporter des solutions nouvelles et s’assurer que leurs choix seront compris Les RSE facilitent l’entraide entre les équipes coordonner les activités devient de plus en plus complexe avec la multiplicité des activités et des personnes à mobiliser Les RSE favorisent l’émergence d’idées originales, de projets novateurs Pour 73% des managers aujourd’hui, les outils de communication comme l’email sont saturés Les RSE permettent aux managersdemieuxcoordonner les activités de son équipe et de son projet Les RSE apportent aux managers l’éclairage des équipes sur leur perception d’un problème à traiter avant de décider Les RSE sont un levier efficace pour faciliter la montée en compétences de chacun enjeux solutionS mise en oeuvre source : Lecko-OpinionWay
  22. 22. 26 Compréhension par les managers de la notion de transformation numérique au moins dans les grandes lignes et 49% disent en avoir une vision précise Une plus forte compréhension chez les encadrants de plus de 50 personnes (57% versus 44%) ils concernent davantage les « clients, produits et services » (69%) que les « employés » (57%). A noter que moins d’une grande entreprise sur deux dans le secteur industriel a un programme de transformation numérique interne. Plus de la moitié des grandes entreprises ont un programme de transformation numérique : 89% Compréhension des enjeux de la transformation numérique source : Lecko-OpinionWay
  23. 23. 27 La transformation numérique est externe et interne Bien souvent, il est plus facile de développer un nouveau service numérique que de travailler sur la mise en réseau de son organisation. C'est plus rapide, plus visible, mais l'entreprise de demain sera majoritairement composée des hommes et femmes d'aujourd'hui. Difficile d'y échapper. Où est la transformation numérique de l'entreprise lorsque La Poste met sur le marché le bouton connecté ? Dans la conception d'un objet connecté ou dans l'adaptation de toute la chaîne de valeur pour fournir le service ? Avec ce bouton vous pourrez directement déposer votre colis dans votre boîte aux lettres et prévenir le facteur avec le bouton (une application mobile vous permettra de donner les coordonnées du destinataire). Pour améliorer son expérience Client, La Poste devra notamment élargir sa relation avec l’ensemble des bénéficiaires du service. Aujourd’hui, quand vous recevez ou retournez un achat en ligne, la relation client est centrée sur le commerçant, qui a payé l’acheminement. La réussite des nouvelles offres implique une transformation interne à de multiples niveaux. L’enjeu du programme de transformation interne de La Poste est de créer les conditions pour que l’organisation s’adapte et concrétise ces nouvelles offres. Compréhension des enjeux de la transformation numérique
  24. 24. 28 Etes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes concernant votre entreprise ? source : Lecko-OpinionWay 93% 90% 84% 73% Les contextes opérationnels au sein de l'entreprise évoluent constamment et imposent aux collaborateurs de progresser en permanence sur leur sujet 85% des managers considèrent que leur contexte évolue et se complexifie. La prise de conscience de la nécessité de changer est un pré-requis à la mise en mouvement des équipes vers la recherche et l'acceptation de nouveaux modes d'organisation. Les managers sont de plus en plus confrontés à des situations complexes pour lesquelles ils doivent apporter des solutions nouvelles et s’assurer que leurs choix seront compris Coordonner les activités devient de plus en plus complexe avec la multiplicité des activités et des personnes à mobiliser Aujourd'hui, au sein de votre entreprise les outils de communication comme l'email sont saturés Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout 37% 33% 32% 30% 56% 57% 52% 43% 6% 9% 15% 22% 1% 1% 1% 5% Compréhension des enjeux de la transformation numérique Les managers perçoivent la nécessité de changer
  25. 25. 29 Déclinaison dans leur propre contexte 74% des managers ont une attitude positive face aux RSE, notamment pour remédier aux évolutions de leur contexte. Mais il y a un écart de 11% entre ceux qui sont conscients de l’enjeu et ceux qui voient une solution dans le RSE ; ou disons que 87% des managers qui sont conscients des enjeux trouvent que le RSE est une réponse pertinente. source : Lecko-OpinionWay 75% 72% 72% 62% 62% 59% Facilitent la tenue d'échanges ouverts dans lesquels chacun vient chercher l'information Facilitent l'entraide entre les équipes Favorisent l'émergence d'idées originales, de projets novateurs Permettent aux managers de mieux coordonner les activités de son équipe et de son projet Apportent aux managers l'éclairage des équipes sur leur perception d'un problème à traiter avant de décider Sont un levier efficace pour faciliter la montée en compétence de chacun Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout 20% 18% 20% 17% 13% 15% 55% 54% 52% 45% 49% 44% 20% 22% 24% 32% 32% 34% 4% 4% 3% 5% 5% 6% Etes-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes concernant les réseaux sociaux d’entreprises?
  26. 26. 30 La collaboration arrive en 5ème position sur 6 en matière de priorité derrière : 92% source : Lecko-OpinionWay des managers pensent que développer la culture collaborative est important. des managers c’est une priorité. Pour 32% 6. Lien social, sentiment d’appartenance La notion de collaboration est probablement trop galvaudée et les managers l’attendent à travers sa déclinaison opérationnelle. 1. L’innovation 2. Attentes du marché 3. Efficacité de gestion de projets 4. Développement des compétences 5. Collaboration
  27. 27. 31 Mise en pratique Le portrait robot du manager qui l’utilise le plus est : 58% 25%des grandes entreprises ont un RSE des managers sont des utilisateurs quotidiens du RSE. Seul 14% n'ont pas de projet 26% l'envisagent 2% ont un projet en cours 35-40 ans + 50 personnes encadrées 5 à 10 ans d’ancienneté Secteur du tertiaire L'usage des managers : 75% des 18-29 ans coordonnent leurs activités (58% tout âge confondu) Les usages d’échanges au sein de l’équipe augmentent avec la taille des équipes encadrées. L’usage dominant est le partage d’information. Moins de la moitié l’utilisent sur des sujets extra-professionnels (41%) source : Lecko-OpinionWay
  28. 28. 32 Si les enjeux de la transformation numérique sont bien appréhendés, ils ne se sentent pas concernés : Pour les managers, la transformation numérique concerne moins l'organisation et les collaborateurs dont ils sont les managers que l'innovation, les produits et services. Les RSE sont perçus comme une réponse pertinente, mais ils ne les utilisent que très peu. Un travail d’acculturation encore important reste à mener auprès des managers. Non seulement ils utilisent peu leur RSE mais ils s’en servent principalement comme un outil de partage d’information, sans en percevoir le potentiel organisationnel. Leur vendre de la « collaboration » dans un contexte organisationnel existant est vain ; il s’agit de les aider à faire évoluer leur mode d’organisation vers une mise en réseau des acteurs fluidifiant les échanges et maximisant les opportunités de synergies. Les enseignements pour impliquer les managers dans la transformation numérique
  29. 29. 35III. Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon
  30. 30. 36 Qui est Agile Elephant ? Créé en 2014 à Londres, Agile Elephant est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale des entreprises. Son cœur de métier consiste à aider de grandes structures et organisations à se familiariser avec les nouvelles approches liées à la collaboration, la communication et les nouvelles technologies. Pourquoi « Agile » ? Faireensortequel’entreprise devienne agile. Un slogan et un objectif « Make your business dance ! » Pourquoi « Elephant » ? Pour symboliser l’inertie : les entraves au changement culturel nécessaire. Analyse des données sociales Définition & Implémentation de stratégies numériques Réseaux SociauxCollaboration Community Management Social Media Marketing Change Management Alan Patrick David Terrar Janet Parkinson
  31. 31. 37 L’ETUDE « TRANSFORMATION NUMERIQUE » D’AGILE ELEPHANT “A Journey Towards Digital Transformation” 8 Community Managers de RSE sondés sur leur utilisation quotidienne L’étude a pour but d’analyser les comportements des utilisateurs face à la culture collaborative, le niveau de succès de l’implémentation d’un RSE, la transformation des pratiques de travail et le type d’usages majoritairement déployés Des solutions technologiques variées : Jive ; SharePoint ; SharePoint + Beezy ; Yammer ; Slack Solutions “maison”, éventuellement complétées par des outils grands publics tels que Facebook ou Skype. 5 études de cas menées, investiguant la maturité digitale de 5 acteurs majeurs : Un grand opérateur Télécom Une compagnie d’assurance médicale Un grand cabinet d’audit et d’expertise comptable Une compagnie ferroviaire Une agence marketing
  32. 32. 38 QUELQUES RESULTATS MARQUANTS DE L’ETUDE D’AGILE ELEPHANT L’argument initial justifiant le déploiement d’un RSE est variable d’une organisation à l’autre Efficacité collective, amélioration de la gestion de projet Engagement des collaborateurs Partage de connaissance Communication Créer une culture de la collaboration De même que Lecko l’avait noté dans son étude 2015, les motivations principales pour développer les usages collaboratifs et sociaux dans les organisations ne résident plus uniquement dans une recherche d’efficacité individuelle et collective mais aussi, et de plus en plus, dans la recherche d’agilité nécessaire pour garantir l’adaptation de l’organisation aux évolutions des marchés (nouveaux concurrents, nouveaux business models, phénomènes « d’ Uberisation ». En France comme au Royaume-Unis, les entreprises intègrent le fait que le RSE sert à l’adaptabilité du « business » de l’entreprise et donc à sa pérennité. Les parties prenantes considèrent les projets étudiés comme de réels succès, aussi bien en termes d’adoption et de changement des habitudes de travail que de valeur générée. Dans certaines organisations, le RSE est dorénavant considéré comme la 2nde application la plus critique de l’ensemble du Système d’Information (après l’email) ; Certains projets sont des initiatives locales, « bottom-up », d’autres sont des initiatives du management, dans tous les cas, un sponsor a été mobilisé pour pouvoir accélérer le déploiement et généraliser les usages au-delà du premier cercle ; L’adoption est progressive, tous les répondants ont progressé au fil du temps dans l’intensité et la variété des usages. Ils ont aussi amélioré l’efficacité dans leur cœur de métier au fil du temps. Toutes les organisations prévoient de déployer une diversité d’usages sur une plus grande échelle, progressivement, au cours du temps. Nous retrouvons dans ces observations de l’échantillon d’organisations anglo-saxones, les mêmes constantes et facteurs-clé de succès que ceux observés en France : progressivité, aussi bien en nombre d’utilisateurs qu’en intensité et variété des usages, valeur des initiatives spontanées, importance du sponsor à certains moments du projet, reconnaissance de la valeur générée par la transformation des pratiques. Au point que, sans remplacer l’email, le RSE le concurrence, en devenant un outil de travail quotidien, critique.
