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Compétences externes
IDENTIFICATION ET CAPITALISATION DES
        RESSOURCES EXTERNES
Gestion de compétences et de ressources
               externes

 3 points basiques :

    1. Comment solliciter des compétences ou ressources
       extérieures ?


    2. Comment intégrer des nouvelles compétences au sein
       de l’entreprise ?


    3. Comment profiter des ressources extérieures de
       l’environnement professionnel ?



IDI - Groupe 6                                              2
Comment être capable de solliciteur ces
    ressources et ces compétences extérieures ?

    Pour bien gérer cette fonction, l’entreprise innovante doit connaitre et être
    en contact avec les différents centres des ressources qui font partie de son
    milieu.
    Ces centres peuvent être des organismes techniques mais aussi des
    centres d’enseignement.


   Parmi ces centres, nous pouvons lister les suivants :


      Structures de recherches sous contrat (SRC)
      Universités
      Instituts Carnot
      Instituts Fraunhofer
      Pôles d’excellence et pôles de compétitivité
      Centre technique des industries mécaniques (CETIM)


IDI - Groupe 6                                                                  3
Comment être capable de solliciteur ces
    ressources et ces compétences extérieures ?

   Structures de recherches sous contrat (SRC)
   Les SRC sont des structures publiques ou privées qui réalisent de la
    recherche sous contrats, et qui a un ou plusieurs domaines d’activité forts.
   Les SRC ont la particularité de mener des recherches « sanctionnées par
    l’économie » dans la mesure où la quasi-totalité de leurs ressources sont
    apportées par leurs contrats de recherche industrielle et de transfert de
    technologies et de compétences.
   On peut compter une cinquantaine de SRC au niveau de la France,
    classifies et soutenus par OSEO. Ces SRC peuvent être par exemple des
    PME, des structures liées à des universités ou grandes écoles, etcetera.
   En connaissant le réseau des SRC, une équipe de recherche et
    développement effectif devrait donc être capable d’évaluer ses
    besoins en R&D et se mettre en relation avec la SRC qui saura
    répondre à leur demande.
   Comme exemple des SRC on peut citer dans le domaine de l’énergie nous
    pouvons consulter « Danielson engineering », et pour le domaine
    agroalimentaire la société « food développement ». Pour plus de
    précisions, se rendre sur http://www.lasrc.net/


IDI - Groupe 6                                                                  4
Comment être capable de solliciteur ces
 ressources et ces compétences extérieures ?

 Universités


 Les universités, avec son capital humain et ses
  laboratoires de recherche, sont par excellence une
  destination idéale pour faire appel à des nouvelles
  compétences et des ressources extérieures. L’entreprise
  devrait alors maintenir un contact solide avec les
  universités afin de faciliter la recherche des ressources
  extérieures. Cela peut se faire dans une taille régionale,
  nationale ou même internationale. L’entreprise met en
  place des stages ou des alternances afin de profiter de
  cette démarche.

IDI - Groupe 6                                                 5
Comment être capable de solliciteur ces
    ressources et ces compétences extérieures ?

