Intégrer La
dimension
stratégique et les
politiques RH
version 2.0 du 24 novembre 2013
Intervenant pour Idrac:
Marcel Nizo...
• La montée de la complexité , La montée de l’incertitude, qui impose naturellement la
nécessité d’anticiper les ressource...
• La capacité d’optimiser l’association des ressources financières,
temporelles et intellectuelles et manuelles dont l’ent...
• En sachant identifier les réseaux informels, et en portant attention aux «
portes parole » ils peuvent évaluer l’état d’...
Plan
• Comment attirer et fidéliser les talents par le sens ;
• Alignement stratégique du Recrutement ;
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• La gestion des ressources humaines n'a pas véritablement évolué depuis son
origine vers la fin du XIXème siècle. Elle tr...
Le DRH 1.0 est mort ! Le « DHR » 2.0 * arrive
• les RH ou la gestion du capital humain , ce n’est pas une technique figée ...
• Pression des actionnaires et s financiers :
• Executive Education
• enjeu : maximisation de la ation de valeur
• • Impac...
Un changement de mentalité
• Les RH restent peu impliqués dans les changements de l’entreprise 2.0.
Les directions métiers...
Remettre en cause la vielle gouvernance
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Enquête sur les enjeux RH
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Les enjeux du capital humain
aujourd’hui
Les enjeux du capital humain
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Les erreurs des entreprises non libérées
• - A. Donner priorité au court terme et à l’individualisation
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 Les entreprises avec un haut niveau d’adhésion et d’implication montrent sur 3 ans un
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GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
• Le Management d’aujourd’hui c’est :
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Constats
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Organigramme 1.0 cherchez l’erreur
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La flexibilité passe t-elle par la sous
traitance ?
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Un exemple raté de sous traitance
• Un grand groupe hôtelier français avait décidé, il y a quelques années,
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TD Top 15 des startups en Loire-Atlantique
• Le management par le sens est essentiel à l'engagement des équipes dans
la du...
Planifier les RH pour demain
• : Pays ou « i Adize » est présent actuellement France Espagne USA
• 2014 :UK & Allemagne VO...
Comment Gérer les ressources et le
recrutement 3.0?
• Créer des liens durables et significatifs
• LivePerson produit une v...
Décris-moi ta culture
Chaque organisation possède sa culture propre.
Certaines sont moins sensibles aux problématiques de ...
Culture familiale cerveau droit
• Axé sur le pouvoir
• A la fois personnalisée et hiérarchique
• Statut attribué à des per...
L’entreprise 1.0 cerveau gauche
• Symbole : l’ère de la machine
• Obéir au chef : c’est son rôle de donner des consignes
•...
Incubateur cerveau droit
• Cadre à l’expression et à l’accomplissement de soi
• Relations spontanées
• Processus de créati...
Missile guidé cerveau gauche
• Orienté vers la mission à accomplir, sur objectifs partagés
• Pas de liens affectifs ni d’e...
Les modèles de culture d’entreprise par pays
Type de Culture asiatique/latine Culture Germanique
égalité
Tâche
Hiérarchie
...
Comment les décisions sont-elles générées dans votre organisation?
Rôle de la hiérarchie, des équipes, des initiatives ind...
Comment pense-t-on et apprend-on? Intuitivement, logiquement,
en focalisant sur les problèmes ou les processus?
APPRENDRE
...
Comment créez-vous de leviers de motivation pour vos collaborateurs? Par l’appartenance
identitaire, la tâche, le projet, ...
Comment agit-on dans votre organisation? Par intuition, selon des procédures, des réflexions
ou des processus
Culture
Orie...
Un candidat qui a tous les pouvoirs ?
Plus aucune entreprise ne doit recruter un salarié sur la base du
jugement d’un seul...
TD L’audit de l’existant
• Organigramme, valeur et culture de i advize
• mes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) ...
La gestion des compétences
individuelles
• Comment construire un référentiel de nouvelles compétences ?
• collectives,
• s...
Généralement aucune intégration
entre les fonctionnalités et la stratégie
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 44
Les résultats sont sans appel : le tableur Excel
reste l’outil de Gestion des Ressources Humaines
Copy lef Marcel NIZON ID...
La GPEC ? Un outil déjà dépassé
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 46
Egalitaire
Tâche
hiérarchique
Personne
Famille
incubateur
Coupe de
l’América
A chacun son job
Compétences
Procédures
Adapt...
Sequence 2. Passer du Management des Ressources
Humaines (DRH) au Management humain des
ressources (DHR)
• - a. Premier le...
49
Un nouveau contexte
IMAGE DU
SECTEUR
ATTITUDES DES
CANDIDATS
ATTENTES DES
CANDIDATS
NOUVEAUX
OUTILS
Copy lef Marcel NIZ...
50
Les nouveaux enjeux ETRE HUMBLE
 Prendre en compte le contexte d’image RH projetée
…posture d’écoute physique et sur l...
Liens entre des contenus
Rh = charges
RH1.0
Liens entre des
individus
Rh = producteur de VA
RH2.0
51
Qu’est-ce que le RH2....
RH 2.0 = réputation RH
RH 2.0 ?
Conversation entre les candidats au sujet de ma
marque employeur
Conversation entre le can...
53
VEILLE
CONCURRENTIELLE
E-REPUTATION DE LA SOCIETE
GENERALE
VEILLE
AUTOMATISEE
VEILLE
AD’HOC
Webaromètre mensuel
Comment...
Génération Y :
en 2010 : 1 salarié sur 4
en 2015 : 1 salarié sur 2
sommes-nous prêts pour intégrer la génération Y ?
Cultu...
55
Le sourcing 1.0
CANDIDATS
CANDIDATS
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
La façon d’approcher le capital humain de la gén...
56
Aujourd’hui Le sourcing 2.0 De l’info froide à l’actualité chaude qui
favorise le dialogue
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDAT...
57
L’éco système web des RH
Les usagesLes thèmes
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
Exemple : D’une stratégie RH
défensive
• clause de confidentialité et de non concurrence dans les contrats
• Habilitation ...
59
Le portefeuille web RH et la gestion du vivier
OBJECTIFS
D’IMAGE
OBJECTIFS DE
RECRUTEMENT
VOLUME DES
CONTACTS
INFO CHAU...
60
Principe :
Business game orienté RSE
Plate-forme wikiblog + Facebook + Twitter
Forte dimension médiatisation / 2.0
Cibl...
61
Principe :
Des modules d’accompagnement et
de conseils candidats sur Careers + Twitter +
Facebook
Cible :
Candidats JD ...
62
Principe :
Expérimenter une passerelle supplémentaire
entre Careers et Twitter
Cible :
Utilisateurs nomades et « techno...
Marketing RH et
sourcing
formation
mobilité
interne
intégration
comm.
interne
gestion
des talents
mngt fonction
RH
évaluat...
Les nouvelles problématiques RH 2.0
• L’operating system” des entreprises, jadis basé sur les procédures et la
hiérarchie,...
Rémunération ou rétribution ?
 Rétribution : Rémunération + récompenses ou avantages de nature
le plus souvent immatériel...
Mettre en place la gestion des talents
& connaissances et les partager ?
• Repérer : il s'agit de repérer les experts et i...
les enjeux de la fonction RH
au XXI ème siècle
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 67
Le déclin des anciens
modes de management
• Il faut désormais Jongler entre agilité de l’organisation et sécurisation de
l...
Les nouveaux leviers d’action et de
développement
• Le middle manager se sent trop souvent désintermédié par les
technolog...
• Les interactions entre:
• Les gens et les gens,
• Les personnes et les actif matériels , et
• Les gens et les processus
...
Les problèmes actuels
du management
Salariés désengagés ou managers désengageants ?
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 71
Séquence 3 Innover et créer de la
valeur avec les RH
• Transformer la fonction RH
• Jongler entre agilité de l’organisatio...
Les enjeux d’une nouvelle
gouvernance dicté par le législateur
• Rémunération des dirigeants, droits de vote double, pilul...
Les enjeux de la RSE
• La RSE (responsabilité sociale et environnementale) participe de plus en
plus à la stratégie de l’e...
La notion de création de valeur et sa
mesure
• En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en
permettan...
D’une approche instrumentale à une
approche intégrée active RH
• Un lien de causalité évident entre le capital humain et l...
Faire du Capital Humain le facteur
clés de s de votre entreprise
• grer la dimension humaine dans vos organisations et tra...
La gestion des talents se mesure
comment ?
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 78
Quelles différences entre le capital humain
et les ressources humaines ?
• Gérer Le capital humain c’est :
• 1) La connais...
les matiques
distance et de culture
• . L'éloignement des équipes complique le suivi, le contrôle et l'appréciation
du tra...
Mesurer l’efficience du capital
humain
• l’évaluation et la mesure de son capital humain. Comment gérer ce capital,
par na...
Comment mesurer la création de
valeur RH• La mesure d’indicateurs quantitatifs est ralement e, mais celle
d’indicateurs qu...