  33. 33. 39 LES USAGES OBSERVES SUR LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE Au-delà de la difficulté à comparer les usages de part et d’autre de la manche (échantillons différents et entreprises différentes), et sans essayer de comparer les chiffres dans les détails, nous pouvons observer que la gestion et l’animation de projets, le partage de bonnes pratiques, la veille et l’innovation, les réseaux d’entraide et de support sont les principaux usages des RSE, sans distinction notable entre la France et le Royaume-Uni. Par contre, la communication participative et la discussion autour des actualités de l’entreprise semblent prendre une place plus significative dans l’échantillon anglo-saxon, que dans les RSE des organisations françaises. Cf page suivante. Dans les deux ensembles l’automatisation ou la socialisation de processus métier relève d’initiatives locales des métier concernés, faisant preuve d’une maturité élevée permettant de concevoir et de mettre en œuvre de tels usages qui restent minoritaires dans l’entreprise. FRANCE Royaume uni (source : étude Lecko 2015) Veille technologique et concurrentielle Réseaux d’entraide Gestion de projet Partage de bonnes pratiques Innovation (source : étude Agile Elephant 2015) Légende : % d’occurrence de l’usage 1% 37% 35% 5%5% 19,5% 19,5% 9% 14% 14% 14% 60 60 80 40 60 80 20 20 20% 7% Légende : Chiffres en bleu = % d’occurrence de l’usage Chiffres en blanc = % d’organisations mettant en œuvre cet usage (> 100% car chaque organisation a plusieurs usages) Gestion de projet Gestion des connaissances Communication Partage de bonnes pratiques Réseaux d’entraide Processus métier Veille technologique et concurrentielle Innovation
  34. 34. 40 LE DEVELOPPEMENT DES USAGES SUR LA CHAINE DE VALEUR Vente & marketing Financefonctions support chaine de valeur métier RH IT Autres fonctions Réseau de distribution Création de liens en interne (tous processus) Gestion de projet Mieux communiquer Efficacité collective, cohésion Quelques usages observés Quelques usages observés Faciliter le reporting Suivi RH Support d'entraide Communication Juridique Knowledge Management Apprentissage Santé sécurité au travail Innovation projets Ingénierie Distribution SAV Opérations logistique R&D & Développement Produit service client/ consommateur
  35. 35. 43IV. Les Leaders de pratiques en actions
  36. 36. 44 Le succès des initiatives collaboratives repose avant tout sur celui qui les porte. L’objectif de l’étude est de mieux comprendre comment les porteurs d'initiatives deviennent leaders et quel est leur comportement dans la durée. Objectif de l’étude Pour réaliser cette étude, Lecko s'est appuyé sur les abaques regroupant les données des entreprises suivantes : Air France, Air Liquide, Albea Group, Allianz, Bouygues Immobilier, Crédit Agricole SA, ENRX, Engie, Givaudan, Icade, JCDecaux, Lafarge, La Poste, L’Oréal, Louis Vuitton, Maif, Michelin, ONF, RATP, Simply Market, SNCF, Suez-Environnement, Sodexo, Solvay. Elles comportent exactement 151 352 utilisateurs actifs et 19792 espaces Les leaders représentent 10 à 20% des engagés en fonction des entreprises.
  37. 37. 45 La démarche suivie Etape 1 : extraction des données d’activité et constitution du jeu d’étude Lecko a élaboré depuis 5 ans un algorithme pour identifier les utilisateurs faisant office d’élément moteur au sein d’une plateforme sociale. Le seul fait d’être un contributeur très actif ne suffit pas : ils doivent avoir un comportement équilibré entre les différents aspects de la collaboration sociale et agir régulièrement. Etape 2 : analyse des données en vue de leur segmentation par profil Le but de cette étape est de regrouper les courbes par famille de comportements. Pour cela on utilise la méthode de la distance euclidienne qui pour faire simple retourne une valeur nulle lorsque 2 courbes sont identiques et une valeur proportionnelle à l’écart entre elles. Le partitionnement des courbes en famille est réalisé avec la méthode des K-moyennes et l’algorithme informatique « Hartigan- Wong ». Nous avons utilisé le logiciel de Tibco Spotfire pour réaliser ces calculs. Les 5860 courbes d'engagement des jeux d'études utilisateurs actifs dans les Abaques Lecko 150k 5860130k utilisateurs ayant plus d’un an d’activité utilisateurs ayant été Leader au moins une fois
  38. 38. 46 Etapes 3 : segmentation des leaders par profil de comportement Les familles de profils obtenus A D G B E C F 36% 2,3% Un engagement fluctuant mais en moyenne élevé 33,8% Un engagement moyen avec une période de plus fort investissement 3% Un engagement fort avec une variation lente 3,5% Un engagement élevé qui décroit après plusieurs mois Un engagement moyen fluctuant 12,8% Un faible engagement qui s’ensuit d’un engagement élevé 8,6% Un engagement sur une courte période
  39. 39. 47 Le profil comportemental des leaders 3 familles de profils se dégagent Ceux qui sont engagés ou leaders tout le temps Ceux qui sont tout le temps leader Ceux qui abandonnent Ces chiffres se vérifient à 5% près si on étend l'étude sur une période de 12 à 24 mois. Qu’est ce qu’un leader de pratique ? Un utilisateur qui utilise de manière équilibrée et durable les fonctions interactives de la plateforme. Ces acteurs sont les moteurs des espaces collaboratifs, ils entraînent les autres. Les leaders les plus constants sont ceux investis dans plusieurs initiatives. Ils le sont à titre d’acteurs impliqués et pas nécessairement en tant que chefs de file de chaque communauté. Ces utilisateurs très engagés se démarquent aujourd’hui car ils sont précurseurs de pratiques qui deviendront courantes dans quelques années. 88% des leaders le sont durablement 12% 18% 70%
  40. 40. 48 Ces éléments montrent que l’entreprise se constitue au fil des mois un capital d’utilisateurs leaders. Ils ont adopté durablement de nouvelles pratiques et ils entraînent les autres par leurs actions stimulatrices et en créant le mimétisme. Nous allons intégrer cette nouvelle information dans nos indicateurs de pilotage Lecko Analytics. Cette étude a permis d’éliminer certaines hypothèses : l’activité de leader n’est ni éphémère, ni le fruit d’un long apprentissage. La constance de l’engagement montre qu’il s’agit d’un réel changement de comportement : l’étude sur une période de 12 mois montre que 88% le sont durablement, et l’étude sur 24 mois montre la même chose. Cette constance indique d’une part qu’un niveau d’engagement élevé se tient dans la durée et d'autre part que ces utilisateurs précurseurs arrivent à intégrer ces pratiques dans leur quotidien. De plus l’algorithme élaboré par Lecko avec ses clients efface bien les comportements « feu de paille » et en isolant ces leaders des autres utilisateurs actifs, des acteurs moteurs dans la durée se révèlent. Se comporter comme un leader ne résulte pas d’un long apprentissage : Il aurait été concevable que les profils de leaders émergent progressivement. Il n’en est rien. Ils sont, pour 80 %, très engagés dès le 2ème ou 3ème mois. Cet apprentissage rapide s’explique par : • l'altruisme : ils ne regardent pas à court terme et pensent que c’est bon pour eux et leur entreprise ; • l'ouverture : ils ont un caractère social compatible avec les nouvelles pratiques et peuvent s’exposer et converser sur ces espaces sans difficulté particulière. Enseignement pour l’entreprise
  41. 41. 49 Et il indique plusieurs choses : Ces profils nécessitent d'être recherchés plus que formés. Il faut arriver à les détecter, les révéler. L’effet de mimétisme n’a lieu que si l’environnement intègre l’action de ces précurseurs. L’acculturation est un travail préparatoire essentiel. Compter sur l’altruisme a ses limites. L’entreprise doit reconnaître et valoriser ses profils. C’est d’autant plus important qu’ils assument d’être différents. Pour embarquer un maximum de collaborateurs, l’entreprise doit s’appuyer sur ces leaders pour créer des réussites qui nourriront la promotion des nouveaux usages et pour mobiliser leurs collègues autour de mises en pratiques concrètes.
