L'évaluation et le développement des compétences s’inscrivent dans une dimension stratégique. Ils supposent de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l’organisation. Pour ce faire, elle doit conjuguer une double problématique à la fois collective et individuelle : - sur le plan collectif, l'évaluation et le développement des compétences s’appuient sur des outils de premier rang et de second rang (comme le fiche poste, le référentiel des compétences, la nomenclature des emplois, la cartographie des compétences, les emplois sensibles, etc.) nécessaires à la mise en place d’un processus de gestion opérationnelle et prévisionnelle des compétences. - sur le plan individuel, l'évaluation et le développement des compétences reposent essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l’organisation. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité organisationnelle. A cet effet, l'évaluation et le développement des compétences n’existent potentiellement que dans l’hypothèse d’une organisation flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Ils sont structurellement associés, comme leur nom l’indique, à la notion de management de compétence dont la logique modifie sensiblement les conditions même de l'exercice du management des RH. Ce support s’adresse aux étudiants des cycles universitaires ou professionnalisés qui s’intéressent à la notion de compétence et à la manière dont elle traverse le management des organisations. Il retiendra aussi l’attention du praticien ou du cadre d’entreprise soucieux de conduire des actions liées au management des compétences et d’en avoir élucidé au préalable la problématique, les enjeux, le sens, l'instrumentation, les outils et les possibilités.

1. Evaluation et développement des
compétences
Centre d’excellence et d’émergence
2018-2019
Pr. Abdelouahed BERRICHI
Laboratoire LURIGOR
Département Sciences de gestion – FSJES Oujda (Maroc)
abberrichi@yahoo.fr
Si l’on accepte que la force d’une entreprise provienne de son
capital humain, alors on doit aussi accepter que l’intensité de cette
force soit le produit de la motivation par la compétence.

2. Volet 1. Evaluation et développement des compétences :
Problématique & sens et changement de logique
Volet 2-. Evaluation et développement des compétences :
une instrumentation de gestion
Volet 3. Evaluation et développement des compétences :
actes et outils d’évaluation des compétences
Volet 4. Evaluation et développement des compétences : Cas
pratiques

3. Organisation Individu
Sens de la rationalité Sens de l’affectivité
Sens de la hiérarchie Sens du groupe
Sens du contrôle Sens de l’autonomie
Sens de l’objectivité Sens de la subjectivité
Sens de l’efficacité Sens de l’équité
On peut toujours
s’expliquer
On n’ai jamais
compris
Problématique
des interfaces
Manager les interfaces,
c’est gérer les paradoxes
Organiser Manager Impliquer
Volet 1. Evaluation et développement des compétences :
problématique et sens et changement de logique
1.1. Problématique

4. Organisation Individu
Manager les interfaces,
c’est gérer les paradoxes
3 scénarios
FF
AFAF
AF
AF
AFAF
AA FFAA FF
Paradis
=
Utopie
managériale
Enfer
=
Chaos
Managérial
interface
interface
interface
Evaluation et développement des compétences

5. 5
La compétence : un concept à trois
dimensions
Du regard croisé porté sur la notion de la compétence
émerge un concept à trois dimensions :
La dimension individuelle de la compétence
La dimension cognitive de la compétence
La dimension sociale de la compétence
1.2. sens de la compétence

6. 6
A. La dimension individuelle de la compétence
• Boyatsis (1982) apportera une définition de la compétence
comme étant à la fois un état de la personne mais aussi les
caractéristiques de cette personne. Elle peut être comparée
à un iceberg : la face cachée correspond aux potentialités de la
personne et la face visible correspond à l’expression de la
compétence  celle-ci ne peut se révéler que dans l’action.
• Spencer (1993) ou War et Conner (1992) s’intéresseront au
contexte de mobilisation de la compétence : un point de
rencontre entre des comportements efficaces, des qualités
individuelles et un contexte d’action.
Que faut-il retenir de la DIC ?
• La DIC nous conduit à retenir deux niveaux d’analyse : la
compétence est tout à la fois de l’ordre de l’attitude (face
cachée) et de l’ordre du comportement. On ne peut l’inférer
qu’à partir de ses manifestations objectives.

7. 7
B. La dimension cognitive de la compétence
• Lambert (1988) en retient ceci : « la compétence peut être
comprise comme la capacité à construire une
représentation de la situation et à traduire cette
représentation en action appropriée».
Que faut-il retenir de la DCC ?
• Si la compétence transforme la connaissance en action, c’est
qu’elle est porteuse d’une dynamique d’apprentissage. La
compétence peut alors être considérée comme un stock de
connaissances dynamisé et intégré par des processus
permanents d’apprentissages.

8. 8
C. La dimension sociale de la compétence
• Selon Colardyn et Parlier (1989), « la compétence est
individuelle, elle est particulière à un individu tout en
étant intimement liée et étroitement dépendante du
contexte social général dans lequel est immergé cet
individu, et plus spécialement du champ des métiers,
des professions comme du secteur professionnel
dans lequel il vit quotidiennement » Résultat la
compétence n’existe qu’en référence à une situation du
travail.
• Il ne s’agit pas de l’ensemble des savoirs, savoir-faire,
possédés par un individu en tant que tel, mais de ceux qui
sont pertinents dans une situation donnée (des savoirs et
savoir-faire mobilisés et articulés).

