2009-06-09 Pierre Cadieux Corpus des connaissances pmi 4e éditionPMI Lévis-Québec
Pierre Cadieux Corpus des connaissances pmi 4e édition
Le nouveau guide du corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) du Project Management Institute (4 ième édition – 2008) Cadre général d’un exposé présenté à l’occasion d’une conférence organisée par le PMI Lévis-Québec le 9 juin 2009 Pierre Cadieux, directeur des programmes de 2e cycle en gestion de projet Université du Québec à Rimouski
2014-01-14 Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitrePMI Lévis-Québec
Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitre
Grands standards • Paysage de la normalisation • Similitudes et différences • Faits saillants • En résumé… Agenda PMI Lévis-Québec ® PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
3. Grands standards PMBOK Prince 2 HERMES 5 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
4. Paysage de la normalisation L’ISO (International Organization for Standardization) http://www.iso.org/iso/home.htm • fondée en 1946 par les délégués de 25 pays, l’ISO est une organisation non- gouvernementale, • élabore des normes internationales pour les produits, les services, les processus, les matériaux et les systèmes, ainsi que pour l’évaluation de la conformité et les pratiques de gestion, • est constituée d’un réseau de 155 organismes nationaux de normalisation dans toutes les régions du monde, • permet de faire le lien entre les secteurs privés et publics, • n’effectue pas la certification de conformité à ses normes. PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
5. Origines d’ISO 21500 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître • Le BSI demande à l’ISO d’émettre un guide de gestion de projet Précédemment, on pouvait se référer à la norme ISO10006 : Management de la qualité. • ISO crée le comité de projet ISO/CP236 à cet effet et le Comité Technique (TC) 258 : Project programme and portfolio • ANSI représente le secrétariat général du TC236 : Le Canada est un membre actif à travers le Conseil Canadien des Normes (SCC) • Le PMBoK est approuvé par l’ANSI Comme les délégués sont issus de différents secteurs de l’industrie, de milieux universitaires et d’organismes professionnels divers, les travaux du comité sont applicables dans le monde entier et dans tous les domaines de l’économie.
Petit Document mettant en lumière les grandes modifications apportées au PMBok 6ème édition par rapport à la 5ième édition.
On passe 47 à 49 processus. Quelques Suppressions, Quelques ajouts, quelques changements de noms, etc.
PECB Webinar: Le métier : Manager de projet et la norme ISO 21500PECB
The webinar covers:
• Introduction sur la norme
• Le groupe de processus et le groupe de sujets
• Les activités principales du Manager de projet (MP)
• Les secteurs d'activités des MP et les métiers des MP
Presenter:
Le webinaire est présenté par Jacques ILUNGA L, Directeur Général au cabinet LACOS et formateur certifié PECB.
Link of the recorded session published on YouTube: https://youtu.be/4SqSwzwXBdo
Diagrammes de Flux Guide PMBOK® 5e Édition en Français - Version simplifiéeRicardo Viana Vargas
Le flux de processus répresenté est basé sur les figures du Guide PMBOK. Seules les liaisons présentées dans les figures cités sont répresentées dans ce flux.
2009-06-09 Pierre Cadieux Corpus des connaissances pmi 4e éditionPMI Lévis-Québec
Pierre Cadieux Corpus des connaissances pmi 4e édition
Le nouveau guide du corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) du Project Management Institute (4 ième édition – 2008) Cadre général d’un exposé présenté à l’occasion d’une conférence organisée par le PMI Lévis-Québec le 9 juin 2009 Pierre Cadieux, directeur des programmes de 2e cycle en gestion de projet Université du Québec à Rimouski
2014-01-14 Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitrePMI Lévis-Québec
Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitre
Grands standards • Paysage de la normalisation • Similitudes et différences • Faits saillants • En résumé… Agenda PMI Lévis-Québec ® PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
3. Grands standards PMBOK Prince 2 HERMES 5 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
4. Paysage de la normalisation L’ISO (International Organization for Standardization) http://www.iso.org/iso/home.htm • fondée en 1946 par les délégués de 25 pays, l’ISO est une organisation non- gouvernementale, • élabore des normes internationales pour les produits, les services, les processus, les matériaux et les systèmes, ainsi que pour l’évaluation de la conformité et les pratiques de gestion, • est constituée d’un réseau de 155 organismes nationaux de normalisation dans toutes les régions du monde, • permet de faire le lien entre les secteurs privés et publics, • n’effectue pas la certification de conformité à ses normes. PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
5. Origines d’ISO 21500 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître • Le BSI demande à l’ISO d’émettre un guide de gestion de projet Précédemment, on pouvait se référer à la norme ISO10006 : Management de la qualité. • ISO crée le comité de projet ISO/CP236 à cet effet et le Comité Technique (TC) 258 : Project programme and portfolio • ANSI représente le secrétariat général du TC236 : Le Canada est un membre actif à travers le Conseil Canadien des Normes (SCC) • Le PMBoK est approuvé par l’ANSI Comme les délégués sont issus de différents secteurs de l’industrie, de milieux universitaires et d’organismes professionnels divers, les travaux du comité sont applicables dans le monde entier et dans tous les domaines de l’économie.
Petit Document mettant en lumière les grandes modifications apportées au PMBok 6ème édition par rapport à la 5ième édition.
On passe 47 à 49 processus. Quelques Suppressions, Quelques ajouts, quelques changements de noms, etc.
PECB Webinar: Le métier : Manager de projet et la norme ISO 21500PECB
The webinar covers:
• Introduction sur la norme
• Le groupe de processus et le groupe de sujets
• Les activités principales du Manager de projet (MP)
• Les secteurs d'activités des MP et les métiers des MP
Presenter:
Le webinaire est présenté par Jacques ILUNGA L, Directeur Général au cabinet LACOS et formateur certifié PECB.
