Bureaux de projets 09

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Les Bureaux de projet : Pour qui, Lequel, Comment?

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Bureaux de projets 09

  1. 1. Les bureaux de projet Pourquoi ? Pour qui ? Lequel ? Comment ? Jean-François Beaulieu ing., MBA, PMP 6 octobre 2014
  2. 2. Table des matières 1 Pourquoi un bureau de projet ? Mais qu’est-ce qu’un bureau de projet (BdeP) ? Les types de BdeP Les fonctions des BdeP L’importance du positionnement La question cruciale : quel type pour qui ? Éléments d’une implantation réussie Problématiques vécues par les BdeP Vos questions Échange : quel est votre vécu ?
  3. 3. AVERTISSEMENT 2 Les opinions exprimées sont celles de Jean-François Beaulieu et n’engagent que lui ! La gestion n’est pas une science exacte… Nomenclature, rôles et plusieurs idées basés sur la littérature disponible Façons de faire basées sur mon expérience Grande entreprise de produits 100% « custom » PME manufacturière en hautes technologies Centre de recherche appliquée Groupes conseils en gestion et ses clients
  4. 4. Pourquoi un Bureau de projet ? 3 Il n'y a pas moyen de contenter ceux qui veulent savoir le pourquoi des pourquoi. Gottfried Leibniz
  5. 5. Pourquoi ? 4 Parce que ça marche ? Données actuelles plus qualitatives que quantitatives Demande d’information de plus en plus grande Reddition de comptes Gouvernance Recherche d’économies possibles De la part des participants et des partenaires Capacité et complexité grandissante des systèmes informatisés de gestion de projet/portefeuille (EPM) Spécialisation des rôles de plus en plus grande
  6. 6. Et pourquoi maintenant ? 5 Le besoin avant l’organe Bien des implantations de processus et d’outils de gestion de projet ne survivent pas à leur usage… C’est bien beau les processus et les outils, mais il faut les nourrir… Qui fait vivre et évoluer tout ça ? Qui rend des comptes ? Une situation de rattrapage Analogie comptable Idée : et si on faisait « pousser » l’organe en même temps que le besoin se fait sentir ?
  7. 7. Mais qu’est-ce qu’un Bureau de Projet ? 6 Beau projet et drap neuf rétrécissent à l'usage. Proverbe scandinave
  8. 8. C’est quoi, au juste, un BdeP ? 7 Entité administrative ou groupe de gens Caractéristiques communes Fournissent des services et/ou des avis et/ou des livrables et/ou des directives et/ou … À un projet et/ou un département et/ou une division et/ou une entreprise et/ou … Dans les domaines de la gestion de projet et/ou de programme et/ou de portefeuille de projet et/ou …
  9. 9. Les fonctions des BdeP 8 Veille Méthodologies Outils Soutien Technique Méthodologies Outils Réalisation Planification Suivi des efforts et des « reste à faire » Suivi des livrables Tâches « administratives »
  10. 10. Les fonctions des BdeP (suite) 9 Maîtrise des processus Pilotage des outils Évaluation Planification et suivi des échéanciers Travail collaboratif Gabarits Fournisseurs de données Formation des ressources Contrôles qualité
  11. 11. Les types de BdeP 10 Pas de typologie standardisée Tendance courante : classer en 3 ou 4 types, selon les rôles et responsabilités assumés Centre d’expertise Centre de soutien Centre de coordination des projets Centre de gestion des projets Centre : terme générique pour bureau, groupe, direction, vp, etc. selon le positionnement
  12. 12. L’échelle de Beaulieu  11 Typologie n’est pas discrète, mais plutôt continue But : guider dans les choix Échelle progressive 4 Centre de gestion de projet (CGP) 3 Centre de coordination de projet (CCGP) 2 Centre de soutien en gestion de projet (CSGP) 1 Centre d’expertise en gestion de projet (CEGP)
  13. 13. Caractéristiques des niveaux 12 Services Niveau Méthodologie Planification et suivi Outils Données Contrôles qualité 1 Expertise Veille partagée Soutien Méthode Veille Formation Conseil Cas problèmes 2 Soutien Partagée Soutien méthode et fonctionnel Soutien Soutien et diffusion Peu, orienté vers l’aide 3 Coordination Responsable Soutien Pilotage Maintient et diffusion Importants 4 Gestion Centralisée Responsable (RP souvent au BdeP) Contrôle Contenu, maintient et diffusion Responsable
