Rh mission, vision, valeurs stratégie

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Cours donné en EMBA à Ouagadougou en janvier 2015

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Rh mission, vision, valeurs stratégie

  1. 1. Rôle des RH quant aux mission, vision, valeurs, stratégie et plan d’actions  Jacques  Folon   www.folon.com   Partner  Edge  Consulting   Maître  de  conférences     Université  de  Liège     Professeur   ICHEC  Brussels  Management  School     Professeur  invité     Université  de  Lorraine  (Metz)   ESC  Rennes  school  of  Business   Executive MBA Module Ressources humaines Institut Africain de Management Ouagadougou du 16 au 18 janvier 1
  2. 2. All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours) 2
  3. 3. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 3
  4. 4. DRH SAV        Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-­‐ Traitant Producteur  de   Machines Fournisseurs Supply   Chain Web Fournisseurs Soc  de   Service  Push Banque Ac.onnaires linkedin E-­‐learning      Tutoring C     L I E N T S Distributeur Marchand E-­‐biz Sites  d  ’appel   d  ’offre CONCURRENTS Marke.ng   Site  Financier social  media tracking Logis.que CLIENTS Back-­‐up   techniciens Social     media Tutoring Club   u.lisateur Télémaintenance B2B Co-­‐ingienerie Extranet E-­‐GOV Site de crise DG Bureau   d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up   commerciaux Partenaires Veille   Concurren.elle  et   Intelligence   Economique $ Ges.on  Trésorerie Dématérialisa.on des  procédures Télémaintenance   machines Veille   Technologique Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail Ges.on cloud 4
  5. 5. DRH SAV        Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-­‐Traitant Producteur  de   Machines Fournisseurs Supply  Chain   Managt            B  to   B Web Fournisseurs Soc  de  Service   Push Banque Ac.onnaires Sites  de   Recrutement E-­‐learning Télé-­‐Tutoring C     L I E N T S DistributeurMarc hand e-­‐ commer ce Sites  d  ’appel   d  ’offre CONCURRENTS Marke.ng   one  to  one Site  Financier e-­‐mailing,  bandeaux, site  promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-­‐up   techniciens SVP  réclama.ons Tutoring Club   u.lisateur Télémaintenance B  to   B Co-­‐ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau   d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up   commerciaux Veille   Concurren.elle  et   Intelligence   Economique $ Ges.on  Trésorerie Dématérialisa.on des  procédures Télémaintenance   machines Veille   Technologique Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C  R  MINTRANET ERP 5
  6. 6. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder 6
  7. 7. Defini.on • “Enterprise  2.0  is  the  use  of  emergent   social  so6ware  pla8orms  within   companies  or  between  companies   and  their  partners  and  customers”     – Andrew  McAfee   – Associate  Professor,  Harvard  Business   School   • i.e.    Web  2.0  behind  the  firewall 7
  8. 8. So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies? 8
  9. 9. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 9
  10. 10. Des  valeurs  au  plan  d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions 10
  11. 11. Les  valeurs 11
  12. 12. Les  valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ???? 12
  13. 13. Quatre valeurs fédératrices
 Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.   ■ Réactivité
 Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.
 Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.   ■ Créativité
 Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
 Distinguer les auteurs pour leur créativité.   ■ Engagement
 S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
 Être exemplaire dans ses comportements.   ■ Ambition
 Goût du challenge et du leadership.
