Petit Document mettant en lumière les grandes modifications apportées au PMBok 6ème édition par rapport à la 5ième édition.
On passe 47 à 49 processus. Quelques Suppressions, Quelques ajouts, quelques changements de noms, etc.
The document discusses responsibilities and competencies for an Agile/Lean Project Management Office (PMO). It describes how a PMO can support Agile projects through stable teams, empowering teams, limiting work in progress, and regularly reassessing value delivery. It also discusses portfolio management responsibilities like achieving continuous flow of business value through short cycle times and validated learning over business cases. The document recommends incremental funding approaches and consistency across processes to support Agile/Lean practices.
Tableau synoptique des 49 processus de gestion de projet adapté du Guide PMBOK Sixième Édition (version française)
Droits d’auteur : Project Management Institute (PMI®) – Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet (septembre 2017)
Réalisé par Didier Coutton – directeur du MSc Ingénierie Commerciale et Management de Projet – dcoutton@inseec.com
Nota : ce synoptique a pour but de synthétiser les groupes de processus et les processus de gestion de projet, pas de se substituer au PMBOK.
Synthèse de la méthode Prince2
PRINCE2™ est une marque déposée de l‘OGC (Office of Government Commerce)
Joseph SZCZYGIEL
7 PRINCIPES
1. Gérer par exception
2. Focus sur produits
3. Justification business
4. Définir rôles & responsabilités
5. Etapes gérables
6. Adapter à l’environnement
7. Apprendre des expériences
7 THEMES
1.Business Case
2.Organisation
3.Qualité
4.Planification
5.Progression
6.Gestion des
risques
7.Gestion des changements
7 PROCESSUS
1.Elaborer un projet
2.Initialiser un projet
3.Diriger un projet
4.Contrôler une étape
5.Gérer les livraisons des produits
6.Gérer une limite de phase
7.Clôturer un projet
7 CRITERES DE PERFORMANCE
1. Périmètre
2. Coûts
3. Délais
4. Risques
5. Qualité
6. Produits
7. Bénéfices
Merci
N’hésitez pas à me contacter et à me faire part de vos commentaires et suggestions :
joseph.szczygiel@gmail.com
The document discusses responsibilities and competencies for an Agile/Lean Project Management Office (PMO). It describes how a PMO can support Agile projects through stable teams, empowering teams, limiting work in progress, and regularly reassessing value delivery. It also discusses portfolio management responsibilities like achieving continuous flow of business value through short cycle times and validated learning over business cases. The document recommends incremental funding approaches and consistency across processes to support Agile/Lean practices.
Tableau synoptique des 49 processus de gestion de projet adapté du Guide PMBOK Sixième Édition (version française)
Droits d’auteur : Project Management Institute (PMI®) – Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet (septembre 2017)
Réalisé par Didier Coutton – directeur du MSc Ingénierie Commerciale et Management de Projet – dcoutton@inseec.com
Nota : ce synoptique a pour but de synthétiser les groupes de processus et les processus de gestion de projet, pas de se substituer au PMBOK.
Synthèse de la méthode Prince2
PRINCE2™ est une marque déposée de l‘OGC (Office of Government Commerce)
Joseph SZCZYGIEL
7 PRINCIPES
1. Gérer par exception
2. Focus sur produits
3. Justification business
4. Définir rôles & responsabilités
5. Etapes gérables
6. Adapter à l’environnement
7. Apprendre des expériences
7 THEMES
1.Business Case
2.Organisation
3.Qualité
4.Planification
5.Progression
6.Gestion des
risques
7.Gestion des changements
7 PROCESSUS
1.Elaborer un projet
2.Initialiser un projet
3.Diriger un projet
4.Contrôler une étape
5.Gérer les livraisons des produits
6.Gérer une limite de phase
7.Clôturer un projet
7 CRITERES DE PERFORMANCE
1. Périmètre
2. Coûts
3. Délais
4. Risques
5. Qualité
6. Produits
7. Bénéfices
Merci
N’hésitez pas à me contacter et à me faire part de vos commentaires et suggestions :
joseph.szczygiel@gmail.com
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Why is our defense procurement system broken and what do we need to understand before we attempt to "right the ship." A properly architected Project Management Office would be a good place to start and put operational decisions for programs at the correct level.
The New PMP Exam: Changes and Implications (With Annotation)CliffordEgbomeade
Find out what is changing and get your questions answered - Separating facts from myths.
As you may already know, the PMP exam changes from January 2, 2021.
We are aware that questions about this change abound.
