Cas 69 - Pespi Challenge

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Nike vs. Adidas, Apple vs. Microsoft, Avis vs. Hertz, l’histoire du marketing et de la communication ne compte plus les guerres que se livrent sur certains marchés le leader historique et l’outsider reconnu.

Aucune autre conflagration, durable et puissante, disposant de moyens considérables, mettant en œuvre des talents majeurs et des innovations exceptionnelles, ne peut se comparer au combat des Colas.. L’ouverture des hostilités au milieu des années 70, puis la « continuation de la bataille» pendant une décennie, le lancement de New Coke puis son retrait, des diversifications majeure…
la bataille continuera encore longtemps.
Au-delà des aspects médiatiques qui font de ce cas marketing une leçon d’économie, de psychologie, de conduite stratégique du conflit, celui ci est riche d’enseignements : - La conduite de la bataille chez l’outsider et chez le leader, - Les tentatives de déstabilisation, l’investissement dans la durée et sous une multitude de formes du « challenge », - Le courage de l’idée nouvelle chez l’outsider et la force de la réaction chez le leader…- La dynamique d’un marché résultant de la force des conflits pour les deux principaux acteurs.

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Cas 69 - Pespi Challenge

  1. 1. CAS N° 69 – LE PEPSI CHALLENGE
  2. 2. SYNTHESE Nike vs. Adidas, Apple vs. Microsoft, Avis vs. Hertz, l’histoire du marketing et de la communication ne compte plus les guerres que se livrent sur certains marchés le leader historique et l’outsider reconnu. Aucune autre conflagration, durable et puissante, disposant de moyens considérables, mettant en œuvre des talents majeurs et des innovations exceptionnelles, ne peut se comparer au combat des Colas.. L’ouverture des hostilités au milieu des années 70, puis la « continuation de la bataille» pendant une décennie, le lancement de New Coke puis son retrait, des diversifications majeure… la bataille continuera encore longtemps.
  3. 3. Au-delà des aspects médiatiques qui font de ce cas marketing une leçon d’économie, de psychologie, de conduite stratégique du conflit, celui ci est riche d’enseignements : - La conduite de la bataille chez l’outsider et chez le leader, - Les tentatives de déstabilisation, l’investissement dans la durée et sous une multitude de formes du « challenge », - Le courage de l’idée nouvelle chez l’outsider et la force de la réaction chez le leader… - La dynamique d’un marché résultant de la force des conflits pour les deux principaux acteurs.
  4. 4. In its most dramatic attempt to steal market share from rival Coca-Cola, Pepsi introduced the Pepsi Challenge in 1975, a full-on campaign that pitted the two soda giants against each other in a taste test. With the aid of celebrity pitchmen like Lionel Richie, the Pepsi Challenge helped the U.S.-based soft drink maker chip away at Coke's worldwide dominance — no small feat considering Coca-Cola's global reach during the 1970s. By 1980, thanks to the promotion, Coke's market share had dipped to 21.7 per cent of the $28 billion worldwide soda industry, while Pepsi's had edged up to 18.8 per cent. Pepsi would never surpass Coke's sales in the 35 years of its campaign, but it was the Pepsi Challenge that proved the beverage maker's best move in the so-called "Soda Wars" of the 20th
  5. 5. 1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE • Les deux marques, nées à la fin du 19e siècle, se battent depuis des décennies sur le marché du Cola. Elles le dominent au cours des années 60 et 70, face à une multitude d’outsiders, dans cette Amérique qui voit, année après année, croître les niveaux de consommation de cette boisson sucrée. • Coca-Cola occupe une place largement dominante et quelles que soient les attaques du concurrent, le géant d’Atlanta récupère bien vite les parts de marché perdues. Au sortir de la seconde guerre mondiale, il dispose d’une part de marché de plus de 60%... En 1985, The Coca Cola Company dépassera à peine les 25% (et encore grâce à la dynamique de son innovation). • Cette évolution n’est pas seulement due à cette concurrence frontale, mais à une baisse tendancielle de la consommation, aux développements de nombreux produits concurrentiels et accessibles, aux transformations des modes de vie et à la montée de nouvelles préoccupations (bien-être, santé…).
