Le document met en avant l'importance cruciale de la relation client pour la fidélisation dans un contexte économique difficile. Il présente six actions cardinales à mettre en œuvre pour améliorer les relations avec les clients, notamment la segmentation de la base clients et la mise en place d'outils de gestion de la relation client. La nécessité d'écouter activement les clients et d'adopter une culture orientée client est soulignée pour garantir une expérience positive et durable.

1. Avril 2009 / N°295 / ACTIONcommerciale / 29
DOSSIERLe client est roi! Voilà pour le
concept marketing. Dans la réalité,
il n’est pas toujours traité avec
la considération que son rang
de contributeur au développement
de la société lui confère.
Aujourd’hui, plus que jamais
sans doute, les entreprises doivent
pourtant orienter leur stratégie
vers la fidélisation de leurs clients.
Voici quelques pistes pour mettre
la relation client au cœur de votre
stratégie commerciale.
Six actions décisives
pour améliorer les relations
avec vos clients P. 30
Stratégie 1:
Chez Leaseplan
les commerciaux ont tous
la “Leasephone attitude” P. 36
Stratégie 2:
Le PMU fait le pari d’externaliser
une partie de sa relation client P. 38
Stratégie 3:
Mag-i rend l’ensemble
de sa relation client
visible sur le Web P. 42
sommaire
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RELATION CLIENT:
IL EST TEMPS
DE CHANGER

2. 30 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009 Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
DOSSIER
Relation client: il est temps de changer
Dorloter vos clients
s’avère une nécessité
à l’heure où le business
devient difficile et la
prospection ardue.
Voici les six actions
indispensables à mettre
en œuvre pour construire
une relation client
pérenne, rentable
et efficace.
actions décisives
les relations avec
S
es amis, c’est dans l’ad-
versité qu’on les recon-
naît. Cet adage bien
connu est pourtant sou-
vent ignoré ou mal pris en compte
par les entreprises. SAV injoignable,
commercial ou chargé de clientèle
toujours sur répondeur, e-mails qui
restent sans réponse, téléconseillers
incompétents… La liste est longue
et peut sérieusement écorner votre
image auprès des clients qui cher-
chent à vous joindre pour résoudre
un problème, ou simplement évo-
quer un dossier en cours. Si vous
vous pensez à l’abri de tels écueils,
vous feriez bien d’y regarder de
plus près. En effet, selon le cabinet
Human Consulting Group (HCG)
qui a effectué une récente enquête
mystère* auprès de 200 entreprises
en France fin 2008, 48 % des socié-
tés ainsi auditées ne répondent
pas aux courriers de réclamations
qui leur sont adressés et 19 % ont
un service consommateurs/clients
qui est tout simplement injoigna-
ble! «Des chiffres qui montrent, si
besoin est, que les entreprises dans
leur ensemble ne sont pas encore
assez orientées client», explique
Fabrice Lanoë, p-dg du HCG. Pour
autant, la situation pourrait s’amé-
liorer, étant donné le contexte éco-
nomique actuel. «Dans une période
tendue, comme celle que nous tra-
versons actuellement, les entrepri-
ses prennent conscience de l’im-
portance de fidéliser leurs clients»,
explique Jean-Bernard Girault,
associé chez Eurogroup, un cabinet
de conseil en stratégie et organisa-
tion. Le consultant constate déjà
chez ses clients une réelle prise de
conscience concernant l’importance
de la relation client. «Pendant long-
temps, les sociétés se situaient sur-
tout dans une approche défensive
ou passive, qui consistait à ne s’oc-
cuper du client que lorsque celui-ci
exprimait un besoin particulier»,
constate-t-il. Une approche qui ne
cherche pas à maximiser la valeur
du client. Or, cette dernière tend à
croître lorsque le client devient plus
difficile à conquérir, ce qui est le cas
en période de crise. «Aujourd’hui,
les entreprises ont enfin réalisé qu’il
devenait nécessaire d’investir dans
une relation client performante
afin de garder leurs clients qui,
s’ils partent à la concurrence par
mécontentement, ne sont plus si
facilement ou automatiquement
remplacés par de nouveaux arri-
vants», remarque Jean-Bernard
Girault. D’ailleurs les clients qui
ont connu des difficultés auxquel-
les leur fournisseur a su faire face
se déclarent plus fidèles pour 72 %
d’entre eux, alors qu’ils ne sont que
65 % à s’estimer fidèles lorsqu’ils
6
NIKOLAISOROKIN/FOTOLIA/LD
*L’enquête a été réalisée entre
le 17/11/08 et le 17/12/08, auprès de
200 entreprises. Au total, 6000 tests
téléphoniques, 1200 tests e-mails
et 400 tests courriers ont été effectués.

