Management Consulting présentation 201004Wall do Well
A l'occasion de la mission économique organisée en avril 2010 par Wall do Well, l'Awex et l'UWE, Etienne Collin présente l’Union Wallonne des Entreprises aux sociétés de conseil marocaines présentes dans la salle.
Retrouver la présentation de l’UWE et celle des autres consultants de la grappe Wall do Well sur:
+ http://www.youtube.com/walldowell2010
+ http://www.scribd.com/walldowell2010
+ http://www.slideshare.net/walldowell2010
[Transformation des organisations] post merger integrationonepoint x weave
Une intégration pilotée par la création de valeur
L’acquisition est un accélérateur de croissance d’une entreprise par la dynamique interne et externe qu’elle entraîne.
Sa réussite dépend principalement de la création de valeur inscrite dans la stratégie et les changements nécessaires au risque d’un surcoût ou d’échec de l’opération.
Pour cela, il est essentiel de bien adresser les points suivants :
Sécuriser le closing et les engagements post-closing
Créer l’adhésion des employés et identifier les potentiels
Profiter des synergies opérationnelles et structurelles
Décliner la stratégie et développer une offre cohérente
Dessiner une organisation permettant l’accueil des nouvelles structures
Une vision d’Entreprise portée par les opérationnels
Notre approche est basée sur l’implication des principaux managers dans le pilotage et la convergence de la vision cible de l’entreprise.
Nous les accompagnons sur leur périmètre dans la sécurisation de l’opérationnel par la coordination des actions court terme : closing, sécurisation de l'activité et des clients, évolution des règles financières, ...
… tout en pilotant et planifiant les évolutions :
Evolution du business model en capitalisant sur les forces des entités intégrées
Adaptation du modèle d’entreprise, de sa gouvernance, de son organisation cible et de la trajectoire d’évolution
Amélioration de la performance par une optimisation et une transversalité des processus et des systèmes
Identification des talents et des ressources requises pour soutenir la stratégie
Accompagnement du changement pour informer, embarquer et accompagner l’ensemble des acteurs impactés
Management Consulting présentation 201004Wall do Well
A l'occasion de la mission économique organisée en avril 2010 par Wall do Well, l'Awex et l'UWE, Etienne Collin présente l’Union Wallonne des Entreprises aux sociétés de conseil marocaines présentes dans la salle.
Retrouver la présentation de l’UWE et celle des autres consultants de la grappe Wall do Well sur:
+ http://www.youtube.com/walldowell2010
+ http://www.scribd.com/walldowell2010
+ http://www.slideshare.net/walldowell2010
[Transformation des organisations] post merger integrationonepoint x weave
Une intégration pilotée par la création de valeur
L’acquisition est un accélérateur de croissance d’une entreprise par la dynamique interne et externe qu’elle entraîne.
Sa réussite dépend principalement de la création de valeur inscrite dans la stratégie et les changements nécessaires au risque d’un surcoût ou d’échec de l’opération.
Pour cela, il est essentiel de bien adresser les points suivants :
Sécuriser le closing et les engagements post-closing
Créer l’adhésion des employés et identifier les potentiels
Profiter des synergies opérationnelles et structurelles
Décliner la stratégie et développer une offre cohérente
Dessiner une organisation permettant l’accueil des nouvelles structures
Une vision d’Entreprise portée par les opérationnels
Notre approche est basée sur l’implication des principaux managers dans le pilotage et la convergence de la vision cible de l’entreprise.
Nous les accompagnons sur leur périmètre dans la sécurisation de l’opérationnel par la coordination des actions court terme : closing, sécurisation de l'activité et des clients, évolution des règles financières, ...
… tout en pilotant et planifiant les évolutions :
Evolution du business model en capitalisant sur les forces des entités intégrées
Adaptation du modèle d’entreprise, de sa gouvernance, de son organisation cible et de la trajectoire d’évolution
Amélioration de la performance par une optimisation et une transversalité des processus et des systèmes
Identification des talents et des ressources requises pour soutenir la stratégie
Accompagnement du changement pour informer, embarquer et accompagner l’ensemble des acteurs impactés
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Université Mohamed Premier
L'évaluation et le développement des compétences s’inscrivent dans une dimension stratégique. Ils supposent de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l’organisation. Pour ce faire, elle doit conjuguer une double problématique à la fois collective et individuelle :
- sur le plan collectif, l'évaluation et le développement des compétences s’appuient sur des outils de premier rang et de second rang (comme le fiche poste, le référentiel des compétences, la nomenclature des emplois, la cartographie des compétences, les emplois sensibles, etc.) nécessaires à la mise en place d’un processus de gestion opérationnelle et prévisionnelle des compétences.