In this webinar, you’ll learn:
〉 Why the change
〉 What are the change: Exam based on new exam content outline, online proctored, a new set of books, PMBoK, REP to ATP, etc.
〉 Implications & Options: Cost & time implication
〉 Next step
Oeildecoach scrum roles-et-responsabilitesOeil de Coach
Fiches de rôles et responsabilités d'une équipe Agile Scrum.
Martial SEGURA - Oeil de Coach - oeildecoach.com
Pour qu’une équipe Scrum puisse être efficace, Ken SCHWABER et Jeff SUTHERLAND recommandent le dispositif suivant :
1 Product Owner (PO),
1 équipe de développement (Development Team),
1 Scrum Master (SM).
Les équipes Scrum (Scrum Teams) sont auto-organisées et pluridisciplinaires. C'est à dire qu'elles choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe.
Les équipes pluridisciplinaires ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le travail qui leur incombe, sans dépendre d’autres personnes n’appartenant pas à l’équipe.
Une équipe Scrum est composée de 6 +/- 3 membres (soit un minimum de 3 personnes et un maximum de 9 personnes).
De mon expérience de coach agile, 9 personnes est vraiment un plafond à respecter au risque de générer des clans au sein de l'équipe, pénalisant la bonne collaboration du collectif.
Cours de gestion des ressources avec PERT et GANTT auprès de Master 2 GTDD en 2013. L'essentiel du cours se fait de manière pratique (réaliser un PERT puis un GANTT avec le logiciel GanttProject).
Is your business considering building a Program Management Office (PMO)? This slide depicts the questions to ask and tasks to address to successfully define, measure, analyze, improve and control a PMO.
For more information about building a successful PMO, please see www.tbointl.com
Transforming Business Operations: Our Name is Our Mission
TBO International, with offices in Houston and San Antonio, is recognized as a firm that consistently helps improve organizational performance through our expertise, objectivity and partnering. Our success is measured by achieving our client's business targets, whether performance, economic or behavioral.
This is a quick guide to the 6 core roles required for Agile Project Management.
The presentation includes an overview of the 5 characteristics needed to make an agile project successful.
Présentation qui présente le travail à effectuer avant la phase de planification d'un projet comme : la phase de cadrage ou de faisabilité ou bien encore l'analyse des parties prenantes ou du découpage du projet (PBS, WBS, OBS...)
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
PMP
Management des coûts
Les processus du domaine de connaissance de management des coûts sont relatifs à la planification des coûts, à leur estimation, à l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, au management et à la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé.
Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Le management des coûts du projet doit également prendre en considération l’effet des décisions du projet sur les coûts récurrents ultérieurs d’utilisation, d’entretien et de support.
Basé sur le PMBOK 5th edition
El documento describe una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), incluyendo sus funciones como definir estándares, alinear proyectos con objetivos, entrenar a directores, y generar métricas. Explica tres tipos de PMO y criterios para definir una, como el contexto cultural, enfoque, miembros, relaciones, herramientas, métricas de éxito y comunicaciones. Concluye que una PMO puede mejorar la gestión de proyectos mediante la estandarización, asignación efectiva de recursos, y transformación de
This document discusses topics related to team performance in agile projects. It covers key topics such as adaptive leadership, agile team roles, building self-organizing teams, and techniques for team motivation, collaboration and development. The document provides summaries of models for skill mastery, team formation and development. It also discusses best practices for team performance such as co-location, creating collaborative team spaces, and the importance of training, coaching and mentoring for the team.
Concevoir un Tableau de Bord de Projet en 5 étapesmsmpp-nantes
Objectifs :
-Montrer des exemples de tableau de bord
-Identifier leurs intérêts et leurs limites
-Comprendre les différences de point de vue
-Partager mes expériences
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Why is our defense procurement system broken and what do we need to understand before we attempt to "right the ship." A properly architected Project Management Office would be a good place to start and put operational decisions for programs at the correct level.
The New PMP Exam: Changes and Implications (With Annotation)CliffordEgbomeade
Find out what is changing and get your questions answered - Separating facts from myths.
As you may already know, the PMP exam changes from January 2, 2021.
We are aware that questions about this change abound.
In this webinar, you’ll learn:
〉 Why the change
〉 What are the change: Exam based on new exam content outline, online proctored, a new set of books, PMBoK, REP to ATP, etc.
〉 Implications & Options: Cost & time implication
〉 Next step
Oeildecoach scrum roles-et-responsabilitesOeil de Coach
Fiches de rôles et responsabilités d'une équipe Agile Scrum.