3. Avril 2009 / N°295 / ACTIONcommerciale / 31Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
n’ont jamais eu à faire au SAV
(selon le UK Customer Satisfaction
Index, qui publie chaque année
une étude sur la relation client). À
l’inverse un client ayant été déçu
par votre relation client ne serait
fidèle que dans 34 % des cas…
Voici donc les six actions à mener
absolument pour améliorer votre
relation avec vos clients.
1
Segmenter sa base
clients pour cibler
ses actions
Impossibled’avoirunerelationiden-
tique avec l’ensemble de vos clients.
D’abord parce que si vous passez
trop de temps avec un petit client,
vous risquez de négliger les plus
gros. Ensuite parce que vous n’avez
sans doute pas les ressources finan-
cières et humaines suffisantes pour
vous permettre de traiter tous vos
clients avec le même haut niveau de
services! «Il est donc important de
segmenter sa base de données afin
de connaître la valeur de chaque
client et de déterminer ainsi quel
« Les entreprises
ont pris conscience
de l’importance
d’écouter les clients. »
Jean-Bernard Girault, associé chez Eurogroup
2
Inciter les commer-
ciaux à faire remonter
l’information
Cette segmentation de son porte-
feuille client n’est possible que
parce que l’entreprise connaît
ses clients. Pour cela, elle se doit
de disposer d’un certain nombre
d’informations, au-delà du seul
montant de la commande et de la
catégorie de produits achetés. Ces
informations peuvent être obtenues
de différentes façons, à condition
de sensibiliser chaque salarié de la
société en contact avec les clients.
À ce niveau, vos propres forces,
qu’elles soient commerciales ou
s pour améliorer
c vos clients
niveau de relation mettre en place
avec chacun», explique Hélène
Lacroix-Sablayrolles, fondatrice
du cabinet éponyme, spécialisé en
stratégies et management commer-
cial. Il est ainsi fondamental, selon
elle, de prendre en compte l’histo-
rique d’un client, notamment son
passif, pour identifier son potentiel.
Cette segmentation vous permet-
tra de déployer une relation client
spécifique pour chaque segment
déterminé. À savoir: le nombre de
visites du commercial dans le mois,
l’utilisation ou non du téléphone
pourtraitersesdemandes,l’envoide
courriers papier ou d’e-mails…
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5. 32 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009 Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
DOSSIER
techniques, doivent être les
premières à s’attacher à faire remon-
ter des informations sur les clients.
Dans ce domaine, il y a beaucoup
à faire. «Les sociétés dans leur
ensemble savent traiter les deman-
des formelles qui arrivent par mail
ou par téléphone car cela suit un
circuit classique. En revanche, elles
ont beaucoup de mal à prendre
en considération les informations
non formelles, c’est-à-dire celles
recueillies sur le terrain», explique
Nicolas Diquéro p-dg d’Acemis,
un cabinet de conseil spécialisé
dans la relation client multicanal.
Plusieurs raisons à cela: soit les
personnes ne sont pas sensibili-
sées à l’écoute ou formées à poser
des questions, soit elles ne sont pas
motivées à le faire. Dans tous les
cas, pour y parvenir, l’entreprise se
doit de développer la culture client
au sein des différents services en
mettant en place des réunions
d’information ou tout simplement
en challengeant les commerciaux.
«Les remontées d’informations
négatives sont souvent perçues, à
tort, comme un problème alors que
c’est une chance qui s’offre à l’en-
treprise d’être alertée sur ce qui ne
va pas», remarque Fabrice Lanoë
de HCG. Jean-Bernard Girault
(Eurogroup), constate que cette
démarche proactive d’écoute du
client, qui est souvent revendiquée
comme un argument commercial
dans la grande consommation,
s’étend au B to B. «Les entrepri-
ses ont pris conscience qu’il était
important d’écouter leur client.
Elles doivent désormais chercher à
prendre les devants en sensibilisant
les commerciaux à l’importance de
partager leurs informations clients
avec le reste de la société».
3
Mener des études pour
mesurer la satisfaction
des clients
Si les remontées terrain sont
importantes, elles ne suffisent
pourtant pas. Des études réalisées
sur votre base client par des orga-
nismes indépendants doivent les
compléter. L’étude de satisfaction
va permettre de connaître le niveau
de satisfaction de vos clients à la
fois sur le produit, mais aussi avec
les différents contacts qu’il aura
eus avec l’entreprise. Au-delà du
périmètre de satisfaction, aborder
le thème de la fidélisation semble
indispensable. «Il s’agit avant tout
de déterminer si ce client, qui est
satisfait de vos solutions, vous sera
fidèle dans les mois ou années à
venir», explique Hélène Lacroix-
Sablayrolles. Elle précise d’ailleurs
qu’une entreprise peut être satis-
faite de vos produits et du service
rendu sans pour autant vous rester
fidèle. C’est un peu le phénomène
bien connu de la chaîne de télé-
vision Arte: un fort taux de satis-
faction, mais une audience faible!