9. 9
• Stroobants (1991) va jusqu’à affirmer : « le savoir
perd son statut d’objet pour gagner en attribut du
sujet (…) et la relation cognitive tend à se définir
sur le mode de l’être (être compétent) et non plus
sur celui de l’avoir (avoir un savoir, au risque de
le perdre) ».
Résult Être compétent, c ’ est être reconnu par
autrui
[Paradeise (1987) et Pharo (1992)]
Que faut-il retenir de la DSC ?
• La compétence se situe à l’interface des hommes et des
contextes dans lesquels ils travaillent : tel emploi exige telles
compétences; telle personne a ou n’a pas les compétences
requises « démontrées » [selon Colardyn (1990)] pour remplir
telle mission.

10. 10
Quelle synthèse entre les trois dimensions ?
La définition de la compétence se situe entre :
Une approche individualiste une approche institutionnelle
Interactionniste Déterministe
Prend en compte aspects cognitifs Prend en compte les contraintes
et personnels des individus qui sociales, temporelles et/ou contextuelles
interagissent dans l’organisation
Pré-requis cognitifs et personnels Pré-requis sociaux/ Orga
intégration
Savoir-faire opérationnel (expérientiel) valide
La compétence ne se révèle que dans l’action et elle doit être située

11. 11
Pratiques de gestion par les compétences
Mobilisation des acteurs et réaménagements des classifications
Sentiment d’insécurité d’emploi
Implication organisationnelle calculée
Une nouvelle distribution des rôles
Modifications des formes d’exercice et d’expression du pouvoir au
sein des équipes
Nouvelles relations de pouvoir
Différenciation accrue entre les individus

12. 12
Organisation
Enjeux Stratégiques :
- Flexibilité, Polyvalence
- Employabilité
- Amélioration Qualité
GPEC
Implications
Managériales
Problématique
Je
Dimension
Service
RA
Événement
OA
COM
TA
Jeu
Enjeux
Pôle
Structure
Pôle
Économique
Pôle
Social
Alignement
des Pratiques
de GRH
=
Adaptabilité
Éric VATTEVILLE [2003, p. 134], qu’en gestion, les prévisions sont réalisées
pour agir, et non pas seulement « pour savoir »
1.3. Changement de logiques

13. 13
Pôle économique
Pôle Structure Pôle Social
Logique
des
Compétences
Paradoxe incertitude /prévision
«Mieux prévoir l’incertain »
Paradoxe centralisation / décentralisation
« Rendre accessible les outils RH»
Paradoxe autonomie/ contrôle
« Mieux contrôler et valoriser
l’autonomie »
La logique compétence, une réponse à 3 besoins & 3 paradoxes :

14. 14
Organisation :
Administration & E/se
Enjeux Stratégiques :
- Flexibilité, Polyvalence
- Employabilité
- Amélioration Qualité
GPEC
Implications
Managériales
Niveau
Argumentatif
Ou spécultaif
Niveau
Procédural
Niveau
Logistique
Ou opérant
Étape 1 :
Choix de la clé d’entrée
Étape 2 :
Choix de la notion
de compétence
Étape 3 :
Choix du processus de GPEC
Étape 4 :
Choix des outils
de gestion
Volet 2. EDC : Une instrumentation de gestion
Un ensemble d’instruments
ou d’outils de gestion
engagés dans un processus
de transformation des
pratiques de GRH (Patrick
GILBERT, 2006)
Niveau
Conceptuel
2.1. Niveaux d’instrumentalisation

15. Pour comprendre l’usage d’un référentiel des compétences (niveau procédural), il ne faut pas
s’arrêter à ses caractéristiques techniques, « descendant » vers le niveau opérant. Il faut au
contraire « remonter » aux niveaux supérieurs qui en définissent le cadre théorique ou
idéologique (niveau conceptuel) et en justifient l’application (niveau argumentatif).
Gilbert P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines. Éditions La Découverte, 2006

16. Exprimée dans des termes simples, ceux du langage de l’action, le
management prévisionnel des compétences est habituellement mobilisée par
une organisation pour répondre aux questions génériques suivantes :
 De quelles compétences a-t-on besoin dans notre unité ?
 De quelles compétences disposons-nous ?
 Quelles sont les compétences de base à maîtriser ?
 Quelles sont les compétences-clés pour la réussite de notre activité qui seront
nécessaires pour survivre et prospérer ?
 Quels sont les écarts à combler pour tenter de réduire de façon anticipée les
écarts constatés entre les besoins et les ressources ou, pour le moins, d’en
limiter les effets négatifs ?
 Quelles évolutions prendre en compte ?
 Quelles actions conduire ?
Ces questions illustrent les productions attendues
d’un management prévisionnel des compétences,
qui sont à la fois d’ordre quantitatif (les effectifs) et
d’ordre qualitatif (les compétences).

