Le document traite de l'identification et de la capitalisation des compétences et ressources externes essentielles à la gestion de l'innovation en entreprise. Il souligne l'importance de collaborer avec divers organismes tels que les universités, instituts Carnot et pôles de compétitivité pour intégrer des compétences et optimiser la recherche et développement. Enfin, il présente des méthodes d'évaluation du potentiel des ressources extérieures pour renforcer la réactivité et la compétitivité de l'entreprise.

1. Compétences externes
IDENTIFICATION ET CAPITALISATION DES
RESSOURCES EXTERNES

2. Gestion de compétences et de ressources
externes
 3 points basiques :
1. Comment solliciter des compétences ou ressources
extérieures ?
2. Comment intégrer des nouvelles compétences au sein
de l’entreprise ?
3. Comment profiter des ressources extérieures de
l’environnement professionnel ?
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3. Comment être capable de solliciteur ces
ressources et ces compétences extérieures ?
Pour bien gérer cette fonction, l’entreprise innovante doit connaitre et être
en contact avec les différents centres des ressources qui font partie de son
milieu.
Ces centres peuvent être des organismes techniques mais aussi des
centres d’enseignement.
 Parmi ces centres, nous pouvons lister les suivants :
 Structures de recherches sous contrat (SRC)
 Universités
 Instituts Carnot
 Instituts Fraunhofer
 Pôles d’excellence et pôles de compétitivité
 Centre technique des industries mécaniques (CETIM)
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4. Comment être capable de solliciteur ces
ressources et ces compétences extérieures ?
 Structures de recherches sous contrat (SRC)
 Les SRC sont des structures publiques ou privées qui réalisent de la
recherche sous contrats, et qui a un ou plusieurs domaines d’activité forts.
 Les SRC ont la particularité de mener des recherches « sanctionnées par
l’économie » dans la mesure où la quasi-totalité de leurs ressources sont
apportées par leurs contrats de recherche industrielle et de transfert de
technologies et de compétences.
 On peut compter une cinquantaine de SRC au niveau de la France,
classifies et soutenus par OSEO. Ces SRC peuvent être par exemple des
PME, des structures liées à des universités ou grandes écoles, etcetera.
 En connaissant le réseau des SRC, une équipe de recherche et
développement effectif devrait donc être capable d’évaluer ses
besoins en R&D et se mettre en relation avec la SRC qui saura
répondre à leur demande.
 Comme exemple des SRC on peut citer dans le domaine de l’énergie nous
pouvons consulter « Danielson engineering », et pour le domaine
agroalimentaire la société « food développement ». Pour plus de
précisions, se rendre sur http://www.lasrc.net/
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5. Comment être capable de solliciteur ces
ressources et ces compétences extérieures ?
 Universités
 Les universités, avec son capital humain et ses
laboratoires de recherche, sont par excellence une
destination idéale pour faire appel à des nouvelles
compétences et des ressources extérieures. L’entreprise
devrait alors maintenir un contact solide avec les
universités afin de faciliter la recherche des ressources
extérieures. Cela peut se faire dans une taille
régionale, nationale ou même internationale. L’entreprise
met en place des stages ou des alternances afin de
profiter de cette démarche.
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6. Comment être capable de solliciteur ces
ressources et ces compétences extérieures ?
 Instituts Carnot
 L’objectif du dispositif Carnot (qui vient du « pacte pour la recherche » en 2006)
est de favoriser le partage de technologie, le partenariat entre laboratoires
publics et entreprises et le développement de l'innovation. Ces dispositifs visent
à reconnaître la capacité de structures de recherche à collaborer efficacement
avec des partenaires socio-économiques, notamment avec des entreprises. Les
instituts Carnot, aussi, vont recevoir une aide financière selon le volume des
contrats de recherche partenariale.
 Les instituts Carnot représentent alors un réseau de recherche au cœur de
l’innovation dans les entreprises. Le réseau est formé pour 34 instituts des
domaines différentes dont leur fonction est simplement de constituer un milieu
pluridisciplinaire national, pour le partenariat avec les entreprises et le transfert
technologique. Le réseau est d’une taille importante en France, menant
effectivement un 15% de la recherche publique française et un 50% de la
recherche industriel dans le pays. Pour plus d’informations, se rendre sur :
http://www.instituts-carnot.eu/fr/instituts-carnot
 L’équipe de R&D et innovation de l’entreprise devra donc impérativement avoir
connaissance de l’existence de ce réseau. En fonction de ses besoins, prendre
contact avec les Instituts Carnot permettra a l’entreprise d’établir des objectif
communs avec eux, et aussi de gérer des pratiques partagées et de mener une
démarche continue de amélioration.
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7. Comment être capable de solliciteur ces
ressources et ces compétences extérieures ?
 Instituts Fraunhofer
 Il est un des principaux organismes internationaux de
R&D. Il est d’origine allemand, et se spécialisé dans la
recherche en sciences appliquées. Il est formé par 57
organismes en Allemagne, chacun d’entre eux spécialisé
dans un domaine de recherche différent. Son
financement est assuré majoritairement par de contrats
de recherches avec des industriels.
 Il est impératif pour les équipes de R&D d’un entreprise
de au moins connaitre ce centre de recherche. En effet, il
est un des plus grands organismes dans le monde et se
caractérise par l’excellence. Pour plus d’informations, se
rendre sur : http://www.fraunhofer.de/en.html
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8. Comment être capable de solliciteur ces
ressources et ces compétences extérieures ?