S’il est intéressant de savoir pour-
quoi vos clients restent chez vous,
il est aussi important de savoir
les raisons qui les ont poussé à
partir. Ainsi, cette enquête doit
également être menée auprès des
clients perdus, ce qui est rarement
le cas. «Il est nécessaire dans les
trois mois du départ d’un client,
de le questionner sur les raisons
de son infidélité», ajoute Nicolas
Diquéro d’Acemis. Les entreprises
osent rarement entamer une telle
démarche, et c’est un tort, car un
client perdu sera très content de
pouvoir vous expliquer la raison
de son geste!
4
S’appuyer sur
des outils de gestion
de la relation client
Aujourd’hui, les entreprises ont
à leur disposition des outils fabu-
leux pour les aider à mieux gérer
leur relation client. Il existe, par
exemple, des solutions capables de
gérer automatiquement les e-mails
entrants de vos clients en les orien-
tant vers le bon service, ou en assu-
rant des réponses automatiques afin
queleclientsachequesademandea
bien été prise en compte. Pour cela,
des outils de CRM sont utiles. Sous
cet acronyme, qui signifie Customer
Relationship Management, ou ges-
tion de la relation client, on trouve
des outils informatiques qui per-
mettent aux membres de la société
de suivre les divers contacts entre
l’entreprise et leurs clients. Le SAV
pourra ainsi avoir accès à l’histori-
que commercial d’un client qu’il ne
connaît pas, puisqu’il s’agit d’une
première prise de contact. En retour,
le commercial pourra, quant à lui,
recevoir des alertes lui expliquant
qu’un de ses clients a émis une
plainte, ce qui lui permet de rester
dans la boucle. Pour autant cela ne
saurait suffire. «Il faut un réel
Relation client: il est temps de changer
«Quand un client part,
il faut le questionner
sur les raisons
de son infidélité.»
Nicolas Diquéro, p-dg d’Acemis
« Chaque client
doit avoir un
interlocuteur
unique. »
Fabrice Lanoë, p-dg de HCG

7. 34 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009 Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
DOSSIER
engagement de la part de la
société, soit en termes de délai, soit
en communiquant le nom d’une
personne qui suit le dossier, expli-
que Fabrice Lanoë. De plus, le client
n’osera pas toujours appeler son
commercial afin de ne pas créer une
situation délicate avec son contact.
Il faut donc mettre en place un
numéro de téléphone réservé à la
relation client et clairement identi-
fiable comme tel». Veiller toutefois
à ce que le commercial puisse être
tenu informé des démarches de son
client pour entrer en contact avec
l’entreprise, ce qui lui évitera d’être
surpris en rendez-vous.
L’utilisation de ces outils de gestion
de la relation client est d’autant
plus utile que ce service peut être
externalisé aux quatre coins du
monde. En effet, certaines sociétés
internationales n’hésitent pas à
confier à des prestataires en Inde le
traitement de leurs e-mails, ou leurs
appels téléphoniques en Irlande.
«D’où des incongruités conduisant
à recevoir une réponse en anglais à
un e-mail envoyé en français ou
contacter des call centers où l’on
parle très mal le français», assure
Fabrice Lanoë de HCG. Pour autant,
il ne s’agit pas de stigmatiser le
phénomène de l’externalisation.
Pour Nicolas Diquéro d’Acemis,
«les centres d’appels se sont beau-
coup professionnalisés ces derniè-
res années». En prenant certaines
Relation client: il est temps de changer
« Pour se différencier,
il faut aller bien
au-delà de la relation
client “basique”. »
Patrick Seifert, directeur associé d’Orga Consultant
précautions, cette solution peut
même être tout à fait viable.
«Toutefois, avant de confier sa
relation client à un tiers, il est bon
de développer en interne une expé-
rience afin de pouvoir guider le
centre de contacts chargé de pren-
dre vos appels». La solution peut-
être de n’externaliser qu’une partie
de sa relation client avec un pla-
teau qui ne prendrait que des
appels simples, par exemple en cas
de surcharge, ou pour des missions
ponctuelles lors du lancement d’un
produit.