17. 17
Niveau 1. Le choix de la clé d’entrée dans un processus de management
des compétences : Comment maîtriser la logique compétence ?
Décider de mettre en place un processus de gestion des compétences
consiste au préalable à réaliser 2 types de choix :
1er choix : Choix de contenu du concept
 La finalité : Quel problème ou objectif doit régler la gestion des
compétences ?
 La clé d’entrée : Comment articuler l’ancien système de GRH et la
logique compétence ?
 L’importance : Quel est le niveau d’implication de la DG dans la
démarche compétence ?
2ème choix : Choix de la temporalité du processus
 S’agit-il d’un audit des compétences passées ?
 S’agit-il d’un processus prévisionnel de gestion des compétences ?
 S’agit-il d’un système de pilotage opérationnel des compétences en
présence ?
 Quelles sont les récurrences méthodologiques dans un processus de
GPEC ?
2.2. Comment instrumentaliser la gestion des compétences ?

18. 18
1ère étape :
Introduire la notion de compétence dans l’organisation
2ème étape :
Choisir et développer un processus de gestion des compétences
3ème étape :
Déployer et faire évoluer le processus de gestion des compétences
Perspective instrumentale et stratégique

19. 19
Figure 02- Choix de la clé d’entrée dans une gestion des compétences
Tâches Niveaux
Savoir
Savoir-faire
Savoir-être
Poste
Fonction
Métier
Famille
Filière Activité
Compétence
Tâche : Travail à faire dans un temps
fixé et sous certaines conditions
Métier : Regroupement de situations de
travail ayant du sens du point de vue de
l’identité professionnelle (passage d’un
métier à un autre : 4 à 8 mois)
Poste : Ensemble des tâches regroupées
dans l’espace et dans le temps
Activité : Ensemble d’opérations
contribuant à un résultat observable
Famille : regroupe des emplois
relevant d’une même logique de
compétences et constituant une filière
de métier (informatique, marketing,
finance…). Possibilité d’existence de
sous-familles.
Afin de prendre en compte le niveau requis, nous avons
retenu une graduation d’échelle à cinq niveaux :
Niveau 0 : aucune connaissance de l’activité,
Niveau 1 : acquis par reproduction,
Niveau 2 : maîtrisé,
Niveau 3 : très bien utilisé,
Niveau 4 :expert en étant capable de créer et d’anticiper.

20. Lafichefonctiond’unemploi-typeàl’OCP

21. 21
Le métier d’Agent de Guichet à BARID AL MAGHREB
Le référentiel métier a pour vocation d’être
plus large compte tenu que la clé d’entrée est le métier et non la compétence. Il
regroupe généralement les métiers cibles définis en activités principales.

22. BARIDALMAGHREBetlanomenclaturedesemplois-types
parfamille

23. 23
Niveau 2. Choix de la notion de compétence
Pour gagner en efficacité, «Définir compétence» comprend trois
temps :
- Le premier temps : consiste à s’interroger sur la
finalité de la mise en place d ’ une gestion des
compétences :
- Quel est le but que l’entreprise cherche à atteindre :
Favoriser la mobilité ?
Développer l’employabilité ?
Accompagner une restructuration ?…

24. 24
- Le second temps renvoie à la prise en compte
d’invariants du concept de compétence
La compétence est finalisée : « on est compétent par
rapport à un objectif à atteindre ».
La compétence existe grâce au regard des autres : Être
compétent, c’est être reconnu par autrui
La compétence est de nature combinatoire (elle
s ’ organise comme un puzzle autour de plusieurs
composants par exemple les savoirs, les savoir-faire, les
savoir-être)
La compétence est de nature contingente (« la
compétence est relative à une situation rencontrée.
Aucune personne n’est compétente en soi. Elle ne l’est
qu’en fonction des exigences distinctives d’une situation
de travail »)
La compétence est une mise en situation.
La compétence est un processus de construction
permanente (elle a une durée de vie, la compétence est
un processus évolutif).

25. 25
- Le troisième temps correspond à la
définition de la compétence à partir de la
finalité recherchée par l ’ entreprise en
incluant les invariants retenus.
Que faut-il retenir ?
Chaque entreprise construit sa définition à partir de ses besoins,
de sa culture et de l’objectif qu’elle cherche à atteindre.

26. 26
Exemples
BARID ALMAGHRIB a décidé de présenter la
notion de compétence à partir de l ’ axe
comportemental en se focalisant sur l’objectif
recherché : « exercer un acte professionnel
efficace »
BRANOMA visualise la compétence d’un commercial
comme
un « savoir agir »
par rapport
à une situation qui peut être imprévue ou incertaine.

27. 27
-Le quatrième temps va s ’ attacher à
mettre en évidence tous les niveaux
d’analyse du concept de compétence.
NB : Il ne s’agit pas de l’ensemble des
savoirs, savoir-faire, possédés par un
individu en tant que tel, mais de ceux qui
sont pertinents dans une situation donnée
(des savoirs et savoir-faire mobilisés et
articulés pour remplir telle mission).

28. De manière générale, chaque entreprise construit sa définition à partir de ses
besoins, de sa culture et de l’objectif qu’elle cherche à atteindre. Néanmoins, il
est possible, selon Le BOTERF (1997), d’en repérer les principales
caractéristiques autour desquelles se dégage un large consensus :
– la compétence est liée à l’action, il n’y a de compétences réelles que mises
en actes. Elle renvoie à un contexte de mise en oeuvre déterminé ;
– elle suppose une action efficace et pertinente qui n’est pas de l’ordre
d’absence ou présence. Le niveau d’expertise est une donnée essentielle,
notamment dans une logique de repérage des possibilités de transferts;
– elle ne se réduit ni à un savoir, ni à un savoir-faire, mais, elle concerne la
mobilisation de ces composantes ;
– c’est un système qui associe de façon combinatoire divers éléments. Ce n’est
pas une simple application, c’est de la construction voir même de la
reconstruction ;
– elle est singulière correspondant à la mise en oeuvre combinée de différents
savoirs et savoir-faire, par une personne particulière, à un moment donné et
dans un contexte spécifique.