 Pôles d’excellence et pôles de compétitivité
 Les pôles d’excellence désignent une concentration de spécialistes de la
recherche scientifique ayant acquis une visibilité « géographique ». Ils se
caractérisent par les synergies entre chercheurs.
 La loi française reconnait les pôles de compétitivité comme « le
regroupement sur un même territoire d'entreprises, d'établissements
d'enseignement supérieur et d'organismes de recherche publics ou privés
qui ont vocation à travailler en synergie pour mettre en œuvre des projets
de développement économique pour l'innovation ».
 Cela veut dire qu’un pole de compétitivité est l’addition d’un cluster
industriel et d’une base scientifique, ou autrement dit, la synergie d’un
pôle d’excellence et d’un tissu d’industries. Il se caractérise par la
dynamique d’une agglomération entière qui suit et soutient l’industrie
innovante : services de proximité, transports, secteur financier…
 La richesse des synergies et des capacités critiques dans les domaines
industrielles et scientifiques génère un dynamisme exceptionnel dans
l’ensemble du pole de compétitivité. L’entreprise innovante doit alors être
en contacte dans ce milieu, de façon d’augmenter sa réactivité et sa
compétitivité.
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9. Comment être capable de solliciteur ces
ressources et ces compétences extérieures ?
 Centre technique des industries mécaniques (CETIM)
 Le CETIM fut créé en 1965 afin d’apporter aux entreprises des
moyens et des compétences pour accroître leur
compétitivité, participer à la normalisation, faire le lien entre la
recherche scientifique et l’industrie, promouvoir le progrès des
techniques, aider à l’amélioration du rendement et à la garantie de
la qualité. Aujourd’hui, ces objectifs se traduisent en différentes
missions d’anticipation, d’innovation, de diffusion et de
prestations. http://www.cetim.org/
 Une équipe d’innovation performante devra alors connaitre ces
organismes, mais aussi savoir gérer une bonne relation gagnant-
gagnant entre eux et l’entreprise. De cette façon, l’entreprise
pourra contacter de manière fluide et effective en cas de
besoin, et cela va le permettre d’augmenter notamment sa
réactivité. En effet, un réseau des ressources et des compétences
élargi est caractéristique des structures innovantes bien adaptés
au milieu.
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10. Comment intégrer des compétences
extérieures ?
 Quand l’entreprise le considère important : elle peut décider d’intégrer un certain
ensemble des savoirs théoriques et pratiques au sein de leur personnel.
 Mettre en place un programme de formation du personnel afin
d’assimiler ces nouvelles compétences.
 Caractéristiques:
 Il faut un plan réel de formation
 il faut prendre en compte tous les salaries qui sont touchés par ces modifications.
 La formation peut être soit interne soit effectué par un OPCA.
 il est impératif de définir un budget et le plan de formation prenant en compte les
objective de l’entreprise
 La formation va permettre l’entreprise :
 d’avoir des effectifs suffisants, compétents et motivés pour effectuer le travail
nécessaire.
 de favoriser le climat de travail
 de profiter au maximum du talent des salariés.
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11. Le plan de formation
 Le plan de formation va comprendre les objectifs à atteindre
et le cahier des charges. Il est fait a partir d’une analyse de
compétences ou ressources manquantes.
 Il doit indiquer où et comment seront réalisées les
formations, et les évaluations nécessaires au cours des
différentes étapes.
 Le but essentiel du plan de formation est d’amener à chaque
personne à mieux répondre aux exigences du poste.
 Il doit prendre en compte les qualités personnelles des
salariés. Ainsi, un bon plan de formation permettra a
l’entreprise d’avoir une équipe plus motivée, plus capable et
plus réactive.
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12. Comment profiter des potentiels des ressourcées
extérieures proches de l’entreprise ?
 L’entreprise doit connaitre le potentiel des ressources proches de
l’entreprise pour être plus réactive et compétitive.
 Plusieurs méthodes pour évaluer le contexte de l’entreprise et leur potentiel 
une méthode très populaire : cinq forces de Porter.
 Modèle de Porter : Pour une entreprise un concurrent est tout intervenant
économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer
du profit.
 Cinq éléments vont déterminer la structure concurrentielle:
1. le pouvoir de négociation des clients,
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs,
3. la menace des produits de substitution,
4. la menace d'entrants potentiels sur le marché,
5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents.
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13. Comment profiter des potentiels des ressourcées
extérieures proches de l’entreprise ?
 Une fois toute la situation de l’environnement
repérée, l’entreprise doit être capable de capitaliser
l’information acquise.
 L’analyse de ces forces permet de :
 identifier les facteurs clés de succès : les éléments
stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un
avantage concurrentiel.
 donner a l’entreprise une vision élargi de son milieu
industriel : une claire connaissance de l’environnement
proche de l’entreprise.
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14. Comment profiter des potentiels des ressourcées
extérieures proches de l’entreprise ?
 En appliquant une méthode pour évaluer le milieu
externe, l’entreprise aura prise connaissances des potentiels
de ressources extérieures.
 De cette façon, elle pourra mettre en place des stratégies pour
travailler avec ses clients, ses fournisseurs ou même ses sous-
traitants.
 Dans le cas où un d’entre eux possède un savoir-faire spécifique
de caractère essentiel pour le métier de l’entreprise, ou une
expertise très élevée en innovation, l’entreprise peut avoir intérêt
de développer une relation gagnant-gagnant avec lui.
 Les délais seront ainsi plus courts et la tache d’innover plus fluide.
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