  42. 42. 51 V. Analyse du marché
  43. 43. 52 EVOLUTION DU MARCHÉ LES RSE ONT CHANGÉ Tout en restant structuré autour de la conversation et la mise en relation, les fonctions sociales s’agencent différemment au fil des années et des positionnements, formant des approches complémentaires. A. Les flux sont organisés au sein d’espaces. Différents services sont à disposition : discussion, sondage, question, idée, documents, etc. B. Le flux consolide toutes les activités. Les conversations sont enrichies de tags, parfois hiérarchisées. C. Les flux asynchrone et synchrone ne font qu’un. Les messages perdent leur type, tag, objet ou titre, et sont présentés à plat. Des objets d’applications externes sont introduits dans le flux : fiches Client, tickets Support, taches, documents, etc.
  44. 44. 53 La richesse du social se trouve dans l’intelligence extraite d’un capital aujourd’hui détenu par les éditeurs Les fonctionnalités sociales basiques sont fournies par tous les éditeurs et sont largement à la hauteur des attentes des utilisateurs ; le social est devenu une commodité. Il s’agit d’une fonction (quasi) gratuite, offerte par tous pour capter la valeur du capital social et offrir d’autres services : l’accumulation d’informations sur les activités des utilisateurs permettra au fil du temps de fournir des services intelligents pour retrouver de l’information pertinente ou susciter des mises en relation appropriées en fonction d’un contexte. Dans un monde ou l’indigestion d’information nuit à la productivité, l’accès à toutes ces richesses est mal exploité. Les collaborateurs ne pourront plus s’en passer, les directions métiers seront séduites par l’idée de pouvoir réduire les temps de traitement de leurs tâches, les Ressources Humaines verront un grand intérêt à mieux connaître les expertises dans leurs entreprises, etc. Le social crée un contexte d’accumulation d’informations qu’il est progressivement possible d’exploiter pour fournir une valeur ajoutée importante. IBM annonce ainsi le potentiel de Watson et Microsoft celui de Delve, produit exploitant le graphe social d’Office 365 (Office Graph).   Ce capital de l’entreprise est malheureusement prisonnier des éditeurs. Ces derniers s’en servent pour rendre leurs clients captifs et monnayer ces services à valeur ajoutée qu’ils sont les seuls à pouvoir proposer.  EVOLUTION DU MARCHÉ LE SOCIAL DEVIENT UNE COMMODITÉ
  45. 45. 54 EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (1/2) L’entreprise doit payer pour être libre L’enjeu pour l’entreprise est de payer ce qui la rendra libre et agile demain. Microsoft, Jive, Google, Bluekiwi, IBM, offrent un socle social suffisant pour 80% des utilisateurs de l’entreprise au départ. Ils se différencient sur les 20% des utilisateurs restant et au fil de l’expérience croissante dans les pratiques sociales et collaboratives. Ces utilisateurs minoritaires ne pèsent pas forcement dans les décisions lorsqu’elles sont prises à l’échelle de l’entreprise et sous l’influence de ces éditeurs puissants. Le choix des solutions doit également s’appuyer sur ces considérations. Les entreprises doivent assurer la maîtrise de leur capital social et le rendre exploitable par des applications sociales en mesure d’aller plus en profondeur sur le processus. Adopter une architecture de SI social, composite et donc interopérable et réversible, assure à l’entreprise de garder la maîtrise des coûts et de l’évolution de sa plateforme collaborative devenant son environnement de travail et sa plateforme organisationnelle.
  46. 46. 55 Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché Les interfaces de programmation (API) sont souvent partielles, essentiellement là pour donner une apparente ouverture. Il est possible de récupérer les contenus mais sporadiquement en fonction des solutions. De plus, l’absence de gestion sérieuse des API et de standards (documentation, environnement technologique, support) décourage tout ceux qui veulent récupérer la valeur sociale contenue. Les applications se limitent à récupérer ou pousser du contenu sans avoir les moyens de proposer plus. La certification des connecteurs peut être interprétée par les généralistes comme un moyen de ralentir et de contrôler les concurrents. De plus, certains spécialistes émergeants suivent des stratégie de rachats par les généralistes qui absorbent ainsi le marché et font grossir leur bulle. L’ouverture doit être impulsée par les spécialistes Les pure players, de par leur spécialisation, proposent des intentions d’usages en avance de phase sur le marché. Face aux acteurs généralistes qui proposent un périmètre fonctionnel large et souvent inexploité, ils conservent une longueur d’avance dans leur potentiel d’engagement et d’adoption par les utilisateurs. De plus, les entreprises sont bien souvent séduites par les fonctions d’intégration au SI comprises dans les offres des généralistes. Rendre leurs solutions interopérables constitue un levier de pénétration important pour les spécialistes, qui ont tout intérêt à aller dans cette voie. EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (2/2)
  47. 47. 56 EVOLUTION DU MARCHÉ LES NOUVELLES STRATÉGIES DE PÉNÉTRATION DES EDITEURS A) Les généralistes historiques bénéficient d’un encrage fort dans les organisations (suite bureautique, messagerie). Ils rentrent et s’installent dans les entreprises par « le haut » en séduisant les DSI, les décideurs… Ils interviennent sur des problématiques de modernisation des outils. B) Le social étant devenu une commodité, les pure players sont obligés de se réinviter, de se spécialiser face aux généralistes qui absorbent le marché. Les entités métiers sont devenus leurs nouvelles cibles. Au centre des problématiques : la transformation par le numérique, plus seulement la modernisation. C) Les nouveaux acteurs de la productivité pénètrent les organisations en proposant des offres d’appel à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs finaux (managers, équipes). Leur stratégie consiste à rendre virale leur solution dans les entreprises, à propager l’engagement sur leur plateforme, jusqu’à atteindre une masse critique nécessaire pour séduire les décideurs métiers puis les directions SI avec des offres adaptées à une gestion d’entreprise, mais souvent coûteuses. D) Les outils Grand Public ont un succès qu'envient les Entreprises. Google s'y est essayé avec Google+, aujourd'hui c'est Facebook@Work qui est en rodage au sein de quelques comptes clé et qui devra relever le challenge de séduire les utilisateurs tout en rassurant les organisations.