29. 29
Niveau 3. Choisir et développer un processus de
gestion des compétences
La plupart des processus de GPEC se rassemblent autour d’un
schéma directeur rythmé en 3 temps décomposé en 6 étapes :
• 1er temps : le temps du diagnostic des compétences acquises
• 2ème temps : le temps de la prévision des compétences requises
• 3ème temps : le temps du développement des compétences en
• présence.
• Etape 1 : Diagnostic des compétences acquises
• Etape 1 bis : Scénario et diagnostic des compétences requises
• Etape 2 : Analyse des écarts
• Etape 3 : Evaluation des compétences en présence
• Etape 4 : Formation à de nouvelles compétences
• Etape 5 : Transfert de compétence
• Etape 6 : Mémorisation des compétences

32. Deux référentiels de compétences
:
 un référentiel de compétences
techniques (connaissances et
savoir-faire par métier) qui
s’inscrit dans une analyse de
fonction
 un référentiel de compétences
comportementales construit
autour de 5 familles : relations
professionnelles, compétences
cognitives, efficacité
personnelle, action- réalisation,
management.

35. Niveau 4. Choix des outils de gestion
Comment déployer et faire évoluer le processus de GPEC ?
Deux catégories d’outils coexistent :
les outils de premier rang, basiques dans la mise en
place d’un processus de gestion opérationnelle des
compétences (Le référentiel métier, le répertoire de
compétences (ou dictionnaire des compétences) et le
portefeuille de compétences )
les outils de second rang, nécessaires pour
perfectionner le processus (la Nomenclature des emplois, la
Cartographie des emplois, la Fiche des postes ou fiche de
fonctions, la Grille d’analyse des compétences et la
définition des Emplois sensibles ou des Emplois-types).

36. Outils de premier rang

37. Outils de second rang

41. 41
Etape du processus de GPEC Outils utilisés
Diagnostic des compétences acquises Cartographie des emplois
Analyse des postes
Répertoire des compétences
Prévision des compétences requises Nomenclature des emplois
Cartographie des emplois type
Définition des emplois sensibles
Pilotage opérationnel de la gestion des
compétences
Evaluation : entretien annuel, répertoire
des compétences, fiche de postes, grille
d’analyse des compétences
Formation : portefeuille des
compétences, elearning
Transfert : coaching, parrainage
Memorisation : Knowledge Management
2.3. Synthèse des principaux outils de GPEC

42. L'ingénierie de développement des compétences regroupe
les différentes actions et dispositifs liée au développement du
savoir faire de l'entreprise, tant au niveau individuel,
d'équipe, collectif ou de l'organisation que nous pouvons
décliner dans une mise en perspectives de quatre pôles
structurés en deux axes :
- un axe individu – collectif
- un axe formation – production
Ingénierie de développement des compétences

43. Evaluation et développement des compétences
=
Démarche de domaines
Domaines Finalité Actions de formation
Ingénierie des
compétences
individuelles
Développement des
compétences individuelles
Adaptation à l'emploi
Formations techniques
Ingénierie des
compétences
collectives
Développement des
compétences collectives et
des groupes de travail
Accompagnement et gestion de
projet
Formation –action d'équipe ou
de projet
Formation au management et à
l'encadrement
Ingénierie de
parcours et de
Professionnalisation
Développement des
qualifications et
accompagnement de
parcours de
professionnalisation
Formation diplômante ou
qualifiante
Accompagnement de promotion
Parcours de socialisation
professionnelle
Développement des "hauts
potentiels"
Proposition de CIF

44. Qu'est ce qu'évaluer ?
Si la définition la plus courante de l'évaluation est de Tyler et
date de 1942 : "Opération qui mesure l'écart entre un objectif
prédéterminé que l'on poursuit et le résultat obtenu", le terme
évaluation, ou le verbe, a en effet plusieurs sens, évaluer c'est
:
 Vérifier la présence de quelque chose d'attendu ou connu.
 Situer quelque chose, ou quelqu'un, par rapport à un niveau, une
cible ou un seuil.
 Juger la valeur de quelque chose, voire quelqu'un.
3.1. Qu’est ce qu’évaluer les compétences ?
Volet 3. Evaluation et développement des
compétences : acte et outils d’évaluation

45. HADJI C. (1989), L'évaluation, règles du jeu , ESF, 190p (chap. 1).
E = M
Evaluer c'est Mesurer,
c'est à dire faire état de quelque chose de manière quantitative en utilisant des
outils de mesure à notre disposition. L'évaluation aboutit alors à des résultats
existants en tant que tels.
E = (C/O)
Evaluer c'est déterminer la congruence entre la
compétence et les Objectifs,
où l'on cherche à vérifier l'efficacité, voire l'efficience, de l'action menée, c'est à
dire les compétences acquises sont elles à la hauteur des objectifs annoncés au
regard des moyens mis en oeuvre.

