ISO 9001 version 2008 et Implication du personnel

Département des Sciences de Gestion
Mémoire présenté en vue de l'obtention du Master
« Stratégie et Management des Ressources Humaines »
SOUS LE THEME :
L’ISO 9001 VERSION 2008 ET IMPLICATION DU
PERSONNEL
Cas de DERICHEBOURG Marrakech, MENARA Holding,
RADEEMA et SITI
Préparé et soutenu par :
Sophia BADAN
Direction de recherche :
Pr. Hammou AZOUZOU
Membres du Jury :
Hammou AZOUZOU, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad
Brahim TIGUINT, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad
Mohamed GHERIS, Professeur à la FSJES, Université Cadi Ayyad
Année Universitaire : 2016-2017
UNIVERSITE CADI AYYAD
Faculté des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales, Marrakech
GROUPE DE RECHERCHE
L-QUALIMAT

RESUME
Dans le cadre de notre projet de fin d’études pour l’obtention du master en « Stratégie et
Management des Ressources Humaines », nous avons réalisé une étude sur la certification
ISO 9001 version 2008 et Implication du personnel, pour connaitre si la certification ISO
9001 version 2008 à elle seule permet une implication du personnel.
Nous avons mis en place l’hypothèse à partir des similarités que nous avons déduites à partir
de les exigences de la norme et les éléments qui permettent une implication du personnel.
A travers une grille d’entretien qui se base sur les éléments qui montrent l’implication du
personnel, nous avons mené des entretiens semi-directifs avec les responsables qualité et les
responsables ressources humaines de quatre entreprises certifiées ISO 9001 version 2008.
Pour conclure, nous avons trouvé que les apports des interviewers ont confirmé partiellement
notre hypothèse.
MOTS CLES : Implication du personnel, ISO 9001 version 2008, ISO 9000, certification,
norme, ressources humaines.
ABSTRACT
As part of our final project to obtain master’s degree in « strategy and human resources
management », we carried out a research on « ISO 9001 version 2008 certification and
employee commitment to know if the ISO 9001 version 2008 certification to it alone allows
staff commitment.
We developed the hypothesis based on the similarities we deduced from the requirements of
the standard and the elements that allow staff commitment.
Through an interview grid based on the evidences of staff commitment, we conduced semi-
structured interviews with quality managers and human resources managers of four
companies certified ISO 9001 version 2008.
To conclude, we found that the contributions of the interviewers partially confirmed our
hypothesis.
KEY WORDS: Staff commitment, ISO 9001 version 2008, ISO 9000, certification, standard,
human resources.

Dédicacé
A mes chers parents, pour leurs sacrifices, leur amour, leur
tendresse, et leur soutien,
A la mémoire de mon grand-père, la personne qui m’encourageait le
plus à faire des études supérieures et à réaliser mes projets
A mon frère qui me soutient toujours,
A toute ma famille pour leur encouragement durant tout mon
parcours universitaire.
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le
fruit de votre soutien infaillible,
Merci pour tout.

Rémérciéménts
Premièrement je remercie ALLAH, pour la force et la patience qui m’a donné
pour réaliser mon modeste travail.
Deuxièmement, je présente mes remerciements à mon encadrant
«Hammou AZOUZOU »,
je témoigne mon gratitude pour ce qu’il m’a fourni en soutien et patience qui
m'ont été d’un grand aide pour ramener mon travail à ce qu’il est.
Mes remerciements les plus sincères vont également aux membres du jury pour
l’intérêt porté à mon travail, en acceptant d’examiner mon projet de fin d’étude
et de l’agrémenter par leur recommandation.
J’exprime mes profonds remerciements à tous le cadre enseignant et les
professeurs qui m'ont enseignés au long de ces deux années et au cours de mon
parcours, et qui m'ont soutenus dans mes études par leurs compétences.
Aux responsables des entreprises qui m’ont donné de leur temps précieux pour
répondre à ma problématique.
Je remercie tous mes chères collègues et ami(e)s avec qui j’ai vécu et partagé
le meilleur avant le pire, qui m'ont soutenus aux moments difficiles, et étaient à
mes côté, pendant ces deux années de Master, et pendant tous mes années
d’études et de vie.
Je remercie en particulier Oussama AYAD EL ALAM, pour ses conseils qui
m'ont aidés à bien rédiger ce travail et pour le partage de son projet de fin
d’étude qui m'a été une référence utile.
Je remercie aussi Taher Mohamed RASSIBI pour le partage de son projet de fin
d’étude.
Enfin, je remercie toutes les personnes qui m'ont soutenu de manière directe ou
indirecte, discrète ou apparente, et de près ou de loin, leur présence morale à
elle seule m’a été d’une grande utilité.

Sommairé
INTRODUCTION GENERALE:...................................................................................................................1
PARTIE I : FONDEMENT THEORIQUE :..................................................................................................4
CHAPITRE I : LA NORME ISO 9001:..................................................................................................................... 5
Section I : Histoire de la norme ISO 9001 : .................................................................................................. 6
Section II : ISO 9001 :2008 :......................................................................................................................... 9
CHAPITRE II : LES PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE SELON LA SERIE DE NORME ISO 9000 ET
IMPLICATION DU PERSONNEL : .......................................................................................................................... 23
Section I : Les principes du management de la qualité :............................................................................. 24
Section II : L’implication du personnel :..................................................................................................... 33
PARTIE II : CAS DES ENTREPRISES MAROCAINES :........................................................................................... 50
CHAPITRE1 : PRESENTATION DES ENTREPRISES :.......................................................................................................... 52
Section I : Le groupe DERICHEBOURG :........................................................................................................ 53
Section II : MENARA Holding :...................................................................................................................... 66
Section III : LA RADEEMA : ........................................................................................................................... 74
Section IV : Société Impériale des Thés & Infusions (SITI) : .......................................................................... 78
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET LES RESULTATS DES ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS AVEC LES RESPONSABLES DES
ENTREPRISES :....................................................................................................................................................... 83
Section I : Méthodologie de recherche : ...................................................................................................... 85
Section II : Présentations des résultats des entretiens semi-directifs : ........................................................ 89
Section III : La discussion des résultats des entretiens semi-directifs : ........................................................ 95
CONCLUSION GENERALE : ............................................................................................................................ 103

1
Introduction généralé
La libéralisation, l’ouverture des marchés et la résiliation des frontières ont entraîné une
concurrence rude et intense. Les entreprises ont plus de tendance à conquérir les pays les plus
lointains. Ce qui les amène à mettre en place des démarches qualité pour garantir à leur
clientèle, qui est devenue plus exigeante, une crédibilité et fiabilité des produits ou des
services.
Souvent les entreprises choisissent la mise en place d’une démarche qualité selon la norme
ISO 90011
, qui est la norme la plus utilisée en monde entier. Depuis sa création en 1987, la
passion exprimée pour la dite norme s’explique par la qualité de la certification universelle
qu’elle procure aux entreprises, nous pouvons le remarquer à travers le nombre de
certifications délivrées à partir de 1998 qui était de 229846 par rapport à 2016 qui est de
921760 (ISO, 2017b), et par le fait qu’elle est fondée sur les principes du système de
management de la qualité : « orientation client, leadership, implication du personnel,
approche processus, management par approche système, amélioration continue, approche
factuelle pour la prise de décision, et relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs » (ISO, 2000).
Cependant une démarche qualité ne peut donner ses fruits sans l’implication du personnel
« La différence entre un jardin et un désert ce n’est pas l’eau c’est l’homme » (proverbe
Arabe in (PERETTI, 2006)), et l’engagement de la direction qui permet une meilleure gestion
du personnel qui est selon les exigences de la norme ISO 9001:2008, est une priorité des
entreprises pour atteindre « la qualité ».
« Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale
implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme » (Capraro
& Baglin, 2003).
L’implication du personnel est l’un des principes de série de norme ISO 9000 « L’analyse des
huit principes du système de management de la qualité met davantage en lumière cette
orientation « ressources humaines ». Ces principes montrent que la réussite d’un système de
management de la qualité est tributaire des ressources humaines qui sont le principal
producteur de la qualité. L’Homme est alors au cœur de la démarche qualité qui ne peut être
1
Nombre de certification ISO 9001:2008 en année 2016 est de : 1025761 certifications (ISO, 2017a)

2
viable que si les acteurs ayant un rapport avec ce système ont pris conscience de son intérêt,
et font preuve d’une totale implication. » (BELGHACHE, 2017).
L’implication du personnel est aussi l’un des facteurs de réussite d’une démarche qualité,
selon les études2
faites sur « la mise en place de la qualité et les variables qui expliquent
l’adoption de cette démarche » selon LEHDIRI et RAH (2014), qui sont cinq
facteurs : l’environnement, l’implication des salariés, la taille, l’orientation stratégique et la
pression concurrentielle.
Pour susciter l’implication du personnel, la norme ISO 9001 :2008 exige aux entreprises de
garantir à son personnel:
 Une formation professionnelle continue, qu’elle l’assure d’avoir des compétences et
des connaissances approprier ;
 Une mise en place d’une démarche de gestion des compétences qui permet de le
garantir d’avoir les bonnes compétences nécessaires aux exigences du produit ;
 Une évaluation de leur degré de conscience, de l’importance de leurs activités, ainsi
que leurs attentes, leurs besoins, et la réussite des actions mise en place par
l’entreprise.
Notre travail de fin d’études de « Master Stratégie et Management des Ressources
Humaines », repose sur le sujet de «l’ISO 9001 :2008 et implication du personnel», ce travail
vise les entreprises marocaines certifiées ISO 9001:2008.
Nous avons opté pour la version 2008 de ladite norme pour explorer l’impact pendant une
période qui commence depuis la certification jusqu’aujourd’hui.
Ce qui fait la différence entre les travaux traités et défendus sur le sujet, c’est qu’en se basant
sur les études qui traitent le même thème qui indiquent que : « la démarche qualité, en optant
pour la norme ISO 9001, aide les entreprises à augmenter l’implication du personnel », et qui
présentent « les éléments qui sont à l’origine de l’implication du personnel qui sont exigés
dans les normes de qualité ». Nous cherchons à connaitre si le fait de mettre en place la norme
ISO 9001 :2008 à elle seule mène à l’implication du personnel ?
Ce qui nous amène à chercher une réponse à la problématique suivante :
« La certification ISO 9001 :2008, Est-elle suffisante pour mener à une implication du
personnel? ».
Pour répondre à la problématique de notre travail, nous avons opté pour le paradigme
intérprétativiste.
2
YANAT et CHAOUKI(2004) ; REED et all (1996) ; CORBETT et all (2002) ; BOULTER et BENDELL
(2002) ; SEGRESTIN (1997) ; BOIRAL (2003).