  48. 48. 57 La productivité est le troisième point d’appui pour développer la collaboration dans l’entreprise Historiquement, la collaboration s’est développée pour répondre au besoin de transversalité dans des organisations en silos. Si ces usages ne sont pas en concurrence frontale avec des pratiques historiques, ils ont l’inconvénient d’être moins prioritaires que les actions au sein du processus. La mise en réseau et la collaboration au sein du processus est la seconde voie empruntée pour développer la collaboration dans l’entreprise. Si les bénéfices sont plus directs, cette approche nécessite de repenser le processus et constitue en soi une prise de risque que peu de managers osent engager.  La productivité, elle, s’attache avant tout à apporter tout de suite de la valeur à l’utilisateur. Ce dernier se trouve lui-même amené à y fédérer ses collègues pour aller plus loin dans sa propre efficacité. Elle emploie les clefs du sociale pour traiter la surinformation, la multiplicité des contacts et activités absorbées par chacun. Elle se décline dans différents domaines : communication avec les autres, la gestion de son information, de ses tâches, etc. DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISE AVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ Processus Transversalité PRODUCTIVIté
  49. 49. 58 La productivité a le mérite d’apporter rapidement des bénéfices tout en étant moins dépendante de l’adhésion simultanée de ses collègues, du moins dans un premier temps. Elle est, de ce point de vue, complémentaire des autres axes : transversalité et processus. Un rapprochement entre dynamique transversale, processus et productivité doit s’opérer : Les applications sociales améliorant la transversalité dans l’entreprise ont besoin d’être largement utilisées au sein de cette dernière pour tenir leur promesse ; Les applications sociales traitant le processus ciblent les acteurs du domaine concerné mais doivent également embarquer rapidement les collaborateurs de l’entreprise pour socialiser le processus ; Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs un à un ou petit groupe par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans l’entreprise et au-delà, la massification devient également la clef du succès. A chacun des axes correspond des acteurs du marché. Les acteurs du marché ont compris la complémentarité de ces axes. Mais pour tenir leur promesse, ils sont d’abord tous confrontés à devoir embarquer rapidement et massivement les utilisateurs. La création d’une dynamique de changement collectif reste donc une clef invariante. L'ensemble est ensuite influencé par la force de gouvernance et les moyens.  DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISE AVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ
  50. 50. 59 TRANSVERSALITÉ Consolidation des informations sur un espace Partage d’expérience, montée en compétence, reconnaissance par ses pairs Accès à des savoirs informels, identification des acteurs Capitalisation des savoirs informels, entraide, intelligence collective mobilisable PROCESSUS Meilleurs gestion de l’information Efficacité accrue Fluidification du processus Elargissement des acteurs impliqués Amélioration du processus PRODUCTIVITÉ Organisation de son temps Organisation du travail d’équipe Travailler dans le cadre d’un processus étendu Capitalisation des savoir-faire informels Sansmasse critique Poursoi A la première utilisation A moyen terme Avecmasse critique Poursoiau seind'uneéquipe Une fois l'usage adopté A long terme Bénéficescollectifs Bénéfices à terme Bénéficesindividuels Bénéfices immédiats 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 5 4 1 1 1 2 2 52 3 3 3 44 4
  51. 51. 60 INDICE DU REFERENTIEL LECKO L’indice Lecko, créé en 2008, mesure l’évolution du périmètre fonctionnel de chaque outil en fonction des segments du marché. Les fonctions sociales se standardisent dans l’ensemble des outils et sont ainsi moins différenciantes entre généralistes et pure players. Néanmoins, leur mise en scène pour une meilleure expérience utilisateur compte. Le potentiel social d’une solution en dépend directement. Les acteurs historiques de la gestion de contenus et de la collaboration ont intégré les fonctions sociales. Leur défi est de les articuler harmonieusement avec le reste sans en faire un couteau suisse dégradant l’expérience utilisateur. (Jalios, Microsoft, IBM, Exo) Les pure-players initialement généralistes et répondant aux besoins de transversalité se sont spécialisés. La nouvelle mise en scène de leur solution tend à réduire ou à morceler la couverture fonctionnelle au profit de l’effectivité des usages : Certains sur des domaines d’activités particuliers : social KM, Diffusion et circulation de l’information, gestion de la relation clients, etc. (Seemy, KP). D’autres deviennent configurables pour répondre à un maximum de contextes métiers et accompagner progressivement l’entreprise dans sa transformation. (Jive, bK, Jamespot). De nouveaux entrants abordent le marché par le biais de la productivité (Asana, Slack, TalkSpirit, Evernote, etc.). Les outils de communication sociale (Slack, Hipchat, TalkSpirit) introduisent de nouvelles pratiques de collaboration au sein des équipes. Ils unifient communication asynchrone et synchrone. Le challenge de ces nouveaux acteurs est de propulser leur solution en tant que HUB collaboratif en proposant suffisamment de connecteurs avec d’autres applications.
  52. 52. 61 16 12 8 4 0 2009 2010 2011 2012 L'indice du référentiel évolue pour prendre un compte les usages effectif. Il progresse en 2015 de 3,5%. 2013 2014 2015 2016 indice du référentiel Lecko indice d'effectivité Niveau d’usages effectif des pure players Couverture sociale des pure players Niveau d’usages effectif des généralistes 72% 65% 57% 56% Couverture sociale des généralistes INDICE DU REFERENTIEL LECKO
  53. 53. 62 Comment utiliser l’étude du marché ? Des modes d’organisation et des usages vers le choix de solutions L’objectif du RSE est de mobiliser l’intelligence collective de l’entreprise. Un changement d’organisation est nécessaire pour produire la valeur recherchée qui se manifestera par le développement de nouveaux usages à forte valeur ajoutée. Les RSE sont propices aux développements de certains usages en fonction de leur mise en scène et de leurs spécialités. Il s'agit de définir une orientation stratégique avant de rechercher l’outil le plus approprié à son besoin. Le succès d’un tel projet n’est pas immédiat, l’entreprise devra passer par plusieurs niveaux de maturité pour se mettre progressivement en réseau : Le potentiel social des solutions collaboratives est un élément clé pour la mise en réseau des acteurs de l’entreprise. Il est au service du développement des usages collaboratifs. Nous avons décliné le marché de la collaboration en cinq segments représentatifs de la demande actuelle : la productivité, la diffusion et la circulation de l’information, la gestion des connaissances, l’ouverture à l’externe, la collaboration au service de processus. Chaque segment rassemble des usages distincts qui peuvent être portés par un RSE. Les solutions leaders des matrices de représentation de ces segments seront plus propices à socialiser les domaines d’activité concernés. Nous avons rencontré un grand nombre d’éditeurs pour sélectionner un ensemble non exhaustif mais représentatif du marché de la collaboration sociale. Chacune des 30 solutions à l’étude cette année a été analysée suivant 550 critères fonctionnels et techniques. intelligence collective espace de diffusion communauté réseau
  54. 54. 63 La matrice des potentiels sociaux mesure la capacité des solutions à porter la transformation par le numérique en favorisant le développement de nouveaux usages collaboratifs. Une nouvelle notion d’évaluation fait son entrée dans ce volet : au-delà de leur potentiel fonctionnel, les solutions sont évaluées sur leur capacité effective à couvrir des usages sociaux, c’est-à-dire leur caractère facilitateur, lié à l’expérience utilisateur, l’ergonomie, la mise en scène des fonctionnalités, permettant de stimuler l’engagement des collaborateurs sur la plateforme et les amener naturellement à socialiser leurs pratiques sur cette dernière. Les leaders proposent des offres matures, à la couverture fonctionnelle riche et une expérience utilisateur travaillée, permettant de développer des usages collaboratifs et sociaux de manière effective dans une organisation. Les généralistes apportent un ensemble de fonctions sociales normalisées et usuelles. Il s’agit d’un socle permettant de démarrer le développement de nouveaux usages, sans pour autant véritablement accélérer la transformation des pratiques par la socialisation. Les spécialisés « Networking » privilégient la mise en relation et la structuration en réseau des utilisateurs, afin de permettre aux collaborateurs d’identifier la bonne personne au bon moment, ainsi que d’organiser la collaboration en espaces. Les spécialisés « Partage » privilégient la circulation de l’information chaude et dynamique entre collaborateurs de manière déstructurée, afin de leur permettre d’accélérer la collaboration autour d’objets (documentaires, métiers…). X : Les usages visant à la fluidification de l’information entre les pairs (fonctions conversationnelles) Capacité des solutions à outiller les échanges autour des contenus, le partage d’informations éphémères, de fichiers, d’idées, de questions et de veille thématique, ainsi que la conversation en temps réel et le partage de contenus en privé. Y : Les usages visant à la mise en réseau des pairs (fonctions relationnelles) Capacité des solutions à outiller la gestion d’un annuaire social et l’identité numérique des utilisateurs, l’animation d’un réseau d’experts, la création de communautés thématiques, jusqu’à la maîtrise de son graphe social. Matrice des potentiels sociaux ! ?
