Version «longue» de la conférence donnée à la JIQ 2013, le 19 novembre 2013. Comprend des informations complémentaires sur les éléments couverts, dont la liste des 10 pertes en gestion de projets, ainsi que des liens vers des articles de références

1. Le «Changeboxing»:
Une approche innovatrice
de gestion du changement
inspirée du Lean
Version «Docu-conférence»
Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard Seel
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
19 sept 2013

2. Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation
Expérience
Expérience de formateur en GP
Claude Emond et
QualiScope 2013
2

3. Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
 Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
 Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
 MBA Queen’s/Ottawa
 Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
 Co-leader international pour le développement de la nouvelle
norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
 Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et en
gestion de projet Lean et agile
 Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des
autres
Claude Emond et
QualiScope 2013
3

4. AGENDA







La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
4

5. La vraie signification du mot Lean
Lean ≠ maigre
• Womack, Jones et Roos, à la suite du
programme international du MIT “The Future of
Automobile” et dans la publication “The
Machine that Changed The World” , ont donné
la dénomination « Lean Management » au
système Toyota
• C’est une erreur de traduction du terme
japonais utilisé (« genryou ») qui signifie à la
fois maigrir et, pour une entreprise, processus
d’amélioration
?
Lean = amélioration
Claude Emond et
QualiScope 2013
5

6. La vraie signification du mot Lean
• Le «Lean» a été développé par
Taiichi Ohno, considéré comme le
père du «Système Toyota»
• Ohno a voulu mettre en place un
nouveau style de management dans
lequel il met l’opérateur au centre de
son action et se base sur l’expérience
de celui-ci pour identifier et éliminer
les problèmes (pertes de valeur)
Claude Emond et
QualiScope 2013
6

7. La vraie signification du mot Lean
Lean = amélioration «par l’utilisateur»
Claude Emond et
QualiScope 2013
7

8. AGENDA







La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
8

9. Où agir et sur quoi agir?
La Maison Lean*
* Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en place
d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon
Claude Emond et
QualiScope 2013
9

10. Où agir et sur quoi agir?
TOC de Goldratt
THÉORIE DES CONTRAINTES
Amélioration
Lean efficace = de la contrainte
Claude Emond et
QualiScope 2013
10

11. Où agir et sur quoi agir?
Pertes de valeur
en production
=
Pertes au niveau
d’un flux Matériel
Claude Emond et
QualiScope 2013
11

12. Où agir et sur quoi agir?
Pertes de valeur
en projet
=
Claude Emond et
QualiScope 2013
Pertes au niveau
d’un flux HUMAIN
12

13. Où agir et sur quoi agir?
Les 7 pertes en production *
Les 10 pertes en projet **
(gestion d’un flux matériel)
(+ gestion d’un flux humain)
1. Surproduction
2. Attente
3. Transfert des matières
4. Manutention superflue
5. Inventaire déficient
6. Mouvement excessif (perte de flux)
7. Produit défectueux
Sources:
http://www.projecttimes.com/articles/achieving-projectexcellence-whats-wasting-my-project-time.html and
http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptionsthe-10th-waste-of-project-management.html
* Taiichi Ohno
** Howell, Koskela, Macomber
Claude Emond et
QualiScope 2013
13
1. Sous-utilisation des talents
2. Attente «d’intrants»
3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)
4. Information superflue
5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)
6. «Perte des bonnes idées»
7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)
8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do»)
9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
(traduit et adapté par C. Emond)
13

14. Où agir et sur quoi agir?
TOC de Goldratt
THÉORIE DES CONTRAINTES
Figure extraite de :
http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
Contrainte en projet
(gestion du changement)
DÉSIR et capacité
=
de changer
Claude Emond et
QualiScope 2013
14

15. AGENDA







La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
15

16. Huit règles à suivre pour être Lean *
1.
2.
3.
Le dernier planificateur
Suivi du % promesses complétées
(PPC)
Équipe de projet étendue
4.
Pour et par des humains
5.
La vague déferlante
6.
Ouvrir, s’adapter et fermer en
continu
7.
Exécution de petites promesses
en mode «une tâche à la fois»
8.
Mise en place du Lean par le Lean
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
Yoann Francheteau 2010
16

