Pilotage des établissements de santé

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La mise en place de tableaux de bord prospectifs équilibrés pour une gestion hospitalière multidimensionnelle tournée vers l'avenir

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  • En effet, les outils ne sont utiles que s’ils sont utilisés, réadaptés en fonction des évolutions stratégiques et compris de tous.
  • Pilotage des établissements de santé

    1. 1. Pilotage des établissements de santé : La mise en place de Tableaux de Bord prospectifs équilibrés pour une gestion hospitalière multidimensionnelle tournée vers l’avenir DESS 210, 2004/2005, Morgan REMOLEUR
    2. 2. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Sommaire <ul><ul><li>Le résumé du mémoire </li></ul></ul><ul><ul><li>Le contexte </li></ul></ul><ul><ul><li>La problématique </li></ul></ul><ul><ul><li>La solution technique proposée </li></ul></ul>
    3. 3. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Résumé du mémoire <ul><ul><li>Le contexte : </li></ul></ul><ul><ul><li>Des établissements de santé en mal de gestion qui veulent s’approprier les réformes. </li></ul></ul><ul><ul><li>La problématique : </li></ul></ul><ul><ul><li>Nécessité de mettre au point des outils et des méthodes de gestion qui soient : </li></ul></ul><ul><ul><li>Prospectifs et non rétrospectifs… </li></ul></ul><ul><ul><li>Multidimensionnel : Financier, Client, Processus, Innovation, Formation… </li></ul></ul><ul><ul><li>La solution technique proposée : </li></ul></ul><ul><ul><li>Une méthodologie de construction des outils qui : </li></ul></ul><ul><ul><li>Implique les acteurs décisionnaires de l’ES, </li></ul></ul><ul><ul><li>Permet une fabrication d’outils spécifiques des orientations stratégiques, </li></ul></ul><ul><ul><li>N’est pas statique et permet donc une évolution des outils dans le temps et dans l’espace. </li></ul></ul><ul><ul><li>S’appuie sur un management interne visant à assurer le suivi et l’accompagnement du changement. </li></ul></ul>
    4. 4. REMOLEUR Morgan, DESS 210 Première partie Le Contexte
    5. 5. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Un constat, Une nécessité… <ul><ul><li>Un constat : </li></ul></ul><ul><ul><li>Les méthodes traditionnelles de mesure de la performance ne servent qu’au contrôle… </li></ul></ul><ul><ul><li>Les indicateurs de performance basés sur les écritures comptables sont incapables de justifier des investissements. En effet, les chiffres financiers basés sur les résultats sont plus aptes à mesurer les conséquences des décisions d’hier que de donner des indications sur la performance de demain. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les indicateurs traditionnels ne s’intéressent qu’à ce qui se passe dans une fonction et non aux relations entre fonctions. </li></ul></ul><ul><ul><li>Une nécessité : </li></ul></ul><ul><ul><li>Il faut que les ES mettent en place un dispositif d’évaluation prospectif, tourné vers l’avenir. </li></ul></ul><ul><ul><li>A cette fin, les responsables doivent se procurer régulièrement de l’information pertinente s’accordant aux stratégies afin de l’intégrer dans leurs processus de décision. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais aussi : associer tous les acteurs, communiquer, choisir les bons indicateurs, construire des tableaux de bord prospectifs et mettre en place un management actif des équipes en accord avec les orientations stratégiques. </li></ul></ul>
    6. 6. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La mise en place d’outils de pilotage <ul><ul><li>La mise en place d’outils de pilotage pertinents, tels que les tableaux de bord, est un élément préalable à l’amélioration de la gestion des établissements de santé qui veulent s’approprier la réforme. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un tableau de bord est : </li></ul></ul><ul><ul><li>- un ensemble d’indicateurs , à un niveau suffisamment agrégé, à destination des responsables quelque soit leur niveau hiérarchique en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spécifique. </li></ul></ul><ul><ul><li>- un outil de pilotage d’aide à la gestion, conçu pour analyser la performance, indispensable à l’organisation des ES en particulier. Il permet ainsi d’instaurer « un dialogue de gestion » avec les médecins et les soignants, ainsi qu’avec les responsables des services médico-techniques et logistiques. </li></ul></ul>« L’hôpital est aujourd’hui plus administré que géré… » Jean De Kervasdoué
    7. 7. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La demande exprimée <ul><ul><li>Compte tenu, d‘une part, des déficiences en outils de pilotage dans la gestion des organisations hospitalières, d’autre part, les réformes actuelles impliquant le développement du pilotage dans les ES afin d’optimiser l’allocation des ressources rares, les structures doivent disposer d’outils qui leur permettent de suivre leur performance à tous les niveaux de l’organisation. </li></ul></ul><ul><ul><li>En effet, la responsabilisation des ES sur leur </li></ul></ul><ul><ul><li>gestion et leurs résultats en cette période </li></ul></ul><ul><ul><li>d’évolution hospitalière (réformes, Lolf…) amène </li></ul></ul><ul><ul><li>de nouveaux défis, ainsi la mesure de la </li></ul></ul><ul><ul><li>performance devient un outil essentiel </li></ul></ul><ul><ul><li>à la gestion hospitalière. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dans un tel contexte, les responsables du </li></ul></ul><ul><ul><li>monde hospitalier doivent pouvoir disposer </li></ul></ul><ul><ul><li>d’outils de détermination objective, donc </li></ul></ul><ul><ul><li>de critères quantifiables afin de pouvoir les mesurer de façon systématique pour prendre les meilleures décisions et les mettre à exécution de manière efficace. </li></ul></ul>Kit de base Un outil Les Tableaux de Bord Nécessité d’améliorer l’analyse deson activité (contrôle des Recettes et des Coûts…) Évolution du financement des ES (DG à la T2A..)