Link of the recorded session published on YouTube: https://youtu.be/4SqSwzwXBdo
Diagrammes de Flux Guide PMBOK® 5e Édition en Français - Version simplifiéeRicardo Viana Vargas
Le flux de processus répresenté est basé sur les figures du Guide PMBOK. Seules les liaisons présentées dans les figures cités sont répresentées dans ce flux.
Pierre Cadieux PMBOK 5e édition
Objectif du guide / qu’est-ce qu’un projet / qu’est-ce que le management de projet • Relations…projet / prog. / portefeuille / modèle organisationnel • Planification stratégique / bureau de projets/ management de projet et management des opérations • Valeur organisationnel / rôle du chef de projet / corpus des connaissances • Influences organisationnelles / facteurs environnementaux • Gouvernance et parties prenantes • Équipe de projet • Cycle de vie • Interactions entre processus de management de projet • Groupes de processus • Groupe de processus – démarrage / planification/ exécution/ surveillance et contrôle / clôture • Processus d’information de projet • Élaborer la charte du projet • Élaborer le plan de management de projet • Diriger et gérer l ’exécution du projet • Surveiller et maîtriser le travail du projet • Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Clore le projet ou la phase • Planifier le management du contenu • Recueillir les exigences • Définir le contenu • Créer la structure de découpage du projet • Valider le contenu • Maîtriser du contenu • Planifier le management de l’échéancier • Définir les activités • Analyse du séquencement des activités • Estimer les ressources financières aux activités • Estimer de la durée des activités • Élaborer l ’échéancier • Maîtriser l ’échéancier • Planifier le management des coûts • Estimer les coûts • Déterminer le budget • Maîtriser les coûts • Planifier le management de la qualité • Mettre en oeuvre l ’assurance qualité • Mettre en œuvre le contrôle qualité • Planifier le management des communications • Gérer les communications • Maîtriser les communications • Planifier le management des relations humaines • Constituer l ’équipe de projet • Développer l ’équipe de projet • Diriger l ’équipe de projet • Planifier le management des risques • Identifier les risques • Mettre en œuvre l’analyse qualitatives des risques • Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques • Planifier les réponses aux risques • Maîtriser les risques • Planifier le management des approvisionnements • Procéder aux approvisionnements • Maîtriser les approvisionnements • Clore les approvisionnements Management des parties prenantes (13) • Identifier les parties prenantes • Planifier le management des parties prenantes •Gérer l’engagement des parties prenantes •Maîtriser l’engagement des parties prenantes
Pmilq colloque 2018 p. cadieux le corpus des connaissances en management de p...PMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Le corpus des connaissances en management de projet – PMBOK 6e édition Les nouveautés Pierre Cadieux, Dr. Sc. Gestion Professeur en management de projet
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 La présentation • Historique • Mandat du comité de révision • Survol des principales modifications • Modifications identifiées dans chaque chapitre • Conclusion • Annexes – Nouvel examen – Quelques nouvelles traductions – Groupe de processus: français et anglais – Tableau synthèse: PMBOK 2000; 2004; 2008; 2013 ; 2017 • Questions
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 48 ans d’histoire • 1969 : Naissance du PMI • 1976 : Premier débat sur les normes de pratiques (Montréal) • 1983 : Première version du PMBOK • 1986-1987 : Mise à jour • 1996 : Nouvelle version et première traduction française (non officielle) • 2000 : Deuxième édition avec publication d’une version française officielle (sans l’apport des chapitres francophones) • 2004 : Troisième édition avec publication simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • 2008 : Quatrième édition avec publication quasi-simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • 2013 : Cinquième édition avec publication quasi-simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • 2017 : Sixième édition avec publication simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • Révision exigée à tous les 5 ans (norme American National Standards Institute - ANSI)
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 2017 – Directives formulées à l’équipe de révision • Apprécier les commentaires (8 500) et les remarques formulés par les gestionnaires de projet (vs. 2013 édition) • Analyser les résultats de l’étude portant sur la définition du rôle du chef de
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
Présentation qui définit le contenu du projet étant que tout le travail qui doit être réalisé pour produire les livrables du projet y compris les processus.
Les processus visant à s’assurer que le projet comporte tout le travail requis et rien que le travail nécessaire en vue d’atteindre l’objectif du projet.
RMCQ Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au mond...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
Conférencier
M. Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Réflexions sur la création d'une méthode propriétaire à l'organisation.
Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est un guide de standards créé par l’institut de gestion de projets, définissant les champs de connaissances et les règles de gestion de projet d’une manière générale, tout en regroupant les meilleures pratiques professionnelles actuellement en vigueur. Ces standards sont très répandus, mis à jour par un comité de volontaires et par les utilisateurs eux-mêmes, ayant ainsi la vocation d'amener les entreprises à atteindre l’excellence dans leur gestion.
Présentation du nouveau guide de pratique : Implementing Organizational Proje...PMI-Montréal
Un nombre croissant d'organisations adopte la gestion organisationnelle de projets dans un effort pour améliorer leur performance et obtenir un avantage concurrentiel. Cependant, plus de la moitié des répondants dans une étude de marché effectuée par le PMI, en 2012, déplorait un manque de lignes directrices sur le développement et la mise en place de la gestion organisationnelle de projets. La publication très récente de Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide est un premier pas pour combler cette lacune. Yvan Petit fait partie du comité aviseur (Member Advisory Group) sur la standardisation au PMI et a participé à la révision de ce document en tant qu’expert technique (subject matter expert). Il présentera les grandes lignes de cdocument et décrira le processus utilisé pour produire ce type de document.
Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au monde en ...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou de votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
M. Jean-Pierre Husereau, PMP RMP ACP PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet sénior chez Gaz Métro. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a fait aussi partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux Etats-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. Mr. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de Bureau de projet, de programme et de portefeuille ainsi qu’à la formation et à l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
More Information:
https://flevy.com/browse/marketplace/project-management-for-mba-in-french-5722
BENEFITS OF DOCUMENT
Project management adapted to the needs of participants in MBA programs
Course built on the basis of the project management process: Initiating - Planning - Executing - Controlling - Closing.
Course presenting in detail not only the Waterfall approach but also the Agile & Hybrid development approaches.
DOCUMENT DESCRIPTION
This course is a presentation of over 220 pages specially edited to cover the needs of participants in Master of Business Administration - MBA programs.
This course is based on the standard PMBOK edition 6 of the Project Management Institute, it also follows the project management methodology offered by Rita Mulcahy's PMP Exam Prep 10th Edition.
This course refers to case studies chosen among those existing in the book Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Author: Harold Kerzner.
This course contains exercises as well as a practical case of an open space development project.
Below is the table of contents:
• Introduction to project management,
• Pre-Project,
• Project environment,
• Project Management Process,
• Initiating,
• Planning,
• Executing,
• Controlling,
• Closing.
• Introduction to Agility,
• Role of the Project Manager.
Got a question about this presentation? Email us at support@flevy.com.
2016-04-13 Anne Claire Jacob Poulin Gestion par projet dans un centre de R&DPMI Lévis-Québec
Anne Claire Jacob Poulin Gestion par projet dans un centre de R&D
Mesures de suivi et de contrôle Processus audités annuellement Révision des projets sur une base mensuelle Indicateurs de performance des projets communiqués chaque mois à tous les employés • Renforcer l’engagement • Encouragement au rendement (objectifs)
Résultats o Augmentation de la satisfaction client o Accroissement des revenus externes par employé o Augmentation soutenue du respect des échéanciers o Tendance à la hausse du nombre de déclarations d’invention o Gain en efficacité grâce au processus Dev. et aux TRL o Gain en efficience grâce au processus GdP o Satisfaction accrue des clients et positionnement clair de la maturité technologique « Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat.» Winston Churchill
Résultat : Prix et distinctions 2014-2015
Conclusion Gestion par projets dans un centre de R&D : • C’est possible! • C’est même positif! • Ça permet de générer de la nouvelle propriété intellectuelle!
Éric Bélanger Implantation SharePoint
Leçons apprises – Le pilotage de la solution par le Bureau de projets apporte des avantages quant à la rapidité d’intervention sur l’outil. – Une solution embarquée procure une agilité précieuse en réponse à des besoins en gestion de projet qui évoluent constamment. – La rigueur n’augmente pas nécessairement par la seule présence d’un système informatique. Par contre, l’arrimage de l’outil aux pratiques internes peut en augmenter l’utilisation. – La flexibilité et la personnalisation de l’outil permettent de passer à travers les changements causés par un manque de maturité en gestion de projets de l’organisation. – Déjà, on constate que l’outil a le potentiel de grandir et d’évoluer avec la maturité en gestion de projets de l’organisation.
En conclusion – Implanter un système embarqué n’exclu pas la nécessité d’avoir fait une réflexion sur les besoins de l’organisation. Sinon, votre propre projet d’implantation pourrait s’avérer long… très long.
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements
Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article : Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice; Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels; Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts.
18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18
19. Exemples jurisprudentiels
20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367
21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583
22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279
23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-Îles, 2020 QCCS 1689
24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures
25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25 Apparence de droit (preuve prima facie); Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable; Prépondérance des inconvénients; Urgence (injonction provisoire). RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803
26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances
27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion
28. Merci !
PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources
Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même?
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre!
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère
14. Aventure • Visiter la Grande Mur
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PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Le corpus des connaissances en management de projet – PMBOK 6e édition Les nouveautés Pierre Cadieux, Dr. Sc. Gestion Professeur en management de projet
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 La présentation • Historique • Mandat du comité de révision • Survol des principales modifications • Modifications identifiées dans chaque chapitre • Conclusion • Annexes – Nouvel examen – Quelques nouvelles traductions – Groupe de processus: français et anglais – Tableau synthèse: PMBOK 2000; 2004; 2008; 2013 ; 2017 • Questions
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 48 ans d’histoire • 1969 : Naissance du PMI • 1976 : Premier débat sur les normes de pratiques (Montréal) • 1983 : Première version du PMBOK • 1986-1987 : Mise à jour • 1996 : Nouvelle version et première traduction française (non officielle) • 2000 : Deuxième édition avec publication d’une version française officielle (sans l’apport des chapitres francophones) • 2004 : Troisième édition avec publication simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • 2008 : Quatrième édition avec publication quasi-simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • 2013 : Cinquième édition avec publication quasi-simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • 2017 : Sixième édition avec publication simultanée d’une version française officielle (avec la participation d’un comité francophone PMI de vérification des traductions) • Révision exigée à tous les 5 ans (norme American National Standards Institute - ANSI)
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 2017 – Directives formulées à l’équipe de révision • Apprécier les commentaires (8 500) et les remarques formulés par les gestionnaires de projet (vs. 2013 édition) • Analyser les résultats de l’étude portant sur la définition du rôle du chef de
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
Présentation qui définit le contenu du projet étant que tout le travail qui doit être réalisé pour produire les livrables du projet y compris les processus.
Les processus visant à s’assurer que le projet comporte tout le travail requis et rien que le travail nécessaire en vue d’atteindre l’objectif du projet.
