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Tendances
Tendances (20)
Similaire à Soutenance mémoire Conduite du Changement SI
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Soutenance mémoire Conduite du Changement SI
- 1. Soutenance orale du Mémoire Anthony IMAD / 31003119 / Chargé de pilotage expérience client 05/09/2016
- 2. Introduction Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire2 Les moyens L’objectif Les missions Rémy Weber, suite à l’entretien avec Fo Communication 10 ans de La Banque Postale 12000 points de contacts Marché à Forte Concurrence
- 3. Problématique Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire3 Comment et dans quel but le Réseau et les acteurs en Centre Financier doivent s’approprier l’évolution de l’outil de communication, Pi.C.AS.S.O. v2 ?
- 4. Sommaire Présentation de l’entreprise L’évolution des TIC, la notion de valeur et l’agence bancaire L’outil Pi.C.AS.S.O. et la conduite du changement L’étude terrain de la résistance au changement Mes recommandations Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire4 Pourquoi ? Comment ?
- 5. Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire5 Présentation de l’entreprise « La banque postale, héritière de son passé »
- 6. La Poste 2020 : conquérir l’Avenir Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire6 Les leviers d’action - La qualité de service - Les interactions - Le développement de la banque digitale 4 secteurs d’activité - Le courrier - Le colis - La Banque Postale - La Poste Mobile Les axes du plan stratégique - Le développement - La performance - Les synergies
- 7. Les acteurs de la Banque Postale Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire7 Les Centres FinanciersLe Réseau
- 8. Des relations complexes Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire8 Bureaux de Postes Centre Financiers Mail /Courrier/ Téléphone/ Pi.C.AS.S.O. V1 Réclamations Services Clients Successions Assurance Vie du compte Risques
- 9. Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire9 L’évolution des TIC, la notion de valeur et l’agence bancaire « Ces évolutions créent de la valeur aux produits bancaires ? »
- 10. Des TIC de plus en plus utilisés Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire10 « Toute organisation, qu’elle soit publique ou privée, familiale ou multinationale, pourrait, voire devrait fonctionner davantage en réseau pour rester compétitive dans son environnement » (Vaast E., 2008). Systèmes d’informations Dématérialisation Virtualisation François Silva et Anis ben Ali, 2010
- 11. Les TIC, des facteurs clés Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire11 Création de valeur
- 12. La temporalité, un attribut primordial Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire12 « C’est le client qui décide ce qu’est le produit, et à l’entreprise de lui proposer le produit le plus proche possible de ce qu’il en pense » (Féraud, 2009)
- 13. L’agence bancaire, un canal déterminant Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire13 « Des réponses imprécises et un temps d’attente fort sont fortement destructeurs de la valeur de l’agence » « la période de forte croissance de la banque numérique semble déjà s’être achevée, et annonce l’installation de « comportements cross-canaux » chez les clients » (Forrester, 2016) « Je pense que j’ai réussi à choisir et sélectionner le canal qui m’est nécessaire en fonction de mes besoins »
- 14. Pourquoi La banque postale investit dans les TIC ? Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire14 Evolutions des TIC Rapidité & Professionnalisme Satisfaction et fidélisation clientCroissance Investissement Fluidifier les relations internes pour l’atteinte des objectifs
- 15. Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire15 L’outil Pi.C.AS.S.O. et la conduite du changement « Conduite du changement adéquate ? »
- 16. L’évolution vers un processus pertinent Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire16 Crédit immobilier (n° de tel géographique) PICASSO Crédit (mail crédit immobilier) SBA Numéro géographique CF Valeurs mobilières (mail et n° de tel géographique) Pi.C.AS.S.O v2 Successions Uniquement pour les urgences Fraude Mail Pi.C.AS.S.O v2 Qualité de service hétérogène Horaires variables selon le territoire et le métier Hétérogénéité de la prise en charge ObjectifAujourd’hui Pi.C.AS.S.O. : Pilotage et communication avec le Réseau et Soutien Opérationnel Prédominance Urgences
- 17. Un changement adapté ? Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire17 Permanent Négocié Rupture Imposé Changement continu Changement proposé Changement organisé Changement dirigé Autissier, Vandangeon-Derumez et Vas (2007) : Capacité d’adaptation Modification comportementale « Le succès ou l’échec de la conduite du changement d’une entreprise dépend essentiellement de ce que ses employés décident de faire ou de ne pas faire » (Judge,2014) Dégel RegelMouvement Kurt Lewin,1951