• Dans l’entreprise libérée, les performances sont aussi mesurées, par
contre, ce sont celles relatives au service donné a...
La mesure du capital humain
Quelsques indicateurs ex : Imatechnologie
• Pour entrer dans le processus de création de valeu...
Indicateurs de création de valeur par le
capital et d’engagement des salariés
• Le salarié est-il fier de travailler pour ...
• La mobilisation des collaborateurs peut s’effectuer sous différentes
formes : brainstorming en réunion d’équipe sur les ...
• pour qui les seules conditions de travail comptent
• il est essentiel que l’encadrement supérieur adhère aux orientation...
• Les compétences représentent d’abord la somme des savoir, savoir-faire, savoir-
être obtenue grâce aux formations, à l’e...
Les indicateurs Rh de création de
valeur
• Voir le questionnaire Word méthode Core en annexe
• Cout moyen total d’un recru...
• 1 : Nous avons un logiciel de traitement des candidatures recruiterbox. Ce logiciel nous
permet de générer des réponses,...
• Un travailleur (f/h) heureux est 2 fois moins malade,
• 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal, 31% plus productif,
• 55...
De nouveaux outils
• Recruter plus les nouveaux talents grâce au
e- Recrutement et au Onboarding
•
Développer les collabor...
• Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et veloppement
(T&D) utilisant la thodologie QualintraTM :
• Employee Va...
Une thodologie de mesure qualitative
unique et volutionnaire ( thodologie
Qualintra- www.qualintra.com),
• Construction d...
95
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102
Elle DRH 2.0 utilise un ATS *
pour gérer facilement ses
campagnes de recrutement
Un * ATS (Aplication Tracking Sytème) est...
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104
Dokker : Un ATS pour PME
VIDEO : (http://fr.dokker.com/recruit)
Intégration
• Carole veut outiller son process d’onboarding pour ne pas rater les
étapes clefs
105
Fin de période
d’essai ...
Une thodologie de mesure qualitative
unique et volutionnaire ( thodologie
Qualintra- www.qualintra.com),
• Construction d...
• Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et veloppement (T&D) utilisant la
thodologie QualintraTM :
• Employee Va...
Mettre en place un « Workforce
planning »
• Processus d'affaires pour s'assurer que l'organisation dispose d'un accès
appr...
Workforce planning en 10 étapes
Gestion de viviers
Développez plustot le « profil riche »
• Ces profils permettent de mieux centraliser l'information sur ...
RH predictive comment ?
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Le Duo du manager du XXIe siècle
• Le manager du XXIe siècle sera avant tout hybride. Il doit avoir une
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Séquence 4 : Audit des pratiques
actuelles et préconisations RH
• La collaboration au sens large ne peuvent se décréter sa...
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La méthode
DESSINEZ le MODELE CULTUREL
DE VOTRE SOCIÉTÉ
Comment les décisions sont-elles prises dans votre organisation?
Le DRH est-...
Le nouveau tableau de bord RH
en trois axes la méthode CORE
• Alain Chamak et Céline Fromage ont développé un outil de pil...
L’équilibre compétence taches
ressources *
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Qu’est-ce que l’efficacité
organisationnelle ?
• Est-ce la productivité? La rentabilité? La durée de vie de l’organisation...
Liens RH avec l’IE
• Nous ne mesurons pas totalement le niveau de spéculation qu’il peut
exister sur la « matière grise » ...
Positionnement de diverses formes de rémunération LT ou CT ?
Entreprise
Actionnariat
Individu
Long
terme
Court
terme
Parti...
Relations
•Collègues
•Responsables
•Clients
Engagement
Culture et valeurs
•Sentiment d’utilité
•Valeurs et comportementOpp...
• IE et RH sont deux disciplines stratégiques pour l’entreprise, qui
s’enrichissent mutuellement.
• Si l’IE permet aux RH ...
Les préconisations
• Après l’audit On est alors en mesure d'établir si la stratégie d'ensemble
de l'entreprise est cohéren...
Conclusion
• Le RH 2.0 doit réfléchir aux nécessaires évolutions des organisations et
des processus de gestion des talents...
Webographie vidéo graphie
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l'entreprise libérée, une autre manière de manager son équipe pour obtenir l'engagement de ses salariés, des critères innovant d e mesure des performances

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  • Comment attirer l’attention de ce candidat qui, conscient de ses super pouvoirs, remet en cause toutes regles du jeu :celui de rendre l’entreprise totalement transparente ?De contourner les circuits et les interlocuteurs traditionnels du recrutement ?Qui va aller sur ggogle avant de rencontrer le recruteur ?De se permettre de donner son avis sur le process de recrutement, la réalité de la politique de stageEt je ne parle pas du collaborateur car bien sur, une fois le candidat recruté, pourquoi ses habitudes devraient elles changer ?
  • changement important : une arrivée sur le marché d’une population :qui maitrise le web 2.0Qui a des comportements et des attentes nouvelles vis à vis de l’entreprise, de ses produits, de ses offres d’emploi ou de son discours employeurImpossible de ne pas parler des Gen Y si nous parlons de l’impact du 2.0 dans l’entreprise même si nous sommes plutot dans une société qui privilégie les valeurs des Y
  • Peut etre que ces changements de comportements, rendus possibles par la technologie, sont des opportunités de revoir les principaux processus RH :Pour améliorer la communication interne, exploiter le feed back des collaborateurs pour apprécier le climat socialPour optimiser la formation, en s’appuyant sur l’intelligence collaborative et le tutoratPour injecter davantage de souplesse et d’interactivité dans les parcours d’intégrationPour élargir la détection des talents, l’indentification des hauts potentiels
  • Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2

    1. 1. Intégrer La dimension stratégique et les politiques RH version 2.0 du 24 novembre 2013 Intervenant pour Idrac: Marcel Nizon Consultant Marcel.nizon@gmail.com Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 1
    2. 2. • La montée de la complexité , La montée de l’incertitude, qui impose naturellement la nécessité d’anticiper les ressources nécessaires • La montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences • Le mode managérial dominant reste en effet celui de la coercition et du contrôle renforcé • L’économie est privilégiée au lieu de l’efficacité. L’entreprise 1.0 des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et centralisé L’entreprise 2.0 d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités ces différentes unités plus autonome partagent, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction. 

Elles sont très interconnectées entre elles et très rapidement. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction de manière quasi instantanée. Constats :
    3. 3. • La capacité d’optimiser l’association des ressources financières, temporelles et intellectuelles et manuelles dont l’entreprise dispose. • En éliminant les petits chefs qui, tels des coqs, défendent l’ordre instauré et incontesté de leur poulailler dans leur silo fermé , • Le Courage : la capacité d’affronter la peur • L’Humilité : Pour déléguer avec efficacité, il faut avoir l’humilité de ne pas pouvoir tout mener de front ou de ne pas être le meilleur en tout. • La Sincérité : Un projet de Bonheur au Travail, mené avec courage et sincérité par son top management verra des résultats financiers, opérationnels et humains qui sont durables • La Générosité : Donner plus que ce qu’on est tenu de faire ou de recevoir LEADERSHIP les qualités du DHR* 2.0
    4. 4. • En sachant identifier les réseaux informels, et en portant attention aux « portes parole » ils peuvent évaluer l’état d’esprit des collaborateurs, leur engagement • Attention toutefois à ne pas écarter les personnes plus discrètes, qui peuvent également faire remonter de l’information importante. • Les RH doivent prendre conscience qu’ils peuvent être la cible de manipulations et d’influence de personnes sans courage cherchant à être bien vues ou à dénigrer leurs collègues. • Mieux connaître les réseaux d’influence internes ? parfois le data mining permet de mieux s’en protéger. Mais la sincérité dans la confiance est préférable au contrôle non avoué. D’un point de vue des réseaux d’influence invisibles ou informels dans l’entreprise, quels sont les enjeux pour la Direction RH ?
