La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours. Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité ! Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.

1. 1
Comment mettre en place un
bureau de projets avec succès !
Présenté par
Jean-Pierre Husereau, PRINCE2 PMP ACP RMP PSM1

2. Introduction
2

3. Description de l'atelier
La mise en place d'un bureau de projets est un grand défi.
Avec près de quinze ans d'expérience dans ce domaine, il me fera
plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques
en cours.
Questions à répondre et discuter :
• Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de
contrôle de projets ou de gestion de projets ?
• Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutient les chefs de
projets ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projets en les
sélectionnant, les évaluant et les gérant ?
• Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place
d'un bureau de projets ?
• Avez-vous le temps d’instaurer correctement un bureau de projets sur
une durée de 18 mois ?
• Quels sont les pièges de la mise en œuvre d'un bureau de projets ?
Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience
sur ce sujet d'actualité !
3

4. Votre présentateur
Jean-Pierre Husereau, PRINCE2-P PMP RMP ACP PSM1
Formations et certifications
• PRINCE2 Praticien depuis 2015
• PMI RMP – Risk Management Professional depuis 2014
• PMI ACP – Agile Certified Professional depuis 2013
• Scrum PSM1 – Professional Scrum Master level 1 depuis 2012
• PMI OPM3 Assessor et PMI OPM3 Consultant de 2006 à 2008
• PMI PMP depuis 2001
• Majeur en informatique à l'Université de Montréal
• Étude exhaustive à l'institut DMR Institute en gestion de projets
š jph@jphsol.com
( (514) 298-6106
http://www.jphsol.com
4

5. Votre présentateur (suite)
Jean-Pierre Husereau, PRINCE2-P PMP RMP ACP PSM1
Expériences en consultation
• Gaz Métro, Aéroports de Montréal, Banque Nationale Groupe Financier,
Hydro-Québec, Ville de Montréal, Standard Life, Cirque du Soleil, Equifax
Canada, …
• Directeur principal PMO
• Spécialiste en mise en place de PMO (projet, programme et portefeuille)
• Directeur de projets
• Expert en gestion de projets
Expérience en formation
• PMI Montréal, Technologia Formation, PMGS, IFGP, …
• Coach et instructeur à l'international (Montréal, Toronto, Québec, Houston, Boston,
Paris, Bruxelles, Singapour, Bangalore, Leeds, Séoul, Hô-Chi-Minh, …)
Expérience en évaluation de bureaux de projets
• Aéroports de Montréal, Loto-Québec, Société de gestion informatique
SOGIQUE inc., Partenariat du quartier des spectacles, Canoë, ASSS Montréal,
CSSS Laval, …
• OPM3® Assessor, OPM3® Consultant
5

6. Introduction
Mise en contexte sur les bureaux de
projets
Les modèles de bureaux de projets
L'amélioration continue OPM3®
Réflexions et pièges à éviter sur une
approche d'amélioration
En conclusion
Période de questions (à 12h45)
Sondage de sortie
6
Références
Annexes
1. Étude de l’UQAM sur les
bureaux de projets, mai
2005
2. Bénéfices reliés à la mise
en place d’un BP
3. Structure de découpage de
projet de mise en place
d’un BP
4. Exemple d’une structure
organisationnelle d’un BP
Ordre du jour

7. MISE EN CONTEXTE SUR
LES BUREAUX DE PROJETS
7

8. Enjeux de l'amélioration d'un BP
Une étude effectuée sur l'ensemble des organisations reliées au PMI-
Montréal par l'UQAM a été présentée à la communauté de pratique des
Bureaux de projets du PMI-Montréal le 25 mai 2005. Cette étude a permis
de tracer un portrait des types de bureaux de projets en vogue dans les
organisations et corporations ayant participé à l'étude. Voici le portrait en
résumé des répondants :
• 255 organisations ont participé à l’étude dont 143 répondants étaient
francophones (56,1 %).
• 59 % des répondants étaient du Canada, 22 % des É.-U., 7,9 % en France.
• 12,9 % des répondants étaient dans le domaine IS/IT, 10 % dans des
administrations publiques, 6,4 % dans la santé et services sociaux et
4,8 % dans la consultation.
• 39 % des organismes étaient du secteur public et 59 % du secteur privé.
8