- 18. La résistance, un comportement « normal » ? Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire18 « 80% des changements managés sont des échecs » (François Fort, 2011) Mauvaise structure du portefeuille L’effet Tunnel Perte de savoir-être Perte de savoir-faire Inertie des groupes
- 19. Des mécanismes clés pour vaincre la résistance Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire19 20% - 20% - 60% Le vrai challenge est de faire basculer un maximum des 60% indécis vers le premier groupe (Florent Meyer,2016) • Education et communication • Participation • Soutien et facilitation Robbins, Tran et Judge,2014
- 20. Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire20 L’étude terrain de la résistance au changement « Une résistance à vaincre ? »
- 21. Une mauvaise utilisation du Réseau Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire21 67% Hors Périmètre 8% sans réponses 30% n’utilisent pas ou très peu Préférence du canal téléphonique Ne maîtrisent pas l’outil Manque de temps 335 conseillers
- 22. Une étude appropriée Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire22 Justification de la démarche Le recueil des données Le traitement des données Les limites de l’étude
- 23. L’étendue de l’étude qualitative Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire23 H1 : L’évolution des moyens de mise en relation du Réseau avec les CF était nécessaire H2 : L’outil Pi.C.AS.S.O v2 facilite les relations entre le Réseau et les CF H3 : Il existe une résistance à l’utilisation de la nouvelle évolution de Pi.C.AS.S.O. v2 H4 : Les problèmes techniques sont les seules raisons de la résistance
- 24. Une nécessité d’évolution perçue Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire24 « Aujourd’hui les clients sont très exigeants et souhaitent avoir une réponse immédiate. » (R1) « La présence d’un intermédiaire, ralentissait le traitement des demandes » (R1) Au niveau Fonctionnel : « Picasso v2 est déjà mieux que le 1 » (R2) « Franchement, Pi.C.AS.S.O. v1 c’était une catastrophe » (R5) Au niveau Opérationnel :
- 25. Les impliqués « c’est un vrai gain de temps, une qualité de service client, c’est l’efficacité » (R5) Les réticents « Ouais globalement, les gens sont réticents » (R2) « Moi je trouve que ça complique les échanges » (R2) Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire25 Pi.C.AS.S.O. v2 , un outil efficace ? Les attentistes « Ils ne comprennent pas comment ça marche ou ils ne sont pas assez renseignés » (R3) « Je n’utilise pas l’outil car au vue des peu d’expériences je ne l’ai pas trouvé concluant » (R6)
- 26. Une communication difficile Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire26 « On a un problème de communication aujourd’hui » (R1) « Je pense que c’est un problème de communication » (R2) « J’ai aucun souvenir qu’on m’ait parlé de Pi.C.AS.S.O. v2 » (R5) « le DS en a parlé une fois lors d’une réunion » (R6)
- 27. Un plan d’action important à mettre en place Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire27 H1 : L’évolution des moyens de mise en relation du Réseau avec les CF était nécessaire H2 : L’outil Pi.C.AS.S.O v2 facilite les relations entre le Réseau et les CF H3 : Il existe une résistance à l’utilisation de la nouvelle évolution de Pi.C.AS.S.O. v2 H4 : Les problèmes techniques sont les seules raisons de la résistance
- 28. Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire28 Mes recommandations « En lien avec les projets parallèles »
- 29. Des améliorations techniques indispensables Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire29 • Réviser l’ergonomie de l’outil en le rendant plus intuitif • Étendre le périmètre d’utilisation à d’autres motifs ou domaines • Rendre l’outil interactif • Délimiter le nombre de pièces jointes
- 30. Des recommandations Managériales cohérentes Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire30 La roue de Deming • Mettre en place des indicateurs de performances • L’évolution de l’outil • Education et communication • Participation • Soutien et Facilitation • Identification du problème Plan Do CheckAct
- 31. Anthony Imad Soutenance Orale de Mémoire31 Questions / Echanges Merci pour votre attention
Notes de l'éditeur
- L’avantage de LBP c’est ses 12000 pts de contacts répartis sur tout le territoire français Les missions principales : Augmentation du Résultat d’exploitation La fidélisation des clients Les moyens : Passer d’une banque « start-up » à une banque d’expert Régler les problèmes de communication entre le Réseau et les Centres Financiers L’objectif : Etre concurrentielle
- On compte au total 23 Centres Financiers à LBP. Les Centres Financiers exercent leurs activités sous la tutelle fonctionnelle de la Direction des Opérations. Afin de satisfaire l’exigence de la clientèle de La Banque Postale, les Centres financiers ont pour missions : La prise en charge et le traitement des demandes clients par téléphone, mail, courrier et outil de communication, La gestion administrative des dossiers (comptes courants, crédits, titres, successions…), La production des moyens de paiement, Le traitement des courriers et documents, Les activités de gestion du risque et de la fraude, La vente à distance de produits.