46. E = J P
Evaluer c'est donner un Jugement Professionnel
A partir des mesures effectuées (niveau des compétences acquises) et de
l'analyse de l’impact celles-ci sur l'efficacité de l'action, l'évaluateur portera un avis
avec un recul professionnel. Il la situe dans une dynamique.
Ainsi nous rejoignons C Hadji lorsqu'il écrit : "l'évaluation est l'acte par
lequel on formule un jugement de valeur portant sur un objet
déterminé (individu, situation, action, projet,…) par le moyen d'une
confrontation entre deux séries de données qui sont mise en
rapport :
 des données qui sont de l'ordre du fait et concernent l'objet
réel à évaluer (le référé),
des données qui sont de l'ordre de l'idéal et qui concernent
des attentes, des intentions ou des projets s'appliquant au même objet
(le référent ou référentiel)."

47. Nous retrouvons ces éléments dans différents travaux et
auteurs comme André De Perreti lorsqu'il écrit :
"L'évaluation est une démarche opératoire par laquelle
on apprécie une réalité donnée en référence à des
critères déterminés (jugement de valeur) ; en d'autres
termes, opération qui mesure l'écart entre un résultat et
un objectif, et en recherche les causes. Elle peut avoir
lieu par consultation, individuellement ou en groupe ou
de façon mixte".
DE PERRETI A. (1998), Encyclopédie de l'évaluation en formation
et en éducation , ESF.

48. E = D/JP
Evaluer = Décider à partir d'un jugement
professionnel
Autrement dit évaluer ne consiste plus seulement à mesurer, ni à émettre un
jugement, aussi professionnel soit il, mais d'être un outil au service de l'action et
donc de permettre une décision. L'évaluation des compétences s'inscrit dans une
dynamique avec une logique régulatrice mais pas un outil contrôle.
J.M. De Ketele (1993), "Le but de l'évaluation
n'est pas de prouver mais d'améliorer".
De ce fait, l'évaluation n'est pas le contrôle et va au delà de
la "simple" mesure de conformité.

49. 49
Dans l‘ORGANISATION, l’évaluation intervient à plusieurs niveaux,
par exemple, dès qu’il faut :
 choisir un candidat pour un poste, en interne ou en externe (recrutement) ;
 décider de confirmer, ou pas, un collaborateur dans son poste (évaluation de
fin de période de stage ou d’essai) ;
 donner au collaborateur une appréciation sur son travail, sur son
comportement, voire ses performances (évaluation annuelle) ou l’image qu’il a
dans son environnement de travail (360°) ;
 orienter un collaborateur vers une mobilité fonctionnelle ou géographique;
 permettre à un collaborateur de décider de ses choix en fonction de ses
goûts ou compétences (bilan de compétences, bilan de carrière).
Il faut donc à la fois
identifier les aptitudes, déceler les potentialités et développer les compétences
Tel est l’objectif de l’évaluation des compétences

50. 50
Barkatoolah Amina (2000) distingue deux grandes familles :
Outils normatifs et outils centrés sur la personne
Les outils « normatifs », construits à partir d’éléments,
de critères et d’échelles de compétences prédéterminés et
standardisés, on part de la compétence « en soi » pour
évaluer la personne qui la détient. Cette approche tend à
placer l’individu en tant qu’objet de l’évaluation vis-à-vis
d’objectifs et de normes auxquels il est censé se conformer.
Les tests psychotechniques
Observation en situation (in situ)
Essai professionnel – simulation
Les épreuves de produit
3.2 Outils d’évaluation des compétences

51. La seconde famille d’outils est qualifiée comme étant
«centrés sur la personne ». Si l'on part, comme
précédemment, d ’ éléments de compétences a priori,
l’individu dispose d’une certaine marge de liberté et
d’action pour intervenir, pour être l’acteur du processus
d’évaluation et n’être plus seulement l’objet mais aussi le
sujet de son évaluation :
L’entretien d’évaluation (assessment interview)
L’auto-évaluation
Le BEI : « Behavioral Event Interview » (entretien
comportemental d’événement)
Le 360°
Les assessment centers : AC (Centres d’évaluation)

52. Les tests psychotechniques sont utilisés pour
mesurer les aptitudes logiques, visuelles, verbales et numériques
d’un individu. Ils mesurent les capacités de réaction, de réflexion,
de concentration mais aussi la faculté à intégrer et à traiter
l’information ou la stimulation.
Ils sont parfois utilisés par certaines écoles, organismes et
entreprises pour sélectionner et recruter leurs candidats ; qui
peuvent être soumis à ce genre de tests lors de concours
(gendarmerie, IFSI, etc.), ou en entretien d’embauche.
Les tests peuvent prendre la forme de QCM, de matrices, de suites
de formes géométriques, de cartes, de nombres ou de lettres ; de
tests de mémoire lexicale ou visuelle etc.
Les outils « normatifs »

54. Observation en situation (in situ)
La personne est évaluée sur son poste, à un (ou des) temps « t ». Le plus
souvent pratiqué par le n+ 1.
L’efficacité de ce mode d’évaluation = Fonction du choix des variables
d’observation, à commencer par les tâches prises en compte en fonction des
compétences qui leur sont associées.
Cela présuppose une définition claire des objectifs de l’observation, ensuite
l’élaboration de grilles d’observation pertinentes et précises (spécification
des tâches, caractérisation des problèmes à résoudre, conditions
d’exécution, timing).
La finalité de l’évaluation in situ est principalement d’obtenir un diagnostic
sur la manière dont le salarié est en mesure ou non d’appliquer ses
connaissances et ses savoir-faire, d’adapter son comportement
professionnel à la diversité des situations réelles.