- sur le plan individuel, l'évaluation et le développement des compétences reposent essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l’organisation. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité organisationnelle. A cet effet, l'évaluation et le développement des compétences n’existent potentiellement que dans l’hypothèse d’une organisation flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Ils sont structurellement associés, comme leur nom l’indique, à la notion de management de compétence dont la logique modifie sensiblement les conditions même de l'exercice du management des RH.
Ce support s’adresse aux étudiants des cycles universitaires ou professionnalisés qui s’intéressent à la notion de compétence et à la manière dont elle traverse le management des organisations. Il retiendra aussi l’attention du praticien ou du cadre d’entreprise soucieux de conduire des actions liées au management des compétences et d’en avoir élucidé au préalable la problématique, les enjeux, le sens, l'instrumentation, les outils et les possibilités.
Comment les startups innovent-elles ? Comment (et pourquoi) une PME peut s'inspirer d'une startup ?
Agilité, MVP, lean startup, intrapreneuriat... comment faire entrer ces approches et état d'esprit dans l'entreprise !
Contact : Guillaume Chevalier - guillaume@le-shift.co - 0699862105
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Université Mohamed Premier
L'évaluation et le développement des compétences s’inscrivent dans une dimension stratégique. Ils supposent de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l’organisation. Pour ce faire, elle doit conjuguer une double problématique à la fois collective et individuelle :
- sur le plan collectif, l'évaluation et le développement des compétences s’appuient sur des outils de premier rang et de second rang (comme le fiche poste, le référentiel des compétences, la nomenclature des emplois, la cartographie des compétences, les emplois sensibles, etc.) nécessaires à la mise en place d’un processus de gestion opérationnelle et prévisionnelle des compétences.
- sur le plan individuel, l'évaluation et le développement des compétences reposent essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l’organisation. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité organisationnelle. A cet effet, l'évaluation et le développement des compétences n’existent potentiellement que dans l’hypothèse d’une organisation flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Ils sont structurellement associés, comme leur nom l’indique, à la notion de management de compétence dont la logique modifie sensiblement les conditions même de l'exercice du management des RH.
Ce support s’adresse aux étudiants des cycles universitaires ou professionnalisés qui s’intéressent à la notion de compétence et à la manière dont elle traverse le management des organisations. Il retiendra aussi l’attention du praticien ou du cadre d’entreprise soucieux de conduire des actions liées au management des compétences et d’en avoir élucidé au préalable la problématique, les enjeux, le sens, l'instrumentation, les outils et les possibilités.
Comment les startups innovent-elles ? Comment (et pourquoi) une PME peut s'inspirer d'une startup ?
Agilité, MVP, lean startup, intrapreneuriat... comment faire entrer ces approches et état d'esprit dans l'entreprise !
Contact : Guillaume Chevalier - guillaume@le-shift.co - 0699862105
Les jeunes et l’agriculture :
principaux enjeux et solutions concrètes
Publié par l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et
l’agriculture (FAO) en collaboration avec le Centre technique de
coopération agricole et rurale (CTA) et le Fonds international de
développement agricole (FIDA)
Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
Présentation du blog dédié à la thématique de la rénovation de la maison http://www.devisrenovationmaison.com/
et informations de base sur certains travaux de rénovation souvent envisagés pour la maison ancienne
fORMATION INNOVANTE MANAGEMENT : le Management par la prospectiveMP CONSULTANTS
Manager autrement vos équipes. Rendre plus efficiente l'équipe. Travailler par objectifs compris et partagés . Optimiser les plans d'action par l'amélioration continue collaborative
Ce support a été présenté à l’occasion du module du Master 2 AGEST Bordeaux III - Promo 24 2012-2013.
Ce module était intitulé "Gestion d’équipe, Gestion des ressources humaines et Formation".
Intervenants : Denis Dupouy (directeur de l’office de tourisme Sauternes & Graves) et Fabien Raimbaud (chargé de missions professionnalisation à la MOPA).