Martial SEGURA - Oeil de Coach - oeildecoach.com
Pour qu’une équipe Scrum puisse être efficace, Ken SCHWABER et Jeff SUTHERLAND recommandent le dispositif suivant :
1 Product Owner (PO),
1 équipe de développement (Development Team),
1 Scrum Master (SM).
Les équipes Scrum (Scrum Teams) sont auto-organisées et pluridisciplinaires. C'est à dire qu'elles choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe.
Les équipes pluridisciplinaires ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le travail qui leur incombe, sans dépendre d’autres personnes n’appartenant pas à l’équipe.
Une équipe Scrum est composée de 6 +/- 3 membres (soit un minimum de 3 personnes et un maximum de 9 personnes).
De mon expérience de coach agile, 9 personnes est vraiment un plafond à respecter au risque de générer des clans au sein de l'équipe, pénalisant la bonne collaboration du collectif.
Cours de gestion des ressources avec PERT et GANTT auprès de Master 2 GTDD en 2013. L'essentiel du cours se fait de manière pratique (réaliser un PERT puis un GANTT avec le logiciel GanttProject).
Is your business considering building a Program Management Office (PMO)? This slide depicts the questions to ask and tasks to address to successfully define, measure, analyze, improve and control a PMO.
For more information about building a successful PMO, please see www.tbointl.com
Transforming Business Operations: Our Name is Our Mission
TBO International, with offices in Houston and San Antonio, is recognized as a firm that consistently helps improve organizational performance through our expertise, objectivity and partnering. Our success is measured by achieving our client's business targets, whether performance, economic or behavioral.
This is a quick guide to the 6 core roles required for Agile Project Management.
The presentation includes an overview of the 5 characteristics needed to make an agile project successful.
Présentation qui présente le travail à effectuer avant la phase de planification d'un projet comme : la phase de cadrage ou de faisabilité ou bien encore l'analyse des parties prenantes ou du découpage du projet (PBS, WBS, OBS...)
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
PMP
Management des coûts
Les processus du domaine de connaissance de management des coûts sont relatifs à la planification des coûts, à leur estimation, à l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, au management et à la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé.
Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Le management des coûts du projet doit également prendre en considération l’effet des décisions du projet sur les coûts récurrents ultérieurs d’utilisation, d’entretien et de support.
Basé sur le PMBOK 5th edition
El documento describe una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), incluyendo sus funciones como definir estándares, alinear proyectos con objetivos, entrenar a directores, y generar métricas. Explica tres tipos de PMO y criterios para definir una, como el contexto cultural, enfoque, miembros, relaciones, herramientas, métricas de éxito y comunicaciones. Concluye que una PMO puede mejorar la gestión de proyectos mediante la estandarización, asignación efectiva de recursos, y transformación de
This document discusses topics related to team performance in agile projects. It covers key topics such as adaptive leadership, agile team roles, building self-organizing teams, and techniques for team motivation, collaboration and development. The document provides summaries of models for skill mastery, team formation and development. It also discusses best practices for team performance such as co-location, creating collaborative team spaces, and the importance of training, coaching and mentoring for the team.
Concevoir un Tableau de Bord de Projet en 5 étapesmsmpp-nantes
Objectifs :
-Montrer des exemples de tableau de bord
-Identifier leurs intérêts et leurs limites
-Comprendre les différences de point de vue
-Partager mes expériences
cette document represente une rechrche detailée sur le concept de managment urbaine et tout les détails et les concepts liées au management urbaine , commment réalisé un projet et etre un chef de projet et tout les étapes que le projet passe par
Le management urbain est apparu dans les années 1960 dans les pays anglo-saxons. Ce concept est l’application des principes et des techniques du management des projets à l’urbain dans le but d’améliorer la rentabilité du projet.
Le management de projet regroupe toutes les méthodes d’organisation permettant de réaliser le projet.
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
Ces slides présentent la méthodologie en gestion de Projet PRINCE2.
PRINCE 2 est basée sur 4 piliers fondamentaux :
- 7 principes PRINCE2
- 7 thèmes PRINCE2
- 7 processus de gestion PRINCE2
- les 26 documents
Sont également présentées les certifications et des ressources.
earlegal #4 - Risques et opportunités de la méthode agile dans les contrats i...Lexing - Belgium
earlegal du 19 et du 24 mai 2017
Alexandre CRUQUENAIRE & Anne CUSTERS et Lexing répondent, après une brève introduction aux questions suivantes:
Quelles sont les particularités d’un projet Agile ?