    5. 5. Plan • Comment attirer et fidéliser les talents par le sens ; • Alignement stratégique du Recrutement ; • Mesurer l’Augmentation de la valeur produite par chaque ressource ; • Augmenter La culture organisationnelle; • Vérifier les Capacités organisationnelles de votre vivier ; • Développer un nouveau leadership assis sur le partage, & la sincérité ; • Savoir gérer le changement. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 5
    6. 6. • La gestion des ressources humaines n'a pas véritablement évolué depuis son origine vers la fin du XIXème siècle. Elle trahit son âge et son obsolescence par ses emprunts à l'organisation scientifique du travail (OST), • la centralisation des pouvoirs et la considération des personnes comme étant des ressources à utiliser. Mais ce temps-là est révolu. Révolu à cause de la technologie mais surtout à cause de l'évolution de nos sociétés et des valeurs des individus. L'organisation du futur doit désormais revoir son fonctionnement et ses relations avec les individus qui la composent : ils ne seront plus des employés, ou des ressources, mais bel et bien des acteurs de premier plan • L'organisation qui voudra attirer et surtout retenir les meilleurs talents devra donc avoir, comme premier objectif, de faire en sorte que les personnes puissent être heureuses au travail. Tout cela se traduit par des pratiques de gestion centrées sur les besoins des personnes, le plaisir au travail, des projets intéressants et sources de mobilisation, le travail en équipe et le développement de l'intelligence collective, De l’entreprise autocratique 1.0 à l’entreprise libérée 2.0
    7. 7. Le DRH 1.0 est mort ! Le « DHR » 2.0 * arrive • les RH ou la gestion du capital humain , ce n’est pas une technique figée , mais un nouvel état d’esprit à faire partager, • Les RH sont définitivement au coeur de l’entreprise 2.0 ( mais pas encore des process mise ne place au CAC 40) • Avant le rôle assigné aux RH était davantage de garantir une forme de statut quo figé plutôt que d’être un laboratoire permanent d’innovation, • Un travail en profondeur doit être fait sur la refondation des modes d’évaluations du capital humain • * DHR= Directeur Humain des Ressources • Agilité, leanstartup, storytelling, neurosciences, LE COKTAIL GAGNANT 8 Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 8
    8. 8. • Pression des actionnaires et s financiers : • Executive Education • enjeu : maximisation de la ation de valeur • • Impact de l’ensemble des parties prenantes et du DD: enjeu : être une entreprise socialement responsable • • Pressions concurrentielles et formes nouvelles d’alliances : enjeu : conciliation de la concurrence et la ration • • Internationalisation des s et des structures : enjeu : contrôle du global et autonomie du local • EN 2.0 • • veloppement des TIC et la volution Internet : enjeu : "l’e‐compagnie" comme organisation seau • • Transformation des s individuelles et collectives : enjeu : mergence de "l’entreprise de soi" Pourquoi faut il changer de paradigme dans l’entreprise 1.0 ?
    9. 9. Un changement de mentalité • Les RH restent peu impliqués dans les changements de l’entreprise 2.0. Les directions métiers, de la communication et du marketing ont plus rapidement embrassé le sujet. • Dans leur ensemble, les ressources humaines ne sont pas encore montées dans le train. Pourquoi ? (un DRH n’a pas naturellement une appétence au risque comme le leader ou le directeur marketing.) • Un DRH est-il prêt à basculer d’un système de GRH basé sur les compétences requises à une GRH qui s’appuie sur la prise en compte des compétences mobilisées, détenues et potentielles de leurs salariés • Doit-on distinguer activités et compétences sur la rémunération ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 10
    10. 10. Remettre en cause la vielle gouvernance 1.0 par les seuls actionnaires • Toujours à critiquer, toujours à contrôler, toujours à jouer à l’inspecteur des travaux finis qui-sait-tout-mieux-que-tout-le-monde. C’est fini ! • Utiliser le capital humain comme un levier de titivité dans ce contexte de mondialisation. • La rétention des employés clés devient un enjeu majeur pour les organisations, elle passe par leur bien être au travail. • S’inscrire dans une marche RSE (Responsabilite Sociale des Entreprises), de plus en plus e, et e par ailleurs comme essentielle par certains investisseurs • Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 11
    11. 11. Enquête sur les enjeux RH Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 12
    12. 12. Les enjeux du capital humain aujourd’hui
    13. 13. Les enjeux du capital humain aujourd’hui
    14. 14. Il existe différentes formes de flexibilité du travail. • La flexibilité quantitative du travail consiste à faire varier les effectifs en fonction de l'intensité de l'activité de l'entreprise.. L'augmentation des effectifs s'effectue par le recrutement en CDD ou intérim. • La réduction des effectifs peut prendre la forme de licenciements individuels ou collectifs. La flexibilité est interne lorsque l'entreprise ajuste ses effectifs en faisant varier le nombre d'heures travaillées. L'ajustement s'effectue par le recours au temps partiel, l'utilisation des heures supplémentaires... • La flexibilité qualitative du travail consiste à adapter la main d'œuvre aux besoins de l'entreprise en modifiant l'organisation de la production et/ou en augmentant la polyvalence des salariés. Voir matrice de polyvalence • La flexibilité salariale pour une entreprise, consiste à faire varier la rémunération qu'elle verse à ses salariés en fonction de la conjoncture économique et de l'évolution du résultat. Les rémunérations intègrent de plus en plus une partie variable qui conduit à une individualisation des rémunérations. • La flexibilité du travail se justifie par la nécessité d'accompagner les choix stratégiques et contribue à rendre les entreprises plus compétitives. Cependant, l'abus de la flexibilité du travail peut devenir contre productif et risque de démotiver les salariés en rendant leur situation précaire, désorganisée et stressante. • Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 15
    15. 15. Les erreurs des entreprises non libérées • - A. Donner priorité au court terme et à l’individualisation • - B. Considérer les RH comme un coût, et non comme un capital de ressources qui créent de la valeur ajoutée • - C. Solliciter la contribution des salariés pour améliorer la productivité et les profits de l’actionnariat sans s’occuper du bien-être des salariés , ou de la gestion des ressources durables • - D. Maintenir des discours décalés inappropriés aux attentes de la génération Y • - E. Ne pas intégrer l’évolution du niveau d’éducation et de connaissances des salariés , qui en savent parfois plus que leur chef • - F. Conserver les vieux modèles de Management taylorien alors que 80 % de la valeur ajoutée est aujourd’hui dans les sociétés de services • -G . Valoriser la détention de l’information plutôt que sa communication et son partage Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 16
    16. 16. Xxx Xx Xx
    17. 17. Xxx Xx Xx
    18. 18.  Les entreprises avec un haut niveau d’adhésion et d’implication montrent sur 3 ans un accroissement de marge opérationnelle et vice-versa -2.01 3.74 -5 -3 -1 1 3 5 %changementsur36mois Marge de fonctionnement faible élevée Adhésion du personnel: Source : Etude ISR sur 41 entreprises L’opinion du personnel est déterminante : Les salariés pleinement engagés sont déterminants dans la performance de l’entreprise
    19. 19. * ISR (L'Investissement Socialement Responsable ) démontre des relations fortes entre le niveau d’engagement du personnel et le turn over, la satisfaction des clients et les ventes EngagementVentes Efficacité opérationnelle Fidélisation clients Satisfaction client Turn over Implication-adhésion et performance l’ISR*
    20. 20. GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES • Le Management d’aujourd’hui c’est : • La clarté des règles du jeu dans l’équipe • Transparence de l’information • Un système d’évaluation équilibré entre kpi’s financiers et KPI’s sur le « bien être » • Un soutien de la hiérarchie et le droit à l’erreur • Donner du sens au travail, à la culture, et à l’histoire de l’entreprise et à ses valeurs clairement affichées.