  6. 6. 1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE • Avant d’aborder le Challenge Pepsi qui va, à partir de 1975, véritablement déstabiliser le leader dominant, par une politique marketing plus agressive, plus moderne, plus « dans l’air du temps », il faut conserver en mémoire l’attaque initiale, celle qui avait laissé des traces, « The Pepsi Generation ». • En 1963, quand le marketing normé et traditionnel s’impose partout (importance du plus-produit, consommateurs standardisés…), Pepsi ose se positionner clairement dans la différence, incarnant la génération nouvelle (The Beatles…). You've got a lot to live And Pepsi's got a lot to give. • Pepsi quitte le terrain de la bataille du prix et des promotions, abandonne l’idée de se positionner de manière frontale. Il met en place une stratégie novatrice, qui n’est plus une recherche de supériorité mais une quête de différence… “Il y a le vieux monde et Coca-Cola, il y a le nouveau monde et nous, Pepsi Cola”. Une campagne remarquable qui va porter immédiatement ses fruits sur le plan commercial.
  7. 7. La position d’outsider n’était pas seulement la réalité commerciale de Pepsi Cola et sa situation sur le terrain (référencements, nombre de « vending machines », développement internationaux, parts de marché…). Pepsi Cola symbolisait une modernité, une ouverture d’esprit, ce qu’indique un ouvrage sur le « real Pepsi Challenge ». Il démontrait que si Cola Cola reflétait bien une vision très traditionnelle des USA (y compris sur le plan racial), Pepsi se montrait bien plus ouvert (une des premières grandes marques de food à ouvrir aux populations afro- américaines les postes de cadres supérieurs).
  8. 8. On ne peut donc comprendre l’offensive (en centaines de millions de $ par an), si l’on a pas à l’esprit le « travail de sape » de la marque Pepsi- Cola sur plusieurs années autour de « Pepsi Generation » (campagne qui sera reprise sous différentes approches plus tard – avec entre autres Michael Jackson à son apogée - et qui avait le talent de positionner en matière de « life style » les deux marques au net avantage de Pepsi).
  9. 9. Au cours des années 60 Pepsi fait une véritable « OPA » sur la jeunesse
  10. 10. Autrement dit : Pepsi c’est le soda des jeunes, des sportifs, de celles et de ceux qui aiment le fun, la musique, les nouvelles tendances…et donc, implicitement, Coca Cola est la boisson des autres, du « mainstream », de l’establishment, des « vieux ».
  11. 11. « …In 1974, Pepsi launched the « Pepsi Challenge » in dallas, Texas. Coke was the dominant brand in that city and Pepsi ran a distant third behind Dr Pepper. In blind taste tests conducted by Pepsi’s sall local bottler, the company demonstrate that consimers actually preferred Pepsi to Coke. After its sales shot up in Dallas, Pepsi rolled out the campaign nationwide » (HBS – April 2009 « Cola Wars continue : Coke and Pepsi in 2006).
  12. 12. Le Pepsi Challenge est la continuation de la guerre ouverte au cours des années 6O entre l’outsider et le leader, le nouveau venu et l’installé, le moderne et l’ancien, le jeune et le vieux… oppositions qu’on retrouve chez Apple vs. Microsoft ou chez Nike vs. Adidas (même si le conflit est plus subtil).