    8. 8. REMOLEUR Morgan, DESS 210 Deuxième partie La problématique
    9. 9. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La problématique <ul><ul><li>Cette méthodologie est composée de 3 phases : </li></ul></ul><ul><ul><li>Une phase méthodologique et d’organisation du projet, </li></ul></ul><ul><ul><li>Une phase d’analyse terrain dans l’établissement de santé, </li></ul></ul><ul><ul><li>Une phase de synthèse et de construction pédagogique. </li></ul></ul>
    10. 10. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La problématique : phase 1 <ul><ul><li>Cette phase concerne la préparation de la méthode de travail qui sera employée lors de l’analyses sur le terrain et consiste à définir l’organisation du projet. Cette phase préalable devra comporter 5 parties : </li></ul></ul><ul><ul><li>une description et une analyse des documents existants sur le domaine du pilotage des ES et des outils de mesure de la performance ; </li></ul></ul><ul><ul><li>la mise en place d’une réunion de rencontre avec les différents interlocuteurs responsables de l’ES et des intervenants experts afin de préparer la méthodologie du projet ; </li></ul></ul><ul><ul><li>l’identification des données d’analyse et de leurs applications déjà existantes ; </li></ul></ul><ul><ul><li>la construction détaillée du processus qui mènera les ES à établir des tableaux de bords spécifiques, en fonction de leurs orientations stratégiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>la planification détaillée des réunions à mettre en place au cours du projet. </li></ul></ul>
    11. 11. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La problématique : phase 2 <ul><ul><li>Cette phase comprend une analyse terrain sur le site de structure représentant une catégorie d’ES afin d’élaborer des tableaux de bord de pilotage et définir précisément les indicateurs qui les composent en réalisant : </li></ul></ul><ul><ul><li>une réunion de présentation du projet aux groupes référents avant la mise en place de l’analyse ; </li></ul></ul><ul><ul><li>l’identification pour chaque niveau de pilotage : </li></ul></ul><ul><ul><li>des priorités stratégiques, </li></ul></ul><ul><ul><li>des leviers d’action, </li></ul></ul><ul><ul><li>des indicateurs de performance pertinents, </li></ul></ul><ul><ul><li>de la méthode d’utilisation des tableaux de bord ; </li></ul></ul><ul><ul><li>des réunions de suivi et d’accompagnement du projet au sein du groupe référent ; </li></ul></ul><ul><ul><li>une réunion de synthèse méthodologique à l’issue de l’analyse avec le groupe référent. </li></ul></ul>
    12. 12. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La problématique : phase 3 <ul><ul><li>Cette phase consiste à effectuer une synthèse afin d’élaborer un kit pour l’élaboration de tableaux de bord en accord avec les choix stratégiques de l’ES en capitalisant les résultats du projet. Cet outil permettra aux établissements de les aider dans leur démarche d’amélioration du pilotage de leur ES. </li></ul></ul><ul><ul><li>A l’issue de cette phase, il sera construit : </li></ul></ul><ul><ul><li>un rapport final détaillé, </li></ul></ul><ul><ul><li>un guide d’entretien, </li></ul></ul><ul><ul><li>un guide méthodologique, </li></ul></ul><ul><ul><li>un document de synthèse, </li></ul></ul><ul><ul><li>une synthèse par établissement pilote de ses tableaux de bord, </li></ul></ul><ul><ul><li>une présentation POWERPOINT des éléments clés de l’étude, </li></ul></ul><ul><ul><li>une maquette des tableaux de bord, </li></ul></ul><ul><ul><li>un kit de formation pour l’élaboration des tableaux de bord, </li></ul></ul><ul><ul><li>un CD ergonomique et autoportant. </li></ul></ul>
    13. 13. REMOLEUR Morgan, DESS 210 Troisième partie Solution technique proposée <ul><ul><li>La méthodologie est présentée ci-après dans une Note Méthodologique (NM), suivie d’un Planning de Réalisation (PR). </li></ul></ul>
    14. 14. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>La mise en place d’un «  groupe projet  » au sein de chaque structure qui souhaite mettre en place un tel changement apparaît indispensable afin de garantir l’appropriation de celui-ci. </li></ul></ul><ul><ul><li>Il se rassemblera lors : </li></ul></ul><ul><ul><li>- d’une réunion préparatoire et explicative de l’ensemble du projet, </li></ul></ul><ul><ul><li>- de réunions intermédiaires, qui permettront d’analyser l’avancement du projet ainsi que de conseiller et d’orienter l’étude par rapport à la typologie de l’ES, </li></ul></ul><ul><ul><li>- de la réunion de synthèse, qui aura pour objectif en plus de présenter les résultats, d’expliquer les enjeux et de conseiller sur la méthodologie à suivre afin d’assurer le suivi du changement par un management actif. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ce groupe établissement sera composé par : </li></ul></ul><ul><ul><li>Un directeur de projet MOE, </li></ul></ul><ul><ul><li>les responsables de chaque niveau et chaque centre décisionnaire de l’ES. </li></ul></ul>