 Instituts Carnot
   L’objectif du dispositif Carnot (qui vient du « pacte pour la recherche » en 2006)
    est de favoriser le partage de technologie, le partenariat entre laboratoires
    publics et entreprises et le développement de l'innovation. Ces dispositifs visent
    à reconnaître la capacité de structures de recherche à collaborer efficacement
    avec des partenaires socio-économiques, notamment avec des entreprises. Les
    instituts Carnot, aussi, vont recevoir une aide financière selon le volume des
    contrats de recherche partenariale.
   Les instituts Carnot représentent alors un réseau de recherche au cœur de
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    pluridisciplinaire national, pour le partenariat avec les entreprises et le transfert
    technologique. Le réseau est d’une taille importante en France, menant
    effectivement un 15% de la recherche publique française et un 50% de la
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   L’équipe de R&D et innovation de l’entreprise devra donc impérativement avoir
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IDI - Groupe 6                                                                          6
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  • 1. Compétences externes IDENTIFICATION ET CAPITALISATION DES RESSOURCES EXTERNES
  • 2. Gestion de compétences et de ressources externes  3 points basiques : 1. Comment solliciter des compétences ou ressources extérieures ? 2. Comment intégrer des nouvelles compétences au sein de l’entreprise ? 3. Comment profiter des ressources extérieures de l’environnement professionnel ? IDI - Groupe 6 2
  • 3. Comment être capable de solliciteur ces ressources et ces compétences extérieures ? Pour bien gérer cette fonction, l’entreprise innovante doit connaitre et être en contact avec les différents centres des ressources qui font partie de son milieu. Ces centres peuvent être des organismes techniques mais aussi des centres d’enseignement.  Parmi ces centres, nous pouvons lister les suivants :  Structures de recherches sous contrat (SRC)  Universités  Instituts Carnot  Instituts Fraunhofer  Pôles d’excellence et pôles de compétitivité  Centre technique des industries mécaniques (CETIM) IDI - Groupe 6 3
  • 4. Comment être capable de solliciteur ces ressources et ces compétences extérieures ?  Structures de recherches sous contrat (SRC)  Les SRC sont des structures publiques ou privées qui réalisent de la recherche sous contrats, et qui a un ou plusieurs domaines d’activité forts.  Les SRC ont la particularité de mener des recherches « sanctionnées par l’économie » dans la mesure où la quasi-totalité de leurs ressources sont apportées par leurs contrats de recherche industrielle et de transfert de technologies et de compétences.  On peut compter une cinquantaine de SRC au niveau de la France, classifies et soutenus par OSEO. Ces SRC peuvent être par exemple des PME, des structures liées à des universités ou grandes écoles, etcetera.  En connaissant le réseau des SRC, une équipe de recherche et développement effectif devrait donc être capable d’évaluer ses besoins en R&D et se mettre en relation avec la SRC qui saura répondre à leur demande.  Comme exemple des SRC on peut citer dans le domaine de l’énergie nous pouvons consulter « Danielson engineering », et pour le domaine agroalimentaire la société « food développement ». Pour plus de précisions, se rendre sur http://www.lasrc.net/ IDI - Groupe 6 4
  • 5. Comment être capable de solliciteur ces ressources et ces compétences extérieures ?  Universités  Les universités, avec son capital humain et ses laboratoires de recherche, sont par excellence une destination idéale pour faire appel à des nouvelles compétences et des ressources extérieures. L’entreprise devrait alors maintenir un contact solide avec les universités afin de faciliter la recherche des ressources extérieures. Cela peut se faire dans une taille régionale, nationale ou même internationale. L’entreprise met en place des stages ou des alternances afin de profiter de cette démarche. IDI - Groupe 6 5