3
Selon la méthode Hypothético-déductive, nous avons extrait l’hypothèse à partir de la
théorie puis nous avons testé sa compatibilité avec la réalité pour la confirmer ou l’infirmer
sur le terrain. Pour cela nous avons opté pour la méthode qualitative et nous avons choisie
comme outil l’entretien semi-directif.
Pour notre travail, nous avons proposé cette hypothèse pour répondre à la problématique ci-
dessus :
« La mise en place de la norme ISO 9001 version 2008 est suffisante pour augmenter le
degré d’implication du personnel est cela se manifeste :
 Par l’ amélioration de la performance individuelle ;
 Par la diminution des conflits et du taux d’absentéisme ;
 Par la stabilité du personnel, l’augmentation du taux de survie des nouveaux
salariés, baisse du coût de recrutement et la diminution de taux de turnover ;
 Par l’augmentation de la productivité ;
 Par la minoration du coût de reformation et diminution de coût de formation
initiale, puisque les nouveaux entrants se stabilisent ;
 Par la réservation de mémoire de l’entreprise, conservation des compétences et
attraction des employés de haut niveau. ».
Pour répondre à notre problématique, nous avons adopté un plan de deux parties, une partie
théorique et une autre pratique :
Pour une première partie nous avons présenté le cadre théorique des deux variables de la
recherche : ISO 9001 :2008 et implication du personnel.
Pour la deuxième partie nous avons présenté les entreprises choisies comme cas avant de
discuter les résultats des entretiens semi-directifs.

4
Partie I : Fondement Théorique :
Introduction :
Dès la naissance de l’école des relations humaines, les entreprises deviennent plus conscientes
de l’importance du facteur humain pour réussir leurs objectifs.
L’humain est au centre de chaque opération dans les entreprises, et les autres ressources ne
sont que des objets inutiles, sans son intervention.
Les entreprises cherchent aussi, à survivre dans un environnement turbulent et instable, c’est
pourquoi elles sont obligées de mettre en place les systèmes qui les rendent compétitives sur
le marché national qu’international, et qui prennent en considération les ressources humaines.
Parmi les outils qui leurs permettent de rester compétitives ce sont les normes internationales.
La norme qui permet aux entreprises de satisfaire les clients et qui est universelle est la norme
ISO 9001, qui ne peut aboutir à sa raison d’être que par l’implication de tout le personnel de
l’entreprise.
Pour notre recherche nous avons présenté en premier temps un bref historique de la norme
ISO 9001, en passant par l’explication de la différence entre les versions qui sont sorties
depuis 1987 et les nouveautés apportées par chaque version, avant de choisir l’ISO
9001 :2008 pour les spécificités de notre recherche.
En deuxième temps nous avons défini la dite norme, puis décrit ses exigences en détail pour
extraire les exigences qui ont une relation avec le personnel et qui vont avec notre recherche.
En troisième lieu nous avons présenté les principes de système de management de la qualité,
qui sont au nombre de huit : « l’orientation client, leadership, implication du personnel,
l’approche processus, L’approche système, l’amélioration, approche factuelle pour la prise
de décision et les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. » (Op.cit.).
Puis nous avons choisi les éléments des principes qui vont avec notre recherche.
En dernier lieu nous avons présentés l’implication du personnel, ses définitions, ses formes et
comment impliquer son personnel ; pour regrouper les éléments nécessaires pour faire un
modèle théorique qui nous permet de tester l’hypothèse sur le terrain.

5
Chapitre I : la norme ISO 9001:
Introduction premier chapitre :
Aujourd’hui, la qualité est l’objectif majeur de toute entreprise qui veut satisfaire les besoins
de sa clientèle et survivre dans un monde turbulent. La notion de qualité évoque
immédiatement la norme ISO 9001.
Pour notre recherche nous avons présenté dans ce chapitre la norme ISO 9001 qui est la
norme universelle des démarches qualité, utilisée par les entreprises du monde pour avoir un
produit ou service conforme aux exigences universelles concernant la qualité, et satisfaire tout
type de client.
Pour cela nous avons commencé par décrire les spécificités des versions de la norme, depuis
la version 1987 qui se composée de trois normes de qualité, en passant par la version 1995, la
version 2000, la version 2008 qui nous intéresse jusqu’à la version 2015 qui est la dernière
version de la norme ISO 9001 à nos jours.
Puis nous avons défini les éléments importants :
 La norme ISO 9001 ;
 Une norme ;
 La certification.
Après cela nous avons choisi la version 2008 pour notre recherche puisqu’elle répond à notre
objectif de tester l’impact. Et pour mentionner les exigences qualité qui se rapporte à notre
recherche.
Et pour finir, nous avons présenté les exigences de la norme ISO 9001 :2008 qui sont :
 Domaine d’application ;
 Références normatives ;
 Termes et définitions ;
 Contexte de l’organisme ;
 Responsabilité de la direction ;
 Gestion des ressources ;
 Réalisation du produit ;
 Mesure, analyse et amélioration.

6
Section I : Histoire de la norme ISO 9001 :
Avant de discuter d’un sujet ou d’un thème, il est primordial de présenter l’historique pour
situer le sujet ou le thème dans le contexte.
Pour cela nous avons présenté ci-dessous un bref historique sur la norme ISO 9001.
1.1) Brève histoire de la norme ISO 9001 :
« Le 20éme siècle est celui de la productivité et le 21éme est celui de la qualité » ((Juran,
1993) in (LECLERCQ, 2014)).
A l’essor d’une divergence de normes de qualité et à la suite de la création de plusieurs
institutions en Europe, en États-Unis, et en Japon spécialisés en qualité. l’ISO a décidé de
créer, en 1987, la série des normes 9000 pour réunir toutes les normes dans une seule norme
internationale que toutes les entreprises doivent en être conforme pour garantir aux clients
une meilleur qualité du produit, de l’amont jusqu’à l’aval :« En synthétisant et en organisant
les contributions des différents gourous de la qualité, l’ISO 9001 s’est imposée comme la
référence universelle pour toute question relative à la qualité. » (ROESSLINGER & SIEGEL,
2015).
La série de normes ISO 90003
a été révisée plusieurs fois : « Chaque norme internationale fait
l’objet d’un examen systématique en vue de déterminer s’il convient de la confirmer, de la
réviser/amender ou de l’annuler. De ce fait, les normes sont modifiées régulièrement afin de
mieux répondre à l’évolution du marché et des besoins des organismes. ». (Boucher &
Croguennec, 2009).
La première version de la série de normes ISO 9000 se présentait sous forme de trois
références séparées4
:
«- ISO 9001 :1987 : Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité
conception/développement, production, installation et soutien après la vente ;
- ISO 9002 :1987 : Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en production et
installation ;
- ISO 9003 :1987 : Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en contrôle et
essais finals. » (Op.cit.).
3
La norme ISO 9000 présente les principes essentiels et le vocabulaire utilisé dans toutes les normes de la famille
ISO 9000. Non certifiable, elle est un référentiel indispensable pour la mise en place d'une certification ISO 9001.
4
La norme ISO 9004 : fait partie des normes ISO 9000. Non certifiable, elle est un guide pour appliquer au
mieux la norme ISO 9001. Elle donne les lignes directrices.

7
Cette version avait comme objective de répondre aux exigences qualité de base au niveau
international. Elle a été jugée trop orienté industrie et le contenu est trop lourd.
La deuxième version de 1995, a apporté d’autres changements, puisqu’elle a complété la
version précédente, elle est plus généraliste et a fait référence à plusieurs exigences
organisationnelles. Cette version a gardé la même forme de la série de normes 9000 (ISO
9001 :1995, ISO 9002 : 1995, ISO 9003 : 1995).
La version 2000, a été marquée par l’unification des deux normes ISO 9002 et ISO 9003 avec
la norme ISO 9001, ainsi leur disparition au profit de la dernière pour former qu’un seul
document de référence.
« La révision 2000 a donné lieu à d’autres changements majeurs, principalement la
promotion de l’approche processus […], l’amélioration continue et la place prépondérante
de la satisfaction client. Elle a d’autre part évolué vers une application plus pragmatique
grâce à des exigences documentaires considérablement allégées et simplifiées. » (Ibid.).
La version 2008, a apporté quelques changements de forme :
« - Un renforcement de la notion de conformité de produit ;
-Une meilleure prise en compte des processus externalisés ;
-Une clarification rédactionnelle de certaines exigences ;
-Des précisions apportées aux exigences de la norme. » (PORTAL, 2008).
« ISO 9001:2008 a été élaborée afin d’introduire des clarifications aux exigences d’ISO
9001:2000 et d’améliorer la compatibilité avec ISO 14001:2004. ISO 9001:2008 n’introduit
pas d’exigences supplémentaires et ne modifie pas la finalité de la norme ISO 9001:2000. »
(Boucher & Croguennec, 2009).
L’objectif de la série des normes 9000 est d’indiquer les activités à mettre en œuvre pour
atteindre le niveau de qualité approprié mais ne pas d’indiquer comment le faire.
Pour répondre à la question de « comment », des comités sectoriels ont créé des références
sectorielles pour enrichir l’ISO 9001, en concevant la structure de l’ISO 9001 et en rajoutant
des exigences spécifiques. Il s’agit :
« Du fascicule de documentation FD ISO/TS 16949 : 2009 Systèmes de management de la
qualité ;
De la norme AFNOR NF EN 9100 :2010 Systèmes de management de la qualité – Exigences
pour les organismes de l’aéronautique, l’espace et la défense ;
De la norme AFNOR NF EN ISO 13485 :2004 Dispositifs médicaux – Systèmes de
management de la qualité – Exigences à des fins réglementaires. » (Op.cit.).

