L.-P. Carignan Rôle du chargé de projet en réalisation Agile Corrigeons-nous Approprié dans Scrum En conflit avec Scrum Enlever les obstacles que l’équipe ne peut enlever elle-même Décider de ce qu’il faut faire Planifier et gérer les budgets Assigner les tâches aux membres de l’équipe Donner des conseils à l’équipe à propos de difficultés techniques qui font surface Donner son avis à l’équipe sur comment améliorer les fonctionnalités existantes Tenir des rencontres individuelles avec l’équipe pour du mentorat et coaching S’assurer que l’équipe accomplie le travail à faire Planifier de la formation et du développement pour les membres de l’équipe. Être imputable à la haute direction pour les livrables réalisés par l’équipe. Recruter, interviewer et engager des nouveaux membres de l’équipe Conseiller l’équipe à propos des fonctionnalités qu’elle doit réaliser Se commettre à la haute direction sur les livrables que l’équipe peut réaliser à une date précise Faire de la gestion et du développement de carrière avec les membres de l’équipe Rester à jour à propos des nouvelles tendances de l’industrie Rapporter l’avancement des travaux à la haute direction de façon hebdomadaire Rester à jour à propos des outils que l’équipe utilise pour réaliser les livrables. Retirer les membres de l’équipe qui ne performent pas bien dans l’équipe Tenir des revues de performance pour offrir du feedback aux membres de l’équipe Tenir des rencontres hebdomadaires d’équipe Anticiper les outils, habiletés et autres pour des besoins futurs Indiquer à l’équipe les fonctionnalités qu’elle doit réaliser Suivre ce que chaque membre de l’équipe fait

1. Le rôle du chargé de projet en
mode de réalisation Agile
Louis-Philippe Carignan
Certified Scrum Coach(CSC)
Professional Scrum Trainer (PST)
28 février 2012

2. Agenda de la conférence
Présentation
• Qui suis-je?
• Objectifs
2 minutes
Théorie • Équipe auto-organisée 10 minutes
Atelier #1 25 minutes• Défi de la guimauve
Atelier #2 • Le rôle du chargé de projet
dans Scrum
15 minutes

3. Qui suis-je?
Formateur Agile
Coach Agile

4. Objectifs de la formation
• Outiller les chargés de projets pour le mode
Agile
• Passer un bon et agréable moment

5. LE DÉFI DE LA GUIMAUVE
www.marshmallowchallenge.com

6. Matériel par équipe
20 spaghettis
1 mètre de
corde
1 mètre de
masking tape
1 guimauve

7. Directives
• Former des équipes de 4 personnes.
• Bâtir la plus haute structure.
• La guimauve doit être le plus haut point de la
structure.
• Vous pouvez découper les spagehttis, cordes et
ruban en morceaux.
• Durée: 15 minutes

8. Rétrospective
• Qu’avez-vous appris?
• Quelles étaient les difficultés rencontrées?
• Quel est le lien avec votre emploi?

9. 3 points que je retiens
Point #1
« Design truly is a contact sport »
Développer du logiciel, c’est un sport de contact
Point #3
« They manage the process »
L’Agilité valorise l’auto-organisation
« Trained to find the single right plan, and then,
they execute it »
Point #2

10. Équipe auto-organisée
« The best architectures, requirements, and designs
emerge from self-organizing teams »
Principles behind the Agile Manifesto
http://www.agilemanifesto.org/principles.html
« [The Development Team] is self-organizing. No one
tells the Development Team how to turn the Product
Backlog into software »
The Scrum Guide, p. 10
http://www.scrum.org/storage/scrumguides/Scrum_Guide.pdf

11. ÉQUIPE AUTO-ORGANISÉE
Vos leviers

12. Jury est un groupe auto-organisé

13. SUCCEEDING WITH AGILE
Chapitre 12 – Leading a Self-Organizing Team

14. Définition d’auto-organisation
« L’auto-organisation ne veut pas dire que les employés
structurent l’organisation au lieu des gestionnaires.
Cela veut dire que le management se commet à guider
l’évolution des comportements qui émergent entre
l’interaction d’agents indépendants au lieu de spécifier
à l’avance ce qu’est des comportements effectifs. »
Source:
The Biology of Business, Philip Anderson, 1999, p. 120

15. 3 leviers pour l’influencer
• Frontière où l’auto-
organisation a lieuContenants
• Variété dans l’équipeDifférences
• Interactions entre les
membres de l’équipeÉchanges

