Cours de Management S2

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MANAGEMENT II
INTRODUCTION.
QUE SIGNIFIE LE MANAGEMENT?
Le management signifie l’action ou l’art de conduire et de gérer une entreprise.
ÉVOLUTION THÉORIQUE DU MANAGEMENT
Le mot « management »sera utilisé « dans le sens de conduite d’une entreprise » en Angleterre vers 1868-1870, puis aux Etats –
Unis en 1906-1910.
1- LES HYPOTHÈSES DE BASE.
Les pionniers de la science des organisations dans un contexte de:
▪Nouvelles exigences engendrées par l'émergence de la société industrielle.
▪La gestion d'une entreprise de production requiert une qualification très différente de la conduite d'un simple atelier.
Les seules organisations véritablement hiérarchisées étaient, au XIXe siècle, l'armée et l'église.
Bien qu'inspirée de ces modèles, la conduite des organisations productives doit trouver une voie nouvelle.
Un contexte nouveau:
▪succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une mécanisation de plus en plus grande du travail.
▪Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des équipements et des effectifs à gérer.
▪Urbanisation plus répandue de la société demandant des produits de première nécessité.
▪L'exode rural pousse vers les villes une main-d’œuvre peu ou pas qualifiée prête à accepter des conditions de travail difficiles en
échange d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper à l'échelle sociale.
▪le contexte intellectuel est favorable au développement des sciences exact et à la croyance dans l'efficacité absolue des modèles
rationalistes et du progrès technique.
Chapitre 2 : Le Manager.
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 En S1, vous avez défini l’organisation, étudier ses principes et son évolution historique et théorique.
 Nous allons nous intéresser, en ce semestre au Manager.
 D’abord, « le manger » est une appellation anglo-saxonne avec des connotations positives et modernes contrairement
à la connotation française qui a presque disparue.
Le Manager: c’est qui?
 Les différents auteurs sont d’accord sur la définition du manager:
 Le manager n’est pas un simple employé, il se particularise par une mission principale: diriger et coordonner un
ensemble d’individus sous sa responsabilité.
 Etre manager, c’est:
 Disposer de l’autorité de commandement: il doit avoir en charge la gestion et le développement d’équipes de travail
afin de réaliser des objectifs de performance et d’efficacité préalablement fixés par l’organisation.
 La notion de résultat est intimement liée à la notion de responsabilité: cette caractéristique constitue une frontière
délicate entre le manger et l’employé.
Le Manager: c’est qui? 2
 La responsabilité du manger l’engage plus que n’importe qui vis-à-vis de l’organisation quant à l’obtention de résultats.
 Notons qu’être manager ne signifie pas une position hiérarchique particulière car à n’importe quel niveau ou échelon
organisationnel, certains salariés occupent une fonction managerielle.
 Mais être manager nécessite une condition, celle d’avoir une délégation de pouvoir de la part du chef de l’entreprise
sur une partie de l’entreprise pilotée.
 Trois Autres dimensions caractérisant le manager:
1. Disposer d’un niveau d’études élevé (DEUG, Licence, Master ou diplôme supérieure d’une grande école).
2. Bénéficier de conditions salariales avantageuses.
3. Disposer et maitriser, en plus des compétences techniques, de compétences plutôt relationnelles et conceptuelles :
la capacité d’analyse, de prise de décision et d’initiative.
Manager et employé:
Manager :
 Membre d’une organisation et chargé d’une partie d’elle.
 Responsable sur un ensemble d’objectif.
 Exerce une activité de commandement sur un ensemble de salariés.
 Délégation de l’employeur.

