Démarrer en Kanban

Démarrer en Kanban
Par Tomas Björkholm de la société Crisp, Avril 2011
Table des matières
Introduction..........................................................................................................................................1
Une approche pour démarrer en Kanban..............................................................................................2
Etape 1 : apprenez à connaître votre système..................................................................................2
Etape 2 : identifiez et priorisez vos sources.....................................................................................2
Etape 3 : définissez votre processus................................................................................................3
Etape 4 : concevez votre tableau du flux.........................................................................................3
Etape 5 : définissez les limites.........................................................................................................4
Etape 6 : décidez les rôles................................................................................................................4
Etape 7 : décidez les réunions..........................................................................................................5
Réunion de planification / démarrage d'une story.......................................................................5
Synchronisation quotidienne.......................................................................................................5
Rétrospective, la réunion d'amélioration.....................................................................................5
Préparer, réaliser, vérifier, ajuster...............................................................................................6
Etape 8 : définissez les principes.....................................................................................................6
Conclusion.......................................................................................................................................7
Introduction
Pour tous ceux qui se posent la question, comment pouvons-nous démarrer en Kanban. Vous
trouverez dans ce qui suit une manière de lancer une équipe Kanban.
Kanban a trois règles principales :
1. Visualisez votre flux de travail1
. Lorsque vous le visualisez, il est plus facile de voir vos
goulets d'étranglement, et ce que vous voyez c'est ce que vous pouvez corriger.
2. Limitez le nombre de choses sur lesquelles vous travaillez. Ceci pour vous assurez que
vous vous concentrez sur peu de choses à la fois. La règle d'or, c'est de se concentrer
sur le fait de terminer les choses au lieu de les commencer. Cela vous aidera également
à empêcher que des files d'attente se forment dans votre système.
3. Optimisez le temps de cycle, c'est le temps qu'il faut pour commencer à travailler sur
quelque chose jusqu'à ce qu'elle soit terminée, livrée et que vous commenciez à gagner
de l'argent avec.
Voilà, ce sont les trois règles, c'est à vous de décider de toutes les autres règles qui sont
nécessaires pour que votre équipe Kanban puisse travailler. Tout simplement parce que votre
1 NdT : flux de travail = workflow
Traduit par Fabrice Aimetti le 22 avril 2011 1/7

organisation est particulière et qu'elle ne ressemble à aucune autre.
Dans cet article, je présente une approche et quelques questions que vous devez vous poser.
Mon espoir est que les réponses vous permettront de démarrer correctement et que mes
suggestions vous inspireront pour trouver ce qui fonctionne le mieux pour votre organisation.
Kanban fonctionne bien avec la culture Lean et l'une des meilleures descriptions du Lean que
je connaisse vient de Mary Poppendieck. Elle a dit que le Lean consistait à "Livrer
continuellement et de façon croissante de la valeur métier, dans le temps le plus court possible
et en dépensant de moins en moins d'effort et avec la meilleure qualité possible". Le Lean n'est
pas quelque chose que l'on se contente de mettre en place une bonne fois pour toute. C'est une
démarche d'amélioration continue qui n'a pas de fin. Je vous en dirai davantage plus tard.
Une approche pour démarrer en Kanban
Etape 1 : apprenez à connaître votre système
Le système désigne votre processus, votre organisation, vos outils, votre façon de
communiquer, en fait tout ce qui intervient entre le moment où vous recevez une demande de
votre client et où vous y répondez. C'est ça votre système. Pour vous assurer que votre
système Kanban remplisse bien son objectif, vous devriez regarder à travers les yeux de vos
clients et essayer de comprendre ce qu'ils attendent de vous. Comment, pourquoi et avec
quelle fréquence, le client vous demande-t-il de réaliser certaines choses et est-ce bien ainsi
que votre client souhaite que cela fonctionne ? Qu'est-ce qui le rend heureux ? Maintenant
que vous savez ce que votre client veut, il est temps d'optimiser votre système pour apprendre
à mieux satisfaire les besoins de vos clients.
Etape 2 : identifiez et priorisez vos sources
Vos tâches proviennent-elles de plus d'une source ? Si vous travaillez avec un logiciel vendu
dans de nombreux pays ou que vous avez de nombreux utilisateurs qui vous demandent de
pouvoir l'utiliser, alors vous avez probablement plus d'une source. Les différentes sources