  55. 55. 64 Offre complète et mature, Jive reste leader sur le marché. Très performant dans la socialisation des pratiques métiers, il complète son offre par des outils de productivité autonomes s'adressant directement aux collaborateurs en proposant trois nouveaux produits autonomes (Chime, Circle et Daily). 2015 a été « l’année Office 365 » pour Microsoft, avec son lot de nouveautés concernant chacune des briques de la suite et l’intégration entre ces dernières. Mais Office 365 est pénalisé du fait du manque d’intégration de ces outils entre eux. Yammer en « standalone » a un bon potentiel social grâce une expérience utilisateur optimum et se retrouve proche d’autres solutions comme blueKiwi, qui vont offrir un spectre d’utilisation plus large et mieux s’aligner avec des besoins métiers. Les historiques (blueKiwi, Jalios, Jamespot, etc.) continuent de développer et réinventer leurs produits. Jalios enrichit ses fonctions collaboratives et sociales mais pêche dans l’expérience utilisateur. Du côté d’IBM, si sa plateforme Connections est bien plantée dans le paysage et que l’éditeur nous gratifie d’une nouvelle version de son produit en fin d’année, c’est du côté de Verse que les nouveautés se trouvent. IBM perd du terrain face à ses concurrents. Beezy et Sitrion profitent de l’absence d’investissement de Microsoft dans SharePoint pour offrir des compléments remettant la solution à niveau. Beezy, est une alternative séduisante pour transformer le socle de Microsoft avec une dimension ergonomique forte et Sitrion en est une autre avec une dimension fonctionnelle large. Knowledge Plaza reste la référence dans le domaine de la gestion sociale des connaissances. Illustrant l’enjeu autour de la productivité, de nouveaux entrants (Slack, HipChat) se positionnent sur la collaboration au sein des équipes. talkSpirit a refondu complétement sa solution et est le premier français à se positionner sur ce segment. Ces offres s’appuient sur un périmètre fonctionnel social équilibré. Elles sont adaptées à un premier niveau de collaboration sociale mais montrent leurs limites pour transformer les pratiques en profondeur à l’échelle de toute l’entreprise. Certains acteurs ont choisi de développer leurs offres par le biais de la productivité, la co-construction et l’outillage de processus métiers, traduisant un positionnement marqué sur l’axe conversationnel. Matrice des potentiels sociaux BA
  56. 56. b A 65 Leadersnetworking partagegénéralistes usagesrelationnels usages conversationnels Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Wimi Kayoo SeeMy Office 365 + Yammer Podio SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Matricedespotentielssociaux Matrice des potentiels sociaux
  57. 57. 66 Segmentation d’une solution Aide à la lecture richesse fonctionnelle de la solution productivité Diffusion et circulation de l’information gestion des connaissances ouverture à l’externe collaboration au service de processus 5 – Richesse maximale sur le marché 4 – Richesse large 3 – Richesse importante 2 – Richesse limitée 1 – Richesse faible 0 – Richesse nulle Potentiel d’usages atteignables de la solution ● fonctionnalités couvertes à la pointe du marché ● UX
  58. 58. 67 Matrices de segmentation du marché Aide à la lecture Les leaders ont une large couverture fonctionnelle et un potentiel d’adoption élevé qui permettra de développer la plupart des usages du segment à moyen terme Les spécialistes types « Applications dédiées » ont une petite couverture fonctionnelle mais leur potentiel d’adoption est élevé et portera sur l’ensemble des usages couverts par la solution Les spécialistes types « Boites à outils » ont une large couverture fonctionnelle mais leur potentiel d’adoption est faible et ne portera, à court terme, que sur des usages spécifiques Les positionnés proposent une couverture fonctionnelle modeste et un potentiel d’adoption faible qui résulte de fonctionnalités en incubation sur le marché 12 4 3 Spécialistes types « Application dédiée » Niveau d’usages effectifs Niveau d’usages potentiels Positionnés « Incubation » Spécialistes types « Boites à outils » Leaders
  59. 59. 68 Ce segment porte sur la capacité des solutions à couvrir des usages de communication de l’information, de sa construction et son organisation à sa diffusion, puis les interactions conversationnelles autour de celle-ci. Ce segment est directement lié à la partie du marché adressant l’intranet social. Pour les entreprises cultivant un intérêt pour ce segment, l’enjeu est de mettre en place une solution qui facilitera la diffusion d’une information institutionnelle, tout en la structurant et en permettant les échanges dynamiques autour de celle-ci. Jive, eXo Platform ou encore Beezy illustrent bien ce segment. Diffusion et circulation de l’information Héritées des systèmes de gestion de contenu (CMS), ces véritables boîtes à outils Web permettent la création de sites éditoriaux et traditionnels d’organisation et de diffusion de l’information. Pour dépasser le simple cadre du site statique, ces intranets sociaux augmentent les usages de communication par des fonctionnalités de diffusion et de conversation, à travers des offres unifiées. Diffuser et faire circuler l’information passe également par des usages d’échanges dynamiques, dont le contenu sera moins amené à perdurer dans le temps. Les outils packagés de conversation illustre cette tendance. A B C niveau traditionnel niveau intermédiaire niveau mature
  60. 60. Leaders spécialistes « circulation de l’information » spécialistes « diffusion de l’information » Positionnés (incubation) B A C 69 MatriceDiffusionetcirculationdel’information ChatterConvo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack Lum Apps + Google Apps IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Igloo Office 365 Podio SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice Diffusion et circulation de l’information
  61. 61. 70 Productivité Le segment “Productivité” rassemble les usages de collaboration dans le flux de travail quotidien de l’utilisateur. Ces usages doivent apporter un bénéfice à moindre effort et à court terme. Ce segment s’adresse à l’utilisateur final et à son cercle de collaboration proche (équipes projets) et plus largement aux DSI désireuses de construire une digital workplace permettant une meilleure gestion de la sur-information. Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs un à un ou petit groupe par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans l’entreprise et au-delà, la constitution d’une masse critique devient la clef du succès de propagation de la solution dans une organisation. Si le segment de la productivité est devenu un des piliers du marché, il n’est pas encore mature et aucun leader ne se démarque aujourd’hui. Les éditeurs adoptent des stratégies différentes et variées pour pénétrer les entreprises de toute taille. Ces offres sont destinées à des usages de productivité spécifiques visant à séduire en premier lieu les petites équipes et utilisateurs finaux, avant de convaincre à plus large échelle. Elles sont packagées et proposent des offres d’appel attractives, souvent gratuites. Complètes et unifiées, ces offres ont su capitaliser sur des usages de co- production et bureautiques (comme Google, souvent imité mais jamais égalé sur la coédition en ligne) tout en proposant une expérience utilisateur de plus en plus centrée sur l’individu. Socles riches et dénaturés, ces offres possèdent un spectre large pour lequel un important travail d’administration et de personnalisation sera nécessaire. Les approches modulaires (comme le parc applicatif de Jamespot) intègrent cette partie du segment. A B C Gestion de la sur-information et coordination Transversalité des échanges autour des tâches/objets socialisés Outil 4 APPLI 1 APPLI 2 Outil 3 Outil 2 Outil 1
  62. 62. Leaders spécialistes « applications dédiées » spécialistes « boite à outils » Positionnés (incubation) B A C 71 MatriceProductivité Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections + IBM DocsblueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive n + Chime + Circle Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Office 365 Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Hipchat Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Quip Box Trello Huddle Basecamp Asana Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice productivité
  63. 63. 72 Gestion des Connaissances Le segment “Gestion des connaissances” rassemble les usages de production structurée d’information et de recherche de cette dernière. Ce segment s’adresse en fonction des projets à des individus, des équipes ou des entreprises qui veulent capitaliser et retrouver efficacement de l’information. Face à l’explosion des volumes d’information qui transite dans l’entreprise, il est nécessaire d’allier la structuration des systèmes de Gestion Electronique de Documents (GED) traditionnels à la fluidité des nouveaux outils de productivité émergeants. Le classement exhaustif de l’information est devenu une utopie à laquelle il faut palier. Le niveau de structuration des usages de production et de recherche doit être adapté à information qui transite (éphémère, persistante, transverse, etc.). Alliant logique de flux et recherche rapide, ces offres mettent en scène des fonctions de gestion de contenu individuelles ou d’équipes. Knowledge Plaza, leader sur ce segment, illustre le concept d’alliance entre flux, recherches et classements transverses et dynamiques. La solution se démarque par sa capacité à agréger ces flux en contenus structurés. Ces offres se concentrent sur la gestion des connaissances structurées et centrées sur le documentaire, en s’appuyant sur des fonctionnalités de Gestion Electronique de Document. A B C