    15. 15. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>La première phase concerne la préparation de la méthode de travail qui sera employée lors des analyses sur le terrain et consiste à définir l’organisation du projet : </li></ul></ul><ul><ul><li>1- Identification de la typologie précise de l’établissement ; </li></ul></ul><ul><ul><li>2- Analyse de l’organisation décisionnaire ; </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Constat et état des lieux du pilotage des ES ; </li></ul></ul><ul><ul><li>4- Élaboration de la méthodologie définitive d’analyse ; </li></ul></ul><ul><ul><li>5- Prise de connaissance des données présentes dans les SI utilisés dans les ES ainsi que des modalités d’extraction ; </li></ul></ul><ul><ul><li>6- Préparation des grilles d’analyse, des méthodes de construction des outils ; </li></ul></ul><ul><ul><li>7- Identification précise et segmentation de l’activité ; </li></ul></ul><ul><ul><li>8- Association des GHM afin d’améliorer la lisibilité de l’activité ; </li></ul></ul><ul><ul><li>9- Définition précise de l’organisation à mettre en place sur le terrain. </li></ul></ul>
    16. 16. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>Au cours de cette étape, il s’agira d’identifier le groupe homogène de l’établissement : </li></ul></ul><ul><ul><li>CHU, CH, PSPH, Hôpital Local, PL, PNL et CLCC. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ainsi qu’une analyse précise des caractéristiques de l’activité : </li></ul></ul><ul><ul><li>Taille, dispersion de l’activité, orientation, lourdeur des soins, relations avec la médecine de ville, enseignement et recherche, personnel, plateau technique, nombre de lits, valeur du point ISA, DMS… </li></ul></ul><ul><ul><li>Et enfin, une description de l’environnement de l’établissement : </li></ul></ul><ul><ul><li>Recours aux urgences dans la zone, attractivité, indicateurs socio-économiques… </li></ul></ul><ul><ul><li>En effet, l’hétérogénéité des finalités de ces établissements diffèrent en fonction de leur statut, de leur environnement et de leurs orientations stratégiques. </li></ul></ul><ul><ul><li>1- Identification de la typologie précise de l’établissement </li></ul></ul>
    17. 17. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page <ul><ul><li>Avant la mise en place d’outils de mesure de la performance au sein des structures hospitalières, il faut tout d’abord faire une analyse de l’organisation décisionnaire qui existe au sein de l’établissement, ainsi seront établies : </li></ul></ul><ul><ul><li>le conseil exécutif , </li></ul></ul><ul><ul><li>les conseils de pôle , </li></ul></ul><ul><ul><li>Réseaux de soins, </li></ul></ul><ul><ul><li>les services . </li></ul></ul><ul><ul><li>Une identification </li></ul></ul><ul><ul><li>précise de </li></ul></ul><ul><ul><li>l’organisation sera </li></ul></ul><ul><ul><li>présentée comme </li></ul></ul><ul><ul><li>suit : </li></ul></ul>Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>2- Analyse de l’organisation décisionnaire </li></ul></ul>Niveau décisionnel Nature et rôle Nombre de Tableaux de bords Axes stratégiques Indicateurs Conseil exécutif Conseils de pôle Réseaux de Santé Services
    18. 18. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>Cet état des lieux concernera aussi bien les outils : </li></ul></ul><ul><ul><li>Tableaux de bord ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicateurs de performances utilisés ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Liens entre données d’activité et données économiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Impacts sur le SIH. </li></ul></ul><ul><ul><li>… que les méthodes de pilotage de la performance mis en place au sein de la structure : </li></ul></ul><ul><ul><li>Méthode de conception et d’utilisation des tableaux de bord ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Présence d’Activity Based Costing (ABC) ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Segmentation stratégique et Activity Based Management (ABM) ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Management actif des équipes ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Relations entre les différents niveaux organisationnels ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Benchmarking… </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Constat et état des lieux du pilotage des ES </li></ul></ul>(1)
    19. 19. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>« Activity Based Costing » (ABC) : </li></ul></ul><ul><ul><li>C’est une méthode de calcul des coûts fondée sur l’activité qui considère la structure sous l’angle des processus mis en œuvre et qui concourent à la réalisation et à la distribution des produits et services. Ainsi, les avantages de cette méthode par rapport aux méthodes de calcul des coûts traditionnels sont : </li></ul></ul><ul><ul><li>1- Un meilleur reflet de la composition des coûts, </li></ul></ul><ul><ul><li>2- Offre une répartition plus pertinente des coûts indirects, </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Et met à disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle forme de pilotage et de management par les activités (ABM). </li></ul></ul><ul><ul><li>Segmentation stratégique et « Activity Based Management » (ABM) : </li></ul></ul><ul><ul><li>Ce sont des méthodes qui consistent à chercher à identifier les facteurs responsables de la performance pour pouvoir agir sur eux et améliorer ainsi la performance globale de l’organisation présente. </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Constat et état des lieux du pilotage des ES </li></ul></ul>(2)