- L’organisation ci-présente est l’ancienne organisation de la banque. Je présenterai la nouvelle organisation et les objectif un peu plus tard dans la présentation. Mais la présence d’un intermédiaire dans le parcours du conseiller pour joindre les Centres Financiers ralentissait les interactions. Pour répondre plus rapidement à ses clients LBP a lancé un programme d’amélioration des processus de communication entre ces 2 services. Pourquoi chercher à répondre plus rapidement aux clients ?
- François Silva et Anis Ben Ali (Silva et Ben Ali, 2010) ont dégagé dans leur étude sur l’émergence du travail collaboratif 3 phases d’évolution des technologies TIC qui ont jailli dans les années 1980 qui se chevauchent : 1970 – 2000 : Système d’information 1990 – 2020 : Dématérialisation de l’information Et la dernière phase à partir des années 2000 : Virtualisation de l’information Un système d'information est un ensemble organisé de ressources (matériels, personnes, logiciel et procédures) permettant d'acquérir, de traiter, de stocker, de diffuser des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre les organisations Cette définition organique montre bien que le support technologique n’est pas la seule ressource du système d’information. La plupart du temps, le système d’information repose sur des technologies numériques (ordinateurs, réseaux, unités périphériques, stations de travail, etc.) et des ressources humaines. Si un système d’information ne s’appuie pas obligatoirement sur des technologies, il n’existe pas sans ressources humaines : utilisateurs (acteurs internes ou externes) du système d’information ou spécialistes de sa construction. Le travail des personnes spécialistes de la construction du système d’information consiste à concevoir, développer, implanter les supports technologiques du système d’information et à en assurer leur fonctionnement. Les procédures définissent les modes opératoires que les différents acteurs doivent respecter pour réaliser leurs tâches. Lorsque les tâches sont parfaitement définies, il est possible de les automatiser en s’appuyant sur les techniques logicielles. L’élaboration de logiciels fiables et répondant aux besoins des utilisateurs est un des atouts majeurs de la construction des systèmes d’information. Dans l’entreprise, les TIC les plus utilisés sont, actuellement, l’internet, l’intranet, le site web, l’extranet, le courrier électronique, le workflow, le groupware et le data warehouse. (El Fidha, 2009)
- Toute l’histoire de l’entreprise depuis la première révolution industrielle peut se résumer en une constante recherche de gain de productivité Les entreprises cherchent donc à créer de la valeur par l’implémentation de systèmes d’informations qui génèrent des gains tangibles et intangibles. Pour cela, elles ne cessent d’investir dans les systèmes d’informations pour améliorer leur performance et générer aussi des résultats Or, les dirigeants s’interrogent sur la pertinence et l’efficacité de ces investissements en raison du poids financier qu’ils représentent et du risque qu’encourt l’entreprise en cas d’échec. Geneviève Féraud préconise la priorisation de la stratégie au développement purement technique des TIC en se posant ces questions : Quelle est la valeur du produit pour le client ? Quelle valeur l’entreprise apporte à ses clients grâce ses processus de fonctionnement ?