  64. 64. Leaders spécialistes « structuration d'équipe » spécialistes « Structuration d'entreprise » Positionnés (incubation) B A C 73 Matricegestiondesconnaissances Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections + IBM Docs blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Office 365 +SP Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice gestion des connaissances
  65. 65. 74 Ouverture à l’externe Ce segment rassemble les usages permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème externe. Ces usages permettent de stimuler les interactions entre entreprises utilisant une même plateforme, d’interagir avec des plateformes externes ainsi que de structurer différents réseaux pour développer la collaboration avec l’entreprise étendue (intégrant les employés, partenaires et clients). Les acteurs du marché de la collaboration sociale ne sont pas encore réellement positionnés sur ce segment, qui reste dominé par les leaders du Social CRM que sont Dimelo et Lithium. A suivre cependant, car les entreprises gagnent progressivement en maturité sur leurs besoins en matière d’ouverture de leurs plateformes collaboratives et sociales. Collaborer avec l’entreprise étendue est un enjeu fort, que les éditeurs devront adresser fonctionnellement. Le développement de « Salesforce Community Cloud » va dans ce sens. Ces offres sont généralement distribuées en cloud public et permettent aux utilisateurs de basculer d’une plateforme à une autre. En atteignant un monopole suffisant, les éditeurs cherchent à interconnecter les entreprises sur leurs solutions. Acteurs clé du marché de la collaboration sociale, ces éditeurs proposent des offres permettant la création et la gestion de réseaux incluant des externes à l’organisation, sans pour autant être spécialisés sur ce segment. Les leaders comme Dimelo et Lithium sont de véritables Social-CRM, ce qui leur permet de fortement ce démarquer des acteurs collaboratifs encore peu matures sur ce segment. A B C Social CRM cloud ouvert dimelo / lithium plateforme d'entreprise étendue
  66. 66. Leaders spécialistes « ouverture native » spécialistes « ouverture structurée » Positionnés (incubation) B C A 75 Matriceouvertureàl’externe Chatter Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Dimelo Lithium Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Office 365 + Yammer +SP Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Lum Apps + Google Apps Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice ouverture à l'externe
  67. 67. 76 Collaboration au service de processus Ce segment adresse les usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, support, etc.). De par leurs spécificités et leur nombre important, ces usages sont principalement portés par des applicatifs dédiés. Aujourd’hui, de nombreux éditeurs de solutions collaboratives se sont positionnés sur ce segment pour séduire les DSI et toucher plus directement les équipes métiers. L’enjeu principal est d’amener le social dans le métier pour créer de la valeur ajoutée autour d’un processus. Ce segment constitue un véritable levier d’engagement pour les utilisateurs qui ont des difficultés à se projeter dans des plateformes généralistes et trouver un intérêt pour leurs activités de tous les jours. Les éditeurs cherchent à pénétrer les entreprises dans un marché peu mature où les standards et références n’existent pas encore. Ces offres visent à proposer un premier niveau d’interaction avec le patrimoine applicatif métier d’une entreprise à travers des connecteurs avec d’autres solutions spécialisées sur des usages. Spécialisées sur un voire plusieurs métiers, ces offres ont une approche modulaire, une stratégie d’intégration forte avec les leaders de l’écosystème. On y trouve également des applications métiers qui se socialisent comme Salesforce (avec Chatter) ou SAP (avec Jam). Certains acteurs mettent à disposition des boîtes à outils permettant de construire (de manière personnalisée) des objets ou processus, afin de les reproduire dans une plateforme où ils seront socialisés. A B C constructeurs d’objets et processus métiersModules métiersConnecteurs d’objets métiers App métier App métier App métier
  68. 68. Leaders spécialistes « interopérabilité » spécialistes « boites à outils métier » Positionnés (incubation) C B A 77 Matricecollaborationauserviceduprocessus Salesforce +Chatter Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive SAP +JAM Liferay talkSpirit Google Apps Kayoo SeeMy Office 365+ Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Lum Apps + Lum Docs Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice collaboration au service du processus
  69. 69. 78 beezy La solution en quelques mots Stratégie éditeur Nouveautés 2015 Positionnement de la solution Mobilité App Dédiée Ergonomie 53/100 Expérience utilisateur L’éditeur commercialise le produit Beezy, add-on aux outils Microsoft SharePoint Online dans le cadre de l’offre Office 365 (distribué en SaaS) et SharePoint 2013 (distribué en On-Premise). Sans dénaturer la plateforme SharePoint, Beezy ajoute une couche collaborative et sociale packagée qui augmente drastiquement l’expérience utilisateur. On y redécouvre une logique communautaire épurée centrée sur les interactions entre utilisateurs. Les sites d’équipes se transforment en communautés d’équipes avec une gestion des tâches et des évènements facilitée. Les sites communautaires se transforment en communautés d’entraide, de veille ou d’innovation. Et le MySite se transforme en profil riche paramétrable par l’utilisateur. Beezy se positionne comme le concurrent de Yammer, de Sitrion, ou encore de Jive. L’éditeur a pris le virage du cloud et propose une surcouche de réseau social d’entreprise disponible dans Office 365 comme dans SharePoint 2013 On-Premise. Là où Microsoft a pris la décision de déporter l’aspect social des intranets SharePoint sur Yammer, Beezy adopte une stratégie inverse avec une plateforme clés en main d’intranet social basé sur SharePoint. Cet add-on permet de s’abstenir de la lourdeur du paramétrage et des développements nécessaires pour la socialisation d’un SharePoint natif. Par ailleurs, le socle SharePoint n’étant pas dénaturé, les DSI pourront tout de même retrouver une grande souplesse de paramétrage pour outiller des processus métiers ou des cas d’usages complexes. L’éditeur affiche de belles références (notamment Vodafone) et Beezy a été élue meilleure solution collaborative Office 365 à la SharePoint conférence Européenne 2015. L’éditeur étend et améliore ses fonctionnalités clés en cette année 2015, à savoir : les blogs, les wikis, les tâches, l’idéation, les profils utilisateurs et la modération des communautés. L’expérience utilisateur proposée par Beezy dépasse nettement celle d’un SharePoint natif. Il sera difficile pour des équipes techniques d’atteindre ce niveau en partant « de zéro » sur le socle de Microsoft. Le look & feel est agréable, la navigation est intuitive, et les fonctionnalités portées sont ergonomiques. Par ailleurs Beezy est disponible sur mobile avec une application minimaliste axée sur la consultation et la contribution rapide. web Responsive Web App Productivité Gestion des connaissances Ouverture à l’externe Collaboration au sein de processus Diffusion et circulation de l'information
  70. 70. Collaboration au service de processus diffusion et circulation de l’information Gestion des connaissances Ouverture à l’externe critères transverses ergonomie & personnalisation potentiel social productivité 79 Outiller les processus de vente Outiller les processus de R&D - innovation Outiller le processus logistique Outiller le processus RH Outiller le processus de production (PLM) Outiller le processus de finances / compta Outiller des processus décisionnels Outiller la gestion de la relation client (CRM) Outiller le support (ticketing) Outiller des processus administratifs Présence sur le marché Compétitivité (prix) Vision stratégique Pérennité de l’éditeur Investissement en France S’intégrer au système d’information Proposer une offre hébergée S’intégrer à des outils de gestion de contenus L’outil facilite les développements L’outil respecte les standards d’interopérabilité Mettre en avant certains contenus Publier des contenus riches Cibler sa communication Piloter sa communication Créer des espaces de communication Mettre en place des circuits de validation Organiser des enquêtes, des sondages Faire vivre la communication Paramétrer alertes et notifications Encourager l’engagement des utilisateurs Aider l’utilisateur à s’approprier l’outil Personnaliser le rendu de la plateforme Personnaliser le rendu des contenus Personnaliser les pages d’accueil Personnaliser les fils d’actualités Respecter les standards d’accessibilité Etre accessible sur tous navigateurs Proposer une interface multi-support Disposer d’un tableau de bord personnel Ergonomie de l’outil Echanger autour d’un contenu