    20. 20. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page <ul><ul><li>Cette méthodologie (ABC-ABM) comportera 9 parties présentes à chaque niveau organisationnel, après validation par les responsables décisionnaires de l’ES : </li></ul></ul><ul><ul><li>1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES ; </li></ul></ul><ul><ul><li>2- Choix des priorités stratégiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs ; </li></ul></ul><ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH ; </li></ul></ul><ul><ul><li>5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle ; </li></ul></ul><ul><ul><li>6- Identification des leviers d’action ; </li></ul></ul><ul><ul><li>7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles ; </li></ul></ul><ul><ul><li>8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne. </li></ul></ul>Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>4- Élaboration de la méthodologie définitive d’analyse </li></ul></ul>
    21. 21. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><li>Au niveau des systèmes d’information : </li></ul><ul><li>PMSI, </li></ul><ul><li>SAE, </li></ul><ul><li>Paie, </li></ul><ul><li>Comptabilité… </li></ul><ul><li>Existe t-il au sein de la structure des progiciels de gestion des ressources (humaines, matérielles, financières…) qui permettent l’extraction et donc l’utilisation des données issue du SIH ? </li></ul><ul><li>Conceptualisation de la méthode de construction des outils. </li></ul>5- Prise de connaissance des données présentes dans les SI utilisés dans les ES … 6- Préparation des grilles d’analyse, des méthodes de construction des outils … Ainsi que des modalités d’extraction :
    22. 22. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>Ce préalable permet d’améliorer la visibilité de l’organisation ainsi que de formaliser plus clairement les résultats des tableaux de bord et de leurs indicateurs de performance : </li></ul></ul><ul><ul><li>Court séjour, </li></ul></ul><ul><ul><li>Urgences, </li></ul></ul><ul><ul><li>Soins de suite et rééducation, </li></ul></ul><ul><ul><li>Et Psychiatrie, bien que ce secteur soit encore intrinsèquement très en retard dans la présentation des résultats tant au niveau de la dimension financière que de l’aspect client. </li></ul></ul><ul><li>Nous utiliserons la méthode OAP ( O util d’ A nalyse P MSI) qui permet de segmenter l’ensemble des GHM en 26 pôles d’activité (digestif, cardio, pneumo…) et d’améliorer ainsi l’approche économique des coûts. </li></ul>8- Association des GHM afin d’améliorer la lisibilité de l’activité 7- Identification précise et segmentation de l’activité
    23. 23. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La Classification OAP de regroupement de GHM en 26 pôles : AA - Digestif AB - Orthopédie, Rhumatologie AC - Uro-néphrologie AD - Système nerveux AE - Cardiologie AF - Vasculaire périphérique AG - Pneumologie AH - ORL, Stomatologie AI - Ophtalmologie AJ - Gynécologie AK - Obstétrique AL - Nouveau-nés AM - Hématologie AN - Chimiothérapie, Radiothérapie, Transfusion AO - Endocrinologie AP - Peau et tissu sous-cutané AQ - Brûlures AR - Maladies infectieuses (hors VIH) AS - Maladie VIH AT - Transplantations d'organes, Greffes de moelle AU - Traumatismes multiples ou complexes graves AV - Psychiatrie, Toxicologie, Intoxications, Alcool AW - Décès, Transferts immédiats AX - Autres prises en charge AY - Erreurs et séjours inclassables AZ - Vasculaire interventionnel Solution technique : Phase 1
    24. 24. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 1 <ul><ul><li>L’organisation doit être précise mais sujette à consultation lors de la première réunion avec le groupe établissement afin d’établir : </li></ul></ul><ul><ul><li>les dates, la fréquence, les thèmes, les objectifs, les intervenants ainsi que les acteurs présents. </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluation de la charge de travail de la façon suivante : </li></ul></ul><ul><ul><li>Expert : 30 j.h (jours x hommes), </li></ul></ul><ul><ul><li>Directeur de projet : 20 j.h, </li></ul></ul><ul><ul><li>Soit un total pour la phase 1 : 50 j.h </li></ul></ul>9- Définition précise de l’organisation à mettre en place sur le terrain
    25. 25. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page <ul><ul><li>Cette phase concerne la définition de la méthode de travail qui sera mise en place au sein des 6 ES. Cette méthodologie (de type ABC-ABM) comportera 9 parties présentes à chaque niveau organisationnel : </li></ul></ul><ul><ul><li>1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES ; </li></ul></ul><ul><ul><li>2- Choix des priorités stratégiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs ; </li></ul></ul><ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH ; </li></ul></ul><ul><ul><li>5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle ; </li></ul></ul><ul><ul><li>6- Identification des leviers d’action ; </li></ul></ul><ul><ul><li>7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles ; </li></ul></ul><ul><ul><li>8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne. </li></ul></ul>Solution technique : Phase 2
    26. 26. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 FINANCE CLIENTS INNOVATION APPRENTISSAGE PROCESSUS AXE STRATEGIQUE 1 AXE STRATEGIQUE 2 AXE STRATEGIQUE 4 AXE STRATEGIQUE 3 Qui sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Quelle voie emprunter ? Afin d’identifier les orientations stratégiques, le modèle des tableaux de bord prospectif sera construit en s’inspirant du « balanced-scorecard » (BSC) : <ul><ul><li>1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES 2- Choix des priorités stratégiques </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs </li></ul></ul>(1) VISION STRATEGIQUE STRATEGIE REPERTOIRES D’INDICATEURS SELON LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE
    27. 27. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><li>L’élaboration du répertoire induit la prise en compte du caractère multidimensionnel de la performance : l’extrême variabilité des clientèles et des activités conduisent nécessairement à des approches multiples, tenant compte non seulement de « la production clinique » mais aussi de l’environnement des établissements. </li></ul><ul><li>En effet, l’hôpital met en jeu des acteurs multiples, et poursuit simultanément plusieurs objectifs propres à chacun d’eux : privilégier un critère de performance ne garantit en aucune manière que la performance dans les autres dimensions soit assurée. Les 3 grandes finalités d’un ES (inspiré du modèle de la performance hospitalière de C. Sicotte) sont : </li></ul>Établissement de Santé Améliorer la santé des individus et de la population Utilisation optimale des ressources Capacité de s’adapter aux changements et d’innover PRODUCTION ADAPTATION OBJECTIFS <ul><ul><li>1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES 2- Choix des priorités stratégiques </li></ul></ul><ul><ul><li>3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs </li></ul></ul>(2)
    28. 28. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><li>Le répertoire sera segmenté en fonction des 4 axes de performance : </li></ul><ul><li>Satisfaction clients </li></ul><ul><li>Cet axe repose principalement sur 9 sources d’information : </li></ul><ul><li>Le dossier médical informatisé ; </li></ul><ul><li>Les comptes-rendus du comité mortalité-morbidité ; </li></ul><ul><li>Les dépenses pharmaceutiques par classe thérapeutique ; </li></ul><ul><li>Les dépenses de consommables liés à la prévention des infections ; </li></ul><ul><li>Les résultats du laboratoire de bactériologie ; </li></ul><ul><li>Les fiches de non-conformité et les déclarations d’événements indésirables ; </li></ul><ul><li>Les questionnaires de sortie ; </li></ul><ul><li>Le PMSI ; </li></ul><ul><li>Le résultat des audits cliniques. </li></ul><ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH </li></ul></ul>(1) VISION STRATEGIQUE STRATEGIE REPERTOIRES D’INDICATEURS SELON LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE
    29. 29. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><li>Maîtrise des processus de production et d’innovation </li></ul><ul><li>Il provient principalement sur 4 sources d’information : </li></ul><ul><li>Le mouvement des patients dans l’établissement, </li></ul><ul><li>Le PMSI, </li></ul><ul><li>La gestion des rendez-vous, </li></ul><ul><li>La prescription nominative des examens. </li></ul><ul><li>Gestion des ressources </li></ul><ul><li>Il repose principalement sur 2 sources d’information : </li></ul><ul><li>Le personnel ; </li></ul><ul><li>Les équipements. </li></ul><ul><li>Axe financier </li></ul><ul><li>Il est en fait le produit des trois axes précédents… </li></ul><ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH </li></ul></ul>VISION STRATEGIQUE STRATEGIE REPERTOIRES D’INDICATEURS SELON LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE (2)
    30. 30. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés CLIENT : <ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH </li></ul></ul>Solution technique : Phase 2 (3) Délais de transmission de la lettre de sortie au médecin traitant Continuité des soins Réhospitalisations précoces Coopération avec les différents secteurs Organisation d’un comité mortalité Mortalité hospitalière Qualité de la tenue du dossier patient Notoriété ou l’attractivité Prévention des infections Taux d’infections nosocomiales Résultats des questionnaires de sortie Taux de césariennes Résultats des enquêtes conduites auprès de la clientèle Éventail de cas traités Non-conformités et évènements indésirables Évaluation des pratiques professionnelles Horaires de fonctionnement Parts de marché Délais d’attente Accessibilité physique (distance, horaires d’ouverture, délais d’attente, permanences) Modalités de facturation
    31. 31. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés PROCESSUS : <ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH </li></ul></ul>Solution technique : Phase 2 (4) Patients admis dans une structure inadaptée Patients non admis dans la structure analysée et relevant de sa compétence Patients admis en urgence et pour lesquels le service traitant hospitalier dont ils relèvent est mentionné dès la sortie de l’unité d’accueil des urgences. Activité par rapport à l’année passée, Activité PMSI Séjour multi-unité (mouvements atypiques) Délai d’attente Organisation interne de la structure Repérage de l’activité programmée et non programmée Anticipation programmée des hospitalisations Décès intervenus dans la structure Entrées directes dans la structure Exhaustivité des séjours résumés dans le PMSI et délais de réalisation Transferts inter-établissements Qualité des données du PMSI Organisation des consultations internes Délais d’obtention des examens internes Durée des séjours comparée à la base nationale Séjours extrêmes Réhospitalisations Le volume d’activité Déclaration de l’activité Les taux de césariennes Processus d’innovation : nouvelles organisations ; nouvelles méthodes de travail ; changements intervenus dans les pratiques.