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 Responsabilité en termes de résultats.
 Supervision d’individus.
 Niveau de formation élevé.
 Salaire avantageux.
 Travail de nature intellectuelle.
Employé: membre d’une organisation n’ayant aucune responsabilité de supervision du travail des autres.
TYPES DE MANAGERS
Ces fonctions ne sont pas homogènes, elles sont différentes selon 2 axes principaux:
 Axe concernant la position du manger dans la structure;
 Axe concernant le niveau de responsabilité du manger au sein de la structure.
 Axe 1: la position du manger dans la structure;
Il s’agit de 2 situations:
 Le manager occupe une ligne hiérarchique appelé: manager hiérarchique;
 Ou s’occupe de diriger une équipe projet appelé : manger projet.
 Axe 2: le niveau de responsabilité du manger au sein de la structure
 Il s’agit de responsabilités horizontales et non verticales, autrement c’est un niveau qui peut dominer plusieurs niveaux
hiérarchiques.
Indépendamment des 2 axes, il y’a plusieurs niveaux de management:
a. Le manager de proximité.
b. Le manager intermédiaire.
c. Le manger dirigeant.
d. Le manager de projet.
TYPES DE MANAGERS.
 Selon Floyd et Lane, une distinction supplémentaire entre ces catégories est comme suit:
Mode hiérarchique Mode projet
Coordination de subordonnés M1.Manager de proximité M4. Manager de projet (simple
ou complexe)
M2.Manager intermédiaire
Coordination de pairs M3.Manager dirigeant
 M1: le Manager de proximité
 Il doit gérer au quotidien une équipe pour réaliser des plannings, contrôler les activités…..
 Considéré également comme manager de premier niveau, il doit animer hiérarchiquement des équipes ou
des groupes de travail ayant acquis une certaine autonomie dans la réalisation de leurs activités.
 Ce type de manager est proche des lieux de production et de commercialisation.
 Il doit prendre en compte les besoins des opérateurs pour négocier les moyens nécessaires auprès de la
direction.
 Il doit également traduire les objectifs stratégiques fournis par le siège en décisions opérationnelles.
Parmi ses missions:
 Satisfaction des clients: s’assurer de la qualité des produits….
 Agir avec efficacité sur l’organisation : organiser l’ensemble des activités pour obtenir la meilleure offre
commerciale et le meilleur service clients.
 Développer les collaborateurs: repérer et développer les compétences.
 Assurer une performance économique: définir un projet et assurer les résultats.
 Le manager de proximité est un acteur soumis, par sa position dans l’organisation, à de nombreux conflits
de rôles, le conduisant à consacrer l’essentiel de son temps à des activités de régulation autrement gestion
des situations urgentes.
M2: Le manager intermédiaire :
 Il s’agit d’un acteur, responsable d’équipes élargies ou d’une partie de l’organisation, pour laquelle il doit
définir les orientations stratégiques, gérer les parties prenantes et s’engager sur différents critères de
performance.
 Il se caractérise par sa position dans la structure plus que par ses rôles et ses missions:
 Le manager intermédiaire est directement lié à la direction en faisant partie de l’équipe de sous direction et
supervisant les manager de premier niveau ou le manager de proximité.
 Le mangement intermédiaire est entrain de dépasser son rôle d’exécutant ou de relais de transmission pour
développer de nouvelles compétences.
 Ayant une position entre la direction et le reste des mangers et étant obligé d’être en même temps sur le
terrain , le manger intermédiaire subit un stress exceptionnel et manque de reconnaissance sociale et
symbolique pour le rôle et les missions dont il s’occupe: ceci s’explique par le fait d’être obligé de gérer les
directives parfois ambigües des dirigeants et les pressions des acteurs opérationnels sur le terrain!