17. Huit règles à suivre pour être Lean *
1.
2.
Le dernier planificateur
Celui qui fait le travail est celui
qui le planifie
Suivi du % promesses
complétées (PPC)
Ne pas suivre du temps (effort)
ou des coûts; suivre de petites
promesses faites par les derniers
planificateurs et mesurables
concrètement (des livrables
observables)
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
17

18. Huit règles à suivre pour être Lean *
3.
4.
Équipe de projet étendue
Étendre l’équipe de projet afin d’y
inclure et d’y intégrer TOUTES les
parties prenantes significatives, ce
le plus tôt possible en début de
projet ou de phase
Pour et par des humains
Ce sont des humains qui réalisent
les projets; les livrables et leur
valeur se matérialisent par des
humains et pour des humains.
Ayons de la considération pour ces
humains, car sans eux aucun projet
ne peut réussir
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
18

19. Huit règles à suivre pour être Lean
4. Pour et par des humains
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
PERFORMANCE D’UN PROJET
LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT
LE «PAIEMENT» DES
BÉNÉFICES ASSURE
UNE PERFORMANCE
DURABLE ET LE
SUCCÈS ULTIME DU
PROJET
TEMPS
Claude Emond et
QualiScope 2013
19

20. Huit règles à suivre pour être Lean *
5.
La vague déferlante
Faites vos choix et engagements
(promesses) le plus tard possible.
Faites-les sous la forme de «lots
de travail» qui livreront les
bénéfices attendus avec un haut
niveau de certitude. Planifier le
travail, exécuter le travail,
apprendre et s’adapter, planifier
le travail, exécuter le
travail…réussir
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
20

21. Huit règles à suivre pour être Lean
5. La vague déferlante
(Planification dynamique)
PLANIFICATION DÉTAILLÉE
DU «COURT TERME»
Limite des
phares d’auto
PLANIFICATION SOMMAIRE
DU MOYEN ET LONG TERME
CIBLE - DESTINATION
(LE PRODUIT)
Définition de points
de vérification pour
rester sur la route
Modifications effectuées
en cours de route lorsque
requis
Connaissance de
la destination
désirée (le pourquoi)
http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf
Claude Emond et
QualiScope 2013
21

22. Huit règles à suivre pour être Lean
5. La vague déferlante
Début du projet
5e période
Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html
Planification finale
Claude Emond et
QualiScope 2013
22
22

23. Huit règles à suivre pour être Lean *
6.
Ouvrir, s’adapter et fermer en continu
Ouvrir-S’adapter-Fermer, Ouvrir-S’adapterFermer ….en continu. Le cycle IPECC
(Initiate, Plan, Execute, Control, Close) du
PMI est un cycle récurrent continu; cette
récurrence continue est la vrai clé du succès
en projet, qu’ils soient en mode Lean ou
autre. Pour fermer un projet, vous devez
Ouvrir-S’adapter-Fermer formellement au
niveau de la phase, Ouvrir-S’adapter-Fermer
au niveau du lot de travail, Ouvrir-S’adapterFermer au niveau de chaque livrable (petites
promesses concrètes), Ouvrir-S’adapterFermer pour chaque tâche/activité requise
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
23

24. Huit règles à suivre pour être Lean *
7.
Exécution de petites promesses en
mode «une tâche à la fois»
Exécutez vos petites promesses une tâche à
la fois. Une fois vos livrables coupés en plus
petits morceaux, livrez ces morceaux en
série, l’un après l’autre, autant que possible.
Ce faisant, vous allez sauver beaucoup de
temps de préparation, suite aux nombreuses
interruptions de travail quotidiennes non
planifiées, et ainsi en accélérer la livraison.
Dans un environnement multi-projets/multitâches (celui de plus de 99% d’entre nous), la
stratégie la plus productive est de faire ces
multiples tâches en série, une après l’autre
(Goldratt)
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
24

25. Huit règles à suivre pour être Lean *
8.
Mise en place du Lean par le Lean
«Les bottines doivent suivre les
babines» - Vivez et utilisez ce que
vous prêchez pour mettre en place
des processus et autres
changements de type Lean. Ce
faisant, vous serez cohérent et
crédible; vous pourrez ainsi
augmenter la vitesse et l’étendue
des changements Lean à adopter
…et aussi faire de ce changement
quelque chose de durable et de
fructueux
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
25