8
La dernière version jusqu’aujourd’hui, est la version de l’ISO 9001 : 2015, a apporté des
modifications fondamentales.
L’évolution la plus flagrante est l’adoption de la structure commune à toutes les normes de
management rédigées par l’ISO : « High Level Structure » qui s’appuie sur le principe de la
PDCA, et qui facilite l’intégration des autres systèmes de management qui peuvent être dans
l’entreprise.
En ce qui concerne le fond :
« L’exigence de disposer d’ « informations documentées » au lieu des traditionnelles
procédures et enregistrements bouleverse l’image d’une approche qualité très administrative
et procédurière. De plus, des concepts, jusque-là inédits pour certains, apparaissent :
 La gestion des risques ;
 L’analyse du contexte de l’organisation et des parties intéressées ;
 Une exigence accrue d’efficacité, voire d’efficience tout au long de la chaîne de
valeur ;
 La gestion des connaissances.
Ces changements enrichissent la vocation de la norme ISO 9001, centrée à l’origine sur le
management de la qualité, elle devient ainsi un outil de pilotage stratégique. » (Ibid.).
La norme ISO 9001, a pris un long chemin avant d’atteindre ce qu’on a aujourd’hui comme
norme, qui respecte et inclue tous les changements environnementaux et sociaux jusqu’à sa
sortie.
Pour notre travail nous avons pris la norme ISO 9001:2008 parce qu’elle est toujours en
vigueur et puisque nous cherchons à voir son impact dans l’entreprise sur l’implication du
personnel. C’est pour cela que nous l’avons présenté en détail dans la section qui suit.

9
Section II : ISO 9001 :2008 :
Dans cette section nous avons présenté les définitions pour comprendre les éléments
nécessaires pour assimiler ce que c’est que la norme ISO 9001:2008, ainsi que ses exigences
qui sont détaillées.
2.1) Quelques définitions :
2.1.1) Définition de la norme ISO 9001 :
L’organisation internationale de normalisation (ISO) définit la norme ISO 9001 comme suit :
« ISO 9001 est une Norme internationale qui spécifie les exigences fondamentales auxquelles
doit satisfaire le système de management de la qualité («SMQ») d’une entreprise ou d’un
organisme. Publiée par l’Organisation internationale de normalisation (ISO), cette norme
s’inscrit dans une famille de normes, la «série ISO 9000». » (Organisation internationale de
normalisation, 2016a).
La norme ISO 9001 :2008 « […] est conçue comme une norme générique, applicable à tous
les organismes, quels qu’en soient le type, la taille et le produit fourni. » (Boucher &
Croguennec, 2009).
2.1.2) Définition d’une norme :
Selon la même organisation : « Une Norme internationale est un document qui fournit des
informations concrètes et des meilleures pratiques. Elle décrit souvent une manière de
procéder convenue ou une solution à un problème mondial. » (Organisation internatinale de
normalisation, 2016b).
Une norme ISO facilite :
«- La compatibilité des produits, pour qu’ils s’adaptent et fonctionnent bien ensemble ;
-L’identification des questions liées à la sécurité des produits et des services ;
-Le partage des bonnes idées et des solutions, du savoir-faire technique et des meilleures
pratiques de gestion. » (Ibid.).
2.1.3) Définitions de la certification :
Il y a deux sortes de normes « normes certifiables ou non certifiables », la norme désignée par
certifiable, est une norme que l’entreprise, après son implication, peut avoir une certification

10
donnée par un organisme de certification5
, après un audit de conformité valable 3 ans. Une
norme non-certifialbe, est une norme qui permet à l’entreprise de mettre en place des
recommandations et des directives, sans à attendre à être certifié.
« Il est impropre de parler de « normes certifiables ou non certifiables » car, dans l’absolu,
tout document de référence, y compris les normes volontaires, peuvent servir de base à une
évaluation de la conformité, dont la certification, si des acteurs du marché concerné le
demandent. » (Rimbert, 2017).
Selon le Ministére de l'économie des finances et de l'industrie français, la certification est
définit comme suit :
« La certification est une procédure par laquelle une tierce partie, l’organisme certificateur,
donne une assurance écrite qu’un système d’organisation, un processus, une personne, un
produit ou un service est conforme à des exigences spécifiées dans une norme ou un
référentiel. La certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un
avantage concurrentiel. C’est un outil de compétitivité qui établit la confiance dans leurs
relations avec leurs clients. Elle est délivrée par des organismes certificateurs indépendants
des entreprises certifiées ainsi que des pouvoirs publics. ». (Ministére de l'économie des
finances et de l'industrie, 2004).
Pour HOCKET« La certification est une attestation par une tierce partie externe, impartiale
et compétente, que des caractéristiques relatives à un produit, un service, des compétences,
une organisation sont conformes à des exigences contenues dans un référentiel » (Hocket,
1999).
Après avoir définie les éléments importants pour assimiler la norme ISO 9001:2008, nous
avons passé à définir les exigences de la norme.
5
Il y a beaucoup d’organisation de certification hors l’organisation internationale de normalisation, puisque
l’ISO ne donne pas de certification, elle s’occupe seulement de la création et la publication des normes

11
2.2) Les exigences de la norme ISO 9001 :2008 :
Les recommandations présentées par la norme :
 Il est favorable que la décision de mise en place du système de management de la
qualité soit issue d’une décision stratégique. Lors de la conception et de la
planification de la mise en place du SMQ, il faut tenir en compte :
« -De l’environnement de l’organisme, des modifications de cet environnement ou des
risques associés à cet environnement ;
-De besoins variables ;
-D’objets particuliers ;
-Des produits fournis ;
-Des processus mise en œuvre ;
-De la taille et de la structure de l’organisme ». (ISO, 2010)
 L’utilisation de la norme peut être à des fins internes qu’externes à l’entreprise, tels les
organismes de certification pour vérifier la conformité de l’entreprise aux exigences
des clients et de la réglementation applicable aux produits ainsi que l’organisme lui-
même.
 Les exigences de la norme complètent les exigences du produit ou du service.
 La norme ISO 9001 :2008 repose sur l’utilisation d’une approche processus, en
impliquant un système de processus à l’interne de l’entreprise. 6
Lorsque
l’approche processus est utilisée dans un système de management de la qualité, elle
permet :
« -De comprendre et de remplir les exigences ;
-De considérer les processus en termes de valeur ajoutée ;
-De mesurer la performance et l’efficacité des processus ;
-D’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives. » (Ibid.).
6
L’utilisation d’une approche processus est l’une des exigences qui nous intéressent dans notre recherche.

12
La norme ISO 9001 :2008 associe le principe de la roue de Deming à tous les processus de
l’entreprise.
Figure 1: Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus. (Ibid.)
 L’ISO 9001 et l’ISO 9004 se complètent, les deux normes sont des normes de
systèmes de management de qualité. La norme ISO 9001 indique les exigences pour
mettre en place un système de management de la qualité. La norme ISO 9004 fournit
des lignes directives, qui traitent les besoins et attentes des parties intéressées, en
utilisant l’amélioration continue et systématique des performances de l’entreprise.
 La norme ISO 9001 :2008 est compatible avec la norme ISO 14001 :2004. Cependant
l’entreprise peut adapter son système de management, qui existe déjà, pour mettre en
place un système de management de la qualité satisfaisant aux exigences de la norme.

13
2.2.1) Domaine d’application :
 La norme ISO 9001 : 2008 est applicable lorsque l’entreprise :
« -Doit démonter son aptitude à fournir régulièrement un produit7
conforme aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables ;
-Vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y
compris les processus pour l’amélioration continue du système et l’assurance de la
conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires
applicables. » (Ibid.)
 La norme ISO 9001 :2008 est générique, applicable à toute entreprise quel que soit le
secteur, le type, la taille et le produit offert.
 Lorsqu’une exigence ne peut pas être appliqué, elle peut être exclue mais avec
justification. L’entreprise peut être conforme à la norme, si l’exigence exclue se limite
aux exigences de l’article 78
, et qu’elle ne touche pas à la conformité du produit aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires.
2.2.2) Références normatives :
ISO 9000 :2005 (système de management de la qualité – principes essentiels et vocabulaire)
est indispensable pour l’application de la norme ISO 9001 : 2008.
2.2.3) Termes et définitions :
Le terme produit dans la norme ISO 9001 :2008 désigne les produits et les services.
2.2.4) Système de management de la qualité :
 L’entreprise est obligée de documenter, mettre en place et entretenir un système de
management de qualité et améliorer en performance l’efficacité en conformité avec la
norme ISO 9001 :2008.
Pour cela l’entreprise doit :
« -Déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et
leur application dans tout l’organisme ;
-Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
7
Dans la norme ISO 9001 :2008 le terme produit désigne : un produit exigé ou destiné à un client, et à tout
élément issu des processus de réalisation de produits.
8
Réalisation du produit.

14
-Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du
fonctionnement et de la maitrise de ces processus ;
-Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ces processus ;
-Surveiller, mesurer (lorsque cela à un sens) et analyser ces processus ;
-Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
l’amélioration continue de ces processus. » (Ibid.).
 L’internalisation d’un processus, n’annule pas la responsabilité de l’entreprise et doit
assurer sa maitrise pour garantir la conformité du processus avec les exigences.
L’entreprise doit définir l’étendue et la maitrise de ce processus dans le système de
management de qualité.
 L’entreprise doit maitriser la documentation et les enregistrements. La documentation
du SMQ doit comprendre :
« -L’expression documentée de la politique qualité et des objectifs de la qualité ;
-Un manuel de la qualité ;
-Les procédures documentées et les enregistrements exigés par la présente norme
internationale ;
-Les documents, y compris les enregistrements, jugés nécessaires par l’organisme
pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses
processus ». (Ibid.).
2.2.5) Responsabilité de la direction :
La responsabilité de la direction est l’une des exigences de la norme ISO 9001 :2008 qui nous
intéressent pour notre recherche de l’impact de la dite norme sur l’implication du personnel,
comme décrit dans ce qui suit9
:
 La direction, pour assurer son engagement dans la démarche du système de
management de la qualité, elle doit :
« -Communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences des
clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ;
-Etablir la politique qualité ;
-Assurer que des objectifs de la qualité sont établis ;
-Mener des revues de direction ;
9
Nous avons mis en gras les principales exigences qui concernent notre recherche.