RMCQ Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au mond...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
Conférencier
M. Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Réflexions sur la création d'une méthode propriétaire à l'organisation.
Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est un guide de standards créé par l’institut de gestion de projets, définissant les champs de connaissances et les règles de gestion de projet d’une manière générale, tout en regroupant les meilleures pratiques professionnelles actuellement en vigueur. Ces standards sont très répandus, mis à jour par un comité de volontaires et par les utilisateurs eux-mêmes, ayant ainsi la vocation d'amener les entreprises à atteindre l’excellence dans leur gestion.
Présentation du nouveau guide de pratique : Implementing Organizational Proje...PMI-Montréal
Un nombre croissant d'organisations adopte la gestion organisationnelle de projets dans un effort pour améliorer leur performance et obtenir un avantage concurrentiel. Cependant, plus de la moitié des répondants dans une étude de marché effectuée par le PMI, en 2012, déplorait un manque de lignes directrices sur le développement et la mise en place de la gestion organisationnelle de projets. La publication très récente de Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide est un premier pas pour combler cette lacune. Yvan Petit fait partie du comité aviseur (Member Advisory Group) sur la standardisation au PMI et a participé à la révision de ce document en tant qu’expert technique (subject matter expert). Il présentera les grandes lignes de cdocument et décrira le processus utilisé pour produire ce type de document.
Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au monde en ...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou de votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
M. Jean-Pierre Husereau, PMP RMP ACP PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet sénior chez Gaz Métro. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a fait aussi partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux Etats-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. Mr. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de Bureau de projet, de programme et de portefeuille ainsi qu’à la formation et à l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
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https://flevy.com/browse/marketplace/project-management-for-mba-in-french-5722
BENEFITS OF DOCUMENT
Project management adapted to the needs of participants in MBA programs
Course built on the basis of the project management process: Initiating - Planning - Executing - Controlling - Closing.
Course presenting in detail not only the Waterfall approach but also the Agile & Hybrid development approaches.
DOCUMENT DESCRIPTION
This course is a presentation of over 220 pages specially edited to cover the needs of participants in Master of Business Administration - MBA programs.
This course is based on the standard PMBOK edition 6 of the Project Management Institute, it also follows the project management methodology offered by Rita Mulcahy's PMP Exam Prep 10th Edition.
This course refers to case studies chosen among those existing in the book Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Author: Harold Kerzner.
This course contains exercises as well as a practical case of an open space development project.
Below is the table of contents:
• Introduction to project management,
• Pre-Project,
• Project environment,
• Project Management Process,
• Initiating,
• Planning,
• Executing,
• Controlling,
• Closing.
• Introduction to Agility,
• Role of the Project Manager.
Got a question about this presentation? Email us at support@flevy.com.
2016-04-13 Anne Claire Jacob Poulin Gestion par projet dans un centre de R&DPMI Lévis-Québec
Anne Claire Jacob Poulin Gestion par projet dans un centre de R&D
Mesures de suivi et de contrôle Processus audités annuellement Révision des projets sur une base mensuelle Indicateurs de performance des projets communiqués chaque mois à tous les employés • Renforcer l’engagement • Encouragement au rendement (objectifs)
Résultats o Augmentation de la satisfaction client o Accroissement des revenus externes par employé o Augmentation soutenue du respect des échéanciers o Tendance à la hausse du nombre de déclarations d’invention o Gain en efficacité grâce au processus Dev. et aux TRL o Gain en efficience grâce au processus GdP o Satisfaction accrue des clients et positionnement clair de la maturité technologique « Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat.» Winston Churchill
Résultat : Prix et distinctions 2014-2015
Conclusion Gestion par projets dans un centre de R&D : • C’est possible! • C’est même positif! • Ça permet de générer de la nouvelle propriété intellectuelle!
Éric Bélanger Implantation SharePoint
Leçons apprises – Le pilotage de la solution par le Bureau de projets apporte des avantages quant à la rapidité d’intervention sur l’outil. – Une solution embarquée procure une agilité précieuse en réponse à des besoins en gestion de projet qui évoluent constamment. – La rigueur n’augmente pas nécessairement par la seule présence d’un système informatique. Par contre, l’arrimage de l’outil aux pratiques internes peut en augmenter l’utilisation. – La flexibilité et la personnalisation de l’outil permettent de passer à travers les changements causés par un manque de maturité en gestion de projets de l’organisation. – Déjà, on constate que l’outil a le potentiel de grandir et d’évoluer avec la maturité en gestion de projets de l’organisation.
En conclusion – Implanter un système embarqué n’exclu pas la nécessité d’avoir fait une réflexion sur les besoins de l’organisation. Sinon, votre propre projet d’implantation pourrait s’avérer long… très long.
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements
Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article : Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice; Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels; Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts.
18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18
19. Exemples jurisprudentiels
20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367
21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583
22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279
23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-Îles, 2020 QCCS 1689
24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures
25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25 Apparence de droit (preuve prima facie); Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable; Prépondérance des inconvénients; Urgence (injonction provisoire). RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803
26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances
27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion
28. Merci !
PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources
Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même?
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre!
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère
14. Aventure • Visiter la Grande Mur
PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser
omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc.
2. Déroulement de l’atelier Préambule Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Quel est votre style ? Caractéristiques de chacun des styles Et si on se pratiquait ! À faire, à ne pas faire… Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc.
3. Élémentaire mon cher Watson ! « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc.
4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
5. D’abord votre propre style d’apprentissage ! Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM) Grille de décodage Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION
7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc.
8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir
Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif
2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP.
3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels
4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ?
5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ?
6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané
7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois
8. Le cycle de gestion des courriels
9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité !
10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair
11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie
12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1
Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation
14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection
16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité
18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre
2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement
Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés
3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés
4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés
5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés
6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés
7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés
8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière
9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité
10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E •
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversationsPMI Lévis-Québec
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations
COMMENT AMÉLIORER
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• La reprogrammation des
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• Le tableau de bord
conversationnel
• Les FORCES de la confiance
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet
Qu’est-ce que le pre-mortem ?
Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective.
Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours.
I
II
III
IV
V
L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner.
2.
Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios".
3.
Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet.
2.
Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler.
3.
Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit
Avec des résultats mitigés…
•
Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI)
•
Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets.
•
Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.
PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme
Conclusion
Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs
Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit:
Connaître ses équipes et les personnes
Motiver ses troupes
Être un excellent leader situationnel
Susciter leur confiance
Les garder concentrés et orientés «réussite»
Assurer leur progression
Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe!
Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance
Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)
Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)
Internet filaire haute vitesse
GED (Google Drive, Dropbox, etc.)
Logiciels utiles et à jour :
Slack : clavarder entre collègues
ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS
WeTransfer : envoi de documents lourds
Antidote
Office 365
Agenda partagé :GoRendez-vous
Toggl: compteur de temps
Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres
Antivirus
Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté
De bonnes habitudes de vie :
S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.
PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante
Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse
2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation
3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité
4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)
PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe
Les processus du PMBOK
•
Le PMBOK vous donne une vision complète des processus
•
Intrants + Outils et techniques + extrants
•
Comment passer de la théorie à la pratique
•
Coaching:
–
André DeCarufel
–
Guy Paquin
•
Application pratico-pratique qui respecte les processus
•
Tout finit par s’intégrer
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...M2i Formation
Améliorez l'intégration de vos nouveaux collaborateurs grâce à notre formation flash sur l'onboarding. Découvrez des stratégies éprouvées et des outils pratiques pour transformer l'intégration en une expérience fluide et efficace, et faire de chaque nouvelle recrue un atout pour vos équipes.
Les points abordés lors de la formation :
- Les fondamentaux d'un onboarding réussi
- Les outils et stratégies pour un onboarding efficace
- L'engagement et la culture d'entreprise
- L'onboarding continu et l'amélioration continue
Formation offerte animée à distance avec notre expert Eric Collin
Impact des Critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les...mrelmejri
J'ai réalisé ce projet pour obtenir mon diplôme en licence en sciences de gestion, spécialité management, à l'ISCAE Manouba. Au cours de mon stage chez Attijari Bank, j'ai été particulièrement intéressé par l'impact des critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les décisions d'investissement dans le secteur bancaire. Cette étude explore comment ces critères influencent les stratégies et les choix d'investissement des banques.
Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025Billy DEYLORD
Pour la Saison 2024 / 2025, l'association « Le Bateau Ivre » propose un Cycle de formation théâtrale pour particuliers amateurs et professionnels des arts de la scène enfants, adolescents et adultes à l'Espace Saint-Jean de Melun (77). 108 heures de formation, d’octobre 2024 à juin 2025, à travers trois cours hebdomadaires (« Pierrot ou la science de la Scène », « Montage de spectacles », « Le Mime et son Répertoire ») et un stage annuel « Tournez dans un film de cinéma muet ».
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
Le fichier :
Les newsletters : https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
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Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
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2005 -11-16 Pierre Cadieux Corpus des connaissances pmi 3e edition
1. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
1
Le nouveau référentiel des connaissances
en management de projet – Guide PMBOK
– 3e édition
Cadre général d’un exposé présenté à l’occasion d’un
déjeuner-conférence organisé par le PMI Lévis-
Québec
le 16 novembre 2005
Pierre Cadieux, professeur
Université du Québec à Rimouski
2. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
2
35 ans d’histoire
1969: naissance du PMI
1976: premier débat sur les normes de pratiques
(Montréal)
1983: première version du PMBOK
1986-1987: mise à jour
1996: nouvelle version et première traduction
française (non officielle)
2000: deuxième édition avec publication d’une
version française officielle (sans l’apport des
chapitres francophones)
2004: troisième édition avec publication simultanée
d’une version française officielle (avec la participation
d’un comité francophone PMI de vérification des
traductions)
3. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
3
2004: Directives formulées à l’équipe de révision
critères d’inclusion d’informations: bonne pratique généralement
reconnus pour la majorité des projets la plupart du temps
vision: projet unique
insister davantage sur les groupes de processus et les traiter de
manière plus approfondies (chapitre 3)
traiter plus largement le processus d’intégration et mieux faire
comprendre son importance
traiter plus largement le groupe de processus de démarrage et
approfondir l’étude des processus de clôture
ajouter de nouvelles informations reflétant le développement
des connaissances et des pratiques (exemple: les équipes
virtuelles, chapitre 9)
réviser l’ensemble des textes (cohérences…)
enrichir l’index et le glossaire
4. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
4
2004: Version française du Guide
PMBOK: deux considérations
traduction «rapprochée» de l’anglais afin de faire
directement le lien entre les termes et les
expressions du PMBOK Guide anglais et ceux du
PMBOK Guide français
prise en compte des conventions et des usages des
différents pays francophones en ajoutant les termes
et expressions d’autres pays que la France
(management de projet – gestion de projets)
5. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
5
2004: Modifications apportées… survol
ré-écriture du chapitre 3: Processus du management d’un projet
suppression du processus «de support» et processus
«principaux»
ré-écriture et accentuation de l’étude de l’intégration des
processus de management de projet et des activités (chapitre 4)
par l’ajout de quatre nouveaux processus (total: 7 processus).