- Produit : Objet tangible et intangible. Carl Éric Linn utilise le terme de " métaproduit " (metaproduct) pour désigner le produit global ou produit au sens large (promesse de satisfaction, caractéristiques techniques, packaging, marque, qualité et services annexes) « C’est le client qui décide ce qu’est le produit, et à l’entreprise de lui proposer le produit le plus proche possible de ce qu’il en pense » (Féraud, 2009) La notion ci-dessus est essentielle dans les investissements technologiques des firmes, elle les oblige à s’orienter dans la recherche de création de valeur du client. Beaucoup de débats ont eu lieu autour de la notion de valeur. Nous retiendrons celle de Geneviève Féraud qui définit la valeur d’un produit comme le ratio entre sa qualité et son prix. En effet, Le client sera toujours attiré par le produit que lui offre la combinaison qu’il estimera la plus avantageuse entre le prix et la qualité perçue d’un produit. Les études de Kaplan et Norton nous ont permis de décomposer la valeur en plusieurs éléments : Les attributs du produit, parmi ces attributs, la notion de temporalité : En effet, ils affirment que le fait de pouvoir apporter au client un produit au bon moment ou plus vite que son concurrent est potentiellement un avantage compétitif important. Voyons si pour la banque à quel point ce facteur est important
- En m’appuyant sur les études d’alain goudey, anne julien et l’institut de recherche Forrester, L’étude de forrester a montré qu’aujourd’hui les clients utilisent les canaux qu’ils veulent en fonction de leurs besoins. Pour toutes les opérations simples, ils vont avoir tendance à utiliser les canaux numériques, mais l’agence reste un canal primordial pour les clients. Ils y vont soit par habitude, soit pour un besoin urgent ou une réclamation et ils attendent de la part des conseillers en agence principalement de la précision donc une relation personnalisée, du professionnalisme et de la rapidité. Par conséquent d’après les études empirique la notion de temporalité est l’un des facteurs primordiaux dans le secteur bancaire afin de conserver une image professionnelle et de fidéliser les clients. (Je peux aussi parler de mon expérience perso.)
- Nous rappelons que la stratégie repose sur 3 axes stratégiques : Le développement La performance Les synergies Les Synergies entre les différeront la qualité de service recherchée parmi les leviers et engendrera la performance qui permettra le développement. Et c’est dans ce cadre que la banque investit dans l’amélioration du processus de communication entre son réseau et ses centre financiers et plus particulièrement dans l’outil qui permet cette communication et qui est donc aligné à la stratégie générale de la banque. Pi.C.AS.S.O.
- Pi.C.AS.S.O. : Pilotage et communication avec le Réseau et Soutien Opérationnel La Banque Postale veut renforcer la synergie entre le Réseau et les Centres Financiers dans l’objectif de mieux satisfaire ses clients afin d’accroitre sa productivité comme expliqué précédemment. L’une des raisons de la mise est en place de l’outil est la faible accessibilité téléphonique constatée, en effet, les services clients des centres financiers ont une accessibilité qui varie entre 30 et 50% Par le biais d’une première évolution de l’outil Pi.C.AS.S.O. en Pi.C.AS.S.O. v2 les bureaux de postes envoient directement leurs demandes aux services concernés en centres financiers. L’une des caractéristiques principale de l’outil est l’engagement de réponse en 1 jour ouvré qui était donc le besoin recherché par les conseillers en bureau. Aujourd’hui La Banque postale a lancé un grand projet de réorganisation des centres financiers nous passons d’un service qui était régionale à un service national, afin d’homogéniéiser les réponses apportées au réseau dans cette nouvelle organisation, l’objectif sera de faire passer 95% des demandes par écrit en utilisant l’outil Pi.C.AS.S.O et seulement 5% des demandes qui auront un caractère urgent passeront par le canal téléphonique. Plusieurs problèmes se présentent : Aujourd’hui, la tendance est inverse, seulement 20% des demandes passent par l’outil Coté réseau, L’outil est mal utilisé en effet, nous avons constaté un taux de demandes hors périmètres élevé (67%) - Coté centres financiers, les délais de traitements ne sont pas toujours respectés Je me suis donc penché sur la littérature de la conduite du changement et j’ai ensuite mené mon étude sur ce sujet.