9. Question #1
D’après vous, quels sont les trois éléments qui ont été cités le plus
souvent pour améliorer un bureau de projets ? (par ordre
décroissant du plus important au moins important) :
• Développer et instaurer une méthodologie standard
• Développer la compétence du personnel en GP
• Suivre et contrôler la performance des projets
• Faire la promotion des bureaux de projets
• Agir comme mentor auprès des gestionnaires de projets
• Instaurer un système d’information de projets
• Assurer la coordination entre les projets
9

10. Enjeux de l'amélioration d'un BP
Plusieurs enjeux sont donc à considérer pour améliorer un bureau de projets
(BP) et répondre à toutes ces attentes. L'étude de l'UQAM sur les Bureaux de
projets indique aussi les points suivants à améliorer :
0 10 20 30 40 50 60
Développer et implanter une
méthodologie standard
Personnel : Compétence
Suivre et contrôler la
performance des projets
Développer la compétence du
personnel en GdP, …
Communication : promotion des
bureaux de projets
Assurer la coordination entre
projets
Agir comme mentor auprès des
gestionnaires de projets
Implanter un système
d'information de projet
Citée comme
Point Fort
Citée comme
Point à améliorer
10

11. Question #1 - Réponse
D’après vous, quels sont les trois éléments qui ont été cités le plus
souvent pour améliorer un bureau de projets ? (par ordre
décroissant du plus important au moins important) :
• Faire la promotion des bureaux de projets
• Développer et instaurer une méthodologie standard
• Développer la compétence du personnel en GP
• Suivre et contrôler la performance des projets
• Agir comme mentor auprès des gestionnaires de projets
• Instaurer un système d’information de projets
• Assurer la coordination entre les projets
11

12. Question #2
D’après vous, quelles sont les trois principales fonctions à mettre en place
dans un bureau de projets ? (par ordre décroissant du plus important au
moins important) :
12
• Assurer la coordination entre projets
• Développer et implanter une méthodologie standard
• Développer la compétence du personnel en gestion de projets, incluant
l'organisation de la formation
• Faire la promotion de la gestion de projets à l'intérieur de l'organisation
• Apporter le support-conseil à la haute direction en matière de projets

13. Question #2 - Réponse
D’après vous, quelles sont les trois principales fonctions à mettre
en place dans un bureau de projets ? (par ordre décroissant du
plus important au moins important) (1) (2) :
• 4.13 - Développer et implanter une méthodologie standard
• 3.60 - Apporter le support-conseil à la haute direction en matière de
projets
• 3.56 - Assurer la coordination entre les projets
• 3.54 - Développer la compétence du personnel en GP, incluant
l’organisation de la formation
• 3.47 - Faire la promotion de la GP à l’intérieur de l’organisation
(1) Échelle allant de 1 « Pas du tout important » à 5 « très important ».
(2) Voir l’annexe 1 pour voir l’ensemble des résultats.
13

14. MODÈLES DE BUREAU DE PROJETS
14

15. Modèles de bureau de projets
Organisation X
15

16. BUP – Bureau des urgences de projets
• Récupère les projets en difficulté (dépassement
majeur des coûts, des échéanciers, des
ressources, etc.) :
o Éteint les feux en mode pompier
o Vient en aide immédiatement
o Répare les problèmes
o Récupère la situation quand cela est possible
• Fournit une salle de stratégie (« War Room »)
16

17. BSP – Bureau de support de projets
• Monte et donne de la formation en GP
• Accompagne les équipes de projets
• Sélectionne, gère et améliore les processus de
gestion de projets
• Effectue la vigie des nouvelles tendances
• Prévient les difficultés
• Assiste le démarrage des projets et établit un
processus d'estimation et de gestion des risques
• Améliore et renforce l'environnement de gestion
de projets
17