 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80 13
  14. 14. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
 Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité
 Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question
 Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 14
  15. 15. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie Physique EmoIonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les  7  niveaux  de  conscience  de  Barre_ Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 15
  16. 16. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  bases  pour  la  survie Personnel Santé Stabilité  financière Sécurité  du  travail OrganisaIonnel Autofinancement Santé  financière Santé  /  sécurité  des  employés Communauté Stabilité  économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 16
  17. 17. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  rela.ons  et  connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaIonnel Sa.sfac.on  du  client Communica.on  ouverte Respect  d’autrui Communauté Résolu.on  des  conflits Harmonie  raciale Respect  des  tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 17
  18. 18. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  es.me  de  soi  et  performance Personnel Confiance  en  soi Succès Appartenance  sociale OrganisaIonnel Efficience,  économicité Produc.vité Efficacité,  qualité,  labels Communauté Autorité  de  la  loi Infrastructures  fiables Efficacité  du  gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 18
  19. 19. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne RelaIons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus:  appren.ssage  et  améliora.on  con.nue TransformaIon 4 Personnel Courage Croissance  personnelle Equilibre  du  travail  et  de  la  vie  privée. OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail  d’équipe Communauté Egalité Liberté  d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 19
  20. 20. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  alignement  et  authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision  partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité  d’ac.on  collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 20
  21. 21. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  collabora.on,  alliances  et  partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaIonnel Accomplissement  des  employés Sensibilisa.on  à  l'environnement Alliances  stratégiques Communauté Qualité  de  vie Alliances  mutuellement  bénéfiques Ges.on  par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 21
  22. 22. EsIme Service Faire  la  différence Cohésion  interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus:  service  désintéressé,  bénévolat,  don  de  soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaIonnel Ethique Responsabilité  sociétale Vision  à  long  terme Communauté Jus.ce  sociale Développement  durable Préoccupa.on  avec  les  généra.ons   futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 22
  23. 23. Il  n’y  a  plus  qu’à  choisir  celles  qui  comptent  pour  vous  et   vérifier  si  elles  correspondent  à  celles  de  votre  employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 23
  24. 24. Mission,  Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.   ★ En   contraste   avec   une   mission,   une   "vision"   sert   à   décrire   un   état  futur  désiré.     ★ L’énoncé   de   la   mission   doit   donc   être   précis   et   ayant   une   validité  déterminée  dans  le  temps.  La  vision  peut-­‐être  amenée  à   être  changée  pour  s'adapter  aux  circonstances  conjoncturelles   et  internes  alors  que  la  mission,  elle,  reste  idenIque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm 24
  25. 25. Mission,  vision,  valeurs elles  sont  généralement  publiques 83 25
  26. 26. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité. 26
  27. 27. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 27
  28. 28. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 28
  29. 29. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 29
  30. 30. La  stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures. 30
  31. 31. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler 31
  32. 32. La  stratégie   • Simple   • Compréhensible   • U.lisée  au  quo.dien   • But  à  a_eindre   • Long  terme  (3  à  4  ans) 32
  33. 33. 33
  34. 34. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm 34
  35. 35. Stratégie  et  focus BUT ? ?? ? ? ? 35
  36. 36. Important  et  urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT 36
  37. 37. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais 37
  38. 38. Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG) 38
  39. 39. LCAG inventent SWOT! 39
  40. 40. Analyse  stratégique 40
  41. 41. S TWO 41
  42. 42. S T W O Positive Negative 42
  43. 43. S T W O InternalExternal 43
  44. 44. ANALYSE  SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 44
  45. 45. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 45
  46. 46. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 46