  13. 13. 2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS. • En 1975 Pepsi-Cola lance une campagne de publicité comparative avec comme jugement la préférence du goût. L’idée est simple : proposer aux consommateurs des différents colas de les goûter, de les juger… • …Et ainsi, par des efforts élevés en investissements publicitaires, pour faire connaître puis pour faire reconnaître les résultats, par un travail énorme sur le terrain et dans les points de vente, Pepsi Cola va multiplier les occasions de goûter… et de conclure que les gens qui goûtent préfèrent largement Pepsi à Coca. • De nombreuses études ont démontré par la suite l’ambiguité des tests, le fait que l’un était naturellement plus sucré que l’autre, que l’ordre des tests pouvait compter…. Perception is reality….et pour les publics, la déstabilisation du leader s’accomplit au cours de ces années.
  14. 14. • La stratégie de Pepsi est simple d’apparence et bien plus complexe qu’il n’y parait alors que son univers ne connaissait ni les réseaux sociaux, ni le net et les avantages des technologies récentes. Il s’agissait de créer le pont entre l’expérience locale et sa médiatisation nationale en démultipliant les actions sur le terrain pour renforcer la crédibilité. • L’offensive de Pepsi Cola, inattendue par un leader qui a mis du temps à comprendre les dangers, qui réagit mollement puis qui utilise sa force de frappe habituelle (accroissement des investissements publicitaires et promotionnels…), porte rapidement ses fruits. • En quelques années, Pepsi Cola enregistre des gains remarquables, à la fois en matière de ventes et de parts de marché qu’en termes d’image, de perception de modernité et de dynamisme.
  15. 15. • Face à une attaque de cette ampleur, sur le fond (la remise en cause de la valeur même du goût du produit Coca Cola), sur la forme (une offensive qui sied à un outsider moderne qui attaque une institution vieillissante), sur le ton (une continuation de « l’impertinence » de la Pepsi Generation), Coca-Cola réagit de manière bien trop défensive. • Entre 1975 et 1980, la forte période des attaques du Pepsi Challenge, Coca-Cola se lance dans une série de campagnes promotionnelles nationales, multiplie les tentatives de baisses de prix, lance une contestation des tests effectués par le challenger (positionnant ainsi la marque comme une « mauvaise perdante »…). • Le chiffre le plus significatif de cette offensive réussie : en 1979, Pepsi dépasse pour la première fois les ventes de Coca Cola de 1,4 points de marché sur le segment des ventes en « food store » (supermarchés).
  16. 16. Comme quoi « l’experimental marketing » ne date pas des années 2010! Pour Pepsi l’offensive se situe sur le terrain, dans les magasins, les allées des centres commerciaux… Réalités sur le terrain démultipliées, fortement médiatisées afin de créer « l’effet de masse ».
  17. 17. Le test devient du marketing offensif sur le terrain mais également un moyen de démontrer le dynamisme, la modernité, la puissance de Pepsi. Des énormes camions sont mises en fonction aux couleurs de la marque mais surtout du challenge, prenant place sur les immenses parkings des plus grands « moles » américains, transformant une expérience de comparaison de goût en évènement local (parfois annoncée par les médias).
  18. 18. Comme Pepsi Cola l’explique sur des documents retraçant son histoire : « The Pepsi Challenge campaign simply made the reality into advertising, with filmed taste tests beetween Pepsi and Coke. The campaign made marketing history and helped Pepsi gain market share as well. By 1976, iun an unprecedented development, Pepsi- Cola became the single largest-selling drink brand in American Supermarkets. By the time the 1980s dawned, Pepsi was clearly the number one brand in take-home (grocery and convenience store) sales ».