18. BCP – Bureau de contrôle de projets
• Travaille en mode police
• S'assure qu'il n'y a pas de dépassements excessifs
(coûts, contenu, délais, qualité, etc.).
• Établit et prépare les tableaux de bord présentant les
indicateurs de performance
• Mène des révisions et des audits de projets
• Gère le bassin de PCO (Project Control Officer)
• Gère les registres des risques, des demandes de
modification, des points en suspens
18

19. BGP/BMP/PMO
Bureau de gestion de projets
• Sélectionne et gère les gestionnaires de
projets
• Sélectionne et gère les fournisseurs
• Gère les bénéfices
• Gère les ressources mises en commun
• Organise et gère le bassin de ressources
• Gère le niveau de maturité de l'organisation
(OPM3®, CMMI, etc.)
• Établit un centre d'excellence
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROJET
19

20. BPS - Bureau des projets stratégiques
BPT - Bureau de portefeuille
BPG - Bureau de programme
• BPS - Bureau des projets stratégiques
o Aide à bâtir le plan stratégique de
l'organisation
o Aide à bâtir les plans stratégiques de
chacune des unités d'affaires
o Sélectionne les projets stratégiques pour
l'organisation
• BPT - Bureau de portefeuille
o Sélectionne les projets qui commencent ou
qui finissent
o Valide et gère le portfolio de projets
• BPG - Bureau de programme
o Gère les bénéfices générés par les projets de
programmes ou de portefeuilles
o Dirige toutes les fonctions de gestion
interprojets
20

21. BP – Bureau de projets
• Un mélange des différentes fonctions, du
« sur mesure »
• Mesure le succès du BP :
o Les projets livrent-ils à temps et dans les
budgets ?
o Les clients sont-ils satisfaits ?
o Les gestionnaires de projets sont-ils plus
compétents, efficaces et productifs en GP ?
Organisation X
21

22. La hiérarchie des concepts
Portefeuille
Sous-
portefeuille
ProgrammeProjet
Programme Projet
Projet
Sous-
programme
Projet
ProjetProjet
22

23. Question #3
Quel type de bureau de projets voulez-vous mettre en place ?
1. Bureau de support de projets (BSP)
2. Bureau de contrôle de projets (BCP)
3. Bureau de gestion de projets (BGP/BMP/PMO)
4. Bureau de gestion de programme (BPG)
5. Bureau de gestion de portefeuille (BPT)
6. Bureau des projets stratégiques (BPS)
7. Bureau de projets (BP) – une combinaison de tous ces types
23

24. AMÉLIORATION CONTINUE
24

25. Le contexte OPM3®
Vision
Mission
Stratégies et planifications
Gestion de
portefeuille,
Programme
(projets)
LES RESSOURCES (la base du succès)
Gestion des
opérations
(actifs)
25

26. Exemple de cycle d'amélioration
continue (OPM3®)
1. Préparer l'évaluation
2. Exécuter l'évaluation
3. Planifier les améliorations
4. Réaliser les améliorations
5. Répéter le processus
26

27. Continuum de maturité
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PORTEFEUILLE
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROGRAMME
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROJET
27

28. Approche d'amélioration générique
(1 de 2)
Immédiat (1)
• Effectuer une évaluation OPM3® pour cibler les nouvelles priorités
d'amélioration
• Rédiger un plan de projet contenant le plan d'amélioration avec les
activités correspondantes
Court terme (les trois prochains mois)
• Établir un comité de direction du projet d'amélioration du BP
• Approuver le plan de projet du projet d'amélioration du BP
• Commencer les travaux d'amélioration du BP
(1) L’approche s’applique même si vous voulez mettre en place un nouveau
bureau de projets. En effet, vous avez sûrement déjà certaines pratiques en place
de gestion de projets que vous pouvez réutiliser dans le futur bureau de projets
qui sera formalisé.
28