26. Huit règles à suivre pour être Lean
8. Mise en place du Lean par le Lean
Parler
Marcher
Claude Emond et
QualiScope 2013
26

27. AGENDA







La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
27

28. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement
(Kaufman Consulting Group)
Aucune
Complete
IMPLICATION
4,459
EMPLOYÉS
1,454
SUPERVISEURS
1,233
DIRIGEANTS
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Claude Emond et
QualiScope 2013
28

29. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!
Aucune
Complete
IMPLICATION
4,459
EMPLOYÉS
1,454
SUPERVISEURS
1,233
DIRIGEANTS
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Claude Emond et
QualiScope 2013
29

30. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE
Claude Emond et
QualiScope 2013
30

31. 8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2)
Les 8 règles du Lean
AFIN DE
SINON
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
AUCUN
CHANGEMENT
GLOBAL
CONFIANCE
MUTUELLE
SABOTAGE
VISION
COMMUNE
CONFUSION
COMPÉTENCES
ANXIÉTÉ
Claude Emond et
QualiScope 2013
31

32. 8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2)
Les 8 règles du Lean
AFIN DE
SINON
RESSOURCES
COLÈRE
RECONNAISSANCE
(incitatifs)
CHANGEMENT
ALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
FAUX
DÉMARRAGE
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
DÉCOURAGEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
Claude Emond et
QualiScope 2013
32

33. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Claude Emond et
QualiScope 2013
33

34. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Les 8 règles à suivre pour être Lean et….
1, 3, 4
1, 3, 4, 8
1, 2, 3, 6, 8
1, 3, 5
1, 2, 3, 5, 7
1, 2, 5, 6
1, 3, 4, 8
4, 5, 7
Claude Emond et
QualiScope 2013
34

35. AGENDA







La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
35

36. Le «Changeboxing»
La nature de l’entité qu’on veut changer
Un Système Adaptatif Complexe
(C.A.S. – Complex Adaptive System)
Claude Emond et
QualiScope 2013
36

37. Le «Changeboxing»
Nature d’un C.A.S.
Un Système Adaptatif Complexe (CAS : Complex Adaptive
System) FONCTIONNEL * =
•
•
•
•
•
*
des «agents» individuels (des esprits libres non interchangeables)
les agents ont leurs propres processus de fonctionnement (non
imposés) et certains les partagent entre eux librement
les processus de fonctionnement changent constamment :
l’apprentissage, l’adaptabilité et la co-évolution des agents est possible
et souvent spontanée
les interconnections entre les agents sont organisées en un système
informel plus robuste que la hiérarchie formelle documentée
les actions d’un agent changent le contexte de travail des autres agents
(ils sont autonomes mais interdépendants)
Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.
Lindberg et B. Zimmerman
Claude Emond et
QualiScope 2013
37
37

38. Le «Changeboxing»
Nature d’un C.A.S. (suite)
•
•
•
•
*
le système est non linéaire; de petits changements dans
l’environnement peuvent générer des sauts quantiques dans les
performances
le comportement du système est fondamentalement imprévisible au
niveau local et peu prévisible au niveau global
l’ordre est une propriété inhérente du système ET N’A PAS BESOIN
D’ÊTRE IMPOSÉ – FONCTIONNE EN MODE D’AUTO-ORGANISATION
l’ÉMERGENCE de nouveaux processus/systèmes et comportements plus
performants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORT afin de
trouver un nouvel équilibre et bien-être
Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.
Lindberg et B. Zimmerman
Claude Emond et
QualiScope 2013
38

39. Le «Changeboxing»
Status Quo
SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ
Évolution
Émergence
Autoorganisation
Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond
Claude Emond et
QualiScope 2013
39
39

40. Le «Changeboxing»
La transformation d’un «C.A.S»
S’il y a un besoin et désir de changer, il faut favoriser :
B- l’auto-organisation
BESOIN ET
DÉSIR DE
CHANGER
C- l’émergence de
processus correcteurs au
niveau local
D- l’évolution des équipes,
de leur structure et de leur
processus face aux
nouveaux changements dans
leur environnement
Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard Seel
Claude Emond et
QualiScope 2013
40