    21. 21. Constats • Les prix et la qualité à eux seuls ne sont plus des facteurs de différenciation majeure. Aujourd’hui, innovation, agilité et capital humain sont devenus les éléments clés d’un succès durable. • Malheureusement Le DRH ne siège pas toujours dans les instances de direction stratégique… • Les contacts avec les ressources humaines se résument trop souvent au seul recrutement, à la paye et aux congés. • Les DRH qui réussissent sont ceux qui vont sur le terrain pour obtenir une bonne compréhension des métiers, réaliser les diagnostics adéquats. • Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 22
    22. 22. Organigramme 1.0 cherchez l’erreur
    23. 23. Dessiner l’organigrame 2.0 i advize (xmind )
    24. 24. Gérer quelles ressources pour un avantage compétitif durable? • Les ressources se rapportent aux ressources physiques (infrastructures usine, équipements industriels, capitaux,…),mais la priorité doit être : • Gestion de la mobilité, personnel, formation expérience, • Identification des compétences clés à développer fonction des technologies par les EAE* ( entretien annuel d’évalutation ) • Compétences organisationnelles culture, réputation, procédures process Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 25
    25. 25. La flexibilité passe t-elle par la sous traitance ? • Choix d’impartition de l’entreprise symbolisée par : faire ou faire-faire ? (risque de perte de savoir-faire ou de contrôle de la qualité ) • Risques économiques, risques d’ordre social. Mise en place d’outils préventifs , et de prédiction • Perte de Stimulation , pillages de savoir faire ? • Les dirigeants n’hésitent pas à confier à d’autres sociétés des activités qui ne rentrent pas ou plus, dans ses compétences stratégiques clés Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 26
    26. 26. Un exemple raté de sous traitance • Un grand groupe hôtelier français avait décidé, il y a quelques années, de sous-traiter ses activités de ménage et de nettoyage. Les salariés de ce prestataire réalisaient leur travail en se concentrant uniquement sur les opérations de nettoyage proprement dites, sans s’attarder ou prendre en considération particulière les clients qu’ils pouvaient croiser, privilégiant leurs objectifs de productivité. • Au fil du temps, les remarques et les réactions de la clientèle indiquaient qu’elle était de plus en plus indisposée par la froideur et la distance des personnes en charge du nettoyage. • Cette situation a conduit les dirigeants de ce groupe hôtelier à réintégrer sous son contrôle direct toutes les activités de nettoyage en demandant aux salariés concernés d’avoir un comportement attentif à la clientèle, conforme aux valeurs souhaitées par l’entreprise. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 27
    27. 27. TD Top 15 des startups en Loire-Atlantique • Le management par le sens est essentiel à l'engagement des équipes dans la durée • Vidéo sur i advize , kréaction ,& liveperson • http://vimeo.com/74698674 ET http://www.entreprenantes.com/magazine/277-iadvize-demenage-et- recrute.html • http://www.3dvf.com/dossier-1069-1-rencontre-studio-architecture- kreaction.html#! • http://www.liveperson.com/company/careers • Le métier de i advize : L'e-commerçant FNAC cherchait à humaniser sa relation client et à accroître sa conversion. Le click-to-chat représente aujourd'hui 25% des ventes du service client de Fnac.com. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 28
    28. 28. Planifier les RH pour demain • : Pays ou « i Adize » est présent actuellement France Espagne USA • 2014 :UK & Allemagne VOIR CI DESSOUS UNE PARIT DES PROFILS RECHERCHES • http://www.yatedo.fr/p/Edern+Berthelot/normal/19c7e7e2ef3f478505dbd 57fc542c28e • Etude de cas TEMOIGNAGE CLIENTS • http://www.iadvize.com/fr/clients/#study Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 29
    29. 29. Comment Gérer les ressources et le recrutement 3.0? • Créer des liens durables et significatifs • LivePerson produit une vidéo avec le PDG qui mène la charge. • Elle est suivie par divers intervenants qui parlent de l'entreprise • Pour le CTO (directeur technique ) qui est finalement recruté, il y à un don 10.000 $ à l'organisme caritatif de son choix. • Cette approche unique permettra à cette campagne d’exporter la culture de LivePerson • les candidats qui voient le buzz généré sur leur entreprise à partir de cela, permettront d’attirer davantage de talents potentiels • Sur le site de dépôt des CV il y a une section qui dit: "Racontez-nous votre histoire. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 30
    30. 30. Décris-moi ta culture Chaque organisation possède sa culture propre. Certaines sont moins sensibles aux problématiques de capital humain que d’autres. les valeurs sont révélées par l’émotion, les relations entre valeurs sont, elles aussi, saisies par l’émotion et les relations entre valeurs sont aussi objectives que les valeurs elles- mêmes. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 31
    31. 31. Culture familiale cerveau droit • Axé sur le pouvoir • A la fois personnalisée et hiérarchique • Statut attribué à des personnages qui représentent l’image du père • Raisonnements intuitifs • Changements : initiés par le « père » • Tendre l’autre joue Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 32
    32. 32. L’entreprise 1.0 cerveau gauche • Symbole : l’ère de la machine • Obéir au chef : c’est son rôle de donner des consignes • Carrières sur distinctions universitaires • Accumuler des connaissances pour tenir son rôle • Logique, analytique, vertical • Evolution par changement des règles • Motivation par promotion • Descriptions de fonction Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 33
    33. 33. Incubateur cerveau droit • Cadre à l’expression et à l’accomplissement de soi • Relations spontanées • Processus de création collectif • Statut par la créativité et le projet • Improviser et harmoniser • Management par l’enthousiasme • Critiquer pour améliorer l’idée créatrice Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 34
    34. 34. Missile guidé cerveau gauche • Orienté vers la mission à accomplir, sur objectifs partagés • Pas de liens affectifs ni d’engagements mutuels : neutre • Statut : membre d’un projet • Surimposé sur organisation 1.0 pour donner permanence et stabilité : organisation matricielle • Professionnel, pratique, multi-disciplinaire ; experts • Mérite reconnu selon performances ; management par objectifs Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 35
    35. 35. Les modèles de culture d’entreprise par pays Type de Culture asiatique/latine Culture Germanique égalité Tâche Hiérarchie Personne Allemagne Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine Pays-BasDanemark Japon Espagne Inde Belgique France Suède Royaume-Uni Canada Etats-Unis Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 36
    36. 36. Comment les décisions sont-elles générées dans votre organisation? Rôle de la hiérarchie, des équipes, des initiatives individuelles Culture Orientée Famille/ Personne Type de Culture asiatique Culture Germanique horizontal Tâche Hiérarchie Personne DECISION Hierarchie & Hommes/ Risque partagé Incubateur/ pépinière « Coupe de l’America » Cathédrale DECISION/ En équipe groupe projet Risque partagé DECISION Initiative Individuelle, prise de risque DECISION hiérarchique Haine du risque Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 37
    37. 37. Comment pense-t-on et apprend-on? Intuitivement, logiquement, en focalisant sur les problèmes ou les processus? APPRENDRE Logique, pensée déductive Orientée problème Culture Orientée Famille/ Personne APPRENDRE Pensée systèmique Simulation/ orienté processus Type de Culture asiatique Culture Germanique égalité Tâche Hiérarchie Personne Incubateur/ pépinière « Coupe de l’America » Cathédrale Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine APPRENDRE Intuition/ Expérimentation/ Essai/Erreur APPRENDRE Orienté processus Réseau informel/ Anticipation Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 38
    38. 38. Comment créez-vous de leviers de motivation pour vos collaborateurs? Par l’appartenance identitaire, la tâche, le projet, l’enthousiasme Culture Orientée Famille/ Personne Type de Culture asiatique Culture Germanique égalité Tâche Hiérarchie Personne Incubateur/ pépinière « Coupe de l’America » Cathédrale MOTIVATION Par projets Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine MOTIVATION Par les Tâches MOTIVATION par enthousiasme MOTIVATION Appartenance au groupe/Affectivité/ identité long terme © Irène Dupoux-Couturier Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 39
    39. 39. Comment agit-on dans votre organisation? Par intuition, selon des procédures, des réflexions ou des processus Culture Orientée Famille/ Personne Type de Culture asiatique Culture Germanique AGIR/Dialogue Partageant les réflexions égalité Tâche Hiérarchie Personne Incubateur/ pépinière « Coupe de l’America » Cathédrale AGIR selon procedures AGIR orienté processus creativité Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine AGIR Essais/ Erreurs Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 40
    40. 40. Un candidat qui a tous les pouvoirs ? Plus aucune entreprise ne doit recruter un salarié sur la base du jugement d’un seul manager. Le candidat 2.0 ? 41Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    41. 41. TD L’audit de l’existant • Organigramme, valeur et culture de i advize • mes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : tat des lieux • La Gestion visionnelle des Emplois et des tences (GPEC) • La Gestion de la Formation et du catalogue proposé • La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail et des Kpi’s • L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines (paie et formation interessement ) • L’Evolution du SIRH et de l’Organisation du partement RH Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 42
    42. 42. La gestion des compétences individuelles • Comment construire un référentiel de nouvelles compétences ? • collectives, • stratégiques • environnementales.(RSE ) Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 43 "On n’a pas trouvé mieux que l’humanisme pour créer de la valeur »
    43. 43. Généralement aucune intégration entre les fonctionnalités et la stratégie Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 44
    44. 44. Les résultats sont sans appel : le tableur Excel reste l’outil de Gestion des Ressources Humaines Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 45
    45. 45. La GPEC ? Un outil déjà dépassé Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 46
    46. 46. Egalitaire Tâche hiérarchique Personne Famille incubateur Coupe de l’América A chacun son job Compétences Procédures Adaptation Pensée systèmique Experts/Equipe Groupe projet transversalité P eu de Risque Peu flexible Enthousiasme Irrationalité Créativité Recherche consensus Intuition Organisation flexible Prise de décision Inductive Risque Collectif Appartenance Court terme Réseaux types Production Anticipation Flexibilité Sur des buts À atteindre changeants Famille affectif Linéaire Rationnel Logique Cathédrale Apprentissage Par accommodation EXEMPLE DE MAPPING Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 47
    47. 47. Sequence 2. Passer du Management des Ressources Humaines (DRH) au Management humain des ressources (DHR) • - a. Premier levier : redonner un rôle prépondérant au Dirigeant , à ses valeurs et non à l’actionnariat spéculatif en recherche de profit immédiat , via une culture partagée • - b. Second levier : mettre la gestion des connaissance , et l’intelligence collective au cœur des avantages concurrentiels. • - c. Troisième levier : Intégrer l’impact des Systèmes d’Information , abandonner Excel, intégrer les réseaux sociaux d’entreprise sur l’émancipation des salariés avec un RSE • - d. Quatrième levier : Ajouter des critères non financiers , mais à finalité humaine pour la valorisation de l’entreprise. • - e. Cinquième levier : Organiser le développement de l’entreprise autour de la croissance organique, levier durable du management du capital humain. • - f. Sixième levier KPI’ S et KRI’S Piloter en cohérence avec des outils de mesure financières et surtout non financières • - g. Septième levier : Intégrer l’évolution des relations salariés employeurs , vers plus de transversalité et une culture à l’allemande , vers un nouveau dialogue social, détruire les actuelles et vieillottes conventions collectives qui mettent à bas notre productivité organisationnelle en France Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 48
    48. 48. 49 Un nouveau contexte IMAGE DU SECTEUR ATTITUDES DES CANDIDATS ATTENTES DES CANDIDATS NOUVEAUX OUTILS Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    49. 49. 50 Les nouveaux enjeux ETRE HUMBLE  Prendre en compte le contexte d’image RH projetée …posture d’écoute physique et sur les réseaux … discours pédagogique ... proximité avec les cibles pas de centralisation excessive  Prendre en compte les nouveaux usages, attentes : … aller à la rencontre des candidats … accepter le dialogue, si possible l’initier … utiliser les mêmes outils que la génération Y Accepter de ne plus être totalement maître du sujet, du lieu ou du moment sur les RH Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    50. 50. Liens entre des contenus Rh = charges RH1.0 Liens entre des individus Rh = producteur de VA RH2.0 51 Qu’est-ce que le RH2.0 ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    51. 51. RH 2.0 = réputation RH RH 2.0 ? Conversation entre les candidats au sujet de ma marque employeur Conversation entre le candidat et ma marque employeur 52Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    52. 52. 53 VEILLE CONCURRENTIELLE E-REPUTATION DE LA SOCIETE GENERALE VEILLE AUTOMATISEE VEILLE AD’HOC Webaromètre mensuel Comment assurer la veille de vos talents de demain? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    53. 53. Génération Y : en 2010 : 1 salarié sur 4 en 2015 : 1 salarié sur 2 sommes-nous prêts pour intégrer la génération Y ? Culture entreprise baby-boomers : Hiérarchie, procédures, fidélité à l’entreprise, vie pro au premier plan Culture entreprise génération X : Processus, compétences, équipes pluridisciplinaires, équilibre vies perso/pro Culture entreprise génération Y : Collaboration, zapping, techno, réseaux, mobilité, relations humaines, vie perso au premier plan Baby-Boomers (1946 – 1964) Génération X (1965 – 1980) Génération Y (1980 – 2000) source : IDRH / A. Poncier 54 Génération Y : Représentant parfait de la société actuelle ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    54. 54. 55 Le sourcing 1.0 CANDIDATS CANDIDATS Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES La façon d’approcher le capital humain de la génération Y dans le Web est différente. Les collaborateurs ne se projettent plus à 10 ou 15 ans.” Attente : Les Y raisonnent engagement, plaisir au travail, convivialité, transparence.