peuvent être différents clients ou des managers internationaux. Qui priorise les demandes
entre eux ? La même chose arrive lorsque votre équipe travaille à la fois en support et en
développement, vous avez alors besoin de décider quoi traiter en premier. Voici quelques
exemples différents de ce à quoi pourrait ressembler vos règles de prises de décision :
1. Vous disposez d'un seul propriétaire pour toutes les files d'attente des demandes et qui
affecte les priorités quelle que soit la source de la file d'attente. Cela ressemble au rôle
du Product Owner en Scrum.
2. Vous disposez d'un seul propriétaire pour chaque file d'attente et ces propriétaires
décident de l'affectation des priorités ensemble. Il est important que les différends
portant sur les priorités soient traités en dehors de l'équipe. Les équipes ne sont pas
autant productives lorsque les parties prenantes font pression sur elles pour traiter
leurs demandes dans la file d'attente.
3. Vous disposez d'un seul propriétaire pour chaque file d'attente et un pourcentage
prédéfini sur la quantité de travail à prendre dans chaque file d'attente. Vous devez
également décider du délai dans lequel le pourcentage doit être appliqué. Si vous
promettez 50% de votre capacité de travail à une partie prenante, vous devez vous
assurer à la fin de l'année de ce qu'il a obtenu même si 50% des ressources ne
travaillent pas toujours pour lui. Vous pouvez résoudre ce problème en prenant
d'autres demandes de cette file d'attente.
4. Vous utilisez un algorithme pour décider de la tâche que vous prendrez ensuite. La
règle peut être d'affecter la priorité en fonction de la gravité ou du coût du retard. Pour
en savoir plus sur ce sujet, vous pouvez lire mon article "Support Agile avec Kanban".
http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/public/traductions/Support-Agile-avec-Kanban-
FR.pdf 2
Etape 3 : définissez votre processus
Avant de définir votre flux de travail, vous avez besoin de comprendre votre processus. C'est
pour ça que l'objectif du tableau Kanban est de visualiser votre processus. Alors, quel est votre
processus ? Imaginez que vos tâches sont des bâtons et essayez de deviner qui va les
transporter et comment le travail sera fait au fur et à mesure que les membres de l'équipe se
feront une meilleure idée de comment réaliser la fonctionnalité. Par exemple, votre processus
pourrait démarrer avec un chef produit qui priorise le travail, même si ce travail provient de
différentes sources. Après ça, un analyste fonctionnel prépare la tâche pour un développeur.
Puis un testeur exécute les tests et une équipe de livraison déploie.
Est-ce que toutes les tâches respectent ce flux ? Peut-être avez-vous des flux distincts pour
différents types de tâches.
Etape 4 : concevez votre tableau du flux
Lorsque vous connaissez votre processus, il est temps de concevoir votre tableau. Il doit
visualiser votre processus, donc incluez toutes les étapes nécessaires. Dans l'exemple ci-
dessus, il faut donc une colonne pour l'analyse (exigences+conception), le développement, les
tests et le déploiement. Avez-vous besoin d'une colonne "A traiter" dans laquelle le chef
produit mettrait les prochaines choses à traiter ? Cela dépend de la disponibilité du chef
2 http://blog.crisp.se/tomasbjorkholm/2010/02/17/1266404160000.html

produit. S'il peut réagir rapidement lorsque l'équipe a besoin d'être alimentée avec de
nouveaux travaux alors la nécessité d'une colonne "A traiter" est faible. Cette colonne n'est
également pas nécessaire lorsque la sélection est faite en utilisant un algorithme.
Vous trouverez davantage d'exemples de tableaux Kanban sur le blog de Mattias Skarin.
http://blog.crisp.se/mattiasskarin/2010/12/03/1291361993216.html
Etape 5 : définissez les limites
Une fois que vous avez vos colonnes, il est temps de définir vos limites. Je ne connais pas de
bonne règle, je ne peux donc que vous recommander d'essayer et d'améliorer. Lorsque vous
avez défini une bonne limite, vous obtenez un bon temps de cycle sans trop d'inactivité. Une
grande partie du Lean concerne l'art de trouver un bon équilibre. Dans ce cas, c'est l'équilibre
entre le coût du retard et le coût de l'inactivité.
Quel que soit votre limite, j'aime à penser que les lignes
en bas du tableau sont en fait des signaux d'alerte. Si
vous avez une limite de 7, alors remplir les lignes 6 et
7 peut déclencher une discussion afin de vous assurer
que vous ne dépassez pas votre limite. J'aime cette
façon de limiter le travail à faire, car il est préférable
d'avoir cette discussion quand il y a encore des choix
possibles. Si vous avez besoin de traiter des tâches
urgentes, vous pouvez avoir des lignes pour traiter les
urgences et contourner facilement votre flux normal.
Par exemple, une ligne peut respecter la stratégie
suivante : démarrez le travail de cette ligne lorsque
vous avez une interruption naturelle de votre flux de
travail. Cela veut dire très bientôt, mais pas tout de
suite. Une autre ligne pour traiter les urgences peut respecter la stratégie : laisser tomber tout
ce que vous faites, tout de suite.
Etape 6 : décidez les rôles
Avez-vous besoin de rôles ? Kanban ne prescrit pas de rôles. C'est à chaque entreprise et
équipe de décider. Kanban prescrit cependant de minimiser le temps de cycle, donc si l'ajout