  47. 47. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 47
  48. 48. Modèle  général  d’Andrews  et  valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise 48
  49. 49. Leadership  plan  d’ac.ons  et  culture   d’entreprise 49
  50. 50. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT 50
  51. 51. 51
  52. 52. SKILLS STAFF SHARED VALUES STRATEGY STRUCTURE STYLE SYSTEMS Seven S Model of Implementation 52
  53. 53. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and activities.The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization. 53
  54. 54. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter 54
  55. 55. 55
  56. 56. 56
  57. 57. 57
  58. 58. Le premier point c’est le choix de la stratégie, le business modèle vient après 58
  59. 59. La stratégie doit être simple ! « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. » A. Einstein 59
  60. 60. Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication 60
  61. 61. 61
  62. 62. 62
  63. 63. 63
  64. 64. 64
  65. 65. A titre d’exemple l’application de l’inbound marketing pour le bloc clients 65
  66. 66. 66
  67. 67. 67
  68. 68. 68
  69. 69. 69
  70. 70. 70
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  78. 78. 78
  79. 79. 79
  80. 80. 80
  81. 81. 81
  82. 82. 82
  83. 83. 83
  84. 84. petit exemple Free Mobile 84
  85. 85. 85
  86. 86. 86
  87. 87. 87
  88. 88. 88
  89. 89. 89
  90. 90. 90
  91. 91. 91
  92. 92. 92
  93. 93. 93
  94. 94. 94
  95. 95. UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES BLOCS 95
  96. 96. 96
  97. 97. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 97
  98. 98. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS 98
  99. 99. Plan d’actions 99
  100. 100. 100
  101. 101. 116 101
  102. 102. 102
  103. 103. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 103
  104. 104. And now … Project management 104
  105. 105. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 105
  106. 106. 106
  107. 107. 107
  108. 108. La  ges.on  de  projets… 108
  109. 109. DEUX  ELEMENTS  CLES 109
  110. 110. 110
  111. 111. h_p://www.slideshare.net/trib 111
  112. 112. The  ques.ons  one  MUST  ask  before   star.ng  any  project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net 112
  113. 113. Why   What   How   When   Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net 113
  114. 114. Why   What   How   When   Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net 114
  115. 115. Why   What   How   When   Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net 115
  116. 116. Why   What   How   When   Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net 116
  117. 117. Why   What   How   When   Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net 117
  118. 118. And what will it cost? $ 118
  119. 119. 119
  120. 120. Source:  Gepng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando 120
  121. 121. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 121
  122. 122. The  golden  rule  !!! • The  triple  constraint     • Also  known  as  the  IRON  TRIANGLE   • IT  MUST  BE  DEFINED  BEFOREHAND  ! Time Scope Cost 122
  123. 123. Quality The  Quadruple  Constraint • Warning:  Quality  has  many  definiIons Time Scope Cost 123
  124. 124. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
 (Schwalbe, 2006, p8) 124
  125. 125. Project  management  body  of  knowledge   Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 125
  126. 126. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 126
  127. 127. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART ! 127
  128. 128. Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) EVEN SMARTER… 128
  129. 129. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 129
  130. 130. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net 130
  131. 131. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start 131
  132. 132. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities 132
  133. 133. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead 133
  134. 134. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire 134
  135. 135. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget 135
  136. 136. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget 136
  137. 137. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 137
  138. 138. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 138
  139. 139. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 139
  140. 140. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 140
  141. 141. What  if  it’s  not  Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 141
  142. 142. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 142
  143. 143. 143
  144. 144. • Which  ones  are  most  important  for  projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net 144
  145. 145. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
 (Gray & Larson, 2006, p13) 145
  146. 146. • A  team     • is  a  group  of  individuals  who  cooperate  and  work  together  to  achieve  a  given  set  of   objec.ves  or  goals  (Horodyski,  1995). 146
  147. 147. • Team-­‐building   •  is  high  interac.on  among  group  members  to  increase  trust  and  openness 147