  19. 19. 3. LES RESULTATS. • Sur le plan du business, les années qui suivent le Pepsi Challenge sont clairement favorables à la marque Pepsi Cola. Sans totalement corréler les résultats à la seule orientation en communication (on ne peut oublier la complexité du système de fabrication, les développements à l’International plus favorables à Coca-Cola…), on constate sur les deux produits de référence, les classiques, les chiffres suivants : 1970 1975 1980 COCA COLA CLASSIC 28,4 26,2 25,3 PEPSI COLA 17,0 17,4 20,4 SOURCES : Beverage digest fact book 2001
  20. 20. • Sur le plan de l’image et de la réputation, les études entreprises concluent toutes à une amélioration de l’attractivité de l’attaquant, Pepsi, et un affaiblissement de l’attaqué, Coca, dont le système de défense a été sans doute perçu comme lourd, faible, conventionnel. • Sur le plan de la dynamique commerciale il faut prendre en compte l’effet du Pepsi Challenge dans la dynamique des deux opposants sur le terrain, parce qu’elle est riche d’enseignements. • Cette « guerre » a d’abord eu pour conséquence d’affaiblir tous les « petits », les outsiders, les « colas de seconde zone »… et les années 80 seront marquées par des séries d’achats, de reventes, de consolidations… au profit quasi exclusif des deux géants du Cola.
  21. 21. 4. LES LENDEMAINS • A partir de la fin des années 70 et au cours de la décennie suivante, résultante de la « guerre des Colas » et du Pepsi Challenge, les deux entreprises se lancent dans une conquête du marché « tous azimuts » : • 1. Des séries de rachats : Docteur Pepper, Canada Dry, Sunkist, A & W Brands… Il faut y voir le mouvement international des fusions et acquisitions des années 80 mais également la pression menée sur le marché par la concentration de la distribution d’une part et la puissance sans cesse accrue des deux leaders du marché des colas. • 2. De grandes conséquences sur les politiques d’innovations des marques… les lendemains de la bataille se caractérisent par la naissance de Diet Coke, un véritable événement, en 1982, par le lancement de Cherry Coke (1985), de caffeine-free Pepsi Cola en 1987.
  22. 22. • 3. Cette dynamique va avoir comme autre conséquence un accroissement sans précédent des efforts en marketing : – Multiplicité des lieux de vente avec une intensification de la présence des marques sur des circuits nouveaux (magasins, centres commerciaux, halls de bureaux…), – Modernisation des vending machines, – Développement de nouveaux packagings et de nouveaux formats, – Efforts bien plus importants en sponsoring (dans les domaines de la musique et dans celui des sports – cfd. Jeux Olympiques de Los Angeles en 1984)… – Accroissements sensibles des investissements publicitaires et une bataille de la part de marché dans ces domaines (« share of voice ») qui va avoir comme effet indirect d’augmenter le coût d’entrée sur le marché pour tous les outsiders…
  23. 23. • 4. La tentative révolutionnaire de New Coke. La croissance progressive de la part de marché de Pepsi Cola et surtout son agressivité sur le marché Nord Américain (dans le monde Coca-Cola continuait à construire son « empire ») va conduire Coca-Cola à chercher une solution « disruptive », événementielle, capable de transformer jusqu’à la perception de ses clients les plus fidèles. • C’est le lancement de « New Coke », une transformation du goût historique du produit avec le lancement de la nouvelle formule, une première dans l’histoire de la marque, en 1984 (soutenue par des efforts marketing sans précédent, soit plus de 200 millions de $). • Face à la levée de boucliers des clients fidèles, à l’échec du lancement médiatique, Coca-Cola va revenir à l’ancienne formule qui deviendra « Coca-Cola Classic » (lui permettant de retrouver en quelques mois une part de marché équivalente à celle de la décennie précédente).