5
Placer le commercial
au centre du dispositif
de relation client
Plus que jamais la relation client
doit rester du domaine du com-
mercial, qui est la pièce centrale
du dispositif. «Il est le “Google” de
la relation client», estime Patrick
Seifert directeur associé d’Orga
Consultant, un cabinet de conseil
en management et accompagne-
ment de projets. En clair, c’est à
lui d’orienter le client vers le bon
interlocuteur. «Le commercial doit
être une sorte de gare de triage pour
orienter le client vers la bonne per-
sonne», insiste-t-il. Ce qui néces-
site une très bonne connaissance
de la part du commercial des dif-
férents services de la société. Pour
cela, c’est à sa hiérarchie de tout
mettre en place pour que le service
commercial ne soit pas cloisonné
dans l’entreprise, mais communi-
que avec les autres intervenants.
«Il est aussi nécessaire parfois que
le commercial travaille en équipe
et qu’il ne se déplace plus forcé-
ment seul pour aller conquérir un
client», estime Hélène Lacroix-
Sablayrolles. Même écho de la part
de Nicolas Diquéro d’Acemis, qui
juge indispensable que le commer-
cial puisse, par exemple, présenter
le SAV à son client. «Il faut qu’il
y ait une réelle présentation des
équipes qui seront amenées à tra-
vailler ensemble». De quoi faire de
sa relation client une vraie force,
un réel avantage concurrentiel.
JAMES THEW/FOTOLIA/LD

8. Avril 2009 / N°295 / ACTIONcommerciale / 35Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
6
Offrir des services
personnalisés pour
se démarquer
Difficile d’être le seul acteur sur
un marché sans que son produit
ne soit copié immédiatement par
ses concurrents. S’il y a une cer-
taine uniformité des solutions, la
différence ne peut alors se faire
qu’au niveau de la relation client.
«D’autant que des solutions de
CRM innovantes sont difficiles à
identifier par la concurrence et donc
à copier», affirme Patrick Seifert,
directeur associé d’Orga Consultant.
Il faut également trouver des servi-
ces qui permettront de fonder une
relation client forte, pérenne et sur-
tout différente. «Savoir répondre
au téléphone ou traiter les courriers
de réclamation ne suffit plus. Pour
moi,c’estlestrictminimum.Etpour
se différencier, il faut aller bien au-
delà», explique Patrick Seifert.
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; L ) + D 8 @ 8 L . A L @ E
bWhƒƒh[dY[ifehjZ[fk_i'/.+0j[dd_ihk]XoeejXWbb]eble_b[ifehjWkje$$$
Fekhjekjh[di[_]d[c[dj0Jƒb0'*,(/)/-/#;beZ_[C7?D=7KBJ
mmm$W][dY[Z[hXo$Yec
Ainsi, envoyant des cadres de ses
revendeurs dans une Business
School à Harvard et à Shangaï
pendant une semaine, l’opérateur
Bouygues Télécom est sorti de la
relation client “basique”. En aidant
ses clients à recruter du personnel,
via une bourse à l’emploi, cette
autre entreprise, spécialisée dans
les solutions de crédit, s’est mon-
trée soucieuse des besoins de ses
clients et non plus seulement de ses
attentes. «Cette aide pour recruter
du personnel n’est plus du tout du
domaine de cet acteur, mais il offre
autre chose pour se différencier de
la concurrence tout en créant une
relation client forte et atypique,
confie Patrick Seifert. En surpre-
nant votre client avec un réel ser-
vice à valeur ajoutée, vous n’êtes
plus seulement dans une relation
commerciale, mais dans un parte-
nariat». Autrement dit, dans une
relation client faite de proximité et
de services. Laurent Bailliard
« Un client peut
être satisfait sans
pour autant vous
rester fidèle. »
Hélène Lacroix-Sablayrolles, fondatrice
du cabinet Lacroix et Sablayrolles

9. 36 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009 Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
Se tourner à 100% vers
le client! Voilà pourquoi
Leaseplan, à l’aide
de process très normés, a
réorganisé sa force de vente.
Désormais les commerciaux
se consacrent à la
prospection et la relation
client est assurée par
les chargées de clientèle.
Chez Leaseplan, les commerc
la “Leasephone
“
J
e décroche avant la troi-
sième sonnerie”. Voici la
première des cinq règles
d’or de la “Leasephone
attitude”! Un petit panneau récapi-
tulant ces règles est présent sur tous
les bureaux des chargées de clien-
tèle du loueur de véhicules longue
durée. Et la “Leasephone attitude”
doit être respectée à la règle par
tous, commerciaux responsables
de la prospection y compris. «Cette
mesure vise à ne pas faire attendre
Relation client: il est temps de changer
STRATÉGIE1
un client qui nous contacte même si
son interlocuteur n’est pas là. Ainsi,
il y a toujours quelqu’un de dispo-
nible pour traiter sa demande», se
justifie Laurence Herbet, directeur
du service clientèle de Leaseplan.
