Intervention de Michael Ballé à la Journée Lean Engineering, Paris, 26 mars 2015

1. Repenser
l’entreprise
Michael
Ballé

2.
Penser
l’entreprise
comme
un
flux
d’idées

3. Le
problème:

4. Le
diag
Les
marchés
sont
injustes
è Mieux
négocier
au
niveau
global

5. Le
diag
Les
marchés
sont
injustes
è Mieux
négocier
au
niveau
global
Nos
produits
et
services
ne
sont
pas
compé??fs
en
rapport
qualité/prix
è Apprendre
à
mieux
comprendre
les
clients
et
offrir
de
meilleurs
produits
et
services

6. L’intui?on
Lean
Les
surcouts
sont
créés
par
notre
choix
de
mode
de
fonc?onnement

7. Nos
mauvaises
idées
ont
un
cout
7
Surcoût
d’u?lisa?on
pour
les
clients
Surcoût
de
produc?on
et
de
livraison
Surcoût
de
concep?on
et
d’administra?on
Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de
mémoire pour ouvrir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez
l'ordinateur, puis ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est toujours
affiché, vous devrez peut-être supprimer l'image avant de la réinsérer.
Idées
fausses

8. L’entreprise
est
une
machine?
Spécialisa8on
des
tâches
Division
du
travail
Organigramme

9. L’entreprise
est
un
processus?
Spécialisa8on
des
tâches
Division
du
travail
Organigramme
Standardisa8on
des
processus
Meilleures
pra8ques
Processus

10. L’entreprise
est
un
flux
d’idées
Spécialisa8on
des
tâches
Division
du
travail
Organigramme
Standardisa8on
des
processus
Meilleures
pra8ques
Processus
Améliora8on
con8nue
Innova8on
constante
Flux
de
valeur

11. www.michaelballe.org
Le
monde
a
vraiment
changé:
D’une
innova?on
à
protéger
et
diffuser
à
un
rythme
soutenu
de
produits
nouveaux
Ventes
par
produit
è
Ventes
par
client

12.
Chercher
des
gains
dynamiques,
pas
des
op8misa8ons
sta8ques

13. Quelle
est
la
valeur
d’un
client?
Valeur
d’un
client
Valeur
d’un
client
dans
un
monde
connecté
=
Prix
d’un
achat
X
Nombres
d’achats
dans
sa
vie
Combien
d’autres
un
client
peut-­‐il
influencer?

14. Dynamiser
le
flux
de
valeur
MODE
DE
VIE
DES
CLIENTS
ANALYSE
DE
LA
VALEUR
INGÉNIERIE
DE
LA
VALEUR
“Je
m’en
occupe
pour
vous.”
Comment
aider
les
clients
à
réussir
ce
qu’ils
essayent
de
faire
selon
leur
mode
de
vie
sans
leur
imposer
les
coûts
de
nos
processus
Résoudre
les
problèmes
qualité
d’aujourd’hui
pour
mieux
comprendre
les
préférences
client
et
comment
la
valeur
se
construit
dans
notre
façon
de
faire
Améliorer
les
performances
et
imaginer
les
fonc8onnalités
qui
convaincront
les
clients
de
remplacer
leur
usage
actuel
par
notre
offre
de
demain

15. Pas
d’engagement
client
sans
engagement
de
tous
Pression
sur
les
clients
pour
leur
faire
acheter
les
produits
qu’on
vend
Pression
sur
les
employés
pour
résoudre
tous
les
problèmes
Pression
sur
les
fournisseurs
pour
baisser
les
coûts
Aider
les
clients
à
réussir
ce
qu’ils
essayent
de
faire
Engager
les
empoyés
dans
leurs
développement
par
l’appren8ssage
des
standards
et
l’améliora8on
point
par
point
Partenariats
avec
les
fournisseurs
pour
bénéficier
de
leurs
innova8ons

16. 3
clés
du
succès
1. Améliorer
la
qualité
2. Plus
de
variété
3. Baisser
les
coûts

17.
1.
Qualité

18. Améliorer
la
qualité
Arrêt
au
défaut
en
produc?on
A3
et
standards
en
Ingénierie
Améliora?on
des
performances
produits
Dynamisa?on
de
la
produc?on

19. Travailler
en
amont
Mode
de
vie
des
clients
Concept
produit
Architecture
produit
Points
techniques
à
résoudre
Planning
détaillé
des
dessins
de
concep8on