  24. 24. New Coke was the reformulation of Coca- Cola introduced in 1985 by The Coca-Cola Company to replace the original formula of its flagship soft drink, Coca-Cola (also called Coke). New Coke originally had no separate name of its own, but was simply known as "the new taste of Coca-Cola" until 1992 when it was renamed Coca- Cola II. The American public's reaction to the change was negative and the new cola was a major marketing failure. The subsequent reintroduction of Coke's original formula, re-branded as "Coca- Cola Classic", resulted in a significant gain in sales. This led to speculation that the introduction of the New Coke formula was just a marketing ploy; however the company has always claimed it was merely an attempt to replace the original product.[1] http://en.wikipedia.org/wiki/New_Coke
  25. 25. A VOIR https://www.youtube.com/watch?feature=pla yer_embedded&v=qfhFBTL-Xsw http://youtu.be/o4YvmN1hvNA http://youtu.be/o4YvmN1hvNA
  26. 26. ATTENTION ! Comme le souligne plusieurs recherches sur le sujet (dont l’article du New-York Times du 26/10/2003 « The’s a Sucker Born in evey medial prefontal cortex ») la réalité n’est pas la fiction : les tests ont réellement été favorables à Pepsi à chaque fois qu’il s’agissait de comparer deux produits. Dans tous les cas les résultats étaient inversés de manière très significative quand on annonçait la marque : « Pepsi tended to produce a stonger response that Coke… in the real world taste is not everything…by repeating the experiment with e small variation : this time, he announced whiwh of the samples were Coke…the outcome was remarkable : almost all the subjects said they prefered Coke… ».
  27. 27. Dans le sillage de la bataille du Pepsi Challenge, les années 80 et 90 vont être marquées par une intensification de la concentration sur les marchés, mais également par une forte croissance de l’innovation, l’apparition de nouveaux outsiders, une nette tendance à la concentration.
  28. 28. 5. LES ENSEIGNEMENTS • On constate aujourd’hui que le leadership de Coca-Cola est toujours aussi vivant même si la marque n’est plus obsédée par la seule bataille contre Pepsi mais doit prendre en considération les transformations culturelles, mentales, sanitaires même. De nombreuses concurrences ont eu pour effet d’affaiblir les positions des deux marques mais elles demeurent deux des 50 plus grandes « famous brands » dans le monde. • Trois enseignements majeurs peuvent être retenus de ce cas : • 1. La dynamique disruptive d’un outsider est vitale. Il ne peut miser sur les erreurs des actions entreprises par le leader. Comme Apple, comme Hertz, comme d’autres outsiders, ils ne peuvent réussir qu’en bousculant, qu’en déstabilisant, qu’en s’attaquant de manière forte mais inattendue au leadership du « patron historique du marché ».
  29. 29. • 2. La persuasion d’un outsider, sa capacité à faire bouger les frontières et à déstabiliser les croyances, conduit à une politique fondée sur la capacité à renouveler l’attention, le juste niveau d’agressivité, la réactivité permanente, enfin la non multiplicité des terrains de bataille (le Pepsi Challenge a été cinq ans une « affaire Nord Américaine » permettant à Pepsi de progresser… tandis que Coca-Cola continuait, aussi, alors, à gagner des parts de marché à l’International). • 3. Maintenir la pression et ne pas changer « pour changer » ou ne pas croire que « le public en a assez » alors qu’il suffit de modifier la forme pour renouveler l’intérêt. Pepsi « agite » remarquablement depuis quatre décennies deux stratégies marketing & communication qu’il adapte, modernise, diversifie, transforme selon les contextes : Pepsi Generation et le Pepsi Challenge (Cf. The X Factor en 2011)
  30. 30. ET POURTANT PEPSI A PERDU… • Le succès du Challenge se conjugue malgré tout avec le maintien de la vitalité de Coca Cola et de son leadership. Plusieurs explications prennent en compte les positions acquises, les investissements de la marque d’Atlanta, sa manière de “tenir” la distribution, sa dynamique internationale… • …Mais une autre raison naît de la relation entre un consommateur et sa marque qui ne tient pas seulement à la qualité objective du goût, mais à d’autres dimensions, toutes aussi importantes comme la puissance émotionnelle de la relation à la marque. • Pour les clients de Coca Cola, la consommation ne se limite pas à un goût mais à l’adhésion à une globalité d’images, de représentations (si bien que la majorité des personnes testées changent d’avis quand ils passent du test à l’aveugle à la connaissance préalable de la marque).