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 M3: Le manager dirigeant
 Le dirigeant encadre des équipes élargies composées de manager d’où la nomination de « manager des
mangers ».
 Il exerce une activité de pilotage stratégique et opérationnelle, mais il n’est pas soumis à une hiérarchie
fonctionnelle mais plutôt à une hiérarchie politique, économique et financière.
 Il est en charge d’une partie ou de l’intégralité de l’organisation : groupe, division, filiale, zone
géographique, pays, activité.
 Le dirigeant participe à la formulation de la stratégie de l’entreprise et s’investit fortement dans son travail:
nombre d’heures de travail important, déséquilibre entre vie privée et vie professionnel;
 En conséquent, le manager dirigeant se distingue par une autorité plus importante et plus large que le reste
Le manger dirigeant possède les prérogatives suivantes:
 Constituer les comités de direction;
 Faire partie du conseil d’administration;
 Peut être le président d’une responsabilité dans le développement stratégique de l’entreprise;
 Bénéficie d’un haut degré d’autonomie et d’une réelle capacité de décision;
 Relever d’un mode de désignation et de rémunération spécifique.
Exemple type de manager dirigeant: M3
 Poste du manger dirigeant: Directeur de filiale.
 Nature du poste: responsable du développement, du management et des performances financières d’une filiale.
 Objectifs:
 S’assurer de l’atteinte des objectifs financiers.
 S’assurer du respect des règles et des procédures de l’entreprise.
 Adapter les activités et l’organisation de l’entité aux besoins des clients.
 Principaux interlocuteurs:
 Internes: directeur régional/Responsable, collaborateurs.
 Externes: client, fournisseurs, sous-traitants, partenaires.
 Niveau de formation requis: diplôme supérieur dans une discipline appropriée ou diplôme d’ingénieur.
TYPES DE MANAGERS: M3
 Le PDG occupe une place à part dans la structure car il incarne le dernier niveau hiérarchique de l’organisation.
 Le manager dirigeant, un homme ou chef d’orchestre qui doit satisfaire les parties prenantes internes et externes en
conciliant des intérêts stratégiques souvent dirigeants.
LES MANAGERS PROJET: M4
 Le manager projet se situe dans une nouvelle forme organisationnelle: compte tenu de la nature de plus en plus
éphémère des programmes et projets des entreprises (lancement d’un nouveau produit, réorganisation d’un service,
implantation d’outils de gestion, nouvelles prestations…..), ces derniers font appel de plus en plus aux mangers projets.
 Le manager projet est une personne qui doit rassembler un certain nombre de caractéristiques assez large et complexe.
 C’est un acteur au profil, expériences et métiers différents.
 Il est amené à travailler dans des structures temporaire (duré de vie limitée) afin d’atteindre des objectifs communs.
 Un projet peut s’analyser sous plusieurs dimensions:
 La dimension méthodologique: l’utilisation d’outils appropriés;
 La dimension managériale: le mangement des individus;
 La dimension technique: disposer d’expertises nécessaires.
 La dimension stratégique: accéder aux ressources pertinentes.
 La dimension politique: rallier les soutiens nécessaires.
 La dimension symbolique: créer du sens.
 La dimension dynamique: piloter un processus dans le temps.
 La position du chef de projet est particulière dans ces nouvelles formes organisationnelles : il n’est pas
toujours associé à des responsabilités hiérarchiques, il est avant tout chargé de la coordination
d’intervenants internes (membres de l’équipe, fonctions support…) et externes ( clients , prestataires) aux
exigences et attentes contradictoires.
 Il est donc au cœur de multiples contradictions et c’est vers lui que convergent les tensions issues
de la diversité des acteurs concernés: ceci explique qu’on lui accorde la liberté de parole et
d’action à travers cette structure qui ne respecte pas les emplacements hiérarchiques.
 Pour cela, le manager projet doit disposer de compétences spécifiques qui lui permettent de
gérer au quotidien l’ensemble de ces contradictions, il doit jouer sur plusieurs styles de
management et ajuster son discours en fonction de ses interlocuteurs.
 Il doit également, par sa force de persuasion, ses qualités relationnelles et ses outils
de pilotage garantir le succès du projet (gestion optimale des délais, des couts et de la
qualité).
 Il doit aussi savoir et pouvoir s’appuyer sur les compétences collectives des membres
de son équipe, sachant que cette dernière peut se caractériser par une géométrie
variable ( membres permanents, membres ponctuels, intervenants extérieurs,
experts, partenaires….): le manager projet doit, face à cette situation réinventer en
permanence la bonne dynamique de groupe et tenir en compte le départ d’individus
clé ou moteurs dans le projet et intégrer des personnes nouvelles qui rejoignent le
projet pour des actions ponctuelles ou permanentes.