15
-Assurer la disponibilité des ressources. » (Ibid.).
 La direction est menée à assurer la satisfaction des clients, en assurant que les
exigences clients sont respectées et déterminées.
 La direction est menée à affirmer que la politique qualité :
« -Est adaptée à la finalité de l’organisme ;
-Comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence
l’efficacité du système de management de la qualité ;
-Fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs de la qualité ;
-Est communiquée et comprise au sein de l’organisme ;
-Est revue quant à son adéquation permanente. » (Ibid.).
 Tout objectif de la qualité doit être cohérent avec la politique qualité, et établi aux
fonctions et aux niveaux appropriés au sein de l’entreprise.
 La direction est menée à assurer :
« -La planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de
satisfaire les exigences du système de management de la qualité, ainsi que les objectifs
de la qualité ;
-La cohérence du système de management de la qualité n’est pas affectée lorsque des
modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en
œuvre. » (Ibid.).
 La communication et la définition des responsabilités et des autorités, doivent
être assurées par la direction.
 L’entreprise doit nommer un responsable, représentant de la direction, au sein de
l’entreprise pour :
« -Assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité
sont établis, mis en œuvre et entretenus ;
-Rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la
qualité et de tous besoin d’amélioration ;
-Assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l’organisme est
encouragée. » (Ibid.).
 La direction est menée à assurer que, les processus de communication qui
concernent l’efficacité du système de management de la qualité, ont bien lieu.
 La direction doit être à jour envers le système de management de qualité de
l’entreprise pour savoir s’il est pertinent, adéquat et efficace. Et vérifier les

16
opportunités d’amélioration et les besoins de modification du système de management
de la qualité, la politique qualité et les objectifs de la qualité.
2.2.6) Management des ressources :
La principale exigence de la dite norme, qui nous intéresse dans notre recherche est le
management des ressources humaines, puisque ce sont ces actions qui s’intéressent au
personnel :
 L’entreprise doit avoir les ressources nécessaires pour mettre en place le système de
management de la qualité et pour l’amélioration en permanence de son efficacité, ainsi
que ceux pour la satisfaction des clients pour respecter leurs exigences.
 En ce qui concerne les ressources humaines, tout personnel en contact avec le
système de management de la qualité doit être compétant sur la base de la
formation initiale, professionnelle, savoir-faire, et de l’expérience, pour ne pas
affecter la conformité du produit ou du service.
 Pour cela l’entreprise doit :
« -Déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail
ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit ;
-De façon adaptée, pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour
acquérir les compétences nécessaires ;
-Evaluer l’efficacité des actions entreprises ;
-Assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de
l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation
des objectifs de la qualité ;
-Conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et
professionnelle, le savoir-faire et l’expérience. » (Ibid.).
 En ce qui concerne les infrastructures, l’entreprise est menée à fournir tous ce qui est
nécessaire pour obtenir la conformité du produit, tels que : les bâtiments, les
équipements, et les services support.
 Pour l’environnement de travail, l’entreprise doit gérer les conditions dans
lesquelles le travail est effectué pour obtenir la conformité du produit, y compris
les conditions physique, environnemental et les autres facteurs tels que : le bruit,
la température, l’humidité, l’éclairage ou les conditions climatiques.

17
2.2.7) Réalisation du produit :
 La planification de la réalisation du produit doit être en cohérence avec les exigences
du système de management de la qualité.
 Pour planifier la réalisation du produit, l’entreprise doit déterminer :
« -Les objectifs de la qualité et les exigences relatives au produit ;
-La nécessité de mettre en place des processus, d’établir des documents et de fournir
des ressources spécifiques au produit ;
-Les activités requises de vérification, validation, surveillance, mesure, contrôle et
essai spécifiques au produit et les critères d’acceptation du produit.
-Les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus de
réalisation et le produit résultant satisferont aux exigences. » (Ibid.).
 En ce qui concerne les processus relatifs aux clients, l’entreprise doit déterminer :
« -Les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la
livraison et aux activités après livraison ;
-Les exigences non formulées par les clients mais nécessaires pour l’usage spécifié ou,
lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu ;
-Les exigences légales et réglementaires applicables au produit ;
-Toute exigence complémentaire jugée nécessaire par l’organisme. » (Ibid.).
 L’entreprise à l’obligation de voir les exigences du produit, avant qu’elle s’engage
avec les clients à le livrer, et elle doit assurer que toute exigence du produit est définie,
que les écarts ont été résolus et que l’entreprise peut satisfaire les exigences.
 Pour communiquer avec les clients, l’entreprise doit mettre en place des diapositives
qui correspondent aux informations concernant le produits, du traitement de toutes les
consultations, des contrats ou des commandes, de leurs avenants, et les retours
d’information des clients ainsi que les réclamations.
 Pour maitriser la planification et la conception l’entreprise doit déterminer, toutes les
étapes de la conception et du développement, les activités à faire lors de la revue, et
les activités de vérification et validation de chaque étape, et les responsabilités et les
autorités relatives à la conception.
 Les éléments d’entrée de la phase de conception et du développement doivent
comprendre :
«- Les exigences fonctionnelles et de performance ;
-Les exigences réglementaires et légales applicables ;

18
-Le cas échéant, les informations issues de conception similaires précédentes ;
-Les autres exigences essentielles pour la conception et le développement. » (Ibid.).
 Les éléments de sortie de la phase de conception et du développement doivent :
« -Satisfaire aux exigences d’entrée de la conception et du développement ;
-Fournir les informations appropriées pour les achats, la production et la préparation
du service ;
-Contenir les critères d’acceptation du produit ou y faire référence ;
-Spécifier les caractéristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte et
en toute sécurité. » (Ibid.).
 L’entreprise doit évaluer périodiquement, la capacité des résultats de conception et de
développement à satisfaire aux exigences, et elle doit identifier les problèmes et
chercher des actions correctives. Cette évaluation et identification doivent être faites
par des responsables qui représentent les fonctions relatives à la phase de conception
et de développement.
 En ce qui concerne les achats, tout produit acheté doit être conforme aux exigences
relatives aux achats. L’entreprise pour garantir la conformité du produit acheté, est
amenée à choisir et à évaluer les fournisseurs selon leur capacité à offrir un produit
conforme aux exigences de l’entreprise.
 L’entreprise doit mettre en place les informations de l’achat qui sont :
«- Les exigences pour l’approbation du produit, des procédures, des processus et des
équipements ;
-Les exigences pour la qualification du personnel ;
-Les exigences relatives au système de management de la qualité. » (Ibid.).
 L’entreprise doit évaluer et vérifier la conformité des produits achetés, selon les
modalités relatives aux informations de l’achat.
 Pour la production et la préparation du service, l’entreprise est amenée à réaliser et
planifier les activités de production et de préparation du service dans des conditions
qu’elle maitrise. Ces conditions se résument : aux informations qui définissent les
caractères des produits qui doivent être disponibles, les instructions de travail,
l’utilisation des équipements nécessaires et appropriés, l’utilisation d’équipement de
surveillances et de mesure, la mise en place des mesures de surveillance et de mesure,
et la mise en place de toute activités relatives à la libération du produit, de la livraison
et service après livraison.

19
 Pour valider les processus de production et de préparation du service, l’entreprise doit
mettre en place des dispositions qui comprennent :
«- Les critères définis pour la revue et l’approbation des processus ;
-L’approbation des équipements et la qualification du personnel ;
-L’utilisation de méthodes et de procédures spécifiques ;
-Les exigences pour les enregistrements ;
-La revalidation. » (Ibid.).
 L’entreprise à l’obligation d’identifier le produit à chaque phase de production par
rapport aux exigences de surveillance et de mesure.
 L’entreprise doit prendre en considération la propriété que le client à fournit pour être
utiliser ou incorporer dans le produit et la protéger et la sauvegarder.
 L’entreprise est amenée à préserver le produit jusqu’à la livraison, cette préservation
comprend l’identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la
protection.
2.2.8) Mesure, analyse et amélioration :
 Pour démontrer la conformité aux exigences et assurer du système de management de
la qualité ainsi qu’améliorer en permanence son efficacité, l’entreprise est amenée à
mettre en place des processus de surveillance, de mesure, d’analyse et d’amélioration.
 L’entreprise doit surveiller la perception des clients sur la satisfaction du produit
relative aux exigences.
 L’entreprise doit mettre en place des audits internes périodiques pour savoir la
capacité du système de management de la qualité à être conforme aux dispositions
planifiées, et à être efficace.
 L’entreprise est menée à maitriser les produits non conformes, pour qu’ils ne soient
pas utiliser, et doit mettre en place une procédure pour le traitement des produits non
conformes ainsi que des responsables qui s’en occupent. Ces produits sont traités selon
les manières suivantes :
« -En menant les actions permettant d’éliminer la non-conformité détectée ;
-En autorisant son utilisation, sa libération ou son acceptation par dérogation
accordée par une autorité compétente ou, le cas échéant, par le client ;
-En menant les actions permettant d’empêcher son utilisation ou son implication
prévue à l’origine ;

20
-En menant les actions adaptées aux effets, réels ou potentiels, de la non-conformité
lorsqu’un produit non conforme est détecté après livraison ou après que son
utilisation a commencé. » (Ibid.).
 Pour montrer la pertinence et l’efficacité du système de management de la qualité,
l’entreprise est menée recueillir et analyser les données nécessaires, cet analyse doit
offrir des informations sur:
« -La satisfaction du client ;
-La conformité aux exigences relatives au produit ;
-Les caractéristiques et les évolutions des processus et des produits, y compris les
opportunités d’action préventive ;
-Les fournisseurs. » (Ibid.).
 L’entreprise doit tenir en compte de l’amélioration en continu du l’efficacité du
système de management de la qualité, pour cela elle doit utiliser la politique qualité,
les objectifs de la qualité, les résultats des audits réalisés, l’analyse des données, les
actions qui correspondes à la correction et à la prévention et les revues de directions
faites.
 Les actions correctives qui doivent être faites par l’entreprise, doivent suivre une
procédure pour identifier les exigences pour :
« -Procéder de la revue des non-conformités (y compris les réclamations des clients) ;
-Déterminer les causes de non-conformités ;
-Evaluer le besoin d’entreprendre des actions pour que les non-conformités ne se
reproduisent pas ;
-Déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires ;
-Enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ;
-Evaluer l’efficacité des actions correctives mises en œuvre. » (Ibid.).
 Les actions préventives pour éviter toute non-conformité potentiels, doivent suivre une
procédure pour identifier les exigences pour :
« -Déterminer les non-conformités potentielles et leurs causes ;
-Evaluer le besoin d’entreprendre des actions pour éviter l’apparition de non-
conformités ;
--Déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires ;
Enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ;
-Evaluer l’efficacité des actions préventives mises en œuvre. » (Ibid.).