  31. 31. There is an excellent article in the most recent issue of Colloquy titled The Neuromancers. It attempts to answer the question “Is there a buy button inside the human mind?” The article looks at the Pepsi Challenge from 1975, where consumers showed a definite preference for Pepsi over Coke in the blind taste test. Almost a decade later and with declining market share Coke launched New Coke in 1983, which is was an utter failure. But if market share was declining, and New Coke’s taste was closer to the preferred Pepsi, why did it end in disaster for Coke? Lesson Learned for Coke According the Colloquy article, Coke underestimated the power of their decades of marketing. What mattered to Coke loyalists was “their emotional connection to Coke as a quintisential American brand.” Coke consumers attached more than just the taste of the Coke to their buying decision. They attached the powerful images and memories associated with Coke campaigns over the years. … subjects who knowingly preferred Coke were recalling, perhaps subconsciously, positive memories and impressions from Coke’s advertising campaigns. Most subjects said they preferred Coke; but given a blind choice, many of them actually preferred Pepsi. Cultural influences have a strong influence on expressed behavioral preferences…” According to Sergio Zyman, Coke’s CMO at the time, as detailed in Guerilla Marketing Research: What went wrong? The answer was embarassingly simple. We did not know enough about our consumers. We did not even know what motivated them to buy Coke in the first place… After the debacle, we reached out to consumers and found that they wanted more than taste when they made their purchase decision. Drinking Coke enabled them to tap into the Coca-Cola experience, to be part of Coke’s history and to feel the continuity and stability of the brand… As soon as we stared listening to them, consumers responded, increasing our sales from 9 billion to 15 billion a year.” What is the lesson for your business? Most business can’t afford the marketing budget of a Coke to build emotional attachements over generations. What you should learn here is that your customers don’t buy for just one reason. There are many factors that go into the purchasing decision. Price may be most important, or it may not. Features, customer support, convenience, quality, and the overall customer experience also weigh in on the decision. It will be different factors for different types of customers. How do you know what is most important to customers? Do what Sergio Zyman did and start listening to customers, watch their behavior, and don’t always rely on a blind, single-feature test.
  32. 32. Coca-Cola, au-delà du goût, un imaginaire exceptionnel, ancré dans la vie des Américains, dans leurs habitudes, leur quotidienneté, leurs modes de vie…Un test gustatif peut déstabiliser mais ne peut balayer rapidement autant d’acquis…
  33. 33. UNE DOUBLE STRATEGIE DANS LA DUREE • Au cours des trois dernières décennies, Pepsi a mené un double combat permanent : le terrain de la marque (plus jeune, plus « fun », plus moderne) et sur celui du produit, de son goût et de son « appeal ». • Sur le terrain de la marque et de l’image, c’est la « Generation Pepsi » qui est renouvelée en fonction du temps, des époques, des tendances, des figures emblématiques. Un objectif clair et complémentaire : faire qu’en perception Pepsi soit considérée comme une marque plus « in », plus dans l’époque… et ainsi favoriser le « vieillissement » de Coca Cola. • Sur le terrain de la marque, du côté de l’offre, c’est le rôle de la communication comparative qui, quels que soient les moyens et les médias, revient en permanence à l’origine, le Pepsi Challenge.