    55. 55. 56 Aujourd’hui Le sourcing 2.0 De l’info froide à l’actualité chaude qui favorise le dialogue CANDIDATS CANDIDATS CANDIDATSCANDIDATS CANDIDATS CANDIDATS CANDIDATS CANDIDATS Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    56. 56. 57 L’éco système web des RH Les usagesLes thèmes Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    57. 57. Exemple : D’une stratégie RH défensive • clause de confidentialité et de non concurrence dans les contrats • Habilitation de sécurité • Critères de faire « confidentiel en série des discrétions dans les jobs profiling • procédure réglementant les départs « sur-le-champ » • Une charte informatique signée par tous Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 58
    58. 58. 59 Le portefeuille web RH et la gestion du vivier OBJECTIFS D’IMAGE OBJECTIFS DE RECRUTEMENT VOLUME DES CONTACTS INFO CHAUDE ET ECHANGE INFO FROIDE ET UNIDIRECTIONNELLE INTENSITEVOLUME Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    59. 59. 60 Principe : Business game orienté RSE Plate-forme wikiblog + Facebook + Twitter Forte dimension médiatisation / 2.0 Cible : Etudiants Ecoles de Commerce / Ing / Univ. dans 30 pays Objectifs : Démultiplier la présence on-line du jeu par les étudiants (kit promo) Faire prendre conscience de la dimension médiatisation Chiffres : Participants : 120 écoles, 55 équipes, 40 pays Page Facebook : 790 fans Ce business games propose aux étudiants d’inventer les pratiques responsables d’aujourd’hui et de demain Citizen Act IV Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    60. 60. 61 Principe : Des modules d’accompagnement et de conseils candidats sur Careers + Twitter + Facebook Cible : Candidats JD ou confirmés Objectifs : Compléter le contenu éditorial informatif Développer une approche « service » Chiffres : Env. 1000 à 1500 visiteurs / mois sur Careers Next step : Enrichir progressivement, porter les contenus sur d’autres supports, éventuellement créer demain une plate-forme dédiée careers 2.0 stakeoverflow Conseil et coaching Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    61. 61. 62 Principe : Expérimenter une passerelle supplémentaire entre Careers et Twitter Cible : Utilisateurs nomades et « techno » Objectifs : Expérimentation d’une approche de « flux » en situation de mobilité Promotion du profil Twitter Création de trafic vers Careers Contenus : Flux Twitter Flux RSS des offres d’emploi du moment Le smartphone pour « sniffer » les meilleurs talents Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    62. 62. Marketing RH et sourcing formation mobilité interne intégration comm. interne gestion des talents mngt fonction RH évaluation dialogue social Ré-inventer les RH ? 63Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
    63. 63. Les nouvelles problématiques RH 2.0 • L’operating system” des entreprises, jadis basé sur les procédures et la hiérarchie, migre vers la transversalité et le lien social avec de l’affect. • Le monde des affaires se concentre en grande partie sur l’objet et le pourquoi de la stratégie, il prête bien moins d’attention au comment, à la manière dont une entreprise dirige ses équipes et ses structures. • Les bouleversements des nouveaux modèles économiques secouent le paysage des RH. • La révolution numérique lève le frein géographique, accélère les rythmes, aplatit les hiérarchies. “Plus que jamais, l’entreprise devient une histoire de relations humaines. • Deux logiques les processus ,et la relation sont aujourd’hui les maitres mots Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 64
    64. 64. Rémunération ou rétribution ?  Rétribution : Rémunération + récompenses ou avantages de nature le plus souvent immatérielle et symbolique  Rémunération : au sein de la rétribution, elle est une des modalités de la relation Contribution - Rétribution liant le salarié à l'entreprise.
    65. 65. Mettre en place la gestion des talents & connaissances et les partager ? • Repérer : il s'agit de repérer les experts et identifier les connaissances clés tacites et explicites nécessaires à l'entreprise. • Capitaliser : les connaissances clés doivent être enregistrées afin de ne pas disparaître • Transférer : le transfert des connaissances peut se faire de manière directe (l'apprenant observe l'expert) ou indirecte (l'apprenant s'appuie sur des savoirs retranscrits). • Actualiser : les savoirs doivent être régénérés en permanence car ils peuvent devenir rapidement obsolètes. L'entreprise doit donc tenir à jour ses connaissances. • Outils de communication : mail, chat, visioconférence ... • Outils de diffusion de l'information : Intranet, listes de diffusion, FAQ, WiKi... • Outils d'archivage : Datawarehouse, Bases de données, GED, Datamining... • Outils de travail collaboratif : Groupware, Forums, Workfow... Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 66
    66. 66. les enjeux de la fonction RH au XXI ème siècle Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 67
    67. 67. Le déclin des anciens modes de management • Il faut désormais Jongler entre agilité de l’organisation et sécurisation de l’emploi, • Le DRH est en première ligne pour accompagner cette transformation de l’organisation basée sur la collaboration et les connaissances. Le DRH n’est plus le chef du personnel • Préconiser des systèmes d'évaluation axés sur un subtil mix performances/compétences et, plus généralement, d'outils informatiques homogènes et relié entre eux garants de la cohérence des pratiques dans un environnement de plus en plus décentralisé Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 68
    68. 68. Les nouveaux leviers d’action et de développement • Le middle manager se sent trop souvent désintermédié par les technologies de la communication, la mobilité ou le travail nomade. • Le middle management a très peur • Il faut l’intégrer aux décision stratégiques et réflexions sur le vivier des ressources lui déléguer plus de « tâches nobles » • Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur ! Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 69
    69. 69. • Les interactions entre: • Les gens et les gens, • Les personnes et les actif matériels , et • Les gens et les processus • Sont cruciales pour le succès L'impact de la culture organisationnelle
    70. 70. Les problèmes actuels du management Salariés désengagés ou managers désengageants ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 71
    71. 71. Séquence 3 Innover et créer de la valeur avec les RH • Transformer la fonction RH • Jongler entre agilité de l’organisation et sécurisation de l’emploi, • Le DRH est en première ligne pour accompagner cette transformation de l’organisation basée sur la collaboration et les connaissances. - a. Ne plus privilégier les contraintes administratives, légales et techniques pour mieux servir la stratégie et les opérationnels • - b. Ne plus faire subir aux opérationnels la rationalisation portée par les SIRH souvent inadaptés • - c. Relever les nouveaux défis dans un environnement changeant avec l’économie du savoir et l’économie numérique Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 72
    72. 72. Les enjeux d’une nouvelle gouvernance dicté par le législateur • Rémunération des dirigeants, droits de vote double, pilules anti-OPA, traitement des actionnaires minoritaires, séparation des fonctions de président et de directeur général, transparence du processus de nomination des administrateurs, Montant des jetons de présence au conseil d’administration • Le Pacte national du 19 février 2013 pour la croissance, la compétitivité et l'emploi prévoit l'introduction d'au moins deux représentants des salariés au sein du conseil d'administration, avec voix délibérative. Ce changement de culture, tend à enfin à instaurer en France une dose de cogestion, Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 73
    73. 73. Les enjeux de la RSE • La RSE (responsabilité sociale et environnementale) participe de plus en plus à la stratégie de l’entreprise. • Les services des ressources humaines ont là aussi une carte à jouer : la diversité, la mixité ou la responsabilité environnementale doivent être incarnées dans les organisations. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 74
    74. 74. La notion de création de valeur et sa mesure • En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en permettant des économies de fonctionnement et en fournissant des outils de mesure, le système d'information des ressources humaines peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière. • Mesurer régulièrement la qualité des prestations fournies à vos clients internes. • la mesure de l’engagement est un ritable outil de management, un outil dictif • Plus que toutes autres, les organisations humanitaires ont besoin de collaborateurs s pour la cause qu’ils fendent , vous aussi • Cependant, l’attachement émotionnel une cause humanitaire peut devenir un facteur de pression Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 75