d'un rôle contribue à minimiser le temps de cycle, alors il est intéressant d'ajouter ce rôle. Si
cela rend le processus plus lent, alors le rôle ne devrait pas exister. Si le coût de ce rôle est plus
élevé que l'amélioration de la valeur du temps de cycle, alors c'est une surcharge inutile.
Etape 7 : décidez les réunions
Kanban ne prescrit pas de réunions, mais je recommande d'en avoir de toute façon. Mes
recommandations sont proches de ce que propose Scrum.
Réunion de planification / démarrage d'une story
Comme il n'y a pas d'itérations, vous n'avez pas besoin de planifier une période de temps,
donc c'est à vous de décider la fréquence à laquelle vous aurez besoin de planifier. Vous
pouvez vous réunir régulièrement, par exemple une fois par semaine, ou à la demande chaque
fois que vous avez besoin d'être alimenté en travail. J'aime ce que j'appelle la réunion de
démarrage d'une story. C'est une réunion où vous invitez toutes les personnes dont vous avez
besoin pour clarifier les exigences et les pré-requis techniques. La réunion permet à l'équipe
de poser des questions, de discuter et d'obtenir une meilleure compréhension de ce qu'il faut
faire et comment. Cette réunion génère habituellement une bonne dose d'énergie positive, ce
qui rend l'étape de développement amusante et rapide.
Synchronisation quotidienne
A l'image de la mêlée quotidienne en Scrum, c'est une bonne idée d'avoir une réunion
quotidienne et brève pour se synchroniser. Mais puisque les travaux sont visibles sur le
tableau, il n'est guère nécessaire de poser les questions, qu'avez-vous fait hier et que
prévoyez-vous de faire aujourd'hui. A la place, vous pouvez vous concentrer sur le flux,
discutez et résoudre les choses qui sont arrêtées. De bonnes questions qui peuvent être
posées sont par exemple :
1. Le tableau est-il à jour? Si ce n'est pas le cas, reporter la réunion de 5 minutes pour
qu'il soit à jour.
2. Est-ce quelque chose a arrêté le flux et comment peut-on y remédier en tant
qu'équipe ?
3. Avons-nous tous quelque chose à faire ? Sinon, démarrez de nouvelles tâches. Après la
réunion, l'équipe peut analyser la meilleure façon de développer ou de résoudre de
nouvelle(s) tâche(s), de préférence lors d'une réunion de démarrage d'une story.
Rétrospective, la réunion d'amélioration
Kanban est Lean et le Lean porte une grande importance à l'amélioration continue. En Scrum,
cette réunion se nomme la rétrospective, donc autant utiliser le même terme en Kanban.
Même si vous pouvez organiser une rétrospective chaque fois que vous le jugez nécessaire, je
vous recommande de le faire sur une base périodique prédéfinie. Juste pour vous assurez que
vous ne l'oublierez pas lorsque vous êtes un peu stressé. Le but de cette rétrospective est de
réfléchir à ce qui nous rend moins productif et de résoudre ces problèmes.