  • 6. Comment être capable de solliciteur ces ressources et ces compétences extérieures ?  Instituts Carnot  L’objectif du dispositif Carnot (qui vient du « pacte pour la recherche » en 2006) est de favoriser le partage de technologie, le partenariat entre laboratoires publics et entreprises et le développement de l'innovation. Ces dispositifs visent à reconnaître la capacité de structures de recherche à collaborer efficacement avec des partenaires socio-économiques, notamment avec des entreprises. Les instituts Carnot, aussi, vont recevoir une aide financière selon le volume des contrats de recherche partenariale.  Les instituts Carnot représentent alors un réseau de recherche au cœur de l’innovation dans les entreprises. Le réseau est formé pour 34 instituts des domaines différentes dont leur fonction est simplement de constituer un milieu pluridisciplinaire national, pour le partenariat avec les entreprises et le transfert technologique. Le réseau est d’une taille importante en France, menant effectivement un 15% de la recherche publique française et un 50% de la recherche industriel dans le pays. Pour plus d’informations, se rendre sur : http://www.instituts-carnot.eu/fr/instituts-carnot  L’équipe de R&D et innovation de l’entreprise devra donc impérativement avoir connaissance de l’existence de ce réseau. En fonction de ses besoins, prendre contact avec les Instituts Carnot permettra a l’entreprise d’établir des objectif communs avec eux, et aussi de gérer des pratiques partagées et de mener une démarche continue de amélioration. IDI - Groupe 6 6
  • 7. Comment être capable de solliciteur ces ressources et ces compétences extérieures ?  Instituts Fraunhofer  Il est un des principaux organismes internationaux de R&D. Il est d’origine allemand, et se spécialisé dans la recherche en sciences appliquées. Il est formé par 57 organismes en Allemagne, chacun d’entre eux spécialisé dans un domaine de recherche différent. Son financement est assuré majoritairement par de contrats de recherches avec des industriels.  Il est impératif pour les équipes de R&D d’un entreprise de au moins connaitre ce centre de recherche. En effet, il est un des plus grands organismes dans le monde et se caractérise par l’excellence. Pour plus d’informations, se rendre sur : http://www.fraunhofer.de/en.html IDI - Groupe 6 7
  • 8. Comment être capable de solliciteur ces ressources et ces compétences extérieures ?  Pôles d’excellence et pôles de compétitivité  Les pôles d’excellence désignent une concentration de spécialistes de la recherche scientifique ayant acquis une visibilité « géographique ». Ils se caractérisent par les synergies entre chercheurs.  La loi française reconnait les pôles de compétitivité comme « le regroupement sur un même territoire d'entreprises, d'établissements d'enseignement supérieur et d'organismes de recherche publics ou privés qui ont vocation à travailler en synergie pour mettre en œuvre des projets de développement économique pour l'innovation ».  Cela veut dire qu’un pole de compétitivité est l’addition d’un cluster industriel et d’une base scientifique, ou autrement dit, la synergie d’un pôle d’excellence et d’un tissu d’industries. Il se caractérise par la dynamique d’une agglomération entière qui suit et soutient l’industrie innovante : services de proximité, transports, secteur financier…  La richesse des synergies et des capacités critiques dans les domaines industrielles et scientifiques génère un dynamisme exceptionnel dans l’ensemble du pole de compétitivité. L’entreprise innovante doit alors être en contacte dans ce milieu, de façon d’augmenter sa réactivité et sa compétitivité. IDI - Groupe 6 8
  • 9. Comment être capable de solliciteur ces ressources et ces compétences extérieures ?  Centre technique des industries mécaniques (CETIM)  Le CETIM fut créé en 1965 afin d’apporter aux entreprises des moyens et des compétences pour accroître leur compétitivité, participer à la normalisation, faire le lien entre la recherche scientifique et l’industrie, promouvoir le progrès des techniques, aider à l’amélioration du rendement et à la garantie de la qualité. Aujourd’hui, ces objectifs se traduisent en différentes missions d’anticipation, d’innovation, de diffusion et de prestations. http://www.cetim.org/  Une équipe d’innovation performante devra alors connaitre ces organismes, mais aussi savoir gérer une bonne relation gagnant- gagnant entre eux et l’entreprise. De cette façon, l’entreprise pourra contacter de manière fluide et effective en cas de besoin, et cela va le permettre d’augmenter notamment sa réactivité. En effet, un réseau des ressources et des compétences élargi est caractéristique des structures innovantes bien adaptés au milieu. IDI - Groupe 6 9