41. Le «Changeboxing»
La transformation d’un «C.A.S»
Claude Emond et
QualiScope 2013
41

42. Le «Changeboxing»
 S’inspire de la gestion de projet Lean
 Vise à accélérer l’émergence des changements
recherchés
UTILISÉ PAR:
ENSEIGNÉ PAR:
Claude Emond et
QualiScope 2013
42

43. Le «Changeboxing»
Changeboxing = «Change» + «Timeboxing»
Un TIMEBOX c’est :
• blocs de travail courts et «gelés»
• équivalent aux «versions» de
logiciels
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Début
Claude Emond et
QualiScope 2013

44. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Émergence d’un changement issu d’un désir collectif
Besoin collectif de changer =
Auto-organisation =
Émergence d’une solution
Claude Emond et
QualiScope 2013
44

45. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond et
QualiScope 2013
Yoann Francheteau 2010
45

46. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Le développement d’un nouveau processus ou d’une
nouvelle façon de faire, incluant des outils de support,
se fait typiquement lors de rencontres de
développement utilisant des techniques de gestion de
projet Lean et Agile et d’appropriation par émergence:
• On ne peut décider pour les autres quand et comment ils
vont changer
• Ces changements vont émerger en réponse à un besoin de
changer partagé
• Une fois ce besoin reconnu, la collaboration se met en
place à travers un phénomène d’auto-organisation très
efficace
Claude Emond et
QualiScope 2013
46

47. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Stimulation de l’Auto-organisation 1
(création de liens coopératifs)
–
–
Utilisation du diagnostic pour prise de conscience
et augmentation du désir de changer
Invitation à un groupe de pilotage sur une base
strictement volontaire (invitation lors du
diagnostic et par communication personnelle de la
haute direction)
Claude Emond et
QualiScope 2013

48. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Stimulation de l’Auto-organisation 2
(création de liens coopératifs)
–
–
Support additionnel par la mise à niveau des
volontaires et l’alignement de leur vision face à ce
changement (on pense pareil donc on peut faire un
bout ensemble)
Démarrage du tout avec le plus haut dirigeant
possible (incitatif supplémentaire à s’auto-organiser
par un acte de «reconnaissance» jugé important
par les parties prenantes -votre prise en charge de
ce changement est reconnue et sera récompensée)
Claude Emond et
QualiScope 2013

49. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
• Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasser
• À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrableprototype qui aura été développé et mis en forme pour utilisation
dans les 48 heures
• Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant une
période prédéterminée par les utilisateurs présents à la rencontre
et par d'autres volontaires désignés par l’organisation au besoin
• À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour
tenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototype
• Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on
détermine la fin de la vague de développement
Claude Emond et
QualiScope 2013
49

50. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Claude Emond et
QualiScope 2013
Yoann Francheteau 2010
50

51. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
«CHANGEBOX»
MISE A NIVEAU
DIAGNOSTIC COLLECTIF
ESSAI DU
PROTOTYPE
AJUSTEMENT
APPROPRIATION
AMÉLIORATION
Claude Emond et
QualiScope 2013
Yoann Francheteau 2010
51

52. Le «Changeboxing»
Exemple- Implantation de la gestion de projet
R&R
CLÔTURE &
TRANSFERT
PLAN. & SUIVI
DÉFINITION
Claude Emond et
QualiScope 2013
52

53. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing» et .
les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable
VISION COMMUNE
RESSOURCES
COMPÉTENCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
CONFIANCE
MUTUELLE
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
BÉNÉFICES MUTUELS
RAPIDES À COURT
TERME
RECONNAISSANCE
NOUVELLES
RESSOURCES
(incitatifs)
NOUVELLES
RESSOURCES
Claude Emond et
QualiScope 2013
NOUVELLES
COMPÉTENCES
53

54. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing» et …








Claude Emond et
QualiScope 2013
54

55. AGENDA







La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
55

56. Exemples d’application
• Mise en place processus de définition de projets dans
entreprise manufacturière:
•
•
1 réunion de mise à niveau + 4 changeboxes d’une journée
Déploiement 3 mois, complété
•
Sur 8 changeboxes d’une demi-journée pour tout le processus de
sélection et de gouvernance
Déploiement sur 5 mois, complété et utilisé sur un premier cycle
budgétaire
• Mise en place processus amélioré de gestion de portefeuille,
grande société de transport public
•
• Mise en place processus de gestion des risques, Agence de
gestion de projets gouvernementaux
•
•
Sur 6 changeboxes d’une demi-journée, incluant mises à niveaux
Déploiement sur 2,5 mois, complété
Claude Emond et
QualiScope 2013