nombre de total de processus: 44 (anciennement 39)
l’ajout d’un nouveau processus au management du contenu
(chap. 5) et management des délais (chap. 6)
6. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
6
2004: Modifications apportées… survol
retrait d’un processus au management des coûts (chap. 7)
modification de deux noms dans le processus de management
de la qualité (chap. 8)
ajout d’un processus au management des ressources humaines
(chap. 9)
ajout d’un processus au management des communications
(chap. 10)
prise en compte des opportunités dans le management des
risques (chap.11)
prise en compte des deux perspectives en approvisionnements:
acheteur et vendeur (chap. 12)
diagramme de flux pour chacun des domaines de connaissance
(incluant les groupes de processus)
7. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
7
2004: Modifications structurelles
__________________
8. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
8
2004: Chapitre 1: Introduction
différence entre un projet et des opérations
projets et planification stratégique
compétences générales en management et
compétences interpersonnelles (intégré dans le
même chapitre)
définitions normalisées: programmes,
management des programmes, portefeuille et
management du portefeuille
étude plus détaillée du bureau des projets
(PMO)
9. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
9
2004: Chapitre 2: Cycle de vie du projet et organisation
cycle de vie du projet et cycle de vie du
produit
parties prenantes définies par rapport à
l’équipe de projet ( sans oublier le nouveau processus
décrit au chapitre 10.4 Manager les parties prenantes)
rôle du bureau des projets dans les structures
organisationnelles
système de management de projet (Project
Management System)
10. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
10
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Correspondance entre les groupes de processus de management de
projet et le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir (Deming)
11. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
11
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Limites du projet
12. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
12
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Triangle du groupe de processus de management de projet
13. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
13
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de démarrage (2 processus)*
anciennement: 1
14. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
14
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de démarrage (2 processus):
1. on a supprimé «processus démarrage»
2. on a ajouté: «élaborer la charte du projet» (4.1)
3. on a ajouté: «élaborer l’énoncé préliminaire du contenu du projet»
(4.2)
15. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
15
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de planification (21 processus)*
* anciennement: 21
16. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
16
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de planification (21 processus)
17. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
17
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de planification (21 processus):
1. «Elaboration du plan de projet» a été renommé «Elaborer le plan de
management du projet» (4.3)
2. On a ajouté un processus «Créer la structure de découpe du projet»
(5.3) (avec une référence au PMI Practice Standard for WBS)
3. «Planification des ressources -coûts» a été renommé «Estimation
des ressources nécessaires aux activités» (6.3)
4. «Obtention des ressources humaines» a été déplacé au groupe de
processus «exécution» et a été renommé «Former l’équipe de
projet» (9.2)
5. «Planification des ressources» a été renommé «Planification des
ressources humaines» (9.1)
6. «Planification des approvisionnements» a été renommé «Planifier
les approvisionnements» (12.1)
7. «Planification des appels d’offres» a été renommé «Planifier les
contrats» (12.2)
18. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
18
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus d’exécution (7 processus)*
*anciennement: 7
19. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
19
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus d’exécution (7 processus):
1. «Mise en œuvre du plan de projet» a été renommé «Diriger et piloter
l’exécution du projet» (4.4)
2. «Assurance de la qualité» a été renommé «Mettre en œuvre
l’assurance qualité» (8.2)
3. «Former l’équipe de projet» (anciennement: «Obtention des
ressources humaines») a été retiré du processus de planification et
transféré au groupe de processus d’exécution
4. «Développement de l’équipe» a été renommé «Développer l’équipe
de projet» (9.3)
5. «Appels d’offres» a été renommé «Solliciter des offres ou des
propositions des fournisseurs» (12.3)
6. «Choix des fournisseurs» a été renommé «Choisir les fournisseurs»
(12.4)
7. «Administration des contrats» a été déplacé au groupe de processus
de surveillance et de maîtrise
20. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
20
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de surveillance et de maîtrise (12 processus)*
* anciennement: 8
21. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
21
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de surveillance et de maîtrise (12 processus)
1. Nouveau processus «Surveiller et maîtriser le travail du projet» (4.5)
2. Nouveau processus «Diriger l’équipe de projet» (9.4)
3. «Contrôle de la qualité» a été renommé «Mettre en œuvre le
contrôle qualité» (8.3)
4. «Administration des contrats» (12.5) a été intégré à ce processus
5. Nouveau processus «Manager les parties prenantes» (10.4)
22. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
22
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Le nombre total de processus est passé de 39 à 44.
Groupe de processus de clôture (2 processus)*
* anciennement: 2
23. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
23
2004: Chapitre 3: Processus de management d’un projet
Groupe de processus de clôture (2 processus)
1. on a retiré «Clotûre administrative»
2. Nouveau processus «Clore le projet» (4.7)
24. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
24
2004: Chapitre 4: Management de l’intégration du projet
25. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
25
2004: Chapitre 4: Management de l’intégration
1. 7 processus (anciennement: 3)
2. 2 données d’entrée du premier processus:
facteurs environnementaux de l’entreprise
actif organisationnel
3. trois documents principaux du projet:
a. charte de projet (4.1)
b. énoncé du contenu du projet (5.2) – (project scope statement)
c. plan de management du projet (4.3)
26. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
26
2004: Chapitre 4: Management de l’intégration du projet
27. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
27
2004: Chapitre 4: Management de l’intégration du projet
28. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
28
2004: Chapitre 5: Management du contenu du projet
________________________
29. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
29
2004: Chapitre 5: Management du contenu du projet
5 processus
planification du contenu: planifier le plan de
management du contenu et non l’énoncé du contenu
définition du contenu: définir l’énoncé du contenu du
projet et non créer la SDP
définition du contenu: utilisation de l’analyse des
parties prenantes
Créer la SDP: processus spécifique (6 pages d’explications
avec référence au Project Management Institute Practice Standard for
Work Breakdown Structures)
Dictionnaire de la structure de découpage du projet
(donnée de sortie spécifique)
30. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
30
2004: Chapitre 6: Management des délais du projet
__________________
___
31. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
31
2004: Chapitre 6: Management des délais du projet
6 processus (anciennement 5)
déplacement de «Planification des ressources» du chapitre 7
(PMBOK 2ième édition) au chapitre 6 avec une nouvelle
appellation: «Estimation des ressources nécessaires aux
activités» (6.3.)