Préparer, réaliser, vérifier, ajuster
Edwards Deming a largement influencé le Lean. Sa contribution la plus célèbre est le
Cycle de Deming, qui vous aide à améliorer votre travail. L'idée est que vous prenez un
problème, établissez un plan d'actions, exécutez votre plan, vérifiez le résultat et ajustez le tir
(vous décidez de l'étape suivante en fonction du résultat). L'étape suivante peut être
d'améliorer la solution au problème ou de se concentrer sur la résolution d'un autre
problème. Une fois que vous avez décidé de votre prochaine étape, vous établissez un plan et
votre cycle recommence. Ce cycle d'amélioration continue se déroule sans fin. Le Lean est un
voyage, pas une destination.
John Seddon propose une version simplifiée du cycle de Deming, et qui dispose de seulement
trois étapes : Contrôle (ou étude) – Plan d'actions – Réalisation. J'aime beaucoup l'approche de
John lorsqu'il y a une équipe et un processus (un système) déjà en cours d'exécution. Il paraît
effectivement logique de commencer par étudier la façon dont le processus existant
fonctionne avant de dresser un plan d'actions pour opérér des changements.
J'ai également vu une troisième version du cycle d'amélioration. Cela s'appelle LAMDA, qui est
une abréviation pour Apprendre, Poser des questions, Modéliser, Discuter et Réaliser. Cela
peut correspondre au cycle de Seddons où Apprendre et Poser des questions font partie de
l'étude, Modèliser, Discuter et Réaliser sont des éléments du Plan d'actions. Je pense que les
gens, qui ont imaginé LAMBA, considéraient le "faire" comme une étape tellement évidente
après le plan d'actions qu'ils n'ont pas eu besoin de le mentionner de façon explicite dans le
modèle.
Etape 8 : définissez les principes
Puisque l'idée de base est que le processus va toujours s'améliorer et s'adapter aux nouvelles
situations, il est sage de définir des principes pour vous guider dans une certaine direction.
Vos principes devraient vous aider à être de plus en plus en adéquation avec les besoins de vos
clients dont j'ai parlé précédemment. Pour vous inspirer, je vais vous donner certains de mes
principes favoris :
1. Trouvez et corrigez les défaillances le plus tôt possible. Le coût de correction d'une
erreur croît de façon exponentielle au fil du temps de sorte que vous pouvez
économiser beaucoup d'argent en construisant une chose correctement dès le départ.
2. Faites des choses petites et simples. Le coût croît de façon exponentielle avec la
complexité. Travaillez en petits groupes, avec des petits lots de travaux et des cycles de
courte durée.
3. Tout le monde est responsable du flux. En amont : assurez-vous d'avoir en entrée ce

dont vous avez besoin pour faire votre travail. En aval : assurez-vous d'aider l'étape
suivante à prendre un bon départ.
4. Moi : quoi que vous ayez en entrée (provenant de l'amont), assurez-vous que le travail
que vous livrez est de bonne qualité.
5. La plus grande partie du coût total d'un produit ne réside pas dans le fait de le
construire mais dans le fait de le maintenir, donc construisez de façon à ce que
l'entretien (la maintenance) soit facile.
6. Des clients satisfaits sont des clients avec des prix bons marchés.
7. Une bonne qualité est meilleure marché qu'une mauvaise qualité.
J'y associe aussi les principes du Lean, comme :
• Optimisez l'ensemble, pas les parties
• Etablissez une vision à long terme
• Respectez les gens
• Éliminez les gaspillages, le stress et l'inégalité
Conclusion
J'espère que ces huit étapes vous aideront à prendre un bon départ dans la mise en œuvre de
Lean et Kanban. Rappelez-vous, le Lean est un voyage sans fin, qui commence avec votre
première amélioration. Il n'existe aucun modèle ou "Lean dans un paquet de lessive" à
disposition, ce sont juste quelques principes et de bonnes pratiques. Certaines des plus sages
paroles que j'ai entendues sur ce sujet proviennent de Tom Poppendieck. Il a dit, "Tout ce que
vous voyez ou entendez sur la mise en oeuvre du Lean correspond à la solution au problème
de quelqu'un d'autre. Même si cela a résolu son problème, cela ne signifie pas qu'il résoudra le
vôtre". Laissez-vous inspirer par les mises en oeuvre du Lean faites par les autres, mais sachez
que c'est la façon dont vous allez l'implémenter qui compte.
Bonne chance !
/ Tomas Björkholm
http://www.crisp.se/tomas.bjorkholm
PS : un grand merci à Yassal Sundman pour son aide à améliorer le contenu et la langue.

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