Logiquement, cette disposition
qui vise à traiter les appels clients
immédiatement, a incité Leaseplan
à supprimer les messageries voca-
les des postes téléphoniques des
chargés de clientèle. «De cette
manière, personne ne peut se met-
tre sur messagerie et échapper aux
demandes des clients», explique de
son côté Raphaël Almerge, direc-
teur marketing et communication
de Leaseplan. Et pas question pour
autant de prendre l’appel et de faire
patienter le client ensuite. Même si
celui-ci n’est pas géré par le com-
mercial qui décroche, le chargé de
clientèle doit suivre un protocole
strict. Après une première phase
d’accueil et de présentation, il
écoute et prend des notes sur la
demande du client, puis reformule
sa demande, avant de s’engager à
la traiter au plus vite. Des dispo-
sitions très normées, voire un peu
strictes, mais qui ont valu, entre
autres, à Leaseplan de décrocher
la première place du classement de
la relation client organisé par HCG.
Chaque année, ce cabinet spécia-
lisé dans le conseil et la formation
en marketing opérationnel et rela-
tionnel audite 200 entreprises pour
déterminer leur efficacité à répon-
dre aux demandes de clients ou de
prospects. Le résultat de Leaseplan
constitue une belle performance
selon Fabrice Lanoë, p-dg de HCG,
qui ne s’estime pas surpris. «C’est
le résultat d’un long travail et d’une
remise en question perpétuelle qui
ont permis à Leaseplan de parvenir
à se hisser à la première place de ce
classement.»
Le client mis au centre de l’activité
de Leaseplan
Effectivement, cette prise de
conscience sur la place à accorder
aux clients n’est pas récente pour
Leaseplan. C’est en 2006 que la
société, après une étude de satis-
faction client, s’est véritablement
orientée client. L’enquête réalisée
par TNS avait effectivement mon-
tré que ces derniers souhaitaient
plus que jamais une proximité et
un accompagnement de la part de
Leaseplan. «Face à ces retours de
témoignages, nous devions mettre le
client au cœur de notre activité afin
de le servir au mieux, se rappelle
Raphaël Almerge. Cela a nécessité
de redéfinir la place de chacun
dans l’entreprise et notamment du
service commercial.»
Assurer une bonne relation client a
nécessité de restructurer en profon-
deur les missions des commerciaux.
Ainsi, chaque commercial a été spé-
cialisé sur un marché en particulier
afin de mieux maîtriser les spécifici-

10. Avril 2009 / N°295 / ACTIONcommerciale / 37Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
Repères
Leaseplan
Activité
Loueur de voitures
longue durée
CA 2008
NC
Effectif
506 personnes
Force de vente
84 commerciaux
et 96 chargés
de clientèle
c iaux ont tous
attitude”!
tés de son portefeuille clients. Les
clients de Leaseplan ont ainsi été
répartis en trois catégories distinctes
en fonction du nombre de véhicules
loués. Dans le même temps, les
commerciaux qui étaient aupara-
vant chargés à la fois de la conquête
client et de la fidélisation ont été
chargés exclusivement de la recher-
che de nouveaux clients. «Toujours
sur le terrain en visite clientèle, les
commerciaux ne peuvent pas être
facilement disponibles pour leurs
clients. Pour plus d’efficacité dans
la fidélisation, il nous est apparu
nécessaire de confier cette mission
à d’autres», explique Raphaël
Almerge. L’idée a donc été de faire
monter en puissance les assistantes
commerciales. Jusqu’ici, cantonnées
à des tâches essentiellement admi-
nistratives, ces dernières sont deve-
nues des chargées de clientèle
sédentaires. Leur mission: connaître
le client pour mieux le servir. Elles
ne se limitent pas à réceptionner les
appels des clients. Au contraire,
elles doivent devancer leurs besoins
en les appelant au moins une fois
par trimestre. «En devançant les
besoins de nos clients, nous dimi-
nuons leurs insatisfactions et de fait
ils appellent moins», explique
Laurence Herbet. Pour réussir cette
montée en puissance des assistantes
commerciales, Leaseplan a lancé
des programmesde formation pour
qu’elles deviennent de “vrais com-
merciaux”. Il fallait effectivement
qu’elles apprennent à collecter un
maximum d’informations en osant
poser des questions, mais aussi à
formuler des propositions de ventes
par téléphone. Pour cela, ces char-
gées de clientèle devaient connaître
non seulement les caractéristiques
des produits, leurs avantages
concurrentiels mais surtout les
bénéfices à les utiliser afin de
convaincre le client hésitant… Ces
formations n’ont pas seulement per-
mis de mieux servir le client, mais