  34. 34. Deux exemples parmi les plus fameux du combat pour le leadership auprès des jeunes générations, Madonna et Michael Jackson: https://www.youtube.com/watch?v=1x2z_rY1Fjk https://www.youtube.com/watch?v=vsNtkrUZ7SU Et d’autres films : https://www.youtube.com/watch?v=eiO_JES4yBY https://www.youtube.com/watch?v=v7lw_vhxtNc https://www.youtube.com/watch?v=EMo6o0BtFG8&index=2&list=PLCAAFE 64E41705BB0
  35. 35. UNE AUTRE CONSEQUENCE : DES INTERETS CONVERGENTS DANS LA BATAILLE… • Ce cas riche d’enseignements est aussi l’un des plus surprenants par le rôle de la dynamique de l’hostilité dans la santé des deux groupes. • L’offensive permanente conduit à une vigilance incessante, une bataille permanente pour des parts de marché, des emplacements pour y positionner des machines, de nouvelles innovations, de nouveaux angles ou outils en communication…100 % de mobilisation 24/7! • Il est déjà difficile pour des concurrents de progresser sur ces marchés lourds quand on connait les tensions provoquées par les négociations avec la distribution. Cette guerre a pour implication, de mobiliser en permanence l’un contre l’autre par une dynamique qui, finalement assoit encore plus leur leadership. Difficile pour un outsider de trouver sa place et d’imposer sa différence.
  36. 36. « De nos jours, le maintien d’une position dominante dans le temps apparaît comme un exercice de plus en plus délicat…/… La persistance de certaines dominations de marché mérite une grande attention tant elle dénote la façon dont certaines entreprises parviennent, malgré les nombreuses menaces concurrentielles, à conserver leur leadership. Si l’on prend l’exemple d’entreprises telles que Coca-Cola et Pepsi sur le marché des sodas, l’une des raisons du maintien de leur domination sectorielle réside dans leur forte agressivité concurrentielle. Celle-ci a deux origines selon D’Aveni [1995] : une tradition de rivalité entre les deux géants et une menace potentielle émanant de nouvelles boissons issues d’entreprises n’hésitant pas à perturber le marché » (Pierre Roy , Les nouvelles stratégies concurrentielles, La Découverte « Repères », 2010, p. 71)
  37. 37. 6. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE • http://adage.com/article/adages/coke-marketing-s-biggest-blunders-turns- 25/143470/ • http://www.pepsi.com/PepsiLegacy_Book.pdf • Thomas Frank, The Conquest of Cool: Business Culture, Counterculture, and the Rise of Hip Consumerism (University of Chicago Press, 1998; ISBN 0-226-26012-7), p. 175 • Jump up^ Sergio Zyman and Armin Brott, The End of Advertising as We Know It (John Wiley and Sons, 2003; ISBN 0-471-42966-X), pp. 71-73 • Jump up^ Jocelyn Y. Stewart, "Alan Pottasch, 79; ad exec helped create 'Pepsi Generation' campaign, obituary in The Los Angeles Times, Aug. 2, 2007. • http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-microsoft-defie-google-au- pepsi-challenge-50332.html • Pierre Roy , Les nouvelles stratégies concurrentielles, La Découverte « Repères », 2010, p. 71 • http://distility.com/brand-promotion/pepsi-challenge-brand-positioning-against- brand-category-leader/
  38. 38. • Hays, Constance; The Real Thing:Truth and Power at the Coca-Cola Company,Random House, 2004, ISBN 0-8129-7364-X, 114 • ^ Jump up to:a b c d Pendergrast, Mark; For God, Country and Coca-Cola: The Definitive History of the Great American Soft Drink and the Company that Makes It, Basic Books, 1994,ISBN 0-465-05468-4, 355 • Jump up^ Schindler, Robert M. (1992). "The Real Lesson of New Coke: The Value of Focus Groups for Predicting the Effects of Social Influence". Marketing Research 4 (4): 22 [p. 27]. ISSN 1040-8460. • Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. The Academy of Management Executive, 9(4), 49-61. • Mohr, B. (1994). The Pepsi Challenge: Managing a Crisis–Product Tampering Case at Pepsi Cola General Bottlers Inc. Pepsi Cola Bottling Co. Prepared Foods. • MacArthur, K., & Cuneo, A. Z. (2007). Why big brands are getting into the ring .Advertising Age, 78(6). • Morris, B. (1987). Coke vs. Pepsi: Cola War Marches On. Wall Street Journal.
  39. 39. Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture. Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.

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