Comment sécuriser le budget ?
Quels outils pour gérer le planning ?
Quelles responsabilités dans le cadre d’un projet Agile ?
Vidéo du petit déjeuner-débat organisé par Lexing et le Groupe Larcier.
Toutes les vidéos des Earlegal sont accessibles ici : www.earlegal.be
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
N'oublions pas ce qui vient après le projet.
Le contrôle de projet prend de plus en plus de place dans la gestion de portefeuille. Puisque les PCO sont les gardiens de la portée du projet, des coûts et de l’échéancier. Ils ont donc une valeur ajoutée dans cette science...
1. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 1
Les plus du PMBOK 6 :
Le nombre de processus passe de 47 à 49 (47 + 3 - 1 = 49)
On reste à 10 domaines de connaissance, dont certains qui ont changé d’appellation :
Resource Management (anciennement Human Resource Management), Schedule
Management (anciennement Time Management),
1. Project Integration Management
2. Project Scope Management
3. Project Schedule Management (Project Time Management, PMBOK 5)
4. Project Cost Management
5. Project Quality Management
6. Project Resource Management (Project Human Resource Management, PMBOK 5)
7. Project Communications Management
8. Project Risk Management
9. Project Procurement Management
10. Project Stakeholder Management
On reste à 5 groupe de processus
1. Initiating process group
2. Planning process group
3. Executing process group
4. Monitoring and Controlling process group
5. Closing process group
Les Ajouts (processus) :
1. Ajout de Implement Risk Responses (Executing Process Group)
2. Ajout de Manage Project Knowledge (Executing Process Group)
3. Ajout de Control Resources (Monitoring and Controlling Process Group)
Les Modifications (processus et domaines de connaissance) :
- Changement du nom de domaine de connaissance « Project Human
resource Management » en « Project Resource Management ». Ce domaine de
connaissance ne gère plus seulement les ressources humaines, mais aussi les
ressources matérielles et autres ressources différentes des ressources financières.
- Changement du nom de domaine de connaissance « Project Time Management » en
« Project Schedule Management »
- « Plan Resource Management » remplace « Plan Human Resource
Management »
- “Manage Quality” remplace “Perform Quality Assurance”
- “Acquire Resources” remplace « Acquire project team »
- “Develop Team” remplace “Develop Project Team”
- “Manage Team” remplace “Manage project team”
- “Monitor communications” remplace “Control Communications »
- “Monitor Risks” remplace “Control Risks”
2. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 2
- “Monitor Stakeholders Engagement” remplace “Control Stakeholder Engagement”
- « Estimate Activity Resources » n’appartient plus à « Time Management » le nouveau
« Schedule Management », il est déjà dans « Resource Management ».
Les Retraits :
Close Procurements a été supprimé
Ajout de Manage Project Knowledge (Executing Process Group)
Description
C’est le processus qui permet d’exploiter les connaissances existantes dans une entreprise
(actif organisationnel) et d’en acquérir de nouvelles durant l’exécution de notre projet,
tout ceci dans le but d’atteindre les objectifs du projet, tout en mettant à jour l’actif
organisationnel existant.
Il s’agit concrètement d’un processus qui vise à exploiter l’expérience des projets passés
pour les projets présents, et d’anticiper la réussite des projets à venir : car dans un projet,
la première fois, c’est une erreur, mais la deuxième fois c’est une faute.
Ce processus nous évite de refaire deux fois la même erreur dans une entreprise, en
exploitant les expériences passées.
Il s’exécute tout au long du projet comme bien d’autres.
• KNOWLEDGE AREA : INTEGRATION MANAGEMENT
• MAIN OUTPUT: LESSONS LEARNED REGISTER
Inputs:
Project Management Plan
all components
Project documents
lessons learned register
project team assignments
WBS
source selection criteria
stakeholder register
Deliverables
EEF
OPA
Tools and Techniques
Expert Judgment
Knowledge Management
Information Management
Interpersonal and team skills
active listening
facilitation
leadership
networking
3. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 3
political awareness
Outputs
Lessons learned register
PMP updates
any component
OPA update
Summary
Explanations
Figure 1 : Manage Project Knowledge Process workflow [8]
4. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 4
Ajout de Implement Risk Responses (Executing Process Group)
Description
Processus qui permet de mettre en œuvre les plans ou les réponses aux risques recensés
durant le processus d’identification des risques de la phase de planification. C’est un
processus qui a été inséré dans la toute récente version du PMBOK, la 6 ème
édition. Les
professionnels du management de projets ont pensé qu’il était important d’implémenter les
réponses aux risques en même temps que le travail est réalisé.