aussi de faire rentrer plus facilement
les assistantes dans leur nouveau
rôle de commercial! D’ailleurs,
désormais, ces chargées de clientèle
sont invitées au séminaire commer-
cial alors qu’auparavant elles n’y
étaient pas conviées. Enfin, dernier
changement, une partie du variable
des chargées de clientèle (20 %) est
calculée en fonction d’objectifs qua-
« Nos clients
sont satisfaits car
nous devançons
leurs besoins. »
Laurence Herbet, directeur de clientèle de Leaseplan
litatifs. De quoi prendre véritable-
ment en compte les demandes du
client.MaisLeaseplannes’arrêtepas
là en termes d’organisation orientée
client. Le loueur dispose également
d’unserviceaprèsvente,notamment
pour traiter les questions techniques
et prendre le relais des chargées de
clientèle pour toutes les questions
moinscommerciales.Àcela,s’ajoute
un service totalement indépendant
du SAV et de la direction commer-
ciale: le service de gestion de la
satisfaction client. «Il nous semblait
indispensable d’avoir un service
transversal qui puisse traiter de
façon objective les différentes ques-
tions liées aux clients, précise
Raphaël Almerge. Avoir un service
neutre permet en effet de gérer de
bout en bout toute la demande du
client et de mettre la pression sur les
autresservicesconcernéspourqu’ils
résolvent les problèmes.» Au final,
la recette d’une telle organisation
prenant en compte particulièrement
bien les attentes des clients se
résume peut-être dans ces quelques
mots de Raphaël Almerge. «Nous
n’envisageons pas la relation client
comme un coût, mais davantage
comme un moyen de mieux vendre
tout en satisfaisant les besoins de
nos clients». Passer d’une optique
coût à une dimension de rentabilité,
voilà la recette de Leaseplan.
Laurent Bailliard
Points forts
Leaseplan a repensé toute sa stratégie commerciale pour être orienté client.
La société s’est appuyée sur ses forces internes et notamment sur
les assistantes commerciales transformées en commerciales sédentaires
afin de suivre et de devancer les besoins des clients.
Le loueur fait de la relation client un axe de travail pour l’ensemble
des services de la société.

11. 38 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009 Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
Afin d’assurer la meilleure relation client par téléphone avec ses points
de vente, le PMU conserve un plateau de téléconseillers en interne
et s’appuie sur un centre de contacts externalisé. Un pari gagnant.
Le PMU fait le pari
d’externaliser une partie
de sa relation client
O
pter pour le meilleur
des deux mondes.
Voilà résumée la
stratégie du PMU en
matière de relation client. Pour
le spécialiste des paris hippiques,
pas question de confier la totalité
de sa relation client par téléphone
à un prestataire. Mais pas ques-
tion non plus d’assurer seul cette
lourde tâche. La solution? Avoir
deux plateaux: le premier est géré
en interne et le second est pris en
charge par un prestataire externe.
«Cette solution nous permet de
conserver notre savoir-faire tout
en nous appuyant
sur un prestataire,
afin de toujours
pouvoir répondre
aux sollicitations
de nos clients dans
les délais les
plus brefs», explique David Tessier,
responsable de l’activité téléphoni-
que aux points de vente du PMU.
En effet, pour pouvoir faire face, en
toutes circonstances, aux deman-
des de ses clients, les cafés, bars et
tabacs où il est possible de parier,
les 47 téléconseillers du plateau
du PMU ne suffisaient pas. «En
externalisant une partie de sa rela-
tion client, le PMU en conserve la
maîtrise tout en bénéficiant d’une
réelle souplesse et d’une force à
géométrie variable » souligne
Olivier Camino, directeur général
en charge des opérations d’Acti-
call. Le prestataire met, en effet, à
disposition de son client onze télé-
conseillers. Ils ne travaillent pas
exclusivement pour le PMU et leur
nombre peut varier, à tout moment
de la journée, en fonction de l’im-
portance des appels.
Cette duplication du service client
permet au spécialiste des paris hip-
piques d’avoir l’assurance d’offrir
une continuité de services à ses
revendeurs. «En cas de catastro-
phe, nous avons ainsi la certitude
d’être présents auprès de nos clients
en basculant l’ensemble de notre
relation client sur un seul site»,
confie David Tessier. Pour celui qui
a occupé le poste de directeur com-
mercial pendant quinze ans au sein
du PMU, il est, en effet, primordial
de toujours offrir un service maxi-
mum à ses clients pour les aider,
par n’importe quel moyen, à assurer
la prise des paris.