21
Conclusion premier chapitre :
Pour mettre en place la norme ISO 9001:2008, elle est nécessaire de bien l’assimiler et de
comprendre les exigences de la norme qui sont de nombre de huit. Mais pour les mettre en
place et y en être en conformité, il faut prendre en considération la norme ISO 9000 et la
norme ISO 9004, mais surtout les huit principes du management de la qualité qui sont
présentés dans le chapitre II.
Pour résumer, la norme ISO 9001:2008 est mise en place selon des exigences bien précises,
présentées en plusieurs éléments.
 Domaine d’application ;
 Références normatives ;
 Termes et définitions ;
 Contexte de l’organisme ;
 Responsabilité de la direction ;
 Gestion des ressources ;
 Réalisation du produit ;
 Mesure, analyse et amélioration.
Pour notre recherche après avoir présenté les exigences en détail, nous sommes focalisés sur
les exigences de la norme concernant l’approche processus, la responsabilité de la direction et
management des ressources qui s’intéressent au personnel :
La norme ISO 9001 :2008 repose sur l’utilisation de système de processus en interne de
l’entreprise.
La direction selon la dite norme doit communiquer à l’interne de l’entreprise la nécessité de
satisfaire les exigences des clients, légales et réglementaires ainsi qu’assurer la mise en place
des objectifs de la qualité et la disponibilité des ressources nécessaires pour les atteindre. Elle
est menée à s’assurer que les exigences clients sont respectés, elle doit partager la politique
qualité au sein de l’entreprise et s’assurer qu’elle est comprise par son personnel,
communiquer les autorités et les responsabilités, assurer la sensibilisation aux exigences des
clients et s’assurer que les processus de la communication qui concernent le SMQ ont bien
lieu.

22
En ce qui concerne le management des ressources, la norme ISO 9001 :2008 insiste sur les
compétences du personnel en se basant sur la formation initiale, professionnelle, savoir-faire
et de l’expérience. Pour cela, selon la dite norme, l’entreprise est menée à connaitre les
compétences nécessaire au personnel qui peuvent affecter la conformité du produit, et utiliser
la formation pour compléter les compétences nécessaires, puis évaluer la pertinence des
actions menées, et s’assurer que le personnel est conscient de l’importance de leur
contribution pour la réalisation de la qualité. La dite norme indique aussi que l’entreprise doit
fournir l’environnement de travail et les conditions nécessaire pour atteindre la qualité.
Dans un deuxième chapitre nous avons continué de présenter les propriétés de la dite norme et
l’implication du personnel pour continuer notre travail.

23
Chapitre II : les principes du management de la qualité
selon la série de norme ISO 9000 et implication du
personnel :
Introduction deuxième chapitre :
La mise en place de système de management de la qualité par la norme ISO 9001:2008 est un
changement global dans l’entreprise, pour le réussir il faut impliquer le personnel à tous les
étapes du projet et après la certification, à tous les niveaux de l’entreprise et prendre en
compte la dimension sociale.
Comme nous avons déjà présenté la norme ISO 9001 : 2008 exige plusieurs éléments
concernant le personnel :
 La norme ISO 9001 exige l’utilisation d’un système de processus qui permet une
coordination entre les fonctions ;
 La dite norme exige à la direction de communiquer au sein de l’entreprise : la
nécessité des exigences, les objectifs de la qualité, la politique qualité, les autorités et
les responsabilités, et sensibiliser le personnel aux exigences clients ;
 La norme exige d’avoir un personnel compétant en se basant sur la formation pour
améliorer ses compétences qui sont nécessaires pour qu’il soit capable de mener les
activités de la qualité et ne pas affecter la conformité du produit ;
 La dite norme indique que l’entreprise doit fournir les conditions de travail et
l’environnement adaptés pour atteindre les objectifs de la qualité ;
 La norme exige d’évaluer les actions menées pour améliorer la qualité.
Pour ce chapitre nous avons présenté les principes de management de la qualité qui sont de
nombre de huit, en s’appuyant sur les principes qui nous intéressent pour notre étude et
surtout le principe de l’implication du personnel.
Puis nous avons présenté ce que c’est que l’implication du personnel en dehors de la norme
ISO 9001 :2008, ses définitions, ses formes, les actions pour la renforcer et ses indicateurs.

24
Section I : Les principes du management de la qualité :
Dans cette section nous avons présenté les huit principes du management de la qualité comme
présentés dans la norme ISO 9000 et la norme ISO 9004.
1.1) L’orientation client :
« Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires mais le client » (Henry Ford in
(ROESSLINGER & SIEGEL, 2015)).
 L’objectif principal de système de management de la qualité est la satisfaction du
client en respectant ses exigences.
 La relation client/ entreprise est doit être fondée sur l’écoute et la compréhension.
Cette relation est basée sur la prise en compte des besoins implicites et explicites de
client. Et cela se fait par une mise en œuvre d’un processus de communication avec le
client, une analyse de ses besoins, et une évaluation permanente son niveau de
satisfaction en traitant ses réclamations.
 Les avantages de cette orientation client est :
« -Augmentation de la valeur pour le client ;
-Augmentation de la satisfaction du client ;
-Amélioration de la fidélité client ;
-Amélioration de l’activité commerciale récurrente ;
-Amélioration de l’image de l’organisme ;
-Élargissement du panel des clients ;
-Augmentation des ventes et des parts de marché. » (Organisation internationale de
normalisation, 2016c).
 Pour cela, il faut mettre en place des actions tels que :
« -Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de
valeur.
-Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
-Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
-Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.
-Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et
services de manière à répondre aux besoins et attentes des clients.
-Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.

25
-Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une
incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
-Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances
durables. »(Ibid.).
1.2) Leadership :
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » (Sénèque in (Op.cit.).
Le leadership est l’un des principes qui sont intéressants pour notre recherche :
 La direction est amenée à définir clairement ses orientations stratégiques et
mettre en place les bonnes conditions pour que le personnel s’implique à fond.
 Pour atteindre cela, la direction doit être l’exemple et doit s’engager réellement,
et définir des objectifs motivants et les valeurs à partager.
Figure 2: la qualité intégrale grâce au management (Savall, Zardet, & Buono, 2008)
 Selon Savall, Zardet et Buono (2008), sans un management efficace la qualité
intégrale ne peut se faire.
 Les avantages d’un bon Leadership sont :
« -Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs de la qualité
de l’organisme
-Meilleure coordination des processus de l’organisme
-Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme
-Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à
fournir les résultats escomptés. » (Op.cit.).

26
 Les actions que la direction doit mener pour atteindre l’efficacité :
« -Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux.
-Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes d’équité
et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
-Établir une culture de confiance et d’intégrité.
-Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
-S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de l’organisme.
-S’assurer que le personnel se dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable.
-Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel. » (Ibid.).
1.3) Implication du personnel :
« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des
choses extraordinaires » (P. Drucker in (Op.cit.)).
Pour notre recherche le principe de management de qualité qui nous intéresse le plus est le
principe « implication de personnel » décrit comme suit :
 La réussite d’une entreprise repose sur son personnel et spécifiquement sur son
niveau d’implication.
 La mise en place des activités relatives au système de management de la qualité se
base sur la bonne volonté des personnes.
 L’implication du personnel dans la démarche qualité repose sur la formation du
personnel aux exigences du système de management de la qualité et pour
maintenir un niveau supérieur en compétences.
 Les avantages de l’implication du personnel :
« -Meilleure compréhension des objectifs de la qualité de l’organisme par le
personnel de l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre
-Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration
-Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
-Amélioration de la satisfaction du personnel
-Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de
l’organisme

27
-Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les
niveaux de l’organisme. » (Op.cit.).
 Les actions à mener pour gagner en implication du personnel :
«- Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance
de leur contribution individuelle.
-Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
-Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience.
-Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et
de prendre des initiatives sans crainte.
-Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du
personnel.
-Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs
personnels.
-Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les
résultats et prendre les décisions appropriées. » (Ibid.).
1.4) L’approche processus :
« Rien ne perd, rien ne se crée, tout se transforme. » (Lavoisier in (Op.cit.)).
Il y a des éléments du principe d’approche processus qui nous intéresse pour notre travail que
nous avons mis en gras :
 En utilisant des processus corrélés entre eux qui fonctionnent en cohérence pour les
activités de l’entreprise, les résultats sont obtenus de façon plus efficace.
 Le système de management de la qualité est constitué de processus cohérents.

28
Figure 3: le diagramme de tortue de Crosby (Vial, 2012)
 Le diagramme de tortue de Crosby est une représentation graphique d’un processus.
 Les avantages de l’approche processus :
« -Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration ;
-Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les
orientations stratégiques ;
-Optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter fonctionnels ;
-Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui
concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience. » (Op.cit.).
 Les actions à mettre en place :
« -Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre.
-Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au management des
processus.
-Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière de
ressources avant d’agir.
-Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des modifications
de processus individuels sur l’ensemble du système.

29
-Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les
objectifs de la qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente.
-S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et
améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du
système dans son ensemble.
-Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des
processus et les résultats globaux du SMQ. » (Ibid.).
1.5) L’approche système :
L’entreprise doit identifier et maitriser les processus appropriés pour son bon fonctionnement
pour améliorer les performances de l’entreprise. Le principe de l’approche systémique c’est
que les processus ne sont pas isolés les uns des autres mais ils interagissent entre eux.
1.6) L’amélioration :
« Celui qui ne progresse pas chaque jour recule chaque jour. » (Confucius in (Op.cit.)).
Quelques éléments du principe d’amélioration nous intéressent aussi dans notre recherche (en
gras):
 Pour que l’entreprise conserve sa performance et agisse à toute incidence ou variation
de l’environnement interne ou externe, l’entreprise doit mettre en place des actions
d’amélioration continue.
 Et cela se passe par la logique de Deming :

30
Figure 4: Le PDCA ou roue de Deming, illustrant l'amélioration continue. (Ibid.).
 Les avantages de l’amélioration continue :
« -Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la
satisfaction des clients
-Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies
d’actions préventives et correctives
-Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes
et externes
-Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture
-Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration
-Accroissement de l’effort d’innovation. » (Op.cit.)
 Les actions à mener :
« -Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme.
-Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils
et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration.
-S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les
projets d’amélioration.
-Développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration
à tous les niveaux de l’organisme.