29. Approche d'amélioration générique
(2 de 2)
Moyen terme (d'ici six mois à un an)
• Établir les besoins en support (coaching, accompagnement, formation,
etc.) du nouveau processus uniformisé de gestion de projets
• Prendre les moyens nécessaires pour améliorer et harmoniser les
processus de l'organisation avec les processus du BP améliorés
Moyen terme (d'ici un an)
• Effectuer une nouvelle évaluation OPM3® pour constater le progrès et
établir les nouvelles priorités d'amélioration
29

30. Plan de projet d'amélioration d’un
bureau de projets
Le contexte
Les parties prenantes
Les objectifs
Les bénéfices
L'approche
L'envergure
• Structure de découpage de projet
(SDP ou WBS)
Les hypothèses
Les facteurs clefs de succès
Les contraintes et les défis à
relever
Les principaux enjeux et risques
Les principaux jalons et
l'échéancier correspondant
L'organisation du projet
d'amélioration du bureau de
projets
Les coûts et les efforts
30

31. SDP Type d'amélioration
31
Bureau de projets
Commu-
nication
Forum de
discussion
Bulletin et
commu-
niqué
Plan de
communication
Gestion du
changement
Plan de
gestion du
changement
Méthodologies
et outils
Dévelop-
pement
Entrepôt de
données
Gestion de
projets
Gestion des
connais-
sances
Leçons
apprises
Formations
Centre de
support aux
projets
Mentorat
Centre
d'accompa-
gnement
Audit de
projet
Tableau de bord
des projets
…
Voir une version plus détaillée à l’annexe 3

32. Structure organisationnelle cible d’un BP
32
Bureau de support aux
projets
Gestionnaire
principal
Chef de
projet (8)
...
Gestionnaire
des PCO
PCO Senior
PCO (4)
...
Gestionnaire
des services
Estimation et
assurance
qualité
Formation
Services de
projet
Session de
démarrage
Session
d’ident. des
risques
…
…
Voir une version plus détaillée à l’annexe 4

33. Question #4
Est-ce que vous seriez prêt à utiliser une méthode
d’évaluation du niveau de maturité de votre
bureau de projets (approche OPM3® ou autre) ?
q Oui
q Non
33

34. RÉFLEXIONS ET PIÈGES À ÉVITER
SUR UNE APPROCHE D'AMÉLIORATION
34

35. Principaux bénéfices potentiels
Voici une liste non exhaustive des principaux bénéfices potentiels de mettre en
place un bureau des projets (1) :
Améliorer et standardiser les processus de communication et de suivi
permettant une vue consolidée de la performance des projets en cours.
Fournir un rapport consolidé sur l'avancement des projets, et ce, via une
source unique de communication.
Préparer la liste des projets en cours et à venir (gestion de portefeuille).
Rendre prévisible et réutilisable la livraison par projet en termes de
techniques et outils utilisés.
Assurer à l'ensemble des parties prenantes une dynamique de concertation
pour l'atteinte de résultats partagés.
Assurer une économie d'échelle en offrant des services communs à
l'ensemble des projets.
(1) Vous trouverez une liste plus complète à l’annexe 2
35

36. Question #5
Quelle est l’approche que vous préconisez pour la
mise en place (ou l’amélioration) d’un bureau de
projets ?
q L’approche Big Bang
q L’approche progressive
36

37. Question #5 - Réponse
Approche Big Bang
• Par exemple, sur un projet de construction d’un pont, d’un édifice,
etc. L'équipe de projet doit être opérationnelle immédiatement.
• En fait, toute organisation qui nécessite que les projets soient bien
encadrés dès le départ pour éviter des écarts importants (coûts,
délais, contenus, etc.).
Approche progressive
• Une organisation possède déjà des pratiques de GP, mais n’a pas
formellement un bureau de projets en place.
• Un bureau de projets existe déjà, mais nécessite des améliorations.
37

38. Réflexions et pièges à éviter (1 de 3)
Du « sur mesure » par la mise en place d'une démarche adaptée :
1. Montrer l'exemple. En effet, le projet d'amélioration d'un bureau
de projets utilise les mêmes gabarits qu'il propose aux
gestionnaires de projets.
2. Améliorer, à court terme, seulement les processus et outils
essentiels selon une liste par ordre de priorité déterminée par le
comité de projets du projet d'amélioration du bureau de projets.
3. Y aller par petit pas et un à la fois. Adopter une approche
prudente.
38