Une même exigence de qualité
Si Acticall n’officie que depuis
juillet 2008 pour le PMU, le spé-
cialiste des paris hippiques appli-
que cette stratégie d’externalisa-
tion partielle depuis huit ans, en
lançant un appel d’offres tous les
trois ans. «Si l’aspect tarifaire est
important, nous ne souhaitons pas
non plus sacrifier notre relation
client au profit de ce seul critère»,
confie David Tessier. Ainsi, le
PMU avait exigé, dans son dernier
appel d’offres, que les télécon-
seillers aient un certain niveau
de compétences. Ces derniers
devaient, en effet, être employés
en CDI par le prestataire et avoir
le niveau bac+2. Des contraintes
qui ont forcément un coût mais
qui présentent l’immense
Onze téléconseillers
d’Acticall renforcent
le centre de contacts
interne du PMU.
Relation client: il est temps de changer
STRATÉGIE2

13. avantage de limiter le turnover,
souvent important dans les centres
de contacts qui emploient de jeu-
nes recrues mal payées. «La qua-
lité de service est pour nous très
importante, assure David Tessier.
Il n’était pas question d’associer
externalisation avec service de
moindre qualité.» Et si le PMU a
les mêmes exigences de qualité,
c’est notamment parce que ses
clients ne doivent pas voir de diffé-
rence entre les deux plateaux. Pour
eux, il n’y a d’ailleurs qu’un seul
service clients siglé PMU… Ainsi,
lorsqu’un cafetier appelle, il tombe
sur un serveur vocal qui l’oriente
vers un téléconseiller spécialisé
dans le domaine technique, admi-
nistratif ou commer-
cial. Il peut s’agir d’un
conseiller maison ou
du prestataire. Seuls
les appels complexes
qui peuvent demander
une à deux heures de
traitement sont systé-
matiquement orientés
vers les 47 conseillers du PMU. Si
pour le moment, les deux plateaux
n'ont pas encore le même niveau
de qualité, «cet objectif sera atteint
dans quelques mois», assure David
Tessier.
Pour parvenir à ce même niveau
de qualité, le PMU a, en effet, lancé
un lourd programme de formation
qui s’est déroulé en septembre der-
nier. Pendant trois jours, les télé-
conseillers externes ont été formés
par des cadres du PMU au sein du
centre de contacts Acticall situé en
province. Puis pendant deux jours,
ces “élèves” ont été intégrés aux
côtés des téléconseillers maison
avant de recevoir encore deux jours
de formation sur leur plateau. Enfin,
lors du premier mois, les télécon-
seillers du spécialiste des
paris hippiques étaient
aux côtés de ceux d’Ac-
ticall, afin de les guider
dans leurs premiers pas.
«Le PMU s’est vraiment
investi pour réussir cette
formation et faire de
cette externalisation un
succès», confie Olivier Camino.
Et six mois après, cette implica-
tion demeure. «Ce n’est pas parce
que l’on externalise qu’il faut se
désintéresser de cette tâche, bien
au contraire. Si l’on veut que l’out-
sourceur réponde à nos attentes,
nous devons être toujours là pour
l’aider…», assure David Tessier. Un
suivi facilité par la possibilité de
comparer les performances des télé-
conseillers externes avec celles des
salariés du PMU au travers d’outils
de statistique, mais aussi via des
enquêtes de satisfaction menées
tous les deux ans par le PMU
auprès de ses clients. Sans oublier
les retours terrain des 150 commer-
ciaux qui sont en contact régulière-
ment avec les points de ventes.
Anticiper la fin du monopole
Sur un marché où le PMU détient
le monopole des paris hippiques,
il est surprenant de voir autant
d’énergie déployée à l’attention
de ses clients… qui n’ont pas vrai-
ment d’autre choix de fournisseur!
«Pour nous, chaque vente qui ne
peut être réalisée, quelle qu’en soit
la raison, est une vente perdue. Le
joueur parie sur une course bien
spécifique. Cette vente ne peut être
reportée. Par conséquent, il est
indispensable d’assurer un traite-
ment efficace de chaque problème,
aussi mineur soit-il, sous peine de
voir notre chiffre d’affaires baisser»,
explique David Tessier. En outre, si
le PMU a vécu durant des années
avec un monopole sur les paris hip-
piques, la situation va évoluer très
rapidement, ce privilège devant être
aboli en 2010 pour ce qui est des
paris en ligne. Il s’agit donc, pour le
PMU, de fidéliser les bars et cafés
dès aujourd’hui, en leur offrant une
relation client optimale. «À nos
yeux, la relation client est consi-
dérée comme un investissement,
comme une possibilité de dévelop-
per notre chiffre d’affaires et certai-
nement pas comme un coût.»
