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Communication de crise
Le document traite de la gestion de la communication de crise à l'ère des médias sociaux, en soulignant les causes, les accélérateurs et les stratégies de réaction face aux crises. Il insiste sur l'importance de la préparation, de la coordination, et de l'authenticité dans les réponses des marques. Des recommandations spécifiques sont fournies pour naviguer efficacement dans ces situations, tout en tirant des leçons pour l'avenir.
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- 6. Crise dans lesmédias (sociaux) : depuis 24 heures 6
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- 8. Les causes etles accélérateurs
- 9. Mauvaise gouvernance Caractéristiques De mauvaisesdécisions prises par la marque et mauvaise coordination dans le traitement Accélérateur Pertes humaines ou circonstances tragiques 9
- 10. Faille dans laRelation Client Caractéristique Un consommateur expérimente une mauvaise relation avec une marque et le fait savoir Accélérateurs La marque considère d’abord le problème comme un cas “classique” de relation client et le traite de façon industrielle VS. DOOCE 10
- 11. Mauvaises pratiques marketing Caractéristiques Réactionsnégatives des consommateurs suite à une publicité ou une action marketing. Accélérateur Non prise en compte immédiate de la réaction des internautes 11
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- 13. Les collaborateurs selâchent Caractéristiques Les employés de l’organisation ou de la marque donne une image non appropriée de leur entreprise Accélérateurs potentiels Le comportement touche aux valeurs ou aux fondamentaux de la marque VS. DOOCE 13
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- 15. Accélérateurs pour tous “LOL”: le twittos est joueur 15
- 16. Le goût dudérapage (aka le goût du sang) 16
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- 18. Même les bonnesnouvelles sont à risque 18
- 19. Peut-on se sortird’une crise ?
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- 22. Peut-on tirer partid’une crise ? 22
- 23. Les incontournables pourse préparer à gérer une crise en 2013
- 24. Social is thenew crisis Smart …is the new “fast”. Perceiving …is the new “listening”. CRISE SOCIAL Content …is the new “éléments de langage”. MEDIA marketing Social …is the new influencers. advocates Real-time …is the new “lire l’AFP and écouter les news” data 24
- 25. Gérer la criseen 2013 Anticipation et entraînement Equipes et protocoles Plan d’actions minute par minute Réponse Readiness Crise Reconstruction Radar Détection et évaluation Stratégie pour recréer de la confiance 25
- 26. Avant les RPétaient seules face à la crise. Mais ça, c’était avant… Lead RH Spécialiste Spécialiste com Contenu interne Porte- Direction parole Générale Leader Soutien gestion psychologique de crise Spécialiste SEO Community manager Lead Leader juridique RP Leader médias sociaux 26
- 27. Aider ses alliésà s’engager à ses côtés Considérer en priorité les influenceurs avec lesquelles des Relation aux relations existent influenceurs Creating Créer des remarkable contenus Activation de content adaptés contenus Community Donner les clés aux Management communautés d’alliés qui veulent aider 27
- 28. Des réponses àla ATTENTION hauteur des “attaques” Une crise peut démarrer à un niveau vert et s’accélérer très rapidement Alerte verte Influence de l’émetteur élevée Influence faible, impact faible 15 => Réaction limitée mais intégration du “signal faible” Yellow Threat Level Influence et impact modérés => Surveillance attentive et réaction le cas échéant Impact négatif faible 0 15 Impact négatif fort Red Threat Level Influence et impact forts => Réaction immédiate 0 Influence de l’émetteur faible 28
- 29. Community management :un nid de fails en puissance pendant la crise DON’T !!! Engaging in Two-Way Dialogue Jouer au malin There may be times during a crisis when the brand cannot respond Tenter (.e.g., litigation, privacy, or le second degré intellectual privacy issues). Always remember to check with the legal Sur-réagir en apportant team before responding. des réponses à des messages qui n’en attendent pas Nevertheless, response time is critical. A best practice is to have Oublier l’authenticité : la transparence de l’émetteur avant tout “holding statements,” such as “We’re looking into it,” to use with the legal consumers while Créer des faux profils approval process is underway. Brands have hours, not days – but deliberation and strategyd’assurer la coordonnation de tous ceux qui peuvent Oublier are still critical. intervenir Travailler seul Penser qu’on peut “nettoyer le web” sans dommage PANIQUER 29
- 30. Tirez les enseignementsd’une crise Apprendre de ses erreurs : Préparez-vous mieux à faire ce que vous n’auriez jamais fait avant ! 30
- 31. Winners vs. Losers: Lesfondamentaux de la réputation comptent 1. Leadership fort du dirigeant 20 2. Une réponse crédible, rapide mais 15 durable 10 Value Reaction TM (%) 5 3. Une excellence de la coordination 0 interne et externe -5 -10 4. Du courage et du sang-froid -15 -20 5. De l’analytique au service des 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 Event Trading Day décisions tout au long du process 31
Notes de l'éditeur
- #27 Social Crisis team as part of existing PR Crisis Team – round tableTraditional PR crisis team: Team leaders, communication liaison, spokesperson, legal team, operations liaisonNew additions to the team: Listening lead, community manager, content producer, search expert
- #28 If we zoom in on our planning framework, we see the key building blocks of our programs…Creating remarkable content that drives communities to advocate and take action while we engage the right influencers to spread the word….
- #32 Oxford Metrica’s runs a database of 1000 Global companies with crisis events going back more than 20 years. By stripping out market-wide factors and risk-adjusting returns, OM creates a clear measure of firm-specific impact called the Value Reaction. Companies in crisis fall into two distinct groups—Winners and Losers. Winners on average lose approximately 3% of their share value right out of the gate, while Losers typically lose around 12%. What’s happening very early on is that the market is beginning to judge whether a firm is likely to sustain its ability to generate cash flow in the future once the crisis is past. What we see here is that by the 50th trading day the average cumulative impact for the Winners is 5%—in other words the company has actually gained value. The Losers remained more or less flat between days 5 and 50 but suffer a net negative cumulative loss of more than 15% up to a year out.What we see is that Winners that have a lot of reputational credit in the bank become strong Winners. Companies that don’t recover value efficiently following a crisis become extreme Losers. So it’s the magnitude of an organization’s reputation equity that is responsible for how wide the gap is between Winners and Losers.There are two sets of expectations and perceptions at work here. The first is the immediate estimate of the economic loss caused by the crisis. The market forms a collective opinion of this loss and adjusts prices accordingly. While this is often mitigated by whatever insurance the company has to cover costs, insurance can only do so much. The second set has to do with management’s perceived ability to deal with whatever the crisis is. As the market takes stock of how the situation and the enterprise are being managed under stress, it is re-assessing the firm’s future cash flows in terms of both magnitude and confidence, which has tremendous implications for reputation equity and shareholder value.