55. Essai professionnel – simulation
L’observation ne portant plus cette fois sur un travail en condition réelle (in
situ) mais sur une situation construite en fonction des objectifs de
l’évaluation. Il s’agit de mettre le projecteur sur la capacité de la personne à
réaliser une action ou une série d’actions, à exécuter une tâche, à
manipuler un outil, à fonctionner dans un rôle donné (la construction
mécanique, BTP, etc.).
L’accent n’est pas mis sur le produit final mais sur les processus mis en
oeuvre. La construction de la simulation exige la mise en place d’une
procédure systématique à partir de problématiques soigneusement définies
:
 •Quels sont les comportements « critiques » qui mènent à la
performance ?
 Quelle pondération avec d’autres comportements aussi utilisés mais
moins essentiels (comment la personne procède à la gestion de son
temps, choix des outils, lecture d’un schéma, choix des procédés?)
 Nature et niveau de l’expertise de la ou des personnes chargées de
l’appréciation.
.

56. Les épreuves de produit
À la différence des observations in situ ou de l’essai professionnel dont les
jugements sont axés sur le processus, l’épreuve de produit s’intéresse au
produit fini, en tant qu’il est révélateur des compétences mises en oeuvre
(maquette, pièce mécanique réalisée par un ouvrier qualifié, mémo, compte-
rendu de réunion dans le domaine de la communication, plan de formation...).
Comme dans le cas de l’essai professionnel, la définition préalable des buts
poursuivis, la pertinence du produit par rapport aux objectifs, les critères,
normes et protocoles d’appréciation mis en oeuvre, la provenance et le choix
des évaluateurs sont autant de paramètres qui conditionnent la fiabilité du
dispositif.
Cet outil d’évaluation sera naturellement privilégié dans les cas où
l’observation des processus de réalisation n’est pas pertinente (la rédaction
d’un document écrit), impossibles où difficilement observables (pour des
raisons de durée, de lieu géographique, de ressources disponibles). Il est
aussi à privilégier dans les cas où le produit est plus important que les
modalités de la performance menant à sa réalisation, citons les fabrications
très haut de gammes ou à caractère artistique, d’une façon générale
incorporant une forte proportion de créativité.

57. Les outils « centrés sur la personne »
L’entretien d’évaluation (assessment interview)
Le principe de l’entretien d’évaluation =« entretiens professionnels », «
entretiens de carrière » est d’obtenir des informations pertinentes sur les
compétences détenues par une personne dans le cadre d’une action
donnée, évolution de poste, promotion, mobilité interne, action de
formation, actualisation conjointe du portefeuille de compétences du
salarié, etc.
Il peut être ponctuel, à la demande du n+ 1 ou du salarié lui-même, ou
avoir un caractère répétitif, annuel ou bisannuel.
Le but essentiel est d’évaluer la réalisation des objectifs fixés l’année
précédente, d’établir ceux de l’année suivante, la gestion des
compétences n’étant abordée qu’en tant que variable d’ajustement. La
procédure est organisée autour de cet objectif, sous une forme semi-
directive, en s’appuyant sur une grille d’entretien et des critères
d’appréciation.

58. Pour l’évaluateur comme pour l’évalué, la préparation s’opère à partir des
référentiels de compétences quand ils existent, ou de check-lists de
compétences comportant une échelle de niveaux. Le choix des questions
et leur séquencement devront être ciblés avec précision sur les objectifs
de l’entretien, la phase de préparation étant, encore une fois, capitale
pour l’efficacité du processus.

59. L’auto-évaluation
L’idée de l’auto-évaluation s’inscrit dans l’’esprit du « salarié
entrepreneur de soi ».
Il s’agit d’une réflexion de la personne sur ses propres
compétences, de façon exhaustive ou en fonction d’un objectif
plus ciblé.
La logique de l’exercice est d’amener l’individu à réfléchir sur
son patrimoine de compétences, détecter ses points forts, ses
points faibles, ses axes de progrès. C’est aussi l’occasion de
s’interroger sur ses projets et sur les décisions à prendre en
matière d’évolution de carrière, sur la base de grilles
d’évaluation et d’échelles de niveau.

60. La procédure peut être accompagnée par un pair ou un
responsable hiérarchique, le but étant de réduire les phénomènes
d’auto-censure ou de surévaluation de soi, d’aider la personne à
se conscientiser sur les différences entre ce qu’elle croit et ce qui
est perçu par son entourage, entre les intentions (théories
professées) et ce qui s’est réellement passé (théorie utilisée)
Important de développer en amont une réflexion sur les
critères d’évaluation à fournir à la personne, lui permettant
notamment de mieux cibler et apprécier les performances et/ ou
les comportements appropriés.
Important de positiver la démarche, en travaillant notamment
sur la mise en place d’un feed-back valorisant les atouts,
définissant les axes de progrès. Cela peut notamment éviter que
le processus se retourne en débouchant chez certaines
personnes sur le développement d’une image de soi négative.