    32. 32. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés RESSOURCES : <ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH </li></ul></ul>Solution technique : Phase 2 (5) Entretiens individuels d’évaluation du personnel « Turn-over » du personnel Présence d’objectifs professionnels négociés pour le personnel de la structure Existence d’un intéressement aux résultats Degré d’atteinte des objectifs fixés Équipements : capacité du SI à répondre aux attentes des professionnels Adéquation des compétences aux fonctions exercées Taux de panne des équipements Absentéisme court Organisation du travail par enquête qualitative auprès des personnels Conditions de travail Diffusion interne du projet d’établissement et de la politique qualité Relations médecins / personnel soignant Participation du personnel aux démarches effectuées dans le cadre de l’accréditation Dépenses directes Résultat financier de la structure Dépenses indirectes Exhaustivité et qualité des données d’activité Recettes T2A Variabilité des dépenses
    33. 33. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés ADAPTATION - INNOVATION : <ul><ul><li>4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH </li></ul></ul>Solution technique : Phase 2 (6) Taux de renouvellement par catégorie (Turn-over) Durée de vacance des postes Pyramide des âges du personnel par catégorie Existence d’une gestion prévisionnelle des emplois, des carrières et des compétences Nombre de journées de formation Existence d’études sur la clientèle du bassin (âge, caractéristiques sociodémographiques, morbidité…) avant l’élaboration du projet d’établissement Postes de praticiens vacants (ETP)
    34. 34. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page <ul><ul><li>Afin d’identifier les leviers d’action, il sera utilisé la méthodologie par cartographie causale-cognitive dont l’objectif est de modéliser la pensée des acteurs à travers l’analyse de la dimension linguistique de leurs comportements discursifs afin de permettre l’identification des domaines de performance et les leviers d’action pour lesquels la construction d’indicateurs de suivi apparaît prioritaire et ainsi : </li></ul></ul><ul><ul><li>agir comme un miroir (reflétant les idées), ce qui lui permet de les voir plus clairement et de les repenser. </li></ul></ul><ul><ul><li>focaliser l'attention et aider à rappeler les événements ou situations passés. </li></ul></ul><ul><ul><li>permettre de ce fait de structurer un problème en termes de cause à effet, moyens d'actions et objectifs à atteindre ou éviter. </li></ul></ul><ul><ul><li>révéler aussi des manques d'information concernant certaines de ces dimensions, ce qui peut s'avérer un facteur important dans le processus de décision. </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfin, mettre clairement en évidence les facteurs clés, priorités ou éléments du problème qui manquent, ce qui peut faciliter une résolution créative du problème. </li></ul></ul>Solution technique : Phase 2 <ul><ul><li>5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action </li></ul></ul>(1)
    35. 35. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><li>Ces cartes sont des outils d’aide à la réflexivité individuelle mais aussi des outils d'aide à la décision. Elles peuvent servir d’appui à un manager ou au management collectif. </li></ul><ul><li>Afin de construire une carte collective, une série d'entretiens individuels sera menée avec les responsables pour qu’ils formulent leurs attentes et leurs visions du problème à résoudre, éléments que le consultant représentera sous la forme d'une carte causale personnelle. </li></ul><ul><li>Une fois les cartes assemblées, cette nouvelle carte stratégique collective sera analysée et réaménagée en fonction des thèmes importants. </li></ul><ul><li>La carte ainsi réorganisée servira de base à des discussions de groupe au cours desquels les participants vont pouvoir redéfinir et donner un sens collectif au problème. Cette nouvelle représentation sous la forme d'une carte, fixera les buts à atteindre ou à éviter, puis les options stratégiques seront élaborées. </li></ul><ul><li>Cette méthodologie est interactive : elle permet d’offrir aux acteurs responsables, une appropriation rapide des outils mis en place. </li></ul><ul><ul><li>5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action </li></ul></ul>(2)
    36. 36. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><li>La carte est constituée de : </li></ul><ul><li>Nœuds : Objets de la pensée </li></ul>Optimiser les mouvements du patient Réduire la DMS Retraitement des informations financières Diminuer la valeur du point ISA Absence de tableaux de bord par pôle Comptabilité analytique Respecter les guides de bonnes pratiques Améliorer les pratiques médicales Disposer des ressources humaines, matérielles et financières + + + + - <ul><ul><li>5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action </li></ul></ul><ul><li>Liens : Relations de causalité entre </li></ul><ul><li>ces objets de la pensée. </li></ul>(3)