Laurent Bailliard
Points forts
Si le PMU joue la carte de l’externalisation d’une partie de sa relation client,
la société n’en garde pas moins un savoir-faire en disposant en interne d’un
centre de contacts important (47 téléconseillers).
La société a su travailler de concert avec son prestataire pour former
les téléconseillers de manière optimale et considère que l’externalisation
ne doit pas consister à se désengager du travail de l’outsourceur.
Le PMU garde un contact serré avec son prestataire afin de suivre la qualité
de sa relation client.
Repères
PMU
Activité
Paris hippiques
CA 2008
9,4 milliards d’euros
Effectif
1340 personnes
Force de vente
150 personnes
Relation client: il est temps de changer
40 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009
STRATÉGIE2
«Pour nous,
la relation client
est un investissement,
et non un coût. »
David Tessier, responsable de l’activité téléphonique
aux points de vente de PMU
Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr

14. Communiqué
Nous savons joindre
vos “futurs” clients
par François SCHAPIRA, Directeur Général d’ACTEL
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Libres propos
ACTEL
8, rue Henri Becquerel
92500 Rueil-Malmaison
Tél. 01 47 14 38 85
e-mail : contact@actel.fr
Site web : www.actel.fr

15. 42 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009 Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr
Des commentaires de clients postés en ligne et consultables
par tous? Telle est la stratégie de l’éditeur de logiciels
professionnels Mag-i, qui s’engage à être exemplaire
dans le traitement des remarques de ses utilisateurs.
Mag-i rend l’ensemble
de sa relation client
visible sur le Web
STRATÉGIE3
Relation client: il est temps de changer
Q
u’uneentreprisedivul-
gue, sur son site inter-
net, des témoignages
flatteurs d’utilisateurs
est devenu assez courant. Mais que
l’ensemble des remarques, élogieu-
ses ou non, émises par les clients,
soient accessibles à tout un chacun
sur le Web l’est nettement moins.
C’est pourtant la démarche de la
société Mag-i, une jeune start-up
qui a lancé, en février 2008, une
solution de gestion commerciale
exclusivement dédiée aux utili-
sateurs d’ordinateurs Apple. Le
principe? Chaque
utilisateur des
logiciels Mag-i
peut poster ses
commentaires,
r e m a r q u e s o u
suggestions sur un
site web spécifique.
Et pour le client qui
n’aurait pas l’adresse
de cette plateforme,
impossible, lorsqu’il
se connecte sur www.
mag-i.fr, de rater l’onglet
“questions/suggestions”
qui figure en gros caractè-
res sur la page d’accueil.
Les raisons de cette démar-
che peu banale? «Ne bénéfi-
ciant pas de la notoriété de socié-
tés comme Ciel ou Sage, j’ai joué
la carte de la transparence pour
me faire connaître et rassurer les
prospects», explique le fondateur
de Mag-i, Christophe Malo. Voilà
comment il a eu l’idée de rendre
public les commentaires de ses
clients sur sa solution. Mieux, il
est même l’artisan de cette mise
en lumière puisqu’il a créé de
toutes pièces le site permettant à
ses clients de s’exprimer et à ses
prospects de prendre conscience
des atouts mais aussi des faibles-
ses éventuelles de son produit.
En outre, Mag-i, qui passe par un
réseau de distribution pour vendre
ses logiciels, peut ainsi établir un
contact direct avec ses clients. Ces
derniers trouvent, en effet, facile-
ment l’adresse de son site sur la
boîte contenant le logiciel. «Il ne
s’agit pas de vendre une solution et
de les laisser seuls après, souligne
Christophe Malo. Pour moi, une
relation client n’est efficace que si
elle est simple d’accès.»
Sur le site, Christophe Malo s’in-
terdit toute modération ou cen-
sure des propos des internautes.
«J’accepte totalement leurs remar-
ques. Elles sont très constructi-
ves et me permettent de faire
évoluer notre solution.» Cette
démarche s’inscrit donc dans
un contexte collaboratif et de
réseau. Ainsi, lorsqu’un com-
mentaire négatif est “posté”
sur le site et qu’il est sans
fondement réel, ce sont
les autres intervenants,
clients satisfaits de Mag-i,
qui répondent à la cri-
tique. L’aspect

16. CONTACT / INFORMATIONS www.sagcom.fr / 01 47 61 15 69