63. 1. Le BEI : « Behavioral Event Interview » (entretien comportemental
d’événement)
2. Le 360° feedback
3. Les assessment centers : AC (Centres d’évaluation)
Évaluer les compétences : Une
nouvelle génération d’ outils
Présentation des exposés :

64. Marocains de
Volet 4. EDC : Cas pratique
3.1. Grille d’évaluation des pratiques professionnelles

72. 72
Q1. De quoi s’agit-il ?
Q2. D’après les principaux extraits retranscrits ci-dessous,
expliquer pourquoi MERIMI, TAHA et BELHAJ ne portent pas le
même regard sur les compétences que la future secrétaire devrait
avoir ?
Q3. Différencier sur un tableau la connaissance que chacun des
interviewés a de l’emploi de la future secrétaire ?
Q4. Comment comptez-vous hiérarchiser les caractéristiques
attendues afin de dépasser les multiples divergences qu’opposent
les trois protagonistes ?
Q5. Appliquer l’ordre retenu des caractéristiques attendues aux
différentes attentes exprimées par MERIMI, TAHA et BELHAJ et
proposer finalement une grille récapitulative du profil du poste ?
3.2. Fiche de poste et Grille d’évaluation des pratiques
professionnelles

73. 73
1. le Directeur, le Technico-commercial et l’ancienne Secrétaire ne
portent pas le même regard sur les compétences que le futur candidat
au poste devrait avoir.
Le dernier maillon de la chaine, Kawtar BELHAJ, semble brosser une
description la plus proche du vécu quotidien d’une secrétaire, avec
néanmoins de biais possibles, comme par exemple être attirée par
celle qui partage ses croyances, ses pensées, ses états
psychologiques. Kawtar BELHAJ pourra ainsi avoir tendance à
préférer une candidate qui lui ressemble.
Une opposition de points de vue manifeste qui nous rappelle en
premier lieu l’absence d’une fiche de poste pour l’emploi de
secrétaire, en second lieu la position hiérarchique qui passe par
l'interaction entre celui qui l'exerce et celui sur qui elle s'exerce.
Dans la ligne hiérarchique de TANJIS, ce qui se fait au niveau de N
est toujours conditionné par ce qui se fait en amont au niveau de
N+1 et N+2. Aussi est-il évident que les divergences des attentes
touche tous les niveaux hiérarchiques et non pas seulement le
premier maillon de cette chaîne.

74. 74
2. DISCRIMINATION DES ATTENTES SELON LA POSITION HIÉRARCHIQUE
MERIMI
N+2
TAHA
N+1
BELHAJ
N
Mes enjeux
Je suis préoccupé
par le bon
fonctionnement de
TANJIS.
Je suis tout le
temps sur le
terrain et je veux
une secrétaire qui
me seconde
Je suis plus
expérimenté et je
manifeste un désir
d’emprise sur la
nouvelle secrétaire
Mes attentes
Je veux une
secrétaire
performante.
Je veux quelqu’un
qui me soit
dévoué.
Je veux me poser
en protectrice.
Ma
connaissance de
l’emploi à
pourvoir
Je connais mieux le
poste de TAHA
que celui de la
future secrétaire.
Je ne retiens du
poste de la future
secrétaire que ce
qui m’intéresse.
Je connais mieux
que quiconque le
travail quotidien
d’une secrétaire.

75. 75
3. Hiérarchiser les caractéristiques attendues afin de dépasser les multiples
divergences
Plus les exigences attendues du
recrutement d’une secrétaire resteront
mal définies, plus l’incertitude quant au
choix de la bonne personne pour le bon
poste sera importante
Eviter de compiler leurs attentes
Solution ?
Hiérarchiser les caractéristiques
attendues selon une catégorisation qui
permet de les classer selon un ordre de
priorités et in fine à décrire la candidate
«idéale ».
Indispensable -----Essentielle------ Souhaitable
A croiser à deux
dimensions temporelles
des caractéristiques
attendues du candidat :
1.Compétence à avoir
absolument lors de
l’embauche
2. Compétence
susceptible d’être
acquise ultérieurement.

76. 76
ECHELLE DE HIÉRARCHISATION DES COMPÉTENCES ATTENDUES
Compétence susceptible d’être acquise
ultérieurement
Compétence à
avoir
absolument lors
de l’embauche
Non Oui
Oui
Indispensable
Compétence nécessaire
à la bonne tenue du
poste; devra
impérativement être
possédée par la future
secrétaire.
Nécessaire
Compétence nécessaire
à la bonne tenue du
poste mais pourra
cependant être acquise
après l’entrée en poste.
Non
Souhaitable
Compétence qui peut
constituer un plus pour
ce lui qui la possède,
mais n’est pas
essentielle à la bonne
tenue du poste.