57. AGENDA







La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
57

58. Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
S’apprend
facilement à
l’interne
Retour (ROI) plus
rapide et progressif
Livraison du
changement
en accéléré
Adhésion quasiinstantanée des
parties prenantes
$$$$
Coûts externes
Communication
en continu des
changements
(5 à 7 fois moins)
Attentes des
parties prenantes
satisfaites
Apprentissage
rapide d’un
langage commun
Claude Emond et
QualiScope 2013
Améliorations au
fil de l’eau et
«gains rapides»
58

59. Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
• Développement en accéléré des processus par les
utilisateurs
• Adhésion et appropriation quasi-instantanées des
processus par les utilisateurs
• Communication en continu des changements
• Amélioration des premiers outils de support en temps
réel, sur une très courte période de temps
• Développement d’un langage commun pour l’ensemble
des parties prenantes
• Rencontre des attentes et satisfaction des parties
prenantes
Claude Emond et
QualiScope 2013
59

60. Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
• Coûts externes 5 à 7 fois moins importants, comparés à
une approche «top-down» avec une équipe de consultants
prenant le déploiement en charge
• Peut être appris facilement à l’interne tout de suite après
avoir vécu un premier changebox, et une session de
coaching de 2 heures pour le nouveau facilitateur
«interne»
• Retour plus rapide sur l’investissement (ROI), plus haut
taux de succès et d’augmentation de la performance
pendant et après la mise en place du changement désiré
Claude Emond et
QualiScope 2013
60

61. Conclusions et discussions
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Faites ce que je vous commande!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !
Claude Emond et
QualiScope 2013

62. Conclusions et discussions
Pour en savoir plus
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
Claude Emond et
QualiScope 2013
62

63. Conclusions et discussions
Références
• Claude Emond, «La gestion de projet LEAN», Institut de
développement de produits, Bulletin Info veille, Vol 6, No 3, Mars 2008
http://fr.slideshare.net/claudee/gpl-idp
• Richard Sell, «Culture and Complexity : New Insights on
Organisational Change»
http://www.heacademy.ac.uk/assets/documents/changeacademy/2010/Amended_reso
urces/Seel_CultureAndComplexity.pdf
• Womack, Jones et Roos, «The Machine that Changed The World»
http://www.amazon.ca/Machine-That-Changed-World-ebook/dp/B001D1SRRS
• Taiichi Ohno, «Workplace Management»
http://www.amazon.ca/Taiichi-Ohnos-Workplace-Management-ebook/dp/B00A3PAFM0
• Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en
place d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon
www.cesi.fr
Claude Emond et
QualiScope 2013
63

64. Conclusions et discussions
Références
• Claude Emond, «The 10 wastes of project management», blog de
l’auteur sur www.projecttimes.com
http://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-myproject-time.html et http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10thwaste-of-project-management.html
• Eliyahu M. Goldratt , «Critical Change: A Business Novel»
http://www.amazon.ca/Critical-Chain-Business-Novel-ebook/dp/B002LHRM2E
• Claude Emond, «The 8 rules of Lean Project Management»
http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
• Jacob, Bergland et Cox, «Vélocité: un roman d’entreprise»
http://www.amazon.ca/Velocite-focus-management-Jacob-Bergland/dp/2744064149
• Claude Emond, «Les 8 ingrédients essentiels d’un développement
durable»
http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable
Claude Emond et
QualiScope 2013
64

65. Conclusions et discussions
Références
• Plsek, Lindberg et Zimmerman, «Some Emerging Principles for Managing
in Complex Adaptive Systems»
http://216.119.127.164/edgeware/archive/think/main_filing1.html
• Claude Emond, «An Introduction to Changeboxing», Nordic Project Zone,
Stockholm, 2011
https://speakerdeck.com/claudeemond/an-introduction-to-changeboxing
• Claude Emond, «Le changeboxing en 8 étapes»
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
Claude Emond et
QualiScope 2013
65

66. claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
Claude Emond et
QualiScope 2013
66