    37. 37. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><ul><li>La construction des tableaux de bord (TB) doit se faire de manière pédagogique et selon une méthodologie adaptative et logique : </li></ul></ul><ul><ul><li>Après avoir répertorié et analysé les outils et méthodes de pilotage existants, construction de TB stratégiques pour chaque niveau décisionnaire. </li></ul></ul><ul><ul><li>Il convient de construire des TB répondant au cahier des charges admis par les experts et de les fonder sur des indicateurs possédant toutes les qualités requises afin de mesurer les diverses dimensions de la performance de l’organisation. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les indicateurs seront extraits du répertoire synthétique construit à partir des différents systèmes d’information présents au sein de la structure hospitalière. </li></ul></ul><ul><ul><li>Afin d’optimiser la conception des TB, il conviendra bien entendu de tenir compte, lors de la sélection des indicateurs, des différents axes stratégiques. </li></ul></ul><ul><ul><li>7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles </li></ul></ul><ul><ul><li>8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques </li></ul></ul>(1)
    38. 38. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 Vision stratégique Indicateurs 4 axes Stratégie <ul><li>L’axe client « Écoute clients… » </li></ul><ul><li>(indice de satisfaction, classement par les clients, part de </li></ul><ul><li>marché…) </li></ul><ul><li>L’axe processus internes « Maîtrise des processus » </li></ul><ul><li>(sécurité, infections nosocomiales…) </li></ul><ul><li>L’axe innovation et apprentissage « Gestion des ressources » </li></ul><ul><li>(programmes de formation…) </li></ul><ul><li>L’axe financier </li></ul><ul><li>(cash flow, rentabilité d’un projet…) </li></ul>A V E N I R P A S S É MESURES OPERATIONNELLES MESURES FINANCIERES « Améliorons ce qui doit l’être dans les opérations, les chiffres financiers suivront ! » <ul><ul><li>7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles </li></ul></ul><ul><ul><li>8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques </li></ul></ul>(2)
    39. 39. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page <ul><ul><li>Le cahier des charges du tableau de bord doit remplir les conditions suivantes : </li></ul></ul><ul><ul><li>Construction à partir de données existantes au sein des SIH (indicateurs) ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Visualisation des différentes dimensions de la performance ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Comparaisons dans le temps et dans l’espace (benchmarking) ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Résolution du paradoxe de l’information qui se doit d’être concise et exhaustive ; </li></ul></ul><ul><ul><li>En accord avec les objectifs stratégiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Adhésion et l’engagement de tous les acteurs ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identification des objectifs de performance ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Adapté, appropriable, facilement industrialisable, évolutif et être une aide à la décision (opérationnelle, économique et stratégique). </li></ul></ul><ul><ul><li>Cette étape sera simplifiée par la recherche préalable d’indicateurs reconnus par les experts. </li></ul></ul>Solution technique : Phase 2 <ul><ul><li>7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles </li></ul></ul><ul><ul><li>8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques </li></ul></ul>(3)
    40. 40. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : phase 2 <ul><ul><li>Les indicateurs seront définis précisément et classés hiérarchiquement de manière pédagogique selon plusieurs caractéristiques : </li></ul></ul><ul><ul><li>Accessibilité et origine de l’information ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pertinence et priorité; </li></ul></ul><ul><ul><li>Comparabilité ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Champ d’application ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Valeur cible, valeur comparative (nationale) ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Limites et risques associés ; </li></ul></ul><ul><ul><li>SIH spécifique ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Typologie d’établissement ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Évolution idéale de l’indicateur ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Actions envisagées et limites de celles-ci. </li></ul></ul><ul><ul><li>7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles </li></ul></ul><ul><ul><li>8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques </li></ul></ul>(4)
    41. 41. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><ul><li>Une réunion de synthèse avec le groupe établissement aura pour objectifs principaux : </li></ul></ul><ul><ul><li>Une présentation détaillée des résultats ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Une explication des enjeux qui découlent du suivi par le management interne afin de faire vivre le dispositif ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Des conseils sur la méthodologie à suivre pour la gestion du « changement ». </li></ul></ul> <ul><ul><li>9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne </li></ul></ul>(1) METHODES MANAGEMENT OUTILS ORGANISATION