Il garantit la gestion de proactivité et de l’anticipation sur l’impact que les risques pourraient
avoir sur notre projet, en minimisant les menaces et en augmentant les opportunités
individuelles du projet.
C’est un processus qui s’exécute tout au long du cycle de vie de projet.
Inputs
Project Management Plan
Risk management plan
Project Documents
lessons learned register
risk register
risk report
O.P.A
Tools and Techniques
Expert Judgment
Interpersonal skills and team skills
influencing
PMIS
Outputs
Change Request
Project Documents Updates
issue log
lessons learned register
project team assignments
risk register
risk report
Explanations
5. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 5
Figure 2: Implement Risks Responses Process workflow [8]
Ajout de Control Resources (Monitoring and Controlling Process Group)
C’est un processus qui s’assure de la disponibilité des res sources allouées pour la
réalisation du projet, conformément à la planification tout en suivant leur
utilisation. Si nécessaire, entreprendre des actions correctives pour se conformer
au plan initial.
L’intérêt principal de ce processus est de s’assurer que la ressource prévue pour
une activité soit disponible au bon moment et au bon endroit, et qu’on les libère
une fois l’activité réalisée.
Il s’exécute tout au long du projet
KNOWLEDGE AREA : RESOURCE MANAGEMENT
MAIN OUTPUT: WORK PERFORMANCE INFORMATION/CHANGE
REQUEST
Inputs
Project Management Plan
Resource Management Plan (plan de gestion des ressources)
Project Documents (documents de projet)
Issue log (journal à points à traiter)
Physical resource assignments (affectation des ressources matérielles)
Project schedule
Resource Breakdown Structure
Resource requirements
Risk register
lessons learned register
6. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 6
WPD (données des performances d’exécution)
Agreements
O.P.A
Tools and Techniques
Data Analysis (analyse de données)
Alternative analysis
Cost-benefits analysis
Performance review (revue des performance)
Trend analysis (analyse des tendances)
Problem solving
Interpersonal skills and team skills
influencing
Negotiation
PMIS
Outputs
WPI
Change Request
Project Management Plan Updates
Resource Management Plan
Schedule baseline
Cost Baseline
Project Documents Updates
Assumption Log
Issue log
Lessons learned register
Physical resource assignment
Resource Breakdown structure
Risk register
Explanations
7. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 7
Figure 3 : control Resource Process workflow [8]
Modification de Control Procurements:
Les attributions du processus Close procurements ont été transférées à ce niveau :
Processus qui consiste à clôturer chacun des approvisionnements du projet :
chacun des accords passés dans le cadre du projet est ainsi finalisé pour que rien
ne lie plus de manière formelle (contractuelle) l’acheteur (buyer) et le vendeur
(seller).
Il permet aussi l’archivage de tous les accords, toute la documentation liée à
l’exécution des contrats. Toutes ces données pourront être utilisées plus tard dans
d’autres projets
Il s’assure que tout le travail et les livrables confiés aux sous-traitants sont fait
selon les exigences du p.m.p
Finaliser toutes les réclamations et s’assurer tous les pa yements sont faits
L’acheteur doit fournir au vendeur une documentation formelle montrant que le
contrat est bien clôturé
Toutefois, il pourrait avoir certains engagements qui continuent à exister entre
buyer and seller (maintenance, garantie, etc.) même a près la clôture d’un contrat
Procurements are closed when:
8. Préparé par Elysée NGONO MANGA, PMP Page 8
• A contrat is completed (le travail à faire dans le cadre du contrat est exécuté
complètement selon les termes spécifiés dans le contrat)
• A contrat is terminated before the work is completed (le contrat est interrompu
avant la fin programmée des termes du contrats)
Les contrats sont généralement ”terminated “ par le buyer soit :
• Parce que le seller n’a pas respecté une des clauses spécifiées dans le contrat
(terminate a contract for cause if the seller breaches the contract) : le vendeur est
généralement payé pour le travail déjà fait, mais pas pour le travail en
cours. Il pourrait aussi faire l’objet de réclamation de la part du Buyer
• Parce qu’il ne veut plus le travail demandé (termination for conveniance) : le
vendeur est payé pour le travail déjà fait et pour le travail en cours.
Il est rare d’autoriser à un seller de pouvoir annuler ( terminated) un contrat bienque
cela soit nécessaire dans certains cas.
Tous les approvisionnements doivent toujours être clôturés (terminated or
completed)