  14. 14. Constitution typique selon les niveaux 13 1 (expert.) : Membres répartis dans les unités administratives 2 (soutien) : Peu de personnel, attaché à un département existant 3 (coord.) : Personnel de coordination et de soutien dédié, groupe spécifique 4 (gestion) : Groupe (direction/vp) dédié, incluant les responsables des projets
  15. 15. Le positionnement 14 Selon le rayonnement que l’on veut lui donner Projet Départemental Corporatif Efficacité relative du décloisonnement Analogie qualité
  16. 16. La question cruciale : quel type ? 15 A choisir entre deux maux, autant choisir celui que je n'ai pas encore essayé. Mae West
  17. 17. Facteurs influençant le choix 16 Types de produits Maturité en gestion de projet Standard •1 Personnalisation possible •2 Personnalisation avancée •3 Personnalisés •4 Faible •1 Moyenne •2 Grande •3 Très grande •4
  18. 18. Facteurs influençant le choix 17 Faible •1 Moyenne •2 Grande •3 Primordiale •4 Fonctionnelle •1 Matrice faible •2 Matrice mixte •3 Matricielle •4 Importance des contrôles Structure de l’entreprise
  19. 19. Facteurs influençant le choix 18 Taille de l’entreprise Petite •1 Moyenne •2 Grande •3 Très grande •4
  20. 20. Exemple 1 : Grande entreprise orientée projets 19 Produits personnalisés (4) Très grande maturité en gestion de projet (4) Contrôles très importants (3) Structure matricielle (4) Taille grande (3) Moyenne 4  Centre de gestion de projets
  21. 21. Exemple 2 : Petite entreprise de production 20 Produits standard (1) Peu de maturité en gestion de projet (1) Contrôles moyennement importants (2) Structure en « silos » (1) Taille petite (1) Moyenne 1  Centre d’expertise
  22. 22. Exemple 3 : Entreprise moyenne, produits mixtes 21 Personnalisation des produits avancée (3) Maturité en gestion de projet moyenne (2) Contrôles importants (3) Structure matricielle mixte (3) Taille moyenne (2) Moyenne 3  Centre de coordination
  23. 23. Limites de l’approche 22 Critères et évaluations empiriques Aucune pondération des critères Ne tient pas compte de plusieurs facteurs Contraintes organisationnelles Style de direction Historique de l’entreprise Marchés À considérer comme un point de départ
  24. 24. Éléments d’une implantation réussie 23 Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. Francis Blanche
  25. 25. Prémisses de base 24 Trois points les plus importants L’appui de la haute direction L’appui de la haute direction L’appui de la haute direction Bien identifier les besoins – à court et moyen terme Définir précisément le contenu Annoncer le projet à l’avance Son importance pour l’entreprise Les liens avec les objectifs stratégiques
  26. 26. Éléments importants 25 Traiter comme un projet Client Responsable Envergure Échéancier réaliste Budgets Risques S’adjoindre des spécialistes Externes – R3D Internes
  27. 27. Éléments importants (suite) 26 Participation active des Responsables de projet Gestionnaires Responsables fonctionnels Formation Responsables de projet Gestionnaires Pilotes Membres des équipes Communication Gestion du changement
  28. 28. Problématiques vécues par les BdeP 27 Avoir des problèmes vous apprend à les gérer. Oliver Wendell Holmes Jr.
  29. 29. Problématiques vécues par les BdeP 28 Le syndrome de la police Les rôles et responsabilités Le manque d’effectifs Le manque d’information La sur-responsabilisation Les systèmes parallèles L’obsession de l’exactitude
  30. 30. Vos questions 29 Je préfère quand le spectateur sort avec des questions plutôt qu’avec des réponses. Louis Malle
  31. 31. Échange : quel est votre vécu ? 30 Deux hommes, s'ils veulent s'entendre, ont dû d'abord se contredire. La vérité est fille de discussion, non pas fille de sympathie. Gaston Bachelard
  32. 32. Merci de votre attention, mais surtout de votre participation
  33. 33. Références intéressantes 32 Building Project Management Centers of Excellence, D. Bolles, Amacom The Project Management Office (PMO) : A Quest For Understanding, B. Hobbs, M. Aubry, PMI The State of the PMO 2014 : PM Solutions, en ligne Ingredients for a Successful PMO Implementation, R. Hossenlopp, en ligne Building Value Through Sustainable Project Management Offices, M. Hurt, J. Thomas, Wiley InterScience, en ligne

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