31
-Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et
les résultats des projets d’amélioration.
-Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits, de services et de
processus, nouveaux ou modifiés.
-Identifier et reconnaître l’amélioration. » (Ibid.).
1.7) Approche factuelle pour la prise de décision :
« Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve » (Euclide in (Op.cit.)).
 La prise de décision repose sur un processus difficile et peut comporter une certaine
ambiguïté. Cette prise de décisions doit impliquer de nombreuses données d’entrée,
avec une certaine subjectivité, c’est pour cela qu’il faut comprendre les relations de
cause à effet ainsi que les conséquences possibles. Une analyse des preuves donne une
grande objectivité dans la prise de décision.
 Les avantages de l’Approche factuelle pour la prise de décision :
« -Amélioration des processus décisionnels
-Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à
atteindre les objectifs
-Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles
-Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions et
les décisions
-Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures. » (Op.cit.)
 Les actions a menées sont :
« -Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme.
-Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées.
-S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables et
sûres.
-Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées.
-S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et évaluer
les données.
-Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en
tenant compte de l’expérience et de l’intuition. » (Ibid.).

32
1.8) les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs :
« On hasarde de perdre en voulant trop gagner. Gardez-vous de rien dédaigner. » (Le Héron,
la Fontaine, Fables, Livre VII in (Op.cit.)).
Selon la norme ISO 9000 : 2000 « Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et
des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer
de la valeur. » (ISO, 2000).
La gestion des interrelations entre entreprise et ses prestataires, et ses fournisseurs permet de
gagner en performance.

33
Après avoir présenté les principes de management de qualité de la norme ISO 9000 qui vont
avec la norme ISO 9001 : 2008, nous avons décrit dans la section suivante la notion
d’implication du personnel.
Section II : L’implication du personnel :
En général, la mise en place d’un système de management de la qualité à un aspect sociale et
exige une forte implication de tous les acteurs de l’entreprise. C’est pour cela que l’ISO,
comme nous avons déjà cité, la mise comme l’un des principes de la série de norme ISO 9000.
Dans cette section nous avons présenté les définitions de l’implication, ses formes, les actions
pour renforcer l’implication du personnel, et les indicateurs de l’implication du personnel.
2.1) Définitions du concept d’implication :
L’implication est une notion difficile à expliquer.
Dès les années 1950 les écrits sur l’implication deviennent très abondants, « Commitment »
traduit en français à Implication, utilisé pour la première fois par Foote (1951), pour identifier
l’examen de la façon avec laquelle les personnes maintiennent les lignes d’action.
Selon BECKER (1960), le terme « commitment10
» a bénéficié d’une grande réputation dans
les discussions sociologiques. Les sociologues l’utilisent pour analyser le comportement
individuel et organisationnel. Ils l’utilisent comme un concept descriptif pour marquer les
formes d’actions qui caractérisent certains types de personnes ou de groupes. Ils l’utilisent
comme une variable indépendante pour tenir compte de certains types de comportement des
individus ou de groupes. Ils l’utilisent pour analyser plusieurs variétés de phénomènes :
pouvoir, religion, recrutement professionnel, comportement bureaucratique, comportement
politique, etc. (BECKER H. S., 1960).
Selon ETZIONI (1961) l’implication est : « l’orientation d’un acteur caractérisée en termes
d’intensité et de direction. » ((ETZIONI, 1961) in (VALEAU, 1997)).
Pour Allen et Meyer (1990) l’implication est « Un état psychologique liant l’individu à
l’organisation. » ( (Allen & Meyer, 1990) in (ADDOU, 2014)).
Selon Patrick VALEAU dans sa thèse de 1997, la définition la plus couramment acceptée est
que « l’implication dans l’organisation constitue, dans le langage ordinaire, une expression
assez évocatrice : elle produit l’image d’un individu dévoué, loyal, faisant systématiquement
plus et mieux que ce qu’on lui demande. L’implication se présente ainsi comme une sorte de
fantasme concentrant tout ce qu’il est possible d’imaginer en termes de dévouement et de
10
Traduit en français par le mot Implication.

34
sacrifice. Le salarié impliqué adhérerait de façon inconditionnelle à toute directive émanant
de l’organisation, tout en produisant spontanément tous les comportements qu’elle peut
souhaiter. ». (VALEAU, 1997).
Patrick VALEAU la définie, dans sa thèse de 2004, tout simplement comme étant « le
contraire de l’indifférence » (VALEAU, 2004 ).
Pour MOWDAY : « L’implication peut être vue comme une force générale conduisant
l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation dans laquelle il
travaille. »( (Mowday, 1998) in (Hauret, 2006)).
THEVENT indique que « Il y aurait interaction entre l’individu et l’entreprise pour que se
crée et se développe cette implication » ( (THEVENT, 1986) in (Ibid.)), et que « c’est
Buchanan (1974) qui a défini le plus clairement l’aspect composite des sentiments exprimés
par les « impliqués » : l’identification qui fait référence à une congruence des buts et des
valeurs de l’organisation et de ceux de la personne (la congruence en psychologie ne
signifiant pas identité de buts et de valeurs mais plutôt une compatibilité, une adéquation).»
(Ibid.).
Après avoir définit l’implication, nous avons présenté quelques formes d’implication selon les
approches.
2.2) Les formes d’implication :
Selon Meyer et HERSCOVITCH (2001), au cours des années, l'implication a été défini et
mesuré de différentes manières (voir Meyer & Allen, 1991; Morrow, 1993, Mowday et al,
1982). En effet, ce manque de consensus dans la définition de l'implication a contribué d’une
grande façon à son considération telle une construction multidimensionnelle (Meyer & Allen,
1991).
2.2.1) L’approche d’ETZIONI :
ETZIONI (1961) distingue trois formes d’Implication :
 L’implication aliénante : se réfère à l’orientation négative, « elle est fonction d’une
part du degré auquel le pouvoir développé est considérer par l’individu comme
légitime et d’autre part de sa congruence avec la ligne d’action qu’il désirait
suivre ». (VALEAU, 1997).
 L’implication calculatrice : une relation basée sur l’échange de récompenses et de
bénéfices, « associée à la notion d’intérêt, l’individu se conforme aux exigences de

35
ses supérieurs dans la mesure où il y trouve des compensations suffisantes ».
(Ibid.).
 L’implication moral ou « Commitment » : se réfère à l’orientation positive et
intense qui se base sur l’identification à l’autorité et sur les objectifs et valeurs
externe, « elle peut prendre deux formes : elle peut être pure lorsque la personne
se conforme aux directives dans la mesure où elle a internalisé les valeurs qui les
sous-tendent. Elle est sociale lorsque la conformité du comportement vis-à-vis des
directives résulte de la pression du groupe. » (Ibid.).
2.2.2) L’approche de KANTER :
Pour KANTER (1972) trois autres formes de l’implication :
 L’implication de continuité : « dévouement à la survie de l'organisation dû aux
investissements personnels et sacrifices antérieurs devenus tels que le départ
devient coûteux ou impossible » ( (MOWDAY, PORTER, & STEERS, 1982) in
(CHARLES-PAUVERS & PEYRAT-GUILLARD, 2012)).
 L’implication de la cohérence : « attachement aux relations sociales dans une
organisation, concrétisé par des pratiques telles que les renoncements publics à
d'anciens liens sociaux, ou engagement dans des cérémonies qui augmentent la
cohésion du groupe » (Ibid.).
 L’implication de contrôle : « attachement aux normes de l'organisation qui induit
les comportements dans des directions désirées résultant des exigences des
membres pour désavouer publiquement les normes antérieures et reformuler leurs
propres conceptions en termes de valeurs organisationnelles » (Ibid.).
2.2.3) L’approche d’ANGLE ET PERRY :
Angle et Perry (1981) distingue deux formes de l’implication :
 Implication à la valeur : une implication qui soutient les objectifs de l’entreprise.
Selon Angle et Perry, même si toutes les conditions structurelles ont été respectées, il
est crucial de prendre en considération les membres de l’entreprise pour qu’ils se
comportent de telle façon à soutenir les objectifs de l’entreprise. Katz (1964) a
présenté trois types de comportements de membres, en rappelant le cadre de
participation et de production de Mars et Simon (1958) qui sont essentiels pour une
organisation fonctionnelle. L’entreprise est amenée à non seulement d’inciter les
membres à joindre et rester (participer), mais aussi à motiver pour atteindre deux types

36
de comportement : un comportement préciser par l’entreprise et un comportement
spontané et innovateur qui dépasse les prospections comportementales explicites.
(Angle & Perry, 1981).
 Implication à rester : une implication pour maintenir leur place dans l’entreprise.
Selon Angle et Perry, le désire d’un membre impliqué à maintenir son appartenance à
l’entreprise à une relation claire avec sa motivation à participer. La volonté de faire
des efforts considérables au nom de l’entreprise et la conviction et l’acceptation des
objectifs, ensemble ont un effet sur la motivation du membre à produire pour
l’entreprise conformément aux exigences explicites de l’entreprise, ainsi qu’aux
termes de Katz (1964) de comportements spontanés et innovateurs. (Ibid.).
2.2.4) L’approche de MEYER ET ALLEN :
En s’appuyant sur les recherches qui les ont précédées les auteurs Meyer et Allen (1990) ont
indiqué trois autres formes d’implication qui sont des liens entre le personnel et l’entreprise:
 L’implication affective : C’est un attachement émotionnel à l’entreprise, Allen et
Meyer voit l’implication affective comme le désire d’être une composante de
l’organisation. Un salarié affectivement impliqué s’identifie aux objectifs et partage
les valeurs de l’entreprise et désire rester une part de l’entreprise.
Ce salarier est impliqué à l’entreprise parce qu’il le veut. Cette implication peut être
influencé par plusieurs caractéristiques démographiques tels que : l’âge, le sexe, et
l’éducation, etc.
 L’implication continue : c’est le besoin ou le gain que le salarié tire ou accompli en
restant à l’entreprise, ainsi que le coût associé à son départ. Le salarié peut s’impliquer,
car il perçoit un grand coût de perte lors départ de l’entreprise : coût économique et
coût social, etc. Mais il ne perçoit pas suffisamment les coûts positifs qui le poussent à
rester. « Allen et Meyer (1990) parlent d’ampleur des investissements et d’alternatives.
Selon eux l’implication continue se baserait sur des facteurs : l’ampleur et / ou le
nombre d’investissement que l’individu effectue (side-bet 11
) et le manque
d’alternatives. » (Op.cit.).
11
Pari subsidiaire : « est un élément externe aux actions et contribue à les rendre cohérentes les unes par rapport aux
autres ; il est ce qui engage l’individu à agir, dans une situation donnée, de façon cohérente. Il peut s’agir aussi bien d’une
décision volontaire prise avant l’action considérée, que d’un ensemble de valeurs (propres au groupe social auquel
appartient l’individu) qui déterminent la manière dont les conduites sont réglées. Ce pari est « subsidiaire » en ceci qu’il est
donné de façon accessoire (ou préalable à l’action) et constitue un appui à l’action, ce qui la sous-tend. » (BECKER H. S.,
2006)