39. Réflexions et pièges à éviter (2 de 3)
Du « sur mesure » par la mise en place d'une démarche
adaptée (suite) :
4. Procéder à l'implantation et à l'amélioration progressive par
phase :
q Établir les fondations
q Démarrer le BP avec des initiatives à court terme apportant
une valeur immédiate
q Améliorer le BP avec des solutions qui vont être utilisées à
long terme
q Supporter et améliorer le BP
5. Rencontrer les parties prenantes pour valider et gérer les enjeux
6. Adapter l'amélioration du BP en fonction du modèle de maturité
de l'organisation (OPM3®)
39

40. Réflexions et pièges à éviter (3 de 3)
Du « sur mesure » par la mise en place d'une démarche
adaptée (suite) :
7. Suivre l'avancement de l'amélioration des pratiques de gestion
de projets avec un tableau de bord des résultats
8. Améliorer progressivement les pratiques de gestion de projets
en profitant de l'expertise combinée des firmes (ou consultants)
experts-conseils et de l'organisation participante
9. Améliorer les processus de base avec les éléments essentiels de
suivi (risques, échéancier, coûts, contenu, qualité, etc.)
40

41. Question #6
Selon vous, combien de temps peut durer la
mise en place (ou l’amélioration) d’un bureau de
projets ?
q 1 mois
q 3 mois
q 6 mois
q 1 an (12 mois)
q 1 an et demi (18 mois)
41

42. EN CONCLUSION
42

43. Points à retenir
1. La mise en place d’un bureau de projets est un projet en soi !
2. Il est très important de confirmer le type de bureau de projets que vous
voulez mettre en place.
3. Prendre le temps de rédiger un plan de projet de mise en place ou
d’amélioration du bureau de projets.
4. Bien définir toutes les fonctions que vous voulez mettre en place (ou
améliorer) en utilisant une structure de découpage de projet (WBS).
5. Selon le type de bureau de projets que vous mettrez en place (ou
améliorerez), décidez comment il sera gouverné.
6. Ne pas oublier qu’un projet se met en place à petits pas et ne pas sous-
estimer la gestion du changement requise… Le projet peut facilement
durer jusqu’à dix-huit (18) mois.
43

44. RÉFÉRENCES
44

45. Méthodologies d'amélioration d'un BP
Références
1. L’étude effectuée sur l'ensemble des organisations reliées au PMI-Montréal par l'UQAM a été
présentée à la communauté de pratique des Bureaux de projets du PMI-Montréal le 25 mai 2005.
2. La méthodologie OPM3® (« Organizational Project Management Maturité Model ») du PMI
(« Project Management Institute »)
http://www.pmi.org
3. La méthode du docteur Harold Kerzner, « UPMM – Unified Project Management Methodology »;
http://www.iil.com
4. La méthode du ESI International;
http://www.esi-intl.com
5. La méthode du CMMI/ITIL du SEI;
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
6. La méthode du Macroscope du Groupe-conseil Fujitsu (anciennement Groupe DMR);
http://www.fujitsu.com/ca/fr/services/business/consulting/capabilities/method/
7. Et plusieurs autres approches propriétaires.
45

46. Autres standards reliés au PMO
46

47. AVEZ-VOUS DES QUESTIONS
?
47

48. SONDAGE DE SORTIE
N'oubliez pas de remplir le sondage de
sortie du Webinaire J
48

49. Merci de votre participation !
49

50. N'hésitez pas à communiquer avec moi !
š jph@jphsol.com
( (514) 298-6106
http://www.jphsol.com
Jean-Pierre Husereau
PRINCE2-P PMP ACP RMP PSM1
Expert en mise en place de PMO
50

51. NOTES
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52. NOTES
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52