2. DEUX PÔLES D’EXPERTISES
Conseils
Pôle
&
Management
Apprentissages
Pôle Supports
Communication &
Evènements
Accompagner les organisations à exprimer leurs performances
BrainProcess Training
3. UNE APPROCHE MANAGERIALE
INDIVIDU
Ensemble de ressources adaptatives
composées de processus décisionnels et
opérationnels actifs dans les réactions
de recherche d’équilibre
INTELLIGENCE MANAGERIALE
Capacité à adapter ses modes
managériaux en fonction d’un cadre
de valeurs afin d’assurer l’atteinte
des objectifs dans
les meilleures conditions
MANAGEMENT
Aptitudes à entretenir une relation pertinente
et durable entre les systèmes et à assurer le
meilleur pilotage des actions dans toutes les
phases de leur mise en œuvre
BrainProcess Training
4. Ressources
Méthodes
Méthodes
Matériels
Matériels
Intelligence
Ressources Individus
Individus Managériale
Résultats Objectifs
Accompagner les managers à encadrer leurs équipes par la responsabilisation et l’autonomie décisionnelle
BrainProcess Training
5. TROIS AXES D’ACTIONS
Team Building / Conflits Messages / Accompagnement
Interactions Relation
Formation / Training Stratégie / Projet
Equipe
Adaptation Management
Individu structure
Sélection Evolution
Poste / Carrière Refonte / Innovation
Favoriser l’utilisation des méthodes de la performance managériale
BrainProcess Training
6. UNE METHODE AXEE SUR L’OPERATIONNEL
Individus Management Résultats
Moins se focaliser sur
l’atteinte des résultats
Approche classique : management centré sur résultats
Plus se centrer sur les
forces opérationnelles
Apporter son attention aux
réactions humaines pour
accompagner les évolutions et Individus Objectifs
l’atteinte des objectifs
Intelligence Managériale : management centré sur individus
Atteindre la performance managériale en alliant management classique et intelligence managériale
BrainProcess Training
7. QUATRE FAMILLES D’OUTILS MANAGERIAUX
INNOVATEUR FEDERATEUR
favorise l’adaptation Définit les processus
Les 4 modes
managériaux
FACILITATEUR REGULATEUR
Lève les résistances Ajuste les modèles
Développer les compétences managériales dans les 4 rôles managériaux
BrainProcess Training
8. UN OBJECTIF DE PERFORMANCE
INNOVATEUR FEDERATEUR
FACILITATEUR REGULATEUR
Intérêts Processus
& &
Valeurs Aptitudes
Procédures molles Procédures dures
Motivation
&
Compétence
Faire progresser l’opérationnel vers la performance
BrainProcess Training
9. L’INNOVATION PAR L’INTELLIGENCE MANAGERIALE
Cultures
Favoriser
&
l’innovation
Interactions
Manager Processus
l’innovation &
Accompagnements
Aborder l’innovation dans sa globalité
BrainProcess Training
10. FAVORISER LA CULTURE DE L’INNOVATION
Ouverture Conception
Être à l’écoute Sortir des schémas
Développer la curiosité Adapter les solutions
Bousculer l’existant Développer l’adaptation
Déranger les habitudes Être raisonné
Les fondements
de l’innovation
Intégration Réalisation
Avoir une vision globale Viser la praticité
Préserver l’écologie Favoriser l’expérimentation
Intégrer les conséquences Respecter les protocoles
Assurer l’engagement Être tenace
S’appuyer sur les 4 piliers de l’innovation
BrainProcess Training
11. MANAGER LE PROCESSUS D’INNOVATION
Ouverture Conception
Ecoute des besoins Création des alternatives
Etude des insatisfactions Positionnement décisionnel
Stimulation des progressions Test marché
Process d’innovation Process de faisabilité
Les étapes
du processus
Intégration Réalisation
Analyse des freins et des limites Gestion des ressources
Gestion des appropriations Régulation opérationnelles
Politique d’harmonisation Contrôle des progressions
Process d’assimilation Optimisation des process
Conduire les 4 étapes de l’innovation
BrainProcess Training
12. DEUX PEDAGOGIES ACTIVES ET PARTICIPATIVES
Favoriser l’adaptation permanente des individus et des structures
aux demandes de l’environnement
Positionner l’individu et le groupe au centre des préoccupations managériales
Problématiques Problématiques
managériales spécifiques en équipe
généralistes en groupe managériale au sein
pluridisciplinaire d’une organisation
Ateliers Trainings
d’application opérationnels
Apprentissages des Managers & Dirigeants Apprentissages des
savoirs être et des savoirs processus de l’intelligence
faire de l’intelligence managériale en fonction
managériale d’une problématique
BrainProcess Training
13. QUATRE TYPES DE SESSIONS DE TRAVAIL
Les ateliers IM Les training managériaux
Performer l’innovation et la Appliquer l’Intelligence
créativité par l’Intelligence Managériale sur des
Managériale problématiques internes