Partager des contenus courts (microblogger) Partager des fichiers Partager le fruit d’une veille Faciliter l’entraide (questions / réponses) Faciliter l’innovation (ideation) Mettre en scène des espaces de conversation Converser en temps réel Partager des contenus en privé Partager en situation de mobilité Faciliter l’inscription des partenaires / clients Converser avec ses partenaires / clients Différencier utilisateurs internes et externes Animer une communauté de support Organiser des concours Echanger autour des produits de l’organisation Monitorer l’activité des clients Envoyer des newsletters Animer ses pages sur les médias sociaux Piloter la visibilité de sa plateforme sur le web Gérer son identité numérique Interroger un annuaire social Animer un réseau d’experts Se constituer un réseau professionnel Echanger avec son réseau professionnel Créer des communautés thématiques Mettre en avant les utilisateurs Gérer un espace de communication personnel Animer plusieurs réseaux d’utilisateurs Maitriser son graphe social Classer les contenus Structurer des plans de classements Administrer un référentiel de métadonnées Classer les connaissances par tags Gérer les versions des contenus Rechercher un contenu Aider l’utilisateur à classer l’information Gérer les droits d’utilisation des contenus Archiver les contenus Gérer de grands volumes de données Editer des pages web Gérer des templates de pages web Gérer des blocs de contenus Editer des types de contenus Gérer le multilinguisme Faciliter la création de sites mobiles Gérer les droits sur les pages et contenus Organiser le cycle de vie d’un contenu Permettre la création de sites structurés Rendre publics certains contenus Coéditer un contenu (wiki) Coéditer un document Mettre en scène un espace projet Piloter un projet Créer des tâches et les affecter Gérer mes taches personnelles Gérer mails, agenda et contacts Organiser mes contenus personnels Accéder à mes documents en mobilité S’intégrer aux outils bureautiques miseenrelationConversation gestiondecontenusetdepagescommuniquer&animer beezy
  71. 71. 80 bluekiwi La solution en quelques mots Stratégie éditeur Nouveautés 2015 Positionnement de la solution Mobilité App Dédiée Ergonomie 56/100 Expérience utilisateur Acteur français historique et précurseur sur le marché, blueKiwi va souffler sa dixième bougie cette année. À maturité, la plateforme vise à outiller des besoins communautaires (internes et externes) de partage d’information et de collaboration, de catalyser la mise en relation et la conversation au sein d’une organisation, voire même de répondre à un premier niveau d’usages intranet de communication. Prête à l’emploi et distribuée en mode SaaS uniquement, la collaboration se fait via les conversations sur différents types de contenus (messages, documents, idées, sondages…) et est organisée en espaces structurés permettant même d’aller sur des usages de structuration de l’information et d’organisation de la connaissance. L’éditeur travaille à se recentrer sur ses fonctionnalités de conversations et d’interactions autour de contenus. L’ambition de blueKiwi est de s’affirmer en tant que véritable canal de collaboration sociale, en étant le pivot entre la communication structurée et l’organisation de l’information froide. Historiquement généraliste et visant à outiller une palette large d’usages, blueKiwi axe ses travaux sur un repositionnement par rapport à d’autres acteurs comme Microsoft, ainsi que l’expérience mobile. La période est marquée par le développement toujours plus poussé de connecteurs avec les applications Outlook (affichage des informations d’un profil et des conversations depuis la notification mail), Office Online (partage de fichiers depuis un OneDrive ou SharePoint à des personnes ou espaces à travers les conversations) et SharePoint (récupération multiple de flux d’espaces) pour amener de la valeur ajoutée dans un cycle de gestion de l’information où l’utilisateur navigue entre de nombreux outils. L’articulation de blueKiwi avec des écosystèmes d’applications collaborative riches peut être une des propositions d’usages associées à la politique du « 0 mail » affirmée par T. Breton suite au rachat par Atos en 2012. L’éditeur a capitalisé sur son retour d’expérience Atos et la plateforme a bénéficié d’une légère revue du look & feel sur la partie gauche de l’interface, d’un réaménagement du filtre de recherche (le nerf de la guerre), le déploiement de la fonction « brouillon » sur tout type de conversation. Côté administration, on notera – pour les animateurs de communautés – la possibilité de verrouiller un contenu et de le marquer comme officiel. Le back-office est désormais doté de logs d’évènements plus complets (création de comptes, modifications d’espaces…). En attendant les connecteurs Office mentionnés ci-dessus et, comme pour les autres éditeurs, un positionnement sur l’ouverture d’un graphe social La navigation se fait dans une logique de flux global de conversations associées à des contenus, et une organisation en communautés (« espaces »). L’expérience utilisateur pourra être optimisée par la mise en place de widgets, la personnalisation des espaces (dans l’organisation et les fonctionnalités), et la manipulation des « smart lists ». Un temps d’adaptation est nécessaire pour se faire à la logique de l’outil et en exploiter son potentiel. Toutes les fonctionnalités web sont disponibles sur les terminaux mobiles, sans réel travail d’adaptation aux usages. web Responsive Web App Productivité Gestion des connaissances Ouverture à l’externe Collaboration au sein de processus Diffusion et circulation de l'information
  72. 72. 81 Outiller les processus de vente Outiller les processus de R&D - innovation Outiller le processus logistique Outiller le processus RH Outiller le processus de production (PLM) Outiller le processus de finances / compta Outiller des processus décisionnels Outiller la gestion de la relation client (CRM) Outiller le support (ticketing) Outiller des processus administratifs Présence sur le marché Compétitivité (prix) Vision stratégique Pérennité de l’éditeur Investissement en France S’intégrer au système d’information Proposer une offre hébergée S’intégrer à des outils de gestion de contenus L’outil facilite les développements L’outil respecte les standards d’interopérabilité Mettre en avant certains contenus Publier des contenus riches Cibler sa communication Piloter sa communication Créer des espaces de communication Mettre en place des circuits de validation Organiser des enquêtes, des sondages Faire vivre la communication Paramétrer alertes et notifications Encourager l’engagement des utilisateurs Aider l’utilisateur à s’approprier l’outil Personnaliser le rendu de la plateforme Personnaliser le rendu des contenus Personnaliser les pages d’accueil Personnaliser les fils d’actualités Respecter les standards d’accessibilité Etre accessible sur tous navigateurs Proposer une interface multi-support Disposer d’un tableau de bord personnel Ergonomie de l’outil Echanger autour d’un contenu Partager des contenus courts (microblogger) Partager des fichiers Partager le fruit d’une veille Faciliter l’entraide (questions / réponses) Faciliter l’innovation (ideation) Mettre en scène des espaces de conversation Converser en temps réel Partager des contenus en privé Partager en situation de mobilité Faciliter l’inscription des partenaires / clients Converser avec ses partenaires / clients Différencier utilisateurs internes et externes Animer une communauté de support Organiser des concours Echanger autour des produits de l’organisation Monitorer l’activité des clients Envoyer des newsletters Animer ses pages sur les médias sociaux Piloter la visibilité de sa plateforme sur le web Gérer son identité numérique Interroger un annuaire social Animer un réseau d’experts Se constituer un réseau professionnel Echanger avec son réseau professionnel Créer des communautés thématiques Mettre en avant les utilisateurs Gérer un espace de communication personnel Animer plusieurs réseaux d’utilisateurs Maitriser son graphe social Classer les contenus Structurer des plans de classements Administrer un référentiel de métadonnées Classer les connaissances par tags Gérer les versions des contenus Rechercher un contenu Aider l’utilisateur à classer l’information Gérer les droits d’utilisation des contenus Archiver les contenus Gérer de grands volumes de données Editer des pages web Gérer des templates de pages web Gérer des blocs de contenus Editer des types de contenus Gérer le multilinguisme Faciliter la création de sites mobiles Gérer les droits sur les pages et contenus Organiser le cycle de vie d’un contenu Permettre la création de sites structurés Rendre publics certains contenus Coéditer un contenu (wiki) Coéditer un document Mettre en scène un espace projet Piloter un projet Créer des tâches et les affecter Gérer mes taches personnelles Gérer mails, agenda et contacts Organiser mes contenus personnels Accéder à mes documents en mobilité S’intégrer aux outils bureautiques Collaboration au service de processus diffusion et circulation de l’information Gestion des connaissances Ouverture à l’externe critères transverses ergonomie & personnalisation potentiel social miseenrelationConversation productivité gestiondecontenusetdepagescommuniquer&animer bluekiwi