- Inspiré par la matrice de Johnson et Scholes, Autisser Vandangeon dumerez et Vas ont développé une matrice simplifiée des différentes typologies du changement. Cette matrice fut étudié par Madame Bergery en 2011 et par Judge Robins et tran en 2014 Communication : Dans le cadre d’un changement proposé, la direction fixe les objectifs et les acteurs choisissent les modalités de réalisation et de déploiement du changement. Le rôle des tops managers est alors de diffuser auprès de toutes les parties prenantes le sens désiré du changement afin que le résultat attendu ne soit pas déformé par les cadres intermédiaires. (Bergery 2011) Timothy judge définit 2 principaux objectifs du changement proposé : L’augmentation de la capacité d’adaptation de l’entreprise par rapport aux évolutions de son environnement. La modification comportementale des employés. En restant large, la communication est le maitre mot pour conduire un changement proposé. le succès ou l’échec de la conduite du changement d’une entreprise dépend essentiellement de ce que ses employés décident de faire ou de ne pas faire
- Pour la majorité des auteurs, la résistance au changement est un phénomène normal et compréhensible. « Le développement des outils technologiques dans le domaine bancaire s’inscrit dans une tendance forte de responsabilisation de l’individu, qui est poussée à l’extrême dans les entreprises de services. » (El Fidha, 2009)
- Déployer une gamme de mécanismes de reconnaissance et de récompense/ punition pour obtenir des personnels les comportements requis par l'effort de réingénierie*. Fournir aux personnels les détails de ce qui se passe et va se passer pour réduire leur confusion et leur incertitude face à la situation. Travailler avec chaque individu, lui offrir le soutien et le rassurer pour qu'il surmonte ses craintes et son inconfort par rapport à la nouvelle situation. Convaincre les individus que le changement est absolument inévitable - une nécessité, pas une option - et qu'il faudra bien qu'ils trouvent leurs marques. Faire entrer les individus dans l'effort de réingénierie pour avoir leurs critiques de l'intérieur plutôt que leur résistance de l'extérieur.
- Suite à ces constats nous avons demandé des recommandations aux utilisateurs. On constate bien que les recommandations tirées de l’analyse statistique ne sont que d’ordre technique. Mais est-ce la seule raison de la non utilisation de l’outil ?
- Le but de mon étude qualitative est de montrer qu’il existe une résistance au changement pour le projet Pi.C.AS.S.O. v2, tout en cherchant des solutions pour mieux le conduire. J’ai confronté plusieurs documents, observations et entretiens d’une durée moyenne de 35 minutes chacun, menés auprès de 6 acteurs du projet. J’ai opté pour une stratégie d’entretien Descendante en commençant par interroger les gestionnaires du projet puis, les acteurs en CF et pour finir avec les utilisateurs du Réseau. Cela m’a permis d’analyser les mécanismes du changement à tous les niveaux. Le déploiement de Pi.C.AS.S.O. v2 a été finalisé en juillet 2015 et depuis janvier 2016, j’ai pour mission le pilotage ainsi que la gestion de la boite fonctionnelle de l’outil. La réalité de la résistance face aux évolutions de l’outil et la sensibilité du sujet ont rendu ma présence sur le terrain, mes analyses et mes entretiens essentiels pour un recueil d’informations de qualité. - Justification de la démarche J’ai choisi d’effectuer une étude qualitative pour plusieurs raisons. De manière générale, l’étude de la conduite du changement nécessite un lien direct avec les acteurs afin d’en comprendre les mécanismes cachés. De plus, l’aspect sensible du sujet à LBP nécessite un approfondissement des questions pour avoir un résultat pertinent qu’on ne peut obtenir qu’avec une étude quantitative. En effet, « Dans un changement fondamental, les choses apparentes ou standards, celles que les acteurs peuvent ou veulent révéler, sont souvent peu importantes pour la compréhension des mécanismes du changement. Adopter une démarche méthodologique standard, basée sur des questionnaires standards et une intention de traitement statistique des données, pourrait signifier pour le praticien que ce qui intéresse le chercheur est non pas une véritable compréhension de ce qui se passe mais un jeu académique futile. » (Yin,1989, traduction par Alain VAS en 2000). Le choix de l’entretien en face à face me permet de décrypter les attitudes et de comprendre le comportement de mes interlocuteurs. - Le recueil des données J’ai mené des entretiens physiques et téléphoniques. Ces entretiens m’ont permis de comprendre la perception des utilisateurs sur leur activité, sur leurs relations et l’environnement qui se développe autour d’eux au cours du changement. J’ai également eu accès à des documents internes afin de les analyser. - Le traitement des données L’objectif de mon analyse est la démonstration de la résistance qu’a généré le dernier changement, d’en comprendre la cause et de développer un plan d’action pour l’évolution du projet. - Les limites de l’étude Le problème général d’une étude qualitative est la subjectivité. En effet, étant la somme de nos expériences passées, l’interprétation de l’analyse sera différente en fonction des individus. L’analyse de l’étude se limite au cadre de LBP et ne s’applique pas forcément sur d’autres cas. Dans mon étude, je me suis uniquement focalisé sur l’impact interne de l’outil. Il serait intéressant d’étudier l’impact sur les clients habitués aux agences.