16. Exemples de contenants
• Toute l’équipe travaille dans la même pièce
• Toute l’équipe travaille dans le même édifice
• Tout le monde programme en .NET
• Tout le monde est suédois
• Tout le monde est membre du PMI-Lévis
• Tout le monde est sur le projet « PÉSA »

17. Ajuster le contenant
• Changer le nombre de personnes sur
l’équipe
• Regrouper toute l’équipe dans la même
pièce
• Introduire un nouveau contenant
(Ex:Communauté de pratique)
• Modifier les responsabilités à l’équipe
• Diminuer les murs des cubicules

18. Influencer les différences
• Ajouter une personne à l’équipe avec:
• +/- de pouvoir décisionnel
• +/- d’expérience
• +/- de connaissances techniques
• Faire ressortir les divergences d’opinion
• Changer la prise de décision dans l’équipe
• Encourager les divergences d’opinion

19. Influencer les échanges
• Formaliser (ou déformaliser) un échange
• Changer la façon dont un échange se fait :
• Conversation face à face
• Communiquer par document
• Changer la fréquence des échanges

20. Essayer ceci…
• Dresser la liste des contenants liés à votre équipe
• Est-ce que ce contenant est positif, négatif ou neutre?
• Faire l’inventaire des différences dans l’équipe
• Identifier une différence qui peut améliorer l’équipe
• Identifier l’intensité des échanges dans l’équipe
• Encourager les échanges avec une personne à
l’extérieur de l’équipe

21. LE RÔLE DU GESTIONNAIRE
Quoi faire autrement en Agilité?

22. Jeu
• Placez-vous en équipe de 2
• Classer les cartons que l’on vous a remis en deux
paquets dans l’une des deux colonnes
• Approprié dans Scrum
• Nuisible ou inutile dans Scrum
• Durée: 8 minutes

23. Jeu
Approprié dans Scrum En conflit avec Scrum

24. Corrigeons-nous
Approprié dans Scrum En conflit avec Scrum
Enlever les obstacles que
l’équipe ne peut enlever
elle-même
Décider de ce qu’il faut
faire
Planifier et gérer les
budgets
Assigner les tâches aux
membres de l’équipe
Donner des conseils à
l’équipe à propos de
difficultés techniques qui
font surface
Donner son avis à
l’équipe sur comment
améliorer les
fonctionnalités existantes
Tenir des rencontres
individuelles avec
l’équipe pour du
mentorat et coaching
S’assurer que l’équipe
accomplie le travail à
faire
Planifier de la formation
et du développement
pour les membres de
l’équipe.
Être imputable à la haute
direction pour les
livrables réalisés par
l’équipe.
Recruter, interviewer et
engager des nouveaux
membres de l’équipe
Conseiller l’équipe à
propos des
fonctionnalités qu’elle
doit réaliser
Se commettre à la haute
direction sur les livrables
que l’équipe peut réaliser
à une date précise
Faire de la gestion et du
développement de
carrière avec les
membres de l’équipe
Rester à jour à propos
des nouvelles tendances
de l’industrie
Rapporter l’avancement
des travaux à la haute
direction de façon
hebdomadaire
Rester à jour à propos
des outils que l’équipe
utilise pour réaliser les
livrables.
Retirer les membres de
l’équipe qui ne
performent pas bien dans
l’équipe
Tenir des revues de
performance pour offrir
du feedback aux
membres de l’équipe
Tenir des rencontres
hebdomadaires d’équipe
Anticiper les outils,
habiletés et autres pour
des besoins futurs
Indiquer à l’équipe les
fonctionnalités qu’elle
doit réaliser
Suivre ce que chaque
membre de l’équipe fait

25. Dîtes-moi votre façon de penser
Venez me parler Écrivez-moi Notez-moi

26. Dîtes-moi votre façon de penser

27. Questions et commentaires

28. Références
• The Agile Manifesto
http://www.agilemanifesto.org
• Principles behind the Agile Manifesto
http://www.agilemanifesto.org/principles.html
• The Marshmallow Challenge
http://www.marshmallowchallenge.com
• Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum
Mike Cohn, 2009, 504 pages
• Manager 2.0: The role of the manager in Scrum
http://www.scrumalliance.org/articles/148-manager--the-role-of-the-manager-in-scrum

29. Présentation disponible
www.developpementagile.com