53. ANNEXE 1
Extrait des résultats de l’étude effectuée sur l'ensemble des
organisations reliées au PMI-Montréal par l'UQAM qui a été
présentée à la communauté de pratique des Bureaux de projets
du PMI-Montréal le 25 mai 2005
53

54. Fonctions à mettre en place dans
un bureau de projets (1 de 4)
L'étude a permis de faire ressortir les principales fonctions suivantes (Échelle allant
de 1 « Pas du tout important » à 5 « très important ») :
Note : Les cinq fonctions les plus importantes, selon l'étude, sont identifiées en
rouge.
1 ) FACTEURS MULTI-PROJETS (3,19)
• Identifier, donner des priorités et sélectionner de nouveaux projets 3,20
• Gérer un ou des programmes …......................................................... 3,08
• Gérer un ou des portefeuilles …......................................................... 3,14
• Assurer la coordination entre projets …............................................ 3,56
• Faire l'allocation de ressources entre projets…..........,....................... 2,93
54

55. Fonctions à mettre en place dans
un bureau de projets (2 de 4)
2 ) FACTEURS LEÇONS APPRISES (2,86)
• Faire des audits de projets…................................................................ 2,89
• Conduire des post mortem des projets .............................................. 2,91
• Implanter et opérer une banque de données de leçons apprises ….... 2,65
• Implanter et opérer une banque de données sur la
gestion de risques …............................................................................. 2,64
• Archiver la documentation des projets …............................................ 3,19
3 ) FACTEURS COMPÉTENCES ET STANDARDS (3,44)
• Développer et implanter une méthodologie standard …................. 4,13
• Développer la compétence du personnel en gestion de projets,
incluant l'organisation de la formation …........................................ 3,54
• Agir comme mentor auprès des gestionnaires de projets …............... 3,31
• Faire la promotion de la gestion de projets à l'intérieur de
l'organisation ….............................................................................. 3,47
• Effectuer le réseautage et la veille en gestion de projets …................ 2,75
55

56. Fonctions à mettre en place dans
un bureau de projets (3 de 4)
4) FACTEURS SUIVIS ET CONTRÔLES (2,77)
• Suivre et contrôler la performance des projets …......................... 2,89
• Implanter et opérer un système d'information de projets …........ 2,91
• Développer et maintenir un tableau de bord de projets ….......... 2,65
• Informer la direction sur l'état des projets …................................ 2,64
5) FACTEURS STRATÉGIES (3,49)
• Gérer les bénéfices des projets …................................................. 2,78
• Apporter le support-conseil à la haute direction en matière
de projets …............................................................................ 3,60
• Participer à la planification stratégique …..................................... 3,30
56

57. Fonctions à mettre en place dans
un bureau de projets (4 de 4)
6) FACTEURS TÂCHES SPÉCIALISÉES (3,11)
• Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de projets,
par exemple, la préparation d'échéancier …................................. 3,11
7) FACTEURS OUTILS SANS STANDARD (3,24)
• Fournir un ensemble d'outils sans effort de standardisation ….... 3,24
57

58. ANNEXE 2
Principaux bénéfices reliés à la mise en place d’un
bureau de projets
58

59. Principaux bénéfices potentiels
(1 de 3)
1. Établir un gabarit de rapport d'avancement de projet.
2. Améliorer et standardiser les processus de communication et de suivi
permettant une vue consolidée de la performance des projets en cours.
3. Fournir un rapport consolidé sur l'avancement des projets, et ce, via une
source unique de communication.
4. Préparer la liste des projets en cours et à venir (gestion de portefeuille).
5. Rendre prévisible et réutilisable la livraison par projet en termes de
techniques et outils utilisés.
6. Transférer l'expertise et développer les compétences internes en gestion
de projets.
7. Aider l'organisation à augmenter son niveau de compétence et de
maturité en gestion de projets.
8. Rendre plus visible et plus présente la gestion des risques inhérents aux
projets.
9. Assurer à l'ensemble des parties prenantes une dynamique de
concertation pour l'atteinte de résultats partagés.
10. Développer et encadrer la profession de gestion de portefeuilles,
programmes et projets.
59