plusieurs figures supprimées (PERT) et d’autres ont été
ajoutées et révisées (Gantt
planification par vagues (rolling wave planning)
attributs des activités (6.1.3.2): identifient les multiples attributs
associés à chaque activité de l’échéancier
méthode de la chaîne critique (ressources limitées)
plus ample développement sur les techniques d’estimation de la
durée des activités: estimation à trois points
32. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
32
2004: Chapitre 7: Management des coûts du projet
33. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
33
2004: Chapitre 7: Management des coûts du projet
3 processus (anciennement 4)
intégration du budget du projet avec la SDP
plus ample développement du concept de la valeur
acquise (VP; VA; CR; Indice de performance)
«Rapprochement des limites de financement»
(budgétisation: outils et techniques)
«Exigences liées au financement du projet»
(budgétisation: données de sortie)
analyse de la réserve et la budgétisation
34. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
34
2004: Chapitre 8: Management de la qualité du projet
_______
______
35. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
35
2004: Chapitre 8: Management de la qualité du projet
3 processus
s’applique au management du projet et de son produit
principes fondamentaux du management de la qualité (…Six
Sigma)
plan d’amélioration des processus (comme le plan de
management de la qualité): un plan subsidiaire au plan de
management du projet
utilisation de l’indice de performance des coûts (CPI) (8.3.2.6)
ajout aux données de sortie du processus «mettre en œuvre le
contrôle qualité» (8.3.3.) – de 5 à 10
36. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
36
2004: Chapitre 9: Management des ressources humaines du
projet
37. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
37
2004: Chapitre 9: Management des ressources humaines du
projet
4 processus (anciennement 3)
nouveau processus: diriger l’équipe de projet… observation et
conversation; évaluations des performances du projet;
management des conflits; registre des problèmes
3 processus ont été renommés
plus d’informations concernant les aspects de rôle, d’autorité,
de responsabilité et de compétence en RH
équipes virtuelles, maillage
activités de développement de l’esprit d’équipe (9.3.2.3)
38. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
38
2004: Chapitre 10: Management des communications du
projet
39. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
39
2004: Chapitre 10: Management des communications du
projet
4 processus (anciennement 4)
on a retiré «clôture administrative»
nouveau processus: manager les parties prenantes
tous les processus des leçons apprises du référentiel 2000 ont
été intégrés comme outils et techniques du processus «diffusion
de l’information» (10.2) – données de sortie: actif
organisationnel
40. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
40
2004: Chapitre 11: Management des risques du projet
41. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
41
2004: Chapitre 11: Management des risques du projet
6 processus (anciennement 6)
registre des risques: détaille tous les risques
identifiés (11.2 à 11.6)
stratégies pour les risques négatifs (menaces):
éviter; transférer; atténuer; acceptation
stratégies pour les risques positifs (opportunités):
exploiter; partager; améliorer; acceptation
modifications demandées (11.6.3.2.): plan de
secours ou plans palliatifs
42. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
42
2004: Chapitre 12: Management des approvisionnements du
projet
43. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
43
2004: Chapitre 12: Management des approvisionnements du
projet
5 processus ont été renommés (anciennement 5)
acheteur / vendeur: précisions
plus de critères d’évaluation
nouvel outil: élaborer la liste des fournisseurs
qualifiés (12.3)
nouvelles données de sortie du processus «choisir
les fournisseurs»… plan de management du contrat
«administration du contrat» (12.5): données
d’entrée/outils et techniques/données de sortie:
ajouts
44. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
44
2004: Conclusion
excellente révision du chapitre 3: Processus de management de projet
ajout important et nécessaire au processus de management de
l’intégration du projet (chapitre 4)
meilleure vision intégrative avec l’ajout de diagramme de flux des
processus (chap. 4 à 12)
déplacements de certains processus vers d’autres domaines de
connaissances (i.e. management des parties prenantes…)
nouvelles pratiques ajoutées (PMO; chaîne critique…)
nouveaux termes techniques au glossaire
verbe-objet et forme active
aucun nouveau domaine de connaissances
de 39 à 44 processus; 595 entrée / outils et méthodes / sortie; 454
définitions; 32 pages de glossaires; 8 pages d’index
norme ANSI: obligation de réviser la norme à tous les 4 ans
bémols: références; nombre de pages (vf. 218 à 388; va.216 à 388)
45. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
45
2004: Conclusion
nouvel examen:
– 200 questions; 25 questions pré-test; note de passage: 81% (141/175)
– bleu / calque de l’examen (blueprint):
• démarrage: 17 questions
• planification: 47 questions
• exécution: 47 questions
• surveillance et maîtrise: 46 questions
• clôture: 14 questions
• responsabilité professionnelle: 29 questions
– Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study (2004)
and the Project Management Professional (PMP) Examination
Specification (2005)
46. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
46
Références:
Project Management Institute, Guide du référentiel des connaissances
en gestion de projet, Guide PMBOK, édition 2000, PMI, 2003.
Project Management Institute, Guide du Corpus des connaissances en
management de projet, troisième édition, PMI, 2004.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, third edition, PMI, 2004.