    75. 75. D’une approche instrumentale à une approche intégrée active RH • Un lien de causalité évident entre le capital humain et la performance générée par l'entreprise • En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en permettant des économies de fonctionnement et en fournissant des nouveaux outils de mesure , le SIRH (système d'information des ressources humaines ) peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière. • Un frein :la capacité à quantifier de manière objective la contribution de la fonction RH à cette création de valeur par des KPI’s pertinents qu’il faut inventer Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 76
    76. 76. Faire du Capital Humain le facteur clés de s de votre entreprise • grer la dimension humaine dans vos organisations et transformations, • Recentrer le rôle forte valeur e en externalisant un ensemble de services RH : administration, recrutement, gestion des flux de ration et d’avantages sociaux • Transformer le potentiel de vos quipes en performance durable, • • Aligner votre fonction RH avec vos objectifs giques, • • velopper une gie de ration attractive et incitative. • Pas uniquement basée sur une augmentation globale liée à l’inflation • Donner de la visibilite vos projets • • er une culture d’entreprise e par tous Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 77
    77. 77. La gestion des talents se mesure comment ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 78
    78. 78. Quelles différences entre le capital humain et les ressources humaines ? • Gérer Le capital humain c’est : • 1) La connaissance des process de la chaîne de valeur • 2) L’employabilite de chacun • 3) L’engagement qui est plus que la motivation • Gérer les RH c’est : • Evolution de la fonction RH : % des effectifs, place au CODIR, temps partagé, relais par l’encadrement • 2. Chiffres de la formation continue : modalités, budget, nombre et catégories de salariés, contenus, métiers, durée, VAE, DIF,.. • 3. Evolutions des politiques, priorités et outils de GRH (achats, segmentation..) • 4. Assurer la veille des évolutions législatives (formation, dialogue social, retraite, emploi, contrats de travail, discrimination, seniors, …) • 5. Typologie, modalités et contenus des accords GPECCopy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 79
    79. 79. les matiques distance et de culture • . L'éloignement des équipes complique le suivi, le contrôle et l'appréciation du travail. Les outils numériques, en réduisant les échanges à l'essentiel, ne facilitent pas les collaborations. • les outils numériques pilotent le travail plus qu'ils n'ouvrent le dialogue : « L'accès à l'agenda partagé, aux comptes rendus clients permettent d'avoir une vue détaillée de la marche des affaires mais qu’en est il de la mesure du bien être ? • Toute gestion à distance requiert un subtil équilibre entre autonomie et contrôle 'un « management fondé sur les principes d'autonomie et de confiance accroît l'efficacité • L’ excellence organisationnelle. • Certains salariés consacrent jusqu'à 50 % de leur temps à reporter à diverses hiérarchies ; avec le mode matriciel, un même collaborateur dépend de plusieurs responsables à informer est cela créer de la valeur ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 80
    80. 80. Mesurer l’efficience du capital humain • l’évaluation et la mesure de son capital humain. Comment gérer ce capital, par nature insaisissable, afin de le transformer en avantage concurrentiel ? • Le salarié est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhère-t-il à ses valeurs ? Est-il prêt à donner plus pour elle ? les salariés français ont un taux d’engagement de 53 %. • le capital humain collectif n’est pas égal à la somme du capital humain des individus qui la composent, mais peut lui être supérieur (si les interactions entre individus créent de la survaleur) ou inférieur (si l’organisation des contacts entre individus est destructrice de valeur) • Il s’agit de mesurer la force du lien qui unit les salariés à leur entreprise. Ce taux d’engagement est prédictif des performances de l’entreprise » on détermine par un datamining sur la sémantique des échanges la valeur des sentiments pour l’entreprise Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 81
    81. 81. Comment mesurer la création de valeur RH• La mesure d’indicateurs quantitatifs est ralement e, mais celle d’indicateurs qualitatifs a le plus souvent te e, Quelle entreprise ne dispose pas d'un tableau de bord sur ses ventes, ses coûts, sa productivité ou ses clients? Mais généralement rien sur la ressource humaine, alors que, tout le monde en convient, il s'agit en réalité de la ressource la plus importante • Le concept du « Balanced Scorecard & le « Sustainability Scorecard ». • Ce modèle intègre, dans les critères de performances, la prise en compte des parties prenantes, les innovations environnementales, le management environnemental et l’ecoefficience • Valeur sidant dans les tences collectives: e par le degre de maîtrise des tences cle de l’organisation • Valeur e globalement par l’ensemble des acteurs influençant la performance humaine. Mesurer le degre d’implication, d’engagement et de satisfaction des collaborateurs. Cet indicateur sera conçu comme l’indicateur principal pour la dimension RH dans « Balanced scorecard ». Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 82
    82. 82. • Dans l’entreprise libérée, les performances sont aussi mesurées, par contre, ce sont celles relatives au service donné au client (et dans un centre d’appel, on veux bien croire que ce n’es pas un vain mot). • L’idée est donc bien d’impressionner ce client en étant TDA, totalement différent des autres. • Ce qui change par rapport à une approche courante, c’est que personne n’est jugé sur ces métriques. Ce qui compte c’est de s"améliorer. Source :Isaac Getz Les métriques mesurables
    83. 83. La mesure du capital humain Quelsques indicateurs ex : Imatechnologie • Pour entrer dans le processus de création de valeur, le capital humain doit se muer en compétence.En fait, la mesure financière du capital humain semble impossible. • Une approche qualitative visant à tracer une cartographie du capital humain détenu par l’entreprise est à privilégier. • La performance passe par le collectif. Pour réussir, le responsable de ressources humaines devra comprendre, appréhender les autres fonctions. L’enjeu ? Etre proche des métiers • Les indicateurs11.0 importants varient selon le secteur et l’identité de l’entreprise mais ils comprennent en général : la pyramide des âges, le taux de turn-over, le taux de mobilité interne, le nombre de postes à pourvoir, les indicateurs de formation et d’apprentissage en situation professionnelle et de partage des connaissances… • Les indices 2.0 de transparence (sièges des salariés au comité de direction, publication des chiffres à tous…). Les villages interne et la liberté de chacun d’expérimenter ou d’adopter de nouvelles pratiques (du mode de rémunération au télétravail) Très peu d’évaluation et choix de son évaluateur . Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 84
    84. 84. Indicateurs de création de valeur par le capital et d’engagement des salariés • Le salarié est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhère-t-il à ses valeurs ? Est-il prêt à donner plus pour elle ? "Ces études quantitatives réalisées par questionnaires de 60 à 80 items peuvent couvrir l’ensemble des salariés, ou une partie seulement • Indicateurs stratégiques • Indicateurs de contribution au management • Indicateurs de processus du Capital humain • Indicateurs de management opérationnels du CH • En moyenne, les salariés français ont un taux d’engagement de 53 %. • Bon élève, Danone annonce fièrement un taux de 85 % Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 85
    85. 85. • La mobilisation des collaborateurs peut s’effectuer sous différentes formes : brainstorming en réunion d’équipe sur les plans d’actions à mettre en place afin de couvrir les dysfonctionnements constatés, responsabilisation de chacun des membres de l’équipe sur la mise en place d’une action, animation et suivi régulier des plans d’actions à travers des évènements d’équipe comme des tournois ou des challenges,… • Assurer de la cohérence des actions définies avec la stratégie de l’entreprise, de suivre et de communiquer leur avancement à ses collaborateurs tout en mettant en avant les bénéfices de la démarche. • Exemple de questionnaire en ligne de satisfaction des collaborateurs : • http://fr.surveymonkey.com/s/job-satisfaction-survey-template Mesurer l’engagement des salariés c’est bien, les mobiliser c’est encore mieux !