77. 77
4. L’application de la grille de hiérarchisation des caractéristiques attendues aux
différentes attentes exprimées
PROFIL DU POSTE
Indispensable Nécessaire Souhaitable
Savoir
§ Connaissance
espagnole technique
§ Connaissance
Word, Excel &
internet
§ Connaissances
budgétaires
§ Connaissances
de logiciel
Plateforme Pro.2
§ Connaissanc
e d’anglais
technique
Savoir-faire
§ Gestion
informatique et
comptable des
dossiers
§ Gestion de
l’agenda
§ Gestion des
demandes (devis,
envoi facture,
informations, etc.)
§ Appliquer le
logiciel Plateforme
Pro.2
§ Expérience
d’un service
export
Savoir-être
§ Ordonnée
§ Fiable
§ Réactive
§ Disponible
§ Autonome
§ Bon contact
téléphonique
§ Bonne
présentation et
courtoise

78. Cas Tanjis (suite) : Définir la grille d’évaluation de
la nouvelle secrétaire
L’entreprise TANJIS Export se développant mieux que prévu, le directeur
général, Ahmed MERIMI, a décidé de revoir l’organisation de l’équipe des
technico-commerciaux. Moustafa TAHA, recruté il y a trois mois, va s’occuper
principalement des relations avec les clients étrangers et du développement
commercial en Espagne. Comme il sera régulièrement en déplacement à
l’étranger pour des périodes parfois longues, il devra s’appuyer de plus en
plus sur quelqu’un au siège. La secrétaire actuelle, Kawtar BELHAJ, jusque-là
partagée entre les quatre technico-commerciaux, étant déjà surchargée, il est
envisagé de recruter une nouvelle secrétaire, exclusivement rattachée à
Moustafa TAHA. Ce recrutement est maintenant chose faite et la nouvelle
secrétaire, Amina BAKR, a rejoint l’équipe.
Quelle que soit la procédure de recrutement déployée, la vie professionnelle
au sein de l’entreprise confrontera à présent Amina BAKR à des conduites
d’évaluation. Comme tout salarié travaillant chez TANJIS, elle fera l’objet de
jugements sur ce qu’elle vaut, en termes de compétences, de qualités, de
mérite, de performance. Parmi les outils d’évaluation disponibles, la grille
d’évaluation est celui qui sera effectivement mobilisé.

79. Q1. Quels sont véritablement les objectifs de telle évaluation ?
Q2. Qu’est ce qu’une grille d’évaluation ?
Questions
1. L’évaluation doit permettre de vérifier que la nouvelle secrétaire est
toujours bien adaptée à son poste, et de mesurer quelles compétences
elle a pu, ou su, développer, qui non seulement la rendent compétente
dans son poste actuel, mais pourrait lui permettre d’évoluer vers d’autres
fonctions, et donc favoriser son « employabilité». Quels sont
véritablement les objectifs de cette évaluation ? Le but est triple :
 Pour le DG MERIMI, le bilan dressé lors d’une évaluation périodique va
lui permettre de dresser une cartographie des compétences internes et
donc de « gérer ses ressources humaines ». La cartographie peut être
utile pour l'évaluation des besoins de formation et de perfectionnement,
la rémunération, la planification de la relève, l'élaboration d’une vision
d’avenir de l’organisation (par la détermination des compétences-clés
d’avenir), etc.

80.  Pour le hiérarchique TAHA, le but est d’identifier les compétences de sa
nouvelle collaboratrice, de les développer et de fixer des objectifs de
progrès en commun.
 Pour la secrétaire BAKR, la finalité de l’évaluation est de savoir comment
son travail est perçu tant du point de vue quantitatif que du point de vue
qualitatif, de comprendre ses potentialités et de pouvoir les développer.
2. Qu’est ce qu’une grille d’évaluation du personnel ?
Une grille d’évaluation est un outil qui permet d’évaluer le travail d’un
salarié à l’aide de critères précis, dont chacun est considéré en niveaux de
performance. Si on souhaite obtenir des descriptions plus fines des
comportements professionnels de la secrétaire, force est de recourir donc à
des niveaux de performance, qualifiés aussi échelles de notations.

81. « L’échelle de notation la plus simple est appelée « échelle graphique » parce
qu’elle présente une liste de traits à noter qui font l’objet d’une droite
segmentée en fragments égaux » (Lévy-leboyer, 2011). La définition des
fragments peut être brève comme dans le cas qui concerne le travail de la
secrétaire :
Lévy-Leboyer, C., 2011, Evaluation du personnel -Quels objectifs? Quelles
méthodes? Editions d’Organisation p.56.
Exceptionnel_____Supérieur_____Satisfaisant_____Passable_____ Insuffisant
Dépasse
toutes les
attentes
exigées par la
tâche
Dépasse les
attentes dans
certains aspects
de la tâche
Correspond
aux attentes
Ne rempli
pas certaines
exigences de
la tâche
Ne
réponds
pas aux
attentes

85. RÉVISION DES OBJECTIFS
Évaluation des résultats : 1. Objectif partiellement atteint 2. Obj. atteint 3. Objectif dépassé
Rappel des axes de
progrès et objectifs
fixés l’année précédente
Principales
réalisations
Évaluation
des résultats
Savoir utiliser aisément
au bout de 4 mois le
progiciel Plateforme Pro.2
pour réaliser les tâches
Après une formation en alternance
de 7 jours et 2 mois
d’apprentissage, la secrétaire
manipule le Pro.2 sans assistance.
Objectif
dépassé
….
ÉVALUATION GLOBALE
Qualités de l’employé
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Points à améliorer
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Programme de développement (moyens à prendre pour aider au développement de l’employé)
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Commentaires de l’employé
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………. .
Signature de l’employé Signature du supérieur immédiat
………………………………………………………………………………………..

86. 3.3. Assessment centers et 360° Feedback