60. Principaux bénéfices potentiels
(2 de 3)
11. Assurer une économie d'échelle en offrant des services communs à
l'ensemble des projets.
12. Gérer les ramifications interprojets causées par les conditions et le contenu
changeant des projets.
13. Améliorer l'organisation de projet dans l'organisation.
14. Assurer une relève au niveau du support (PCO).
15. Simplifier et faciliter la production des divers rapports de gestion
(uniformisation des rapports).
16. Représenter, gérer et appuyer les intérêts de l'organisation et de ses clients
sur l'ensemble des projets.
17. Améliorer la profitabilité des portefeuilles, programmes et projets.
18. Avoir un bureau physique qui ramifie les différents lieux physiques
d'exécution et de gestion des projets.
19. Gérer le changement de culture causé par la gestion par portefeuille,
programme et projets.
20. Suivre plusieurs projets en même temps.
21. Gérer plusieurs sous-traitants en même temps, quand la complexité des
projets ou leurs envergures sont trop grandes.
60

61. Principaux bénéfices potentiels
(3 de 3)
22. Tenir compte des plans et devis exécutés par différentes firmes d'experts-
conseils et sous-traitants.
23. Gérer plusieurs firmes interprojets.
24. Gérer plusieurs services indépendants pour lesquels il est difficile
d'obtenir la coopération.
25. Assurer la prise en charge des intérêts des diverses parties prenantes.
61

62. ANNEXE 3
Exemple d’une structure de découpage de projet
de mise en place d’un bureau de projets
62

63. SDP Type d'amélioration
Bureau de projets
Gestion des
connaissances
Centre de
support aux
projets et actifs
Méthodologies
et outils
Gestion du
portefeuille
Gestion du
changement
Gestion de
programmes
Communications
Gestion du
projets
Bulletins et
communiqués
Forums
Plan de
communication
Table des pilotes
Table des PCO
Communautés de
pratique
Activités de
gestion du
changement
Plan de gestion
du changement
Gestion d’actifs
Gestion de projet
Formation et
développement
des ressources
Développement
Processus
Entrepôt (leçons
apprises)
Gestion du
temps
Gestion des RH
Gestion du
contenu
Gestion des
communications
Gestion des
risques
Gestion de la
qualité
Gestion des
coûts
Gestion des
contrats
Gestion de
l’intégration
Accompagnemen
t
Tableau de bord
des projets
Mentorat
Outils
Modèle de
gouverne
FormationEntrepôt
Stratégique
Tactique
Opérationnel
Gestion des
bénéfices
Gestion des
risques
63

64. ANNEXE 4
Exemple d’une structure organisationnelle d’un
bureau de projets
64

65. Structure cible d'un BP
À confirmer
Collaborateurs/
Collaboratrices
Conseiller principal en gestion de projet (Gr2)
À confirmer
À confirmer
Bureau de support aux
projets
À confirmer
PCO Principal
À confirmer À confirmer
À confirmer (Informatique)
À confirmer (Finances)
À confirmer (Contentieux)
À confirmer (RH)
À confirmer(Communication)
À confirmer (Approvisionnement)
À confirmerÀ confirmer
Estimation,
analyse de la
valeur et
assurance
qualité
Programme de formation
Mandat externe
Mandat externe
Association avec un
établissement
d’enseignement universitaire
À confirmer
Services aux projets
(liste non exhaustive)
Secrétaire de direction
Préposé au soutien
administratif
À confirmer
Conseiller financier
À confirmer
Direction des finances
À confirmer
Architecte
À confirmer
Direction informatique
PSOPSO
* Session de démarrage
* Session d’id. des parties prenantes
* Session d’id. des risques
* Session de planification
* Session d’élaboration des énoncés
* Revue d’un livrable
* Revue de projet
* Session de clôture
* Session de planification
* Atelier de formation
* Coaching
* Mentorat
PCO PCO
À confirmer
À confirmer À confirmer
Gestionnaire principal
À confirmer
À confirmer
Chef de projetChef de projet
Chef de projet Chef de projet
65