    86. 86. • pour qui les seules conditions de travail comptent • il est essentiel que l’encadrement supérieur adhère aux orientations, aux valeurs et aux pratiques. C’est le même problème avec les experts. Il faut savoir les impliquer pour les garder. Ils doivent montrer l’exemple • Montrer l’exemple : L’équipe avant les leaders. Récompenser l’effort et l’implication. C’est Etre généreux pour le bien commun.ex :L’ensemble du bonus est intégralement versé aux collaborateurs, sans que le management ne touche un cent. • Les séminaires d’intégration en sont aussi une des composantes Mais que faire si des collaborateurs ne souhaitent pas s’impliquer davantage ?
    87. 87. • Les compétences représentent d’abord la somme des savoir, savoir-faire, savoir- être obtenue grâce aux formations, à l’expérience et aux acquis sociaux. Ces savoirs – techniques et habiletés diverses – ciblés dans les politiques d’embauche et les programmes de formation internes ne suivent pas toujours le rythme des mutations que subissent les organisations. • Chez les nouvelles recrues, ces savoirs sont naturellement insuffisants. On leur propose donc des périodes d’encadrement et des formations spécifiques où des éléments de culture organisationnelle sont intégrés aux informations d’ordre opérationnel afin que ces recrues soient au fait des codes de comportements désirés. • Certaines entreprises invitent leurs recrues à des sessions fermées, dans de beaux hôtels. Les formations de qualité, le luxe de l’endroit et la générosité de l’employeur facilitent l’établissement du lien d’appartenance tout en consolidant la compréhension et l’adhésion aux valeurs de l’organisation. Pourtant, certaines mutations et promotions mériteraient de tels soins tellement le changement se révèle important et désorientant pour la personne (ce qui est souvent le cas pour une première expérience de cadre). L’équilibre adhésion compétence
    88. 88. Les indicateurs Rh de création de valeur • Voir le questionnaire Word méthode Core en annexe • Cout moyen total d’un recrutement • Ne pas mesurer l’activité, mais les effets de l’activité. • Les observations du comportement ,par exemple les opérateurs irritable, temps de réponse médiocre, mauvaise coordination, bâillements répétés, hochements de tête, difficulté à garder les yeux ouverts Le bilan social n’est plus un outil de pilotage stratégique suffisant au sens allocation de ressources • Mais le Pilotage de processus stratégique du CH qui analyse entre autres le partage des responsabilités oui Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 89
    89. 89. • 1 : Nous avons un logiciel de traitement des candidatures recruiterbox. Ce logiciel nous permet de générer des réponses, organiser des entretiens. Je source également les candidatures sur les réseaux sociaux (linkedin, viadeo..). J'utilise enfin différents sites de diffusion d'annonce type remixjob. • 2 : Notre process de recrutement comporte minimum 3 entretiens : 1 entretien RH, 1 entretien avec le ou les managers, 1 entretien final avec le co fondateur d'iAdvize, Julien Hervouët. Sur certains postes, nous impliquons également les collaborateurs directs du candidat ou bien des managers d'un autre département. En effet, l'esprit d'équipe est une valeur très forte chez nous. • Pour ce faire nous avons d'ores et déjà mis en place une formation de 1 h au recrutement en interne. • 3 : Dans le cadre de notre processus d'intégration, nous faisons parvenir au bout de 2 mois, un questionnaire de satisfaction auprès des nouveaux arrivants afin de valider qu'il a pu rencontrer tout les pôles, qu'il a une bonne vision de son poste et de la mission de chacun et qu'il connait déjà certains aspects plus conviviaux de la rétribution (exemple : le sport que nous pratiquons sur la terrasse... ). Par ailleurs, je rencontre à mi période d'essai tous les nouveaux collaborateurs afin de m'assurer qu'ils ont bien tous les éléments en main pour réussir dans le poste (intégration dans l'équipe, formation, info manquantes ou outils manquants éventuels). Un exemple de gestion 2.0 du capital humain chez i-advize Nantes (interview )
    90. 90. • Un travailleur (f/h) heureux est 2 fois moins malade, • 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal, 31% plus productif, • 55% plus créatif. • Les travailleurs se disent à 65% plus heureux s’ils ont des responsabilités, à 82% influencés par leur boss en matière de bonheur au travail, • à 83% plus heureux si libres et autonomes • à 94% plus productifs si ils sont heureux. • Source :Happy Organisations #BeHappyDay, • & Gallup, Magazine Références (Sept 2013) Pourquoi passer à un management 2.0 du capital humain ?
    91. 91. De nouveaux outils • Recruter plus les nouveaux talents grâce au e- Recrutement et au Onboarding
• Développer les collaborateurs avec l’évaluation du talent et le e-Learning
• Impliquer et engager les employés grâce à la collaboration 2.0 ou la gestion de la performance
• Piloter avec les outils de “Workforce planning” ou de Business Intelligence Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 92
    92. 92. • Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et veloppement (T&D) utilisant la thodologie QualintraTM : • Employee Value Index : mesure de l’implication et de la satisfaction des collaborateurs Management Value Index : mesure de l’engagement et de la loyaute des cadres Learning Impact Index : mesure l’impact el au niveau des collaborateurs de l’ensemble des actions de formation et veloppement (y compris on-the-job) HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur e par les services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur e par des actions RH/formation et veloppement tes (p.ex. dans la gestion du changement ou l’introduction de nouveaux programmes) • Entre Indicateurs création de valeur 2.0 source : qualintra.com
    93. 93. Une thodologie de mesure qualitative unique et volutionnaire ( thodologie Qualintra- www.qualintra.com), • Construction de la proposition de valeur Employeur, de la stratégie de Gestion des Talents-GPEC
• Analyse du portefeuille d’initiatives RH et étude de Retour sur investissement
• Ingénierie et mise en oeuvre de nouveaux processus et de nouvelles organisations RH
• Accompagnement des communautés et réseaux sociaux de Talents
• Mise en place du Pilotage du Capital Talents de l’entreprise
• Aide à la conduite du changement Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 94
    94. 94. 95 Choose your boss www.chooseyourboss.com
    95. 95. 96 Yupeek réseau sociaux professionnels yupeek.com
    96. 96. iNDEED META MOTEUR DE RECHERCHE
    97. 97. Multisearch recruitment
    98. 98. 99 e-Cooptation rémunérée
    99. 99. Myjobcompany www.myjobcompany.com 100
    100. 100. Faites vous remarquer :uptoyouth.com Et tirez en un profit !
    101. 101. Quelle est le meilleur site de rencontre ? 102
    102. 102. Elle DRH 2.0 utilise un ATS * pour gérer facilement ses campagnes de recrutement Un * ATS (Aplication Tracking Sytème) est un système automatisé de gestion des candidatures et plus largement du processus de recrutement utilisé par les recruteurs.
