Cet article explore les compétences managériales essentielles que doit développer un chef de projet (CP), soulignant l'importance des réflexes professionnels tels que la rigueur, l'écoute, la flexibilité, le leadership, l'éthique, et une vision globale. Il met en avant que ces compétences ne sont pas innées mais acquises par un apprentissage structuré, essentiel pour gérer efficacement les projets face à des interlocuteurs variés et changeants. En conclusion, un CP doit être perçu comme un aventurier plutôt que comme un simple gestionnaire, apte à s'adapter et à diriger tout en respectant des normes éthiques strictes.

1. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets
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QUEL LEADERSHIP POUR UN CHEF DE PROJETS (CP) ?
LE BON RÉFLEXION.
MEKOUAR FOUAD
Docteur d’État Sciences économiques,
MSc. Gestion de Projets,
Polytechnicien en Génie Industriel / Ingénieur d’État,
Doctorant (PhD.) Technologies Éducatives.
Chief Editor LEPOST
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Abstract
REFLEX is a spontaneous muscle response, stereotypical and very fast to a stimulus (1). It is also an
involuntary response that is triggered mechanically to a given situation without recourse to
reasoning. One can have quick reflexes, good reflexes or sometimes lack of reflexes. We speak of
vital reflex (existential), National reflex (patriotism), but also professional reflex. In this sense, most
individual behavior are not innate, much less managerial skills. These are acquired through a
developed and structured learning and their relevance depends on the circumstances and means
that the circumscribed. The development of these conditional reflexes (2) therefore requires
concentration of efforts, perseverance and practice before they become "RÉFLEXES
CONSTRUCTIVE".
Un RÉFLEXE est une réponse musculaire spontanée, stéréotypée et très rapide à un stimulus (1).
C'est aussi une réaction involontaire qui se déclenche mécaniquement face à une situation donnée
sans recours au raisonnement. On peut avoir des réflexes rapides, de bons réflexes ou parfois
manquer de réflexes. On parle de réflexe vital (existentiel), de réflexe national (patriotisme), mais
aussi de réflexe professionnel. Dans ce sens, la plupart des comportements des individus ne sont
pas innés, encore moins les compétences managériales. Ces dernières s’acquièrent par un
apprentissage élaboré et structuré et leur pertinence dépend des circonstances et des moyens qui
les ont circonscrits. Le développement de ces réflexes conditionnels (2) exige donc des efforts de
concentration, de la persévérance et de la pratique avant qu’ils deviennent des « RÉFLEXES
».CONSTRUCTIFS
La gestion de toute activité qu’elle soit entrepreneuriale (occasionnelle et spécifique : projet) et/ou
routinière (répétitive et standard : opération) est un processus dynamique dont les répercussions
sont à terme. Dans le contexte de projet, et afin d'atteindre les objectifs visés, les différents
intervenants (Chef, Membres d’Équipe, Direction, Comité de suivi, Clients, Fournisseurs,
Organismes, etc.) sont tous appelés à collaborer pour satisfaire les exigences prescrites,
notamment :
Le Respect des échéanciers (durée/calendrier),
L’Optimisation des moyens (ressources humaines et matérielles),
La Minimisation des dépenses (budget/financement) et
La Conformité aux normes (qualité/exigences).

2. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets
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Ces exigences, en tant que critères de mesure de la performance, sont, cependant, appréciées
différemment selon la perception propre à chaque intervenant de l’environnement opérationnel
dans lequel il est plongé. En effet, son profil, son degré d’influence et ses moyens dont il dispose
détermineront la méthode de déploiement de ses compétences managériales. Il y a donc autant de
comportements que d’intervenants. La mauvaise performance voir l’échec d'un grand nombre de
projets est due en partie à l’incompatibilité des approches managériales des parties prenantes.
Plusieurs auteurs et praticiens (3) ont développé une variété de concepts riches en informations
dans le but de raffiner sous diverses formes le travail imparti au Chef de Projets(CP).
L'objet de cet article est de contribuer à l’enrichissement de l’éventail des concepts relatifs aux
compétences managériales que doit concrètement développer un CP. Le rôle effectif qu’il doit
jouer ne se limite pas aux aspects classiques du management ; planifier, organiser, diriger, suivre et
contrôler. Il est plus question d’avoir le bon .RÉFLEXE
En effet, avoir du c’est particulièrement être capable d’agir et de réagir adéquatementRÉFLEXE
face à toute éventualité !
En décomposant le mot ‘’magique’’ , en ses sept lettres, nous découvrons les différentesREFLEXE
responsabilités que doit pertinemment assumer un CP.
1. comme Rigueur : le CP doit procéder de façon rigoureuse (planifier, organiser,R
diriger, suivre et contrôler) tout au long du cycle de vie du projet (phase et étapes). En
d'autres mots, il doit être régulier, méthodique, précis, il n'a, autrement dit, pas droit à
l'erreur !
2. comme Écoute : le CP doit être à l’écoute de son environnement (Acteurs etE
Système) dans lequel il opère. On n'exige pas d'un CP d'être un bon orateur, mais plutôt
une personne qui sait écouter et communiquer convenablement, soit de la bonne façon et
au bon moment. Il s’agit de savoir prêter attention, comprendre, analyser, formuler et
transmettre (feedback) l’information pertinente.
3. comme Flexible : le CP doit être capable de s'adapter convenablement auxF
changements imprévisibles susceptibles de perturber l’harmonie de son environnement.
La flexibilité ne signifie ni laxisme ni intransigeance, le CP doit être en mesure de gérer les
contradictions et chercher le compromis optimal.
4. comme Leader : le CP doit posséder les qualités de leader. Être capable d’assumer sesL
responsabilités tout en exerçant un charisme exceptionnellement efficace pour motiver
tous les intervenants et conduire le projet à bon port.
5. comme Éthique : le CP doit manifester un comportement exemplaire. Le managementE
n’est pas une question d’équation mathématique ni d’approche globale à une situation. La
discipline et le respect des règles de conduite autant celles propres à l’environnement
interne (processus, procédé et procédures) que celui externe (spécificités culturelles et
géographiques) au projet.

3. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets
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6. comme Vision quadrilatérale : le CP doit avoir une vision assez large à quatre axes ; VOIRX
(bien observer et apprendre pour mieux comprendre), VALORISER (s’outiller
adéquatement pour mieux apprécier et correctement mesurer), VISER (bonne visibilité
pour bien projeter et mieux poursuivre) et VÉHICULER (choisir le bon dispositif pour bien
communiquer et transmettre). Il doit posséder des qualités du visionnaire capable
d'anticiper l'évolution des évènements et de rallier tout le monde à la bonne cause.
L’interaction entre les six concepts tels que présentés peut être schématisée comme suite :
Figure 1: Dynamique de la vision quadrilatérale 4 ''V'' du Chef de Projets
De tels comportements ou traits de caractère renvoient à quatre bons arguments pédagogiques :
1. L’apprentissage
La compréhension passe par l’acquisition de nouvelles habiletés et le renforcement des
connaissances,
2. La performance
L'appréciation des résultats de façon objective et constructive garantit la continuité en synergie
avec les attentes de tous les intervenants,
3. La communication
Le partage des informations aux bons moments, avec les bonnes personnes, de façon claire et
concise est une condition sine qua non,
4. La progression

4. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets
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La projection de situations favorables dans le futur par l’optimisation des moyens humains,
matériels, financiers, et informationnels permet d’apprivoiser les aléas et de réduire le risque
d'erreurs.
7. comme Éclairer : le CP doit, enfin, aussi incarner le rôle d'éclaireur. La créativité parE
l’innovation est un outil pédagogique stimulant et intégrateur qui facilite la maîtrise de la
dynamique organisationnelle et technique du projet et la congruence entre la réalité et sa
description.
™
Finalement,
Un CHEF DE PROJETS
… Doit AGIR ET RÉAGIR ...
(avec finesse),Rigoureusement
Être à l’ (acteurs et des systèmes),Écoute
Savoir manier la (gérer le changement),Flexibilité
Faire preuve de (initiative et persévérance),Leadership
Instaurer le respect de l’ (donner le bon exemple),Éthique
Posséder une Vision quadrilatérale ‘’4V (raisonner de façon exhaustive)’’
Et servir d’ (savoir partager le succès). Autrement dit, avoir le bonÉclaireur .RÉFLEXE
Conclusion
Compte tenu des mutations de l’environnement vu à travers la versatilité des acteurs (intervenants
internes et externes), la complexité des rouages, les exigences de plus en plus imposantes, les
contretemps imprévus et la nécessité d’adaptation aux changements, assumer convenablement
les responsabilités de CHEF de PROJETS (CP), nécessite, en quelque sorte, un profil d’AVENTURIER !
et non de simple Gestionnaire. Un CP doit donc agir et réagir rigoureusement, être à l’écoute, être
flexible et savoir s’affirmer pour obtenir le leadership adéquat. Cependant, il ne peut exercer un tel
charisme sur son entourage qu’en veillant au respect des règles d’éthique. Par la suite, la
synchronisation de l’ensemble nécessite de sa part une vision quadrilatérale (Voir-Valoriser-Viser-
Véhiculer) qui lui permet de bien circonscrire les valeurs matérielles et immatérielles du projet.
Dans cette perspective, le CP doit aussi incarner le rôle d’éclaireur. En effet, l’ère des NTIC et du
‘’Knowledge Management’’, incite le CP à partager son savoir-faire afin de permettre à ses
successeurs d’exceller, de mieux interagir avec leur environnement-projet et, par conséquent,
d’atteindre une meilleure performance à tous points de vue : Délais, Budgets, Qualité et Quantité
des livrables.
Figure 2: Pyramide des compétences ''REFLEXE'' du Chef de Projets

5. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets
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Référence :
(1) Une activité réflexe est produite par un arc réflexe, le mécanisme de réponse intégrée d'un
centre nerveux sans intervention du cerveau et de la volonté consciente.
https://tpe2016chewinggum.wordpress.com/les-effets-benefiques/
(2) Alors que le conditionnement est une situation expérimentale de laboratoire, précise, limitée,
bien définie, l'apprentissage représente l'acquisition réalisée progressivement tout au long de la vie
; difficilement analysable, il est le résultat de multiples conditionnements.
http://www.jpboseret.eu/biologie/index.php/systeme-nerveux/reflexes-conditionnels
(3) Les 5 clés de succès du chef de projet sont un petit livre très concret pour réussir tous vos
projets. Vous y trouvez la méthode pour organiser, planifier et piloter le
projet.http://www.csp.fr/fr/livres/les-5-cles-du-chef-de-projet-performant.htm
La certification PMP de chef de projet nécessite deux ans d'expérience professionnelle en gestion
de projet et la réussite de l'examen basé sur le PMBoK, soit 200 questions, sous forme de scénario,
à choix multiples. Cette certification est valable trois ans. Le renouvellement s'effectue en
cumulant des points, notamment gagnés en participant aux séminaires et projets animés par les
chapitres locaux de la PMI. Il faut 60 points tous les trois ans pour garder sa certification.
https://www.pmimontreal.org/blog/changements-apportes-a-lexamen-pmp-a-compter-du-1-
janvier-2016