  73. 73. 82 chatter La solution en quelques mots Stratégie éditeur Nouveautés 2015 Positionnement de la solution Mobilité App Dédiée Ergonomie 43/100 Expérience utilisateur Proposée en SaaS cloud par Salesforce, la plateforme vise à introduire le collaboratif et le social au sein des processus de gestion de relation client aux entreprises utilisatrices de la solution CRM de l’éditeur. Il est toutefois possible de déployer Chatter de manière indépendante. Le réseau social se présente alors comme une plateforme simplifiée tournant autour des « groupes ». La possibilité offerte d’autoriser l’accès aux externes (appelés « clients ») à certaines communautés s’avère intéressante pour les entreprises habituées à l’intervention de prestataires. Orienté productivité, avec la possibilité notamment de mettre en place des objets métiers, Chatter propose par ailleurs une agrégation de fonctionnalités autour du document : versionning, multi-positionnement transversal, gestion des droits. À ce jour, l’utilisation de Chatter a réellement du sens dans un univers Salesforce, afin d’amener de la collaboration sociale autour d’objets métiers relatifs à des clients. En étant disponible sans frais supplémentaire dans un package Salesforce, Chatter a su se faire une place dans de nombreuses entreprises. Aujourd’hui, l’ambition de Salesforce va plus loin : la marque « Chatter » a vocation à être abandonnée, et les fonctionnalités de l’application à être distillées dans l’ensemble des applications de l’éditeur, pour faire partie d’un nouveau socle, le Salesforce Community Cloud. Salesforce souhaite donc être bien plus qu’un équipementier des usages CRM et se faire progressivement une place de choix dans le marché des acteurs de la collaboration, au sens large du terme, pour toutes les populations : collaborateurs internes, forces commerciales, réseaux de partenaires et, bien entendu, clients. Pas de grande évolution cette année pour la seule application Chatter. Comme expliqué ci-dessus, la roadmap de Salesforce s’annonce ambitieuse, avec le développement du socle Community Cloud, qui proposera d’outiller toute la chaîne de collaboration d’une organisation. Ce socle englobera les fonctionnalités de Chatter, revues ergonomiquement, ainsi que les différentes offres de Salesforce (CRM, Marketing, etc.). La navigation par onglet facilite l’appropriation de la plateforme par les utilisateurs. Si l’application mobile présente un design actuel et séduisant, la version web a pris du retard sur les standards du marché. L’administration est moins accessible du fait de l’agrégation de toutes les fonctionnalités de la suite Salesforce. L’intégration à celle-ci est efficace en front office avec des fils de discussions au centre des applications CRM. web Responsive Web App Productivité Gestion des connaissances Ouverture à l’externe Collaboration au sein de processus Diffusion et circulation de l'information
  74. 74. 83 Outiller les processus de vente Outiller les processus de R&D - innovation Outiller le processus logistique Outiller le processus RH Outiller le processus de production (PLM) Outiller le processus de finances / compta Outiller des processus décisionnels Outiller la gestion de la relation client (CRM) Outiller le support (ticketing) Outiller des processus administratifs Présence sur le marché Compétitivité (prix) Vision stratégique Pérennité de l’éditeur Investissement en France S’intégrer au système d’information Proposer une offre hébergée S’intégrer à des outils de gestion de contenus L’outil facilite les développements L’outil respecte les standards d’interopérabilité Mettre en avant certains contenus Publier des contenus riches Cibler sa communication Piloter sa communication Créer des espaces de communication Mettre en place des circuits de validation Organiser des enquêtes, des sondages Faire vivre la communication Paramétrer alertes et notifications Encourager l’engagement des utilisateurs Aider l’utilisateur à s’approprier l’outil Personnaliser le rendu de la plateforme Personnaliser le rendu des contenus Personnaliser les pages d’accueil Personnaliser les fils d’actualités Respecter les standards d’accessibilité Etre accessible sur tous navigateurs Proposer une interface multi-support Disposer d’un tableau de bord personnel Ergonomie de l’outil Echanger autour d’un contenu Partager des contenus courts (microblogger) Partager des fichiers Partager le fruit d’une veille Faciliter l’entraide (questions / réponses) Faciliter l’innovation (ideation) Mettre en scène des espaces de conversation Converser en temps réel Partager des contenus en privé Partager en situation de mobilité Faciliter l’inscription des partenaires / clients Converser avec ses partenaires / clients Différencier utilisateurs internes et externes Animer une communauté de support Organiser des concours Echanger autour des produits de l’organisation Monitorer l’activité des clients Envoyer des newsletters Animer ses pages sur les médias sociaux Piloter la visibilité de sa plateforme sur le web Gérer son identité numérique Interroger un annuaire social Animer un réseau d’experts Se constituer un réseau professionnel Echanger avec son réseau professionnel Créer des communautés thématiques Mettre en avant les utilisateurs Gérer un espace de communication personnel Animer plusieurs réseaux d’utilisateurs Maitriser son graphe social Classer les contenus Structurer des plans de classements Administrer un référentiel de métadonnées Classer les connaissances par tags Gérer les versions des contenus Rechercher un contenu Aider l’utilisateur à classer l’information Gérer les droits d’utilisation des contenus Archiver les contenus Gérer de grands volumes de données Editer des pages web Gérer des templates de pages web Gérer des blocs de contenus Editer des types de contenus Gérer le multilinguisme Faciliter la création de sites mobiles Gérer les droits sur les pages et contenus Organiser le cycle de vie d’un contenu Permettre la création de sites structurés Rendre publics certains contenus Coéditer un contenu (wiki) Coéditer un document Mettre en scène un espace projet Piloter un projet Créer des tâches et les affecter Gérer mes taches personnelles Gérer mails, agenda et contacts Organiser mes contenus personnels Accéder à mes documents en mobilité S’intégrer aux outils bureautiques Collaboration au service de processus diffusion et circulation de l’information Gestion des connaissances Ouverture à l’externe critères transverses ergonomie & personnalisation potentiel social miseenrelationConversation productivité gestiondecontenusetdepagescommuniquer&animer chatter
  75. 75. 84 Clearvale La solution en quelques mots Stratégie éditeur Nouveautés 2015 Positionnement de la solution Mobilité App Dédiée Ergonomie 37/100 Expérience utilisateur La solution Clearvale, de l’éditeur BroadVision, est une solution collaborative aux fonctionnalités devenues classiques. Elle s’est peu renouvelée en 2015, l’éditeur ayant beaucoup investi dans une nouvelle solution nommée Vmoso. Clearvale se présente comme une solution de réseau social d’entreprise généraliste avec des espaces thématiques de partage de documents et de fichiers multimédias, des fils de conversations, des profils utilisateurs enrichis et des éléments conversationnels (blogs, microblogs, wikis, forums, sondages). Clearvale a pour particularité de proposer de la gestion multi-réseau. Les gestionnaires peuvent ainsi administrer un réseau interne avec leurs collaborateurs, un réseau externe avec les clients et partenaires, et potentiellement d’autres réseaux pour des besoins définis (un réseau pour le support par exemple). L’utilisateur peut ainsi facilement basculer et se repérer d’un contexte de collaboration à l’autre, l’interface centrale lui permettant d’agréger les contenus des différents réseaux. La société BroadVision se positionne comme fournisseur de solutions de collaboration et de communication. La stratégie de BroadVision est d’outiller tous les modes de collaboration (hors bureautique) d’entreprises de toutes tailles. Ainsi, face à un contexte de collaboration ou de communication d’entreprise, l’éditeur se propose de répondre avec quatre solutions fondamentalement différentes : La solution Quicksilver pour la création de documentation technique, la solution BroadVision 9 pour unifier e-business et collaboration, la plateforme mobile first Vmoso pour la productivité individuelle et collective, et la plateforme Clearvale pour le réseau social d’entreprise. L’éditeur affiche des références au Japon (notamment avec NTT et Softbank). En France, Clearvale outille notamment SDE Consulting, le CNEH et le CIGREF. L’éditeur axant ses efforts sur Vmoso, très peu de nouveautés sont à noter cette année pour Clearvale. Néanmoins, BroadVision dit continuer à prendre en compte les demandes clients dans la roadmap de Clearvale, mais sans rentrer dans une logique de « sur-mesure ». L’ergonomie de Clearvale est datée et nécessiterait une refonte complète pour être à niveau avec les standards d’aujourd’hui. La logique de l’outil reste cependant simple d’appropriation, et on oubliera rapidement son rendu un peu « vieille école ». web Responsive Web App Productivité Gestion des connaissances Ouverture à l’externe Collaboration au sein de processus Diffusion et circulation de l'information

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