Pierre Cadieux, Dr Sc.
Université du Québec à Rimouski
téléphone: 723-1986 poste 1585
courriel: pierre_cadieux@uqar.qc.ca
47. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
47
Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (PMBOK - Édition 2000)
INTRODUCTION (1)
GESTION DE
L ’INTÉGRATION
DU PROJET (4)
CONTEXTE DE LA
GESTION DE
PROJET (2)
PROCESSUS DE
LA GESTION DE
PROJET (3)
GESTION DU
CONTENU DU
PROJET (5)
GESTION DES
DÉLAIS DU
PROJET (6)
GESTION DES
COÛTS DU
PROJET (7)
GESTION DE LA
QUALITÉ DU
PROJET (8)
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES DU
PROJET (9)
GESTION DES
COMMUNICATIONS
DU PROJET (10)
GESTION DES
RISQUES DU
PROJET (11)
GESTION DES
APPROVISIONNMENTS
DU PROJET (12)
• Qu ’est-ce qu ’un projet ?
• Qu ’est-ce que la gestion
de projet ?
• Relations avec les autres
disciplines de gestion
• Phases et cycle de
vie du projet
• Acteurs du projet
• Influences
organisationnelles
• Compétences
majeures en
gestion
• Influences
socioéconomiques
et
environnementales
• Processus du projet
• Groupes de processus
• Interactions entre
processus
• Personnalisation des
interactions entre
processus
• Matrice de présentation
des processus de gestion
de projet
• Élaboration du plan de
projet
• Mise en œuvre du plan
de projet
• Contrôle intégré des
changements
• Démarrage
• Planification du contenu
• Définition du contenu
• Vérification du contenu
• Contrôle des
changements du contenu
• Définition des activités
• Jalonnement des
activités
• Estimation de la durée
des activités
• Élaboration du
planning
• Contrôle du planning
• Planification des
ressources
• Estimation des coûts
• Budgétisation
• Contrôle des coûts
• Planification de la
qualité
• Assurance de la
qualité
• Contrôle de la
qualité
• Planification des
communications
• Diffusion de
l ’information
• Rapports
d’avancement
• Clôture
administrative
• Planification de
l ’organisation
• Obtention des
ressources humaines
• Développement de
l ’équipe
• Planification de la
gestion des risques
• Identification des
risques
• Analyse qualitative
des risques
• Analyse quantitative
des risques
• Développement des
stratégies de réponse
• Suivi et contrôle des
risques
• Planification des
approvisionnements
• Planification des
appels d ’offres
• Appels d ’offres
• Choix des
fournisseurs
• Administration des
contrats
• Clôture du contrat
48. Le nouveau référentiel des connaissances en management de projet -
Pierre Cadieux, UQAR - PMI Lévis-Québec - novembre 2005
48
Guide du corpus des connaissances en management de projet (Troisième édition PMBOK - 2004)
INTRODUCTION (1)
MANAGEMENT DE
L ’INTÉGRATION DU
PROJET (4)
CYCLE DE VIE DU
PROJET ET
ORGANISATION (2)
PROCESSUS DE
MANAGEMENT
D ’UN PROJET (3)
MANAGEMENT
DU CONTENU DU
PROJET (5)
MANAGEMENT
DES DÉLAIS DU
PROJET (6)
MANAGEMENT
DES COÛTS DU
PROJET (7)
MANAGEMENT
DE LA QUALITÉ
DU PROJET (8)
MANAGEMENT
DES RESSOURCES
HUMAINES DU
PROJET (9)
MANAGEMENT DES
COMMUNICATIONS
DU PROJET (10)
MANAGEMENT
DES RISQUES DU
PROJET (11)
MANAGEMENT DES
APPROVISIONNMENTS
DU PROJET (12)
• Qu ’est-ce qu ’un projet?
• Qu ’est-ce que le
management de projet ?
• Domaines d ’expertise
• Contexte du
management de projet
• Le cycle de vie du
projet
• Parties prenantes
du projet
• Influences
organisationnelles
• Processus de management
de projet
• Groupes de processus de
management de projet
• Interactions entre les
processus
• Correspondance des
processus de management
de projet
• Élaborer la charte du
projet
• Élaborer l ’énoncé
préliminaire du contenu
du projet
• Élaborer le plan de
management de projet
• Diriger et piloter
l ’exécution du projet
• Surveiller et maîtriser le
travail du projet
• Maîtrise intégrée des
modifications
• Clore le projet
• Planification du contenu
• Définition du contenu
• Créer la structure de
découpage du projet
• Vérification du contenu
• Maîtrise du contenu
• Identification des
activités
• Séquencement des
activités
• Estimation des
ressources nécessaires
aux activités
• Estimation de la durée
des activités
• Élaboration de
l ’échéancier
• Maîtrise de
l ’échéancier
• Estimation des coûts
• Budgétisation
• Maîtrise des coûts
• Planification de la
qualité
• Mise en œuvre
l ’assurance qualité
• Mise en œuvre le
contrôle qualité
• Planification des
communications
• Diffusion de
l ’information
• Établissement du
rapport
d’avancement
• Manager les parties
prenantes.
• Planification des
ressources humaines
• Former l ’équipe de
projet
• Développer l ’équipe
de projet
• Diriger l ’équipe de
projet
• Planification du
management des
risques
• Identification des
risques
• Analyse qualitative
des risques
• Analyse quantitative
des risques
• Planification des
réponses aux risques
• Surveillance et
maîtrise des risques
• Planifier les
approvisionnements
• Planifier les contrats
• Solliciter des offres
ou des propositions
des fournisseurs
• Choisir les
fournisseurs
• Administration du
contrat
• Clôture du contrat