  148. 148. • Project  Team  Size   • Performance  is  based  on  balance  of  members  carrying  out  roles  and  mee.ng  social  and   emo.onal  needs 148
  149. 149. • Project  teams  of  5  to  12  members  work  best Source: Craig Brown www.betterproject.net 149
  150. 150. • There  are  problems   you  encounter  as   size  increases Source: Craig Brown www.betterproject.net 150
  151. 151. It  gets  more  difficult  to   interact  with  and   influence  the  group   Individuals  get  less   saIsfacIon  from  their   involvement  in  the  team   People  end  up  with  less   commitment  to  the  team   goals   It  requires  more   centralized  decision   making     There  is  lesser  feeling  as   being  part  of  team Source: Craig Brown www.betterproject.net 151
  152. 152. • You  can’t  accelerate  a  nine-­‐month  pregnancy  by  hiring  nine  pregnant  women  for  a   month.     • Likewise,  says  University  of  North  Carolina  computer  scien.st  Fred  Brooks,  you  can’t   always  speed  up  an  overdue  sowware  project  by  adding  more  programmers;     • Beyond  a  certain  point,  doing  so  increases  delays.   152
  153. 153. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks 153
  154. 154. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net 154
  155. 155. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 155
  156. 156. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 156
  157. 157. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 157
  158. 158. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team ! 158
  159. 159. http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/ 159
  160. 160. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 160
  161. 161. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html 161
  162. 162. Figure 10.1 Network of stakeholders
 (Gray & Larson, 2006, p314) 162
  163. 163. Project  team  manages  and  completes  the  project  work.  Most  par.cipants  want  to  do  a   good  job,  but  they  are  also  concerned  with  other  obliga.ons  and  how  their   involvement  will  contribute  to  their  personal  goals  and  aspira.ons 163
  164. 164. Project  managers  naturally  compete  with  each  other  for   resources  and  support  from  top  management.     At  the  same  .me,  they  have  to  share  resources  and  exchange   164
  165. 165. FuncIonal  managers  depending  upon  how  the  project  is   organised  can  play  minor  or  major  role  toward  the  project   success,  for  example  providing  technical  input  etc. 165
  166. 166. Top  management  approves  funding  of  the  project  and  establishes  the   priori.es  within  the  organiza.on.  They  define  success,  rewards  for  the   successful  comple.ng  of  the  project.  Significant  adjustments  in  scope,   .me  and  cost 166
  167. 167. Project  sponsors  champion  of  the  project  and  use   their  influence  to  gain  approval  of  the  project.  Their   reputa.on  is  .ed  to  the  success  of  the  project   167
  168. 168. Customers  define  the  scope  of  the  project,  and  ul.mate  project  success   rests  in  their  sa.sfac.on.  Project  managers  need  to  be  responsive  to   changing  customer  needs  and  requirements  and  to  mee.ng  their   expecta.ons 168
  169. 169. AdministraIve  groups  such  as  human  resources,  informa.on   systems,  purchasing  agents,  maintenance  etc.  provide   valuable  support  service. 169
  170. 170. Government  agencies  place  constrains  on  project  work.   Permits  need  to  be  secured 170
  171. 171. Contractors  may  do  the  actual  work  with  team   members   171
  172. 172. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 172
  173. 173. Types  of  Contracts 173
  174. 174. Types  of  Contracts Fixed Price Cost Plus 174
  175. 175. Types  of  Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials 175
  176. 176. Types  of  Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives 176
  177. 177. Types  of  Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses 177
  178. 178. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 178
  179. 179. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net 179
  180. 180. 180
  181. 181. Ges.on  de  projets Phase  «  PLAN  »  :  dire  ce  que  l’on  va  faire  dans  un  domaine  par.culier.   Phase  «  DO  »  :  faire  ce  que  l’on  a  dit  dans  ce  domaine.   Phase  «  CHECK  »  :  vérifier  qu’il  n’y  a  pas  d’écart  entre  ce  que  l’on  a  dit  et  ce  que  l’on  a  fait.   Phase  «  ACT  »  :  entreprendre  des  ac.ons  correc.ves  pour  régler  tout  écart  qui  aurait  été  constaté   précédemment. 181
  182. 182. 182
  183. 183. Project management: Conclusions 183
  184. 184. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets 184
  185. 185. Figure 1.1 Project Life Cycle 
 (Gray & Larson, 2006, p6) 185
  186. 186. NEVER  FORGET  THAT  PROJECT   MANAGEMENT  IS  A  BALANCE  BETWEEN   SCOPE TIME COST QUALITY 186
  187. 187. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI… 187
  188. 188. 188
  189. 189. 189
  190. 190. 190

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