    42. 42. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><ul><li>Durant cet apprentissage, des sessions de travail en groupes seront privilégiées afin d’apprendre à maîtriser les outils et les techniques du changement. Les ateliers seront dirigés par un instructeur expert dans une optique de : </li></ul></ul><ul><ul><li>Classification des caractéristiques du changement ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Conception d'une structure pour mettre en œuvre la vision du changement souhaitée; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identification des facteurs qui permettent un changement efficace, comme le </li></ul></ul><ul><ul><li>leadership et la motivation ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Création d'un modèle de bonnes pratiques ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Personnalisation d'un tableau de bord de pilotage du changement ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identification de la relation risque/changement ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Développement d'un processus de communication amélioré pour réduire la </li></ul></ul><ul><ul><li>résistance au changement ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Construction d'une boîte à outils intégrée pour mettre en œuvre une solution concrète. </li></ul></ul><ul><ul><li>9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne </li></ul></ul>(2)
    43. 43. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 2 <ul><li>Gérer les changements grâce à l'intégration totale des hommes et processus. </li></ul><ul><li>Concevoir et mettre en œuvre un cadre pour gérer les changements. </li></ul><ul><li>Évaluer les meilleures approches homme/processus pour réussir les changements. </li></ul><ul><li>Réduire les risques tout en optimisant les avantages des changements. </li></ul><ul><li>Dépasser les résistances au changement grâce à une communication efficace. </li></ul><ul><ul><li>9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne </li></ul></ul>(3)
    44. 44. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La charge associée au type d’établissement Les établissement de santé sont classés en fonction de leurs caractéristiques (statut, activité…) et un représentant de chaque type sera donc audité : <ul><li>Le travail à fournir pour mettre au point des tableaux de bord avec les équipes de ces ES est directement proportionnel à : </li></ul><ul><li>La typologie de la structure, </li></ul><ul><li>Son activité diversifiée ou non, </li></ul><ul><li>Son environnement, </li></ul><ul><li>Son état d’avancement dans le domaine de la gestion. </li></ul>Type d’établissement Charge associée CHU 30 jours PSPH 25 jours CLCC 15 jours CH 20 jours Hôpital local 15 jours Privé 15 jours
    45. 45. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Phase 3 <ul><ul><li>Cette phase concerne la rédaction des recommandations. </li></ul></ul><ul><ul><li>Il sera réalisé alors la compilation des synthèses établies pour chaque établissement afin d’établir un modèle de construction de tableaux de bord à destination des responsables des ES pour les aider dans leur pilotage en fonction de la typologie et de l’orientation stratégique de la structure hospitalière. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ces recommandations seront établies sur une comparaison croisée entre les recommandations de la littérature, les bonnes pratiques du secteur et l’expertise acquise à l’issue de cette mission ; </li></ul></ul><ul><ul><li>Cette phase se conclura par la remise du rapport ainsi que d’un CD pédagogique lors d’une réunion de restitution d’une journée ; </li></ul></ul><ul><ul><li>La charge de travail pour la phase 3 de la façon suivante : </li></ul></ul><ul><ul><li>Expert : 15 j.h </li></ul></ul><ul><ul><li>Directeur de projet : 15 j.h </li></ul></ul><ul><ul><li>Soit un total pour la phase 3 : 30 j.h </li></ul></ul>
    46. 46. REMOLEUR Morgan, DESS 210 Mois 1 Phase organisationnelle Solution technique : planning de réalisation page Phase 3 Phase 2 Phase 1 Analyse terrain dans l’ES Phase organisationnelle Copil de Lancement Copil Intermédiaire Copil Intermédiaire Copil Intermédiaire Copil final Synthèse avec le Groupe référent Présentation des résultats Aux ES Lancement dans chaque établissement Réunion avec le groupe établissement Remise du rapport Synthèse Mois 5 Mois 4 Mois 3 Mois 2 Mois 7 Mois 6
    47. 47. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page Solution technique : Conclusion <ul><li>Traduire la stratégie en termes opérationnels </li></ul><ul><li>Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie </li></ul><ul><li>Faire que la stratégie soit l’affaire de tous </li></ul><ul><li>Transformer la stratégie en un processus continu </li></ul><ul><li>S’appuyer sur le leadership des dirigeants pour entériner le changement </li></ul>
    48. 48. REMOLEUR Morgan, DESS 210 page La charge de travail <ul><ul><li>La charge de travail relative aux différentes phases de l’étude peut être estimée comme suit : </li></ul></ul><ul><ul><li>phase 1 – méthodologie et organisation du projet : 20 j.h </li></ul></ul><ul><ul><li>phase 2 – analyse terrain : 50 j.h </li></ul></ul><ul><ul><li>phase 3 – synthèse : 30 j.h </li></ul></ul><ul><ul><li>gestion de projet : 20 j.h </li></ul></ul><ul><ul><li>soit un total de 120 jours x hommes </li></ul></ul>

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