37
Pour Becker (1960) « l’implication se produit quand une personne, en faisant un pari
latéral ou pari subsidiaire (side-bet), lie des intérêts étrangers avec une ligne
cohérente d’activité. » ( (BECKER H. S., 1960) in (Meyer & Herscovitch, 2001) in
(Op.cit.)).
Pour Rosbult et Farrell (1983) « plus l’employé croit qu’il y a peu d’alternatives
valables disponibles, plus son implication sera forte » ( (ROSBULT & FARRELl,
1983) in (Ibid.)).
 L’implication normative : le salarié est impliqué à l’entreprise parce qu’il se sent
obligé et qui l’a un sentiment de devoir vers elle. Et cela se produit cause d’une
pression sur le salarié avant et après l’adhésion à l’entreprise. Wiener la définit
comme : « la totalité des pressions normatives internationalisées par l’individu qui
l’inciteraient à agir conformément aux intérêts de l’entreprise » ((Wiener, 1982) in
(Ibid.)).
Le salarié peut aussi être impliqué, en conséquence à des causes externes à
l’organisation, qui reflète des normes externes développées avant qu’il rejoint
l’entreprise qui viennent de la famille ou autres processus sociale, qui le poussent à
être loyal à l’entreprise, il reste à l’entreprise parce que c’est un devoir.

38
D’autres formes d’implication ont été présentées selon d’autres approches de d’autres auteurs,
comme ceux présentées par Meyer et Herscovitch (2001), synthétisé dans le tableau ci-
dessous.
Figure 5: Tableau récapitulatif recensé par Meyer et Herscovitch (2001) qui synthétise les
construits multidimensionnels de l'implication (traduit et regroupé par (ADDOU, 2014)).

39
Après avoir défini et indiquer quelques formes d’implication, nous avons passé à présenter les
actions, selon les recherches effectuer, pour renforcer l’implication du personnel et les
indicateurs de l’implication du personnel.
2.3) Les actions pour renfoncer l’implication du personnel :
2.3.1) Soutenir son personnel :
« Pour assurer ce soutien l’organisation doit donc déjà commencer par savoir quelles sont
les motivations de ses salariés. Ces motivations dépendent directement de la relation
qu’entretiennent les salariés avec le travail et le monde de l’entreprise. » (Yaakoubi, 2011).
Pour cela une démarche efficace dans cette orientation, est de former des équipes rassemblés
sur des objectifs qui leurs sont propres et communs.
Les équipes sont différentes des groupes de travail par :
« -Les participants ont un engagement commun envers un objectif fédérateur auquel ils
croient tous et qui transcende les priorités individuelles ;
-La position du leader est partagé et non pas détenue par une personnalité forte et unique ;
-La performance n’est pas jugée seulement d’après les contributions individuelles, mais
également d’après les « productions collectives », qui reflètent les efforts conjoints de tous les
participants ;
-Les débats ouverts sont privilégiés lors des réunions, au détriment des ordres du jour « venus
d’en haut » ;
-Les membres de l’équipe travaillent vraiment ensemble et ne délèguent pas leurs tâches à
des subordonnés. » (Ibid.).
L’encadrement est aussi important pour réussir les équipes, en suivant des actions tels que :
«- Le projet doit avoir du sens, ainsi que des normes de performance et une direction bien
définies ;
-Il faut veiller à la création d’un environnement positif dès les premières rencontres ;
-Les membres de l’équipe doivent fixer dès le départ des règles claires en matière de
participation, d’ouverture, de débat et d’engagement ;
-Pour entretenir leur motivation, les membres de l’équipe doivent se fixer quelques objectifs
immédiats centrés sur les taches, ce qui leur permettra d’engranger leurs premiers succès
très tôt dans le processus ;

40
-Il ne faut pas oublier de convier des personnes extérieures à l’équipe à apporter de nouvelles
idées et informations ;
-Si possible, les membres de l’équipe doivent passer beaucoup de temps ensemble afin
d’encourager les élans créatifs et l’adhésion personnelle ;
-Au-delà des compensations directes, les responsables doivent encourager leurs équipes en
leur accordant de la considération ». (Ibid.).
2.3.2) Renforcer le sentiment d’appartenance :
Les entreprises pour gagner en développement de l’esprit d’appartenance doivent travailler
sur des facteurs de gestion qui sont responsables du sentiment d’appartenance :
« -La perception de respect et de considération par l’employé et le cadre de la part de ses
supérieurs ;
-La perception que l’entreprise accorde beaucoup d’importance à la qualité et au service, à
la clientèle ;
-Une tâche et des responsabilités claires.
-Une tâche stimulante ;
-La qualité de l’information diffusée au personnel sur les orientations et sur les activités de
l’entreprise ;
-La perception d’efficacité administrative. » (Ibid.).
2.3.3) Répondre aux exigences du personnel :
Les exigences du personnel peuvent être de trois niveaux :
«- Les exigences exprimées, qui sont clairement explicites. Par exemple, le salarié qui
souhaite prendre ses congés lors des vacances scolaires pour pouvoir partir avec ses
enfants ;
-Les exigences implicites, qui ne sont pas formulées mais aux quelles L’organisation doit
répondre, par exemple, le salarié qui attend d’être traité avec respect et équité ;
-Les exigences latentes, dont le salarié n’a pas encore conscience mais qui deviendront
importantes dans l’avenir. Elles peuvent intervenir lors de changements dans la vie
professionnelle ou personnelle du salarié. Par exemple, des horaires moins lourds lors de la
naissance d’un premier enfant ou une augmentation qui semble méritée après une
promotion. » (Ibid.).

41
L’entreprise est amenée à répondre aussi aux attentes du personnel tels que :
« Les conditions de travail, l’équilibre vie privée/vie professionnelle, l’égalité des chances
entre hommes et femmes, l’accès à la formation continue, le développement de
l’employabilité, les perspectives d’évolution, le respect, implication dans les décisions,
l’équité, l’éthique, la mobilité professionnelle, et le développement de l’autonomie. » (Ibid.).
La réponse aux exigences du personnel passe par :
2.3.2.1) La formation :
Permettre au personnel de l’entreprise d’accéder à des opportunités de formation continue,
d’améliorer la compétitivité et la notoriété de l’entreprise, et augmenter leurs compétences.
Les formations garantissent à l’entreprise:
« -Une meilleure qualité de la clientèle, et un plus grand nombre de clients, séduits par
l’engagement-qualité ;
-Une plus grande productivité, motivation, fidélité et satisfaction du personnel, des salariés
mieux formés et moins soumis aux aléas de l’évolution des postes de travail, auront des
exigences morales plus fortes à l’égard de leur travail (mais aussi de l’entreprise). Ils seront
plus flexibles aux changements et aux nouveautés ;
-Un avantage concurrentiel, permet de distinguer l’entreprise dans son secteur d’activité
-Une amélioration de l’image de l’entreprise. » (Ibid.).
2.3.2.2) Conditions de travail et bien être du personnel :
Conserver les meilleures compétences et les hauts potentiels et gagner en notoriété et en
compétitivité, en assurant des conditions de travail convenables, saines et sûres :
« -En respectant scrupuleusement les règles d'hygiène et de sécurité : Un environnement de
travail sûr est économiquement intéressant: diminution du taux d’absentéisme pour maladie
et/ou accident du travail et minoration du coût financier des procédures judiciaires ;
-En assurant les meilleures conditions professionnelles possibles : Le bien être professionnel
des salariés et le respect de leurs droits permettent d’attirer et de retenir une équipe plus
fidèle et motivée qui s’engage de manière proactive dans la réussite de l’entreprise et accepte
plus facilement de s’adapter aux changements et aux évolutions. Le climat social est meilleur,
les conflits moins nombreux et se règlent plus aisément par la négociation. Diminution ainsi
du risque de mouvements sociaux (grèves, etc.), qui perturbent l’activité, ternissent l’image
de l’entreprise et ont des répercussions économiques négatives. » (Ibid.).

42
2.3.2.3) La rémunération :
L’entreprise doit assurer au personnel une politique de rémunération attractive et évolutive,
qui corresponde à leur travail et qui pris en considération les salaires du marché, personnalisé,
transparente en orientation avec ses valeurs et sa stratégie.
2.3.2.4) Diversité et non-discrimination :
La diversité est une force et richesse, en le gérant, l’entreprise bénéficie d’une amélioration du
profit de l’entreprise par l’équilibre entre performance et responsabilité sociale, d’une facilité
de recrutement, et des idées professionnelles innovantes. L’entreprise a intérêt a diversifié les
profils et garantir la non-discrimination de l’embauche mais également de l’emploi.
2.3.2.5) Favoriser la communication :
La communication est très importante dans toutes les phases de la mise en place de démarche
qualité, et surtout lors de la période de changement vers la qualité, et pour aider le personnel à
résoudre les problèmes et mettre en place les actions correctifs.
Son importance apparait dans des faits tels que :
« -La communication mène au management participatif qui représente un partage des
informations pour l’action ;
-Beaucoup de problèmes organisationnels résultent des difficultés à communiquer ;
-L’insuffisance de l’information mène à l’incompréhension et crée des dysfonctionnements
qui alourdissent le climat social, le manque de données source de rumeur ;
-Lors de l’accueil de nouveaux embauchés ;
-A l’occasion d’une redéfinition d’objectifs ;
-A propos d’événements liés à la vie des salariés (mariage, promotion) ;
-Quand on en ressent le besoin en termes de climat relationnel ;
-Enfin, lors de tous les changements organisationnels. » (Ibid.).