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Le nouveau contexte du manger.
Chapitre 3 :
ROLES DE MANAGER.
 Il est essentiel de comprendre les rôles nécessaires attachés aux emplois des managers, ceci permet de mieux
comprendre leurs activités.
 Nous pouvons résumer les typologies des rôles de manager dans le tableau suivant, nous pouvons ainsi pouvoir classer
la typologie même des managers et appréhender leurs comportements.
ROLES DE MANAGER.
Rôles interpersonnels Rôles d’information Rôles de décision
Rôle de symbole Rôle d’observateur Rôle d’entrepreneur
Rôle d’agent de liaison Rôle de diffuseur Rôle de régulateur
Rôle de leader Rôle de porte-parole Rôle de répartiteur de ressources
Rôle de négociateur
Les compétences clés du manager.
1. Les compétences techniques.
2. Les compétences humaines ou relationnelles.
3. Les compétences conceptuelles ou cognitives:
Il s’agit d’un savoir-faire interprétatif qui doit aider le manager à interpréter les tendances de son
organisation et son environnement, surtout face à des situations complexes et de crise.
Les traits de personnalités du manager.
 La réussite du manager dans son emploi dépend en partie de sa personnalité, on peut citer quelques unes
qui ont été le résultat de travaux menés sur les manager dirigeants:
1. Le dynamisme: enthousiasme, optimisme, motivé…
2. L’ambition: esprit de compétition, besoin de puissance, gout du pouvoir.
3. L’extraversion: sociable, coopératif, rassembleur…
4. La droiture: consciencieuse, responsable, discipliné, digne, intègre….
5. La stabilité émotionnelle: calme, patient, il accepte la critique, il se contrôle, résiste au stress…..
6. L’amabilité: souple, tolérant, humain, généreux.
7. Le rapport au temps ou Cognitive Time Spann: le manager est capable de développer des perceptions du
temps sur le long terme, et de penser et de fonctionner sur de longues périodes sans faire appel à autrui.
8. Le degré de tolérance à l’ambiguïté: capacité de faire face aux environnements complexes, incertains et
flous.

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9. Le sentiment de maitriser son destin: confiance en soi, bonne estime de soi élevée et stable.
Les caractéristiques dysfonctionnelles des managers.
 Il n’y a pas que les traits positifs, il y’a aussi les caractéristiques dysfonctionnelles des mangers, on va en
citer les plus importantes et les plus communes à tout type de personne:
 L’inconscient est un facteur déterminant important.
 Chaque individu se fait une idée du monde extérieur qui, associée à ses pulsions, génère un
mode de comportement.
Manager ou collaborateur?
 Se positionner en tant que manager, c’est parvenir à mettre en place des actions, des comportements des
relations et des attitudes différentes de ceux d’un collaborateur.
Manager ou collaborateur?
Actions du Manager Actions du collaborateur
Fait faire Fait: exécute
Réduit l’écart entre ce qui doit être fait et ce qui est
fait
Transforme les moyens mis à sa disposition en comportements
professionnels optimum
Agit au niveau stratégique Agit au niveau opérationnel
Est fournisseur vis-à-vis de ses collaborateurs Est client vis-à-vis de son manager
Fait remonter et descendre l’information Fait remonter l’information
Décline la stratégie de la structure en objectifs Applique les directives sur le terrain
Qu’est ce que le leadership?
 Le leadership doit avoir l’art de faire faire aux collaborateurs ce qu’ils doivent réaliser volontairement et
avec enthousiasme: c’est donc avoir l’art de persuader, orienter, convaincre.
 Chaque manager a un style de leadership différent :

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Styles de leadership Oriente vers les hommes
Management de type charismatique Management de type consensuel
 Vision -précision -consultation décision
 Mobilisation -organisation -relation humaine -Action
Impose propose
 Management de type directif Management de type expert
 décision - consultation -précision - vision
 Action - relation humaine - organisation - Mobilisation
 Oriente vers la tache
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.
+ -
++
+
-
-
-
styles de leadership.
 Savoir adopter le bon style de management: manager les hommes, c’est en premier lieu adapter son
management au niveau des compétences et de motivations de chacun de ses collaborateurs, à savoir:
Le management de leadership.
déléguer faire adhérer
Former
commander,
dicter
Pr. Noufissa El Moujaddidi 17
Sait faire
Veut faire
ne veut pas
faire
Ne sait pas
faire
Le leadership: Quelles pièges à éviter:
 Faire au lieu de faire faire
 Manager la tache au lieu de manager des hommes et inversement.
 Manager à l’arrangement et à l’affectif.
Cours de Leadership G.Zara
Le Leadership
Une définition commune :
« Porter la Vision, la faire
partager en assurant cohérence
et cohésion, et la traduire dans
ses actes et comportements »

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 Manager au coup par coup (pas de vision à M/L terme).
 Adopter un monostyle de management.
 Manager à partir d’impression et non de faits.
Manager, c’est donc:
Identifier les savoir-faire et les motivations de vos collaborateurs lors d’entretiens individuels;
Adapter son style de management aux besoins de chaque collaborateur et à la nécessité du moment;
Identifier les changements intervenant sur les niveaux de compétence et de motivation des collaborateurs.
La gestion du conflit