Assurer l’innovation permanente
Implanter les valeurs de l’innovation
Gérer les résistances à la nouveauté
Développer la culture de la découverte
Les ateliers généralistes Les training individuels
Aborder les problématiques Se repositionner dans sa
de résistance par fonction de manager et
l’Intelligence Managériale son écosystème
Répondre aux problématiques managériales avec un objectif opérationnel
BrainProcess Training
14. LES ATELIERS DE L’INTELLIGENCE MANAGERIALE
IM1 : Définir sa politique managériale en fonction des
valeurs pour donner un sens à l’innovation
IM2 : Décliner sa politique managériale en objectifs
pour cadrer le process d’innovation
Affirmer
son
Management
IM3 : Définir ses process managériaux en fonctions des
objectifs pour définir le cadre de l’innovation
IM4 : Décliner ses process managériaux en actions
managériales pour accompagner l’innovation
Présentation de Analyse des Elaboration des
la problématique options actions
Analyse de Validation de
l’environnement la solution
BrainProcess Training
15. IM1 : DEFINIR LA POLITIQUE MANAGERIALE
EN FONCTION DES VALEURS DE LA STRUCTURE
Tactique Gouvernance Stratégie
Ressources Motivations Objectifs
Politique
managériale
Quels sont les buts à atteindre pour la structure
BrainProcess Training
16. IM2 : DECLINER LA POLITIQUE MANAGERIALE
EN OBJECTIFS
Adaptation Décision
Gestion des demandes Gestion des choix
Leviers de motivation Leviers d’adaptation
Politique de délégation Politique de contrôle
Process d’innovation Process de décision
la politique
managériale
Intégration Validation
Gestion des groupes Gestion de l’information
Leviers d’engagement Leviers de compréhension
Politique de collaboration Politique de production
Process de cohésion Process de fabrication
Quels sont les objectifs par famille
d’outils managériaux
BrainProcess Training
17. IM3 : DEFINIR LES PROCESS MANAGERIAUX
EN FONCTION DES OBJECTIFS
Stimulation Fédération
Assurer les implications Assurer les choix
Gérer les opportunités Gérer les désaccords
Développer les motivations Développer les participations
Manager les délégations Manager les décisions
les processus
managériaux
Facilitation Régulation
Assurer la cohésion Assurer la production
Gérer la diversité Gérer les régulations
Développer les engagements Développer les expertises
Manager les individus Quelle organisation managériale Manager les processus
est la plus adaptée aux objectifs
BrainProcess Training
18. IM4 : DECLINER SES PROCESS MANAGERIAUX
EN ACTIONS MANAGERIALES
Adapter Décider
Analyser les objectifs Optimiser les décisions
Gérer les messages Conduire les innovations
Déchiffrer les feedbacks Développer l’autonomie
Assurer l’innovation Assurer la rentabilité
Valoriser
ses actions managériales
Faciliter Valider
Favoriser la collaboration Contrôler la formalisation
Gérer les relations Réguler les décisions
Optimiser l’ambiance Quelles sont les actions managériales Améliorer les process
Assurer l’engagement pour chaque mode managérial Assurer la faisabilité
BrainProcess Training
19. LES ATELIERS GENERALISTES
Management de l’innovation
Team Building – Cohésion d’équipe
Les ateliers
généralistes
L’intelligence Managériale
Accompagnement aux évolutions de structure
Présentation de Etude des Définition des
la problématique options actions
Analyse Elaboration de
des causes la solution
BrainProcess Training
20. MANAGEMENT DE L’INNOVATION
Stimuler Fédérer
Motiver l’innovation Leadership d’innovation
Gérer les résistances cadrer les décisions
Assurer la créativité Développer l’autonomie
Favoriser l’innovation Assurer la faisabilité
L’innovation
par l’intelligence managériale
Faciliter Réguler
Intégrer les résistances Contrôler la réalisation
Faciliter les échanges Les savoirs faire et les savoirs être Réguler les décisions
Intégrer les innovations Améliorer les process
acquis et assimilés
Assurer l’engagement Définir les protocoles
BrainProcess Training
21. LES TRAINING ET LEUR DEROULE
Managériaux Audit de Résolution en
la problématique workshop
Problématiques
Analyse Suivi des
de structure des conséquences actions
Individuels Positionnement Définition des
individuel régulations
Problématiques
Analyse Suivi
personnelles des blocages personnel
BrainProcess Training
22. APPORTER AUX MANAGERS
L’EXPERTISE EN
INTELLIGENCE MANAGERIALE
________________________________________________________________________________________
Cabinet SANTI & Associés - 13 100 AIX EN PROVENCE
TEL. +33 (0) 953 68 90 41 GSM +33 (0) 612 21 91 32
Siret : 347 825 523 00066 APE 7022Z Numéro DE FP 93 13 07 068 13