43
2.4) Les indicateurs de l’implication du personnel :
L’implication du personnel se manifeste par :
«- Amélioration de la productivité : des salariés à l’aise dans leur milieu professionnel assure
une meilleure productivité et acceptent plus aisément les changements ;
-Amélioration de la fidélisation, avec un moindre turn-over et des coûts de formation initiale
diminués ;
-Préservation de la « mémoire de l’entreprise » et de son capital intellectuel. L’entreprise
prend moins le risque de voir partir commerciaux (et clientèle) ou agents de production (et
secret de fabrication). En outre, là aussi, il y a minoration des coûts de reformation ;
-Baisse du coût de recrutement et de formation initiale comme vu précédemment ;
-Possibilité de conserver et d’attirer les compétences et les employés de haut niveau ;
-Renforcement de l’image et de la réputation de l’entreprise, qui attire et fidélise ses clients et
ses collaborateurs ;
-Engagement et loyauté des salariés plus forts, avec participation plus importante à la vie de
l’entreprise ;
-Fierté des salariés, qui deviennent acteurs du changement et de l’amélioration des
performances. » (Ibid.).

44
Conclusion du deuxième chapitre :
L’implication du personnel est un principe des principes de management de qualité très
important dans la mise en place de la norme ISO 9001:2008.
Dans ce chapitre avant de présenter en détail le principe de l’implication de personnel, nous
avons présenté les principes de management de la qualité qui sont de nombre de huit :
 L’orientation client ;
 Le Leadership ;
 Implication du personnel ;
 L’approche processus ;
 L’approche système ;
 L’amélioration ;
 Approche factuelle pour la prise de décision ;
 Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
Pour notre recherche nous retenons quatre principes : le leadership, l’implication du personnel,
l’approche processus et l’amélioration.
Le principe de leadership incite la direction à définir ses orientations stratégiques, à s’assurer
d’avoir les bonnes conditions de travail pour impliquer le personnel, à être l’exemple en ce
qui concerne l’engagement, à mettre en place des valeurs partagées, et des objectifs motivants.
Les avantages de leadership par rapport au personnel, ce sont la coordination des processus,
bonne communication entre tous les niveaux de l’organisation et avoir les bonnes résultats qui
suivent les objectifs définis. Pour atteindre ces avantages, la direction doit communiquer : sa
vision, sa stratégie, ses politiques et les processus de l’entreprise, elle est amenée à partager
les valeurs de l’entreprise, à mettre en place une culture de confiance et intégrité, à encourager
son personnel, à assurer que les responsables sont l’exemple pour le personnel, et assurer les
ressources nécessaires au personnel.
Pour le principe de l‘implication du personnel, indique que la réussite d’une entreprise repose
sur son personnel, et que pour atteinte de la qualité se base sur la volonté de son personnel.
Pour cela l’entreprise doit former le personnel sur les exigences du SMQ pour garder le
niveau de compétences nécessaire, elle est amenée à communiquer avec le personnel,
l’encourager, faciliter les discussions, permettre au personnel de prendre l’initiative et évaluer

45
la satisfaction du personnel. Ce principe permet une compréhension des objectifs de la qualité,
cela mène à une motivation à les atteindre, il permet une forte implication du personnel, une
amélioration d’initiatives et de la créativité, une meilleure satisfaction du personnel, de une
amélioration de la confiance, amélioration de la collaboration et de l’intérêt pour les valeurs
de l’entreprise.
En ce qui concerne l’approche processus, ce principe permet une optimisation de toutes les
performances de l’entreprise en utilisant un système de processus, cela permet une gestion des
ressources et réductions des obstacles entre les fonctions.
Pour le principe d’amélioration, il s’intéresse à la formation du personnel sur les méthodes
pour atteindre l’objectif de l’amélioration, et pour réaliser les projets d’amélioration.
Apres avoir présenté les principes du management de la qualité dans cette première section,
nous avons présenté dans la deuxième en détail le principe d’implication du personnel, en
définissant ce que c’est que l’implication et ses formes, et puis comment impliquer son
personnel.
Après avoir démontré les éléments des principes qui nous intéressent nous avons présenté les
éléments de l’implication du personnel :
 Les définitions du concept selon plusieurs auteurs ;
 Les formes selon les différentes approches ;
 Les actions nécessaires à renforcer l’implication du personnel qui sont :
 Renforcer le sentiment d’appartenance ;
 Répondre aux exigences du personnel qui passe par:
 La formation ;
 Conditions de travail et bien être du personnel ;
 La rémunération ;
 Diversité et non-discrimination ;
 Favoriser la communication.

46
 Les indicateurs de l’implication du personnel qui sont selon la littérature :
 Amélioration de la productivité ;
 Amélioration de la fidélisation ;
 Préservation de la « mémoire de l’entreprise » ;
 Possibilité de conserver et d’attirer les compétences et les employés de haut
niveau ;
 Renforcement de l’image et de la réputation de l’entreprise ;
 Engagement et loyauté ;
 Fierté des salariés.

47
Conclusion :
Nous avons vu que la mise en place de la norme ISO 9001:2008 trouve son origine dans la
décision stratégique de l’entreprise, pour gagner en concurrence et en interne en luttant contre
les dysfonctionnements et en minimisant les produits non-conformes.
La mise en place de la norme ISO 9001:2008 apporte de très importants résultats :
L’amélioration des défauts et des imperfections qui font perdre la clientèle, et de prendre en
considérations les plaintes et les exigences des clients.
L’organisation en interne de la production en processus qui permet de faire participer tout le
personnel à la résolution de problème. Et une production méthodique et structurée.
Mais pour y parvenir, il est primordial d’adhérer et impliquer sont personnel, puisque c’est lui
qui va appliquer et mettre en place la norme et produire et définir le produit et tenir en compte
des exigences.
Au long de cette partie théorie nous avons présenté la norme ISO 9001:2008 et l’implication
du personnel.
La norme ISO 9001 a passé par plusieurs étapes pour être adapté à l’environnement depuis la
version de 1987 jusqu’à la version 2015.
Pour notre travail nous avons choisi la norme ISO 9001 :2008 pour les spécificités de notre
recherche.
Nous avons démontré que la dite norme exige plusieurs éléments en ce qui concerne le
personnel comme déjà présenter en dessus :
 l’utilisation d’un système de processus qui permet une coordination entre les
fonctions ;
 la communication de : la nécessité des exigences, les objectifs de la qualité, la
politique qualité, les autorités et les responsabilités.
 La sensibilisation du personnel aux exigences clients ;
 La formation du personnel pour améliorer ses compétences;
 les conditions de travail et l’environnement adaptés pour atteindre les objectifs de la
qualité ;
 Evaluation des actions menées pour améliorer la qualité.
Puis nous avons exposé les éléments des principes de la norme ISO 9000 qui correspond à la
norme ISO 9001 en ce qui concerne le personnel :
 La définition des orientations stratégiques ;
 La mise en place des conditions de travail et des ressources nécessaires ;

48
 La direction doit être l’exemple en ce qui concerne l’engagement ;
 Le partage des valeurs, et des objectifs;
 La communication de : la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’entreprise ;
 La mise en place d’une culture de confiance et d’intégrité ;
 Encourager le personnel ;
 Former le personnel.
Après démontrer ce qui concerne le personnel selon la norme ISO 9001 :2008, nous avons
passé à présenter les aspects de l’implication du personnel selon la littérature qui sont les
définitions, les formes et comment impliquer son personnel dans l’entreprise et comment voir
s’ils sont impliqués.
Comme nous pouvons voir les éléments qui incite le personnel à s’impliquer se sont :
 Le fait de soutenir son personnel par la connaissance de leur motivation.
 Le fait de renforcer son appartenance par le respect du personnel accordé par leurs
supérieurs et par la direction, en étant l’exemple en respect des exigences qualité et
clients, par la clarification des tâches, par le partage des informations sur les objectifs
et les orientations de l’entreprise.
 Le fait de répondre aux exigences du personnel par :
 La formation ;
 Conditions de travail et bien être du personnel ;
 La rémunération ;
 Diversité et non-discrimination ;
 Favoriser la communication.
Ces éléments sont en cohérence avec les exigences et les principes des normes ISO
9001 :2008 qui concernent le personnel.

49
Ce qui nous permet de mettre en place le modèle théorique ci-dessous, en considérant
l’hypothèse « La mise en place de la norme ISO 9001/v08 est suffisante pour augmenter le
degré d’implication du personnel est cela se manifeste :
 Par la stabilité du personnel, l’augmentation taux de survie des nouveaux salariés,
baisse du coût de recrutement et la diminution de taux de turnover ;
 Par la réservation de mémoire de l’entreprise, conservation des compétences et
attraction des employés de haut niveau. ».
Figure 6: Modèle théorique « la norme ISO 9001:2008 et l'implication du personnel » (réalisé
par nous même à partir de la théorie).

50
Partié II : Cas dés éntréprisés
marocainés :
Introduction :
Le personnel est le cœur de l’entreprise, et n’importe quelle opération au sein de celle-ci ne
peut réussir sans son implication, idem pour la mise en place de la norme ISO 9001 : 2008.
C’est pour cela que la dite norme a mis toute les diapositives pour impliquer le personnel,
comme ce que nous avons vu dans la partie précédente.
La norme ISO 9001 ainsi que la norme 9000 qui est indispensable sur l’application de ladite
norme, précisent qu’il est primordiale de :
 Utiliser un système de processus qui permet une coordination entre les fonctions ;
 Communiquer : la nécessité des exigences, les objectifs de la qualité, la politique
qualité, les autorités et les responsabilités, la vision, la stratégie, les politiques et les
processus de l’entreprise ;
 Sensibiliser le personnel aux exigences ;
 Former le personnel pour améliorer ses compétences;
 Mettre en place une culture de confiance et d’intégrité ;
 Encourager le personnel et être l’exemple ;
 Mettre en place les conditions de travail et l’environnement nécessaires.
Ce qui est cohérant avec les éléments qui permettent une implication du personnel selon la
littérature.
Ce qui nous a amené à mettre en place l’hypothèse suivante :
« La mise en place de la norme ISO 9001/v08 est suffisante pour augmenter le degré
d’implication du personnel est cela se manifeste :
 Par la stabilité du personnel, l’augmentation taux de survie des nouveaux salariés,
baisse du coût de recrutement et la diminution de taux de turnover ;

ISO 9001 version 2008 et Implication du personnel

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