20. Comprendre
les
préférences
client

21.
2.
Variété

22. Modèle
Concept
Plusieurs
généra8ons
Corolla
Familiale
abordable
avec
des
aspects
de
luxe
Prius
Usage
normal
mais
100%
améliora?on
consomma?on
et
emissions
Lexus
La
conduite
d’une
BMW
et
le
confort
d’une
cadillac
iQ
L’espace
d’une
berline
et
la
taille
d’une
smart
GT
86
Le
plaisir
du
pilotage
d’une
voiture
sport
au
premier
prix
Plus
de
variété

23. Sur
le
même
flux
de
valeur

24. Un
problème
d’architecture

25. Et
de
standards
Flexible
Liste
des
points
de
changements
pour
réussir
le
concept
et
sa?sfaire
les
clients
Fixe
Standards
à
respecter
pour
que
le
produits
ne
pose
pas
de
problèmes
aux
clients

26.
3.
Coûts

27. Baisser
les
coûts

28. 28
Chaque
idée
fausse
ou
mal
comprise
créé
des
surcouts
Mise
en
produc?on

29. Pour
baisser
les
couts,
il
faut
faire
bon
du
premier
coup
Concept
Développement
Reconcep8on
LEAD-­‐TIME
kaizen

30.
Engagement
des
clients
par
l’engagement
de
tous

31. L’innova?on
repose
sur
des
intui?ons
techniques
Capital
intellectuel
Capital
Social
Capital
Humain
✚
=
Idées
et
technologies
Coopéra?on
et
confiance
Savoir-­‐faire
et
exper?se

32. L’innova?on
repose
sur
des
intui?ons
techniques
✚
=
Regarder
dans
le
détail,
challenger
et
améliorer
Développement
individuel
et
travail
en
équipe
Lean
Kaizen
Respect

33. S’organiser
pour
apprendre
1. Sens:
Donner
du
sens
commun
avec
l’obeya
2. Engagement:
Former
aux
standards
par
la
résolu?on
de
problèmes,
ensemble
3. Explora8on:
Aller
plus
loin
par
le
kaizen
sur
les
sujets
de
challenge

34. Obeya
pour
donner
du
sens
• Réclama?ons
client
• Visualisa?on
des
projets
• Analyses
techniques
des
produits
• Changements
envisagés

35. Résolu?on
de
problèmes
pour
apprendre
les
standards
Développer
son
savoir-­‐faire
individuel
Apprendre
à
travailler
avec
d’autres
au-­‐delà
des
fron8ères

36. Kaizen
pour
explorer
les
challenges
Aborder
les
challenges
technologiques
Les
résoudre
pas-­‐à-­‐pas
pour
bâ8r
la
compétence

37. LEAN
=
KAIZEN
+
RESPECT
LEAN
KAIZEN
RESPECT
CLIENTS
Offrir
des
modèles
pour
des
micro-­‐marchés
en
améliorant
les
performances
fondamentales
Résoudre
les
problèmes
qualité
même
s’ils
sont
peu
fréquents
ou
couteux,
pour
mieux
comprendre
la
sa?sfac?on
et
l’expérience
client
INGÉNIERIE
&
PRODUCTION
Résoudre
les
problèmes
courants
pour
étudier
nos
méthodes
et
proposer
de
nouvelles
façons
de
faire
Former
quo?diennement
les
ingénieurs
et
écouter
leur
point
de
vue
et
leur
expérience,
en
leur
apprenant
à
mieux
collaborer
entre
silos
fonc?onnels
FOURNISSEURS
Intégrer
les
améliora?ons
techniques
proposées
par
les
fournisseurs
et
être
à
l’écoute
des
changements
de
plateformes
technologiques
Faciliter
le
travail
des
fournisseurs
en
améliorant
la
communica?on
au
quo?dien
et
en
tenant
compte
de
leur
expérience
et
exper?se

38. Organiser
pour
l’appren?ssage
Organiser
le
travail
• Choisir
les
managers
pour
leurs
capacité
à
faire
tourner
leur
service
et
éteindre
les
feux
• Décider
et
leur
faire
appliquer
les
décisions
et
les
méthodes
• Rémunérer
l’efficacité
de
la
mise
en
œuvre
et
la
loyauté
Organiser
l’appren8ssage
• Choisir
les
managers
pour
leur
capacité
à
apprendre
et
à
faire
progresser
leurs
équipes
• Partager
les
challenges
et
les
objec?fs
et
former
au
kaizen
• Encourager,
soutenir
et
étudier
les
ini?a?ves
pour
chercher
l’innova?on
dans
l’améliora?on

39.
Michael
@Michael_Balle