    103. 103. • Smartrecruiter • zoho recruiter • Resumator 104 Dokker : Un ATS pour PME VIDEO : (http://fr.dokker.com/recruit)
    104. 104. Intégration • Carole veut outiller son process d’onboarding pour ne pas rater les étapes clefs 105 Fin de période d’essai initiale et/ou renouvellement Rapport d’étonnement Définition des objectifs et jalons pour l’intégré comme l’intégrateur Jour d’arrivée du collaborateur Avant l’arrivée du collaborateur • Welcome • Dotation • Provisionning • Parrainage… • Meta communication • Points de contacts … • Prise de connaissance de la réalité du parcours d’intégration … • Rétrospective… • Marquer l’évènement … by Source :Benjamin Casseron Nantes benjamin@kskills.com
    105. 105. Une thodologie de mesure qualitative unique et volutionnaire ( thodologie Qualintra- www.qualintra.com), • Construction de la proposition de valeur Employeur, de la stratégie de Gestion des Talents-GPEC
• Analyse du portefeuille d’initiatives RH et étude de Retour sur investissement
• Ingénierie et mise en oeuvre de nouveaux processus et de nouvelles organisations RH
• Accompagnement des communautés et réseaux sociaux de Talents
• Mise en place du Pilotage du Capital Talents de l’entreprise
• Aide à la conduite du changement Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 106
    106. 106. • Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et veloppement (T&D) utilisant la thodologie QualintraTM : • Employee Value Index : mesure de l’implication et de la satisfaction des collaborateurs Management Value Index : mesure de l’engagement et de la loyaute des cadres Learning Impact Index : mesure l’impact el au niveau des collaborateurs de l’ensemble des actions de formation et veloppement (y compris on-the-job) HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur e par les services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur e par des actions RH/formation et veloppement tes (p.ex. dans la gestion du changement ou l’introduction de nouveaux programmes) • EVITM: Employee Value Index. Indicateur tique, qui comprend 5 sous-indicateurs et mesure le degre d’implication des collaborateurs rendre compte de re pertinente et fiable, dans le temps - avec s de benchmarking - de la valorisation dont les ressources humaines font vraiment l’objet dans l’entreprise : • 1. Confiance dans la Direction et dans l’avenir 2. Empowerment (responsabilite, autonomie et solidarite) 3. Management et coaching 4. veloppement (des tences et de l’organisation) 5. Qualite de l’environnement de travail ( ration et conditions de travail). Indicateurs création de valeur 2.0 qualintra.com
    107. 107. Mettre en place un « Workforce planning » • Processus d'affaires pour s'assurer que l'organisation dispose d'un accès approprié aux talents (les candidats potentiels qui ont la capacité d'entreprendre des activités requises, y compris prendre des décisions) pour assurer la réussite future de l'entreprise. • Toutes les ressources potentielles évaluer en permanence (emploi, sous- traitance, partenariats, l'évolution des activités commerciales qui modifie les types de talent requis Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 108
    108. 108. Workforce planning en 10 étapes
    109. 109. Gestion de viviers Développez plustot le « profil riche » • Ces profils permettent de mieux centraliser l'information sur les collaborateurs pour trouver le profil idéal • Ces espaces peuvent aussi permettre de dépasser le cadre strictement professionnel pour évoquer ses passions et les partager avec ses collègues. Pour les responsables des ressources humaines, il faut sortir des sentiers battus. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 110
    110. 110. RH predictive comment ? • Le tri automatique des CV par mots clés existe déjà depuis longtemps. • Mais cette analyse prédictive de profilage qui s’appuie sur le big data permet uniquement d’anticiper les risques de départs ou de démotivation. « Quand un employé demande à solder ses stock-options ou son compte épargne entreprise, il y a suspicion de départ », • Le modèle à taguer s’applique Essentiellement à l’embauche de postes à risques, et de compétences clés du middle et top management. • Plus largement ce sont bien les indicateurs d’engagement de chaque salarié qui vont garantir le maintien de votre capital humain Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 111
    111. 111. Le Duo du manager du XXIe siècle • Le manager du XXIe siècle sera avant tout hybride. Il doit avoir une connaissance de la technologie – ce qui irrigue la transformation des organisations – mais aussi connaître les métiers, et avoir une culture internationale. Audacieuxgénéreux et innovant, dynamique et participatif, • Derrière le binôme PDG-directeur financier, il se pourrait bien qu’il y en ait un second en 2.0 : PDG-directeur des RH. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 112
    112. 112. Séquence 4 : Audit des pratiques actuelles et préconisations RH • La collaboration au sens large ne peuvent se décréter sans une réelle analyse de l'entreprise en amont, dans toutes ses composantes : sociale, culturelle, politique et opérationnelle. • L'identification préalable des futurs points de blocage, des freins et appréhensions de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, se révèle déterminante. • exemple : Chaque salarié dispose t-il : • d’un contrat de travail écrit cdd ou cdi , • d’une lettre de mission annuelle • d’une définition de fonction mise a jour lors de l’entretien annuel • d’un livret d’accueil, d’une charte informatique à jour, d’un document sur les « us et coutumes » • ceci permet le diagnostic des ressources clés de l'entreprise (valorisables, rares, difficiles à imiter ou à substituer) on élabore une liste des domaines d'excellence. une grille de polyvalence ci-joint en annexe Excel. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 113
    113. 113. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 114 La méthode
    114. 114. DESSINEZ le MODELE CULTUREL DE VOTRE SOCIÉTÉ Comment les décisions sont-elles prises dans votre organisation? Le DRH est-il au CODIR ? Rôle de la hiérarchie, des équipes, des initiatives individuelles Comment agit-on dans votre organisation ? Par intuition, selon des procédures, des réflexions ou des processus ( différence entre procédures et processus ? )  Nouveau savoir : Comment pense-t-on Diffuse t-on et apprend-on ? Intuitivement, logiquement, en focalisant sur les problèmes ou les processus?, Comment motivez-vous vos collaborateurs? Par l’appartenance identitaire, la tâche, le projet, l’enthousiasme ORGANISATION ? Transfert de connaissances, formation. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ? • Communication interne. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ? • Détecter les expertises et les talents . Qui est en charge de cela dans l’entreprise & comment ? • Traitement du cas de la « Generation Y ». Qui est en charge de cela dans l’entreprise ? • Développement des talents. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ? • Travailler la marque employeur. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ? • Sortir de l’organigramme pour travailler autrement en équipe projet. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ? Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 115
    115. 115. Le nouveau tableau de bord RH en trois axes la méthode CORE • Alain Chamak et Céline Fromage ont développé un outil de pilotage nommé CORE. Il se décline sur trois axes : • l’axe «Développement et mobilisation des compétences», • l’axe «Cohésion et engagement» • et l’axe «Structure et organisation». • voir questionnaire CORE sous Word en annexe Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 116
    116. 116. L’équilibre compétence taches ressources * Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 117
    117. 117. Qu’est-ce que l’efficacité organisationnelle ? • Est-ce la productivité? La rentabilité? La durée de vie de l’organisation? • L’efficacité organisationnelle englobe, une conception économique (performance financière), elle comporte aussi des dimensions sociale (le climat organisationnel), systémique (l’adaptation de l’organisation à son environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale, légitimité de l’organisation et de la gouvernance.) • L’importance accordée à chacune de ces facettes de la performance diffère généralement selon les stakeholders considérés dans l’organisation le PDG (les actionnaires), la clientèle, les gestionnaires et les employés. • Et la culture de l’entreprise Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 118
    118. 118. Liens RH avec l’IE • Nous ne mesurons pas totalement le niveau de spéculation qu’il peut exister sur la « matière grise » et les compétences stratégiques, le DRH doit être en mesure, avec les techniques de l’IE *, de savoir sur lesquelles il doit être vigilent et surtout de quelles manières il peut influer sur la GRH pour avoir en face de ses besoins les collaborateurs ad’ hoc • il est nécessaire pour les DRH, dans le passage à l’ère de l’économie de la connaissance, d’identifier et de protéger les savoir-faire « clés » de leur organisation.(cf mon cours d’intelligence économique ) Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 119
    119. 119. Positionnement de diverses formes de rémunération LT ou CT ? Entreprise Actionnariat Individu Long terme Court terme Participation Prévoyance Retraite Rémunération fixe Bonus, primes Intéressement
    120. 120. Relations •Collègues •Responsables •Clients Engagement Culture et valeurs •Sentiment d’utilité •Valeurs et comportementOpportunité de développement •Développement •Carrière •Échange Qualité de vie •Environnement •Équilibre travail/vie privée Rémunération •Salaire/reconnaissance financière •Avantage Activité/Contenu du poste •Impact •Challenge •Statut/fierté Leadership •Crédibilité •Confiance Le modèle d’Engagement (Source : Hewitt Associates)
    121. 121. • IE et RH sont deux disciplines stratégiques pour l’entreprise, qui s’enrichissent mutuellement. • Si l’IE permet aux RH de gagner en anticipation et en influence, les RH peuvent également alimenter l’IE en information particulièrement précieuse car non ouverte. 

Pour l’IE comme pour les RH, l’humain est au centre des préoccupations. C’est pourquoi elles sont indissociables. • la RSE (responsabilité sociétale) permet de replacer les RH au coeur des enjeux stratégiques. Today’s Situation
    122. 122. Les préconisations • Après l’audit On est alors en mesure d'établir si la stratégie d'ensemble de l'entreprise est cohérente avec les scénarios d'environnement qui sont analysés et les incertitudes majeure à venir identifiées. • L'analyse de l'écart entre les compétences clès de l'entreprise et les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs permet de décider de l'évolution de l'identité de l'entreprise et du degré de diversification ou de concentration à venir. • Après avoir calculer le cout d’un recrutement , mise en place : • des systèmes (ATS ) de trackings des talents sur le web • Un nouveau Process d’intégration • Un Process de fidélisation Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 123
    123. 123. Conclusion • Le RH 2.0 doit réfléchir aux nécessaires évolutions des organisations et des processus de gestion des talents, carrières et rémunérations. • Pour vivre en harmonie relationnelle, il faut partager le même sens donné à la vie en société : » pourquoi travaillons-nous ? • si les stakeholders, divergent sur la finalité de l’action à mener en commun, l’objectif ne pourra être atteint • « l’éthique ne peut se mesurer à la seule spéculation son but est de contribuer à la définition des fins de l’action humaine » disait Aristote. Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 124
    124. 124. Webographie vidéo graphie • http://www.lenouveleconomiste.fr/le-drh-du-xxi-eme-siecle-16816/ • Créer un lien avec son mentor ou son idole : • http://www.youtube.com/watch?v=LQik8HM1ZD4 L’intelligence émotionnelle (Goleman ) : • http://www.youtube.com/watch?v=wuzF5BFjG0U • Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management Vineet Nayard • http://liberteetcie.com/ • http://www.favi.com/managf.php • http://www.youtube.com/watch?v=lGShsSQatN8 • http://www.entrepreneursdavenir.com/blog/post/-/id/511 • http://www.imatechnologies.fr/Qui-sommes-nous/IMA-Technologies-Donnees-cles • Le bonheur au travail :http://www.happinessday.be/ Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 125

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