  • 10. Stratégie d’innovation ouverte  Pour faciliter l’utilisation des compétences extérieures, l’entreprise peut aussi mettre en place une stratégie d’innovation ouverte.  C’est un modèle de collaboration permettant d'associer différentes ressources extérieures à l’entreprise.  Ce modèle permet de décloisonner les processus d'innovation ; de faciliter la production, la circulation, l'échange, la valorisation des innovations. Il nécessite de trouver le juste équilibre entre protection et diffusion de l'innovation. IDI - Groupe 6 10
  • 11. Comment intégrer des compétences extérieures ?  Quand l’entreprise le considère important : elle peut décider d’intégrer un certain ensemble des savoirs théoriques et pratiques au sein de leur personnel.  Mettre en place un programme de formation du personnel afin d’assimiler ces nouvelles compétences.  Caractéristiques:  Il faut un plan réel de formation  il faut prendre en compte tous les salaries qui sont touchés par ces modifications.  La formation peut être soit interne soit effectué par un OPCA.  il est impératif de définir un budget et le plan de formation prenant en compte les objective de l’entreprise  La formation va permettre l’entreprise :  d’avoir des effectifs suffisants, compétents et motivés pour effectuer le travail nécessaire.  de favoriser le climat de travail  de profiter au maximum du talent des salariés. IDI - Groupe 6 11
  • 12. Le plan de formation  Le plan de formation va comprendre les objectifs à atteindre et le cahier des charges. Il est fait a partir d’une analyse de compétences ou ressources manquantes.  Il doit indiquer où et comment seront réalisées les formations, et les évaluations nécessaires au cours des différentes étapes.  Le but essentiel du plan de formation est d’amener à chaque personne à mieux répondre aux exigences du poste.  Il doit prendre en compte les qualités personnelles des salariés. Ainsi, un bon plan de formation permettra a l’entreprise d’avoir une équipe plus motivée, plus capable et plus réactive. IDI - Groupe 6 12
  • 13. Le concept de fidélisation liée a la formation  Fidéliser veut dire créer une implication affective entre le salarie et l’entreprise qui permet le première d’utiliser tous ces compétences au sein de l’entreprise.  La fidélisation permet de lier le salarie de façon durable a l’entreprise. Dans cette démarche, l’homme est au cœur du métier.  Elle doit impérativement toucher tous le salaries de l’entreprise car si un salarié n’est pas content, il part, et tout ces connaissances partent avec lui. IDI - Groupe 6 13
  • 14. Comment profiter des potentiels des ressourcées extérieures proches de l’entreprise ?  L’entreprise doit connaitre le potentiel des ressources proches de l’entreprise pour être plus réactive et compétitive.  Plusieurs méthodes pour évaluer le contexte de l’entreprise et leur potentiel  une méthode très populaire : cinq forces de Porter.  Modèle de Porter : Pour une entreprise un concurrent est tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit.  Cinq éléments vont déterminer la structure concurrentielle: 1. le pouvoir de négociation des clients, 2. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3. la menace des produits de substitution, 4. la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents. IDI - Groupe 6 14
  • 15. Comment profiter des potentiels des ressourcées extérieures proches de l’entreprise ?  Une fois toute la situation de l’environnement repérée, l’entreprise doit être capable de capitaliser l’information acquise.  L’analyse de ces forces permet de :  identifier les facteurs clés de succès : les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.  donner a l’entreprise une vision élargi de son milieu industriel : une claire connaissance de l’environnement proche de l’entreprise. IDI - Groupe 6 15
  • 16. Comment profiter des potentiels des ressourcées extérieures proches de l’entreprise ?  En appliquant une méthode pour évaluer le milieu externe, l’entreprise aura prise connaissances des potentiels de ressources extérieures.  De cette façon, elle pourra mettre en place des stratégies pour travailler avec ses clients, ses fournisseurs ou même ses sous- traitants.  Dans le cas où un d’entre eux possède un savoir-faire spécifique de caractère essentiel pour le métier de l’entreprise, ou une expertise très élevée en innovation, l’entreprise peut avoir intérêt de développer une relation gagnant-gagnant avec lui.  Les délais seront ainsi plus courts et la tache d’innover plus fluide. IDI - Groupe 6 16

Notes de l'éditeur

  1. Tous
  2. Tous