Bonjour à tous,
Je souhaite partager ce retour d’expérience qui a pour objectif d’apporter des réponses à 4 questions principales :
1. Comment faire évoluer la maturité des processus ITIL ?
2. Comment s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue des processus/services ?
3. Comment améliorer les contrôles de 2ème niveau pour les équipes Risques Opérationnels/RSSI ?
4. Comment évaluer la maturité des processus ITIL de votre client ?
Bonne lecture
Cordialement
Les incidents coûtent de plus en plus chers à traiter. Les organisations répondent souvent à cela par une augmentation des solutions technologiques (Cloud, Big Data, externalisation, outil de balayage, etc.) sans forcement mettre l’emphase sur le volet processus et le volet humain. Le résultat, on le connaît : beaucoup de technologies avec peu de résultat en cas d’incident, délai de traitement des incidents défoncés (SLA), etc.
Le but cette présentation est de comprendre le processus de gestion des incidents selon COBIT5 de l’ISACA. La présentation consistera à regarder la gestion des incidents de long en large (vision 365º) – volet conceptuel et volet opérationnel.
Les incidents coûtent de plus en plus chers à traiter. Les organisations répondent souvent à cela par une augmentation des solutions technologiques (Cloud, Big Data, externalisation, outil de balayage, etc.) sans forcement mettre l’emphase sur le volet processus et le volet humain. Le résultat, on le connaît : beaucoup de technologies avec peu de résultat en cas d’incident, délai de traitement des incidents défoncés (SLA), etc.
Le but cette présentation est de comprendre le processus de gestion des incidents selon COBIT5 de l’ISACA. La présentation consistera à regarder la gestion des incidents de long en large (vision 365º) – volet conceptuel et volet opérationnel.
Itil® gestion des incidents 5 indicateurs que vous devez analyserSERGE ROMARIC BASSOMO
La gestion des incidents est un processus de gestion du cycle de vie de tous les incidents. Elle s’assure que l'exploitation normale des services soit rétablie le plus rapidement possible et que l’impact sur le business soit réduit au minimum.
L’exploitation normale des services est définie dans l’accord sur les niveaux de service (SLA). Il décrit le service informatique, documente les cibles de niveau de service et spécifie les responsabilités du fournisseur de service informatique et du client.
La gestion des incidents est un processus inclus dans la démarche ITIL et ISO 20000.
INDICATEUR CLE DE PERFORMANCE (KPI) : Métrique facilitant la gestion d’un service informatique, d’un processus, d’un plan, d’un projet ou d’une autre activité. Les indicateurs clés de performance sont utilisés pour mesurer l'accomplissement des facteurs critiques de succès. Plusieurs métriques peuvent être mesurées, mais seules les plus importantes d’entre elles sont définies comme étant des indicateurs clés de performance et servent réellement à gérer et à produire des rapports sur le processus, le service informatique ou l'activité. Ils doivent être sélectionnés pour garantir que l’efficience, l’efficacité et la rentabilité sont toutes gérées.
Cartographie des processus d'une Direction Informatiquepatriciacharrais
Cartographie des Processus d'une Direction Informatique supportant un Plan de Gestion des Services avec les 3 familles de Processus représentées (à faire évoluer selon contexte et transformation en cours):
- Processus de Pilotage et d'Amélioration des Services de la Direction Informatique
- Processus de Direction Informatique à Valeur Ajoutée
- Processus de Support de la Direction Informatique
L'évolution des bonnes pratiques de sécurité de l'information et de gestion des services TI selon ITIL®2011 - ISO/CEI 20000 - COBIT®5 (2013-02-06)
Dominick Boutet (S3i conseil)
Iso21001 : Une nouvelle norme ISO pour le management de la qualité de l’ensei...Mokhtar Ben Henda
ISO 21001:2018 -05 — Organismes d'éducation/formation — Systèmes de management des organismes d'éducation/formation — Exigences et recommandations pour leur application
en quoi consiste un audit ? quels sont les principes de l'audit ? pourquoi faire un audit ? existe-t-il plusieurs types d'audit ? Qui effectue l'audit ?
Lancement à Bordeaux le 9 juillet 2014 - Me contacter pour insciption
Une nouvelle approche centrée sur la culture commerciale de l'ensemble de l'entreprise : le modèle IMCV®. Cette focalisation de tous sur la posture commerciale semble déterminante dans un environnement où pratiquement l'ensemble des collaborateurs est au contact du client. Cette étude, conçue par le cabinet canadien Talentuum, est composé de 4 facteurs :
les personnes et leur contribution à la vente,
les processus commerciaux ,
les affaires et l'intérêt des personnes pour le secteur d'activité,
les technologies à disposition et leur maîtrise pour optimiser les contacts.
Une enquête composée de 40 items et administrée par internet permet d’évaluer la maturité de l’organisation et de ses entités (les commerciaux, l'administratif, le centre d'appels, le SAV, ...) sur une matrice qui indique le niveau de contribution apporté par les acteurs au développement des ventes et le niveau de cohérence des processus et des technologies à cet objectif vente.
L'entreprise et ses départements sont ensuite positionnés sur quatre niveaux,
1. Anti ventes
2. Opportunités limitées
3. Développement des affaires
4. Tous aux ventes
Itil® gestion des incidents 5 indicateurs que vous devez analyserSERGE ROMARIC BASSOMO
La gestion des incidents est un processus de gestion du cycle de vie de tous les incidents. Elle s’assure que l'exploitation normale des services soit rétablie le plus rapidement possible et que l’impact sur le business soit réduit au minimum.
L’exploitation normale des services est définie dans l’accord sur les niveaux de service (SLA). Il décrit le service informatique, documente les cibles de niveau de service et spécifie les responsabilités du fournisseur de service informatique et du client.
La gestion des incidents est un processus inclus dans la démarche ITIL et ISO 20000.
INDICATEUR CLE DE PERFORMANCE (KPI) : Métrique facilitant la gestion d’un service informatique, d’un processus, d’un plan, d’un projet ou d’une autre activité. Les indicateurs clés de performance sont utilisés pour mesurer l'accomplissement des facteurs critiques de succès. Plusieurs métriques peuvent être mesurées, mais seules les plus importantes d’entre elles sont définies comme étant des indicateurs clés de performance et servent réellement à gérer et à produire des rapports sur le processus, le service informatique ou l'activité. Ils doivent être sélectionnés pour garantir que l’efficience, l’efficacité et la rentabilité sont toutes gérées.
Cartographie des processus d'une Direction Informatiquepatriciacharrais
Cartographie des Processus d'une Direction Informatique supportant un Plan de Gestion des Services avec les 3 familles de Processus représentées (à faire évoluer selon contexte et transformation en cours):
- Processus de Pilotage et d'Amélioration des Services de la Direction Informatique
- Processus de Direction Informatique à Valeur Ajoutée
- Processus de Support de la Direction Informatique
L'évolution des bonnes pratiques de sécurité de l'information et de gestion des services TI selon ITIL®2011 - ISO/CEI 20000 - COBIT®5 (2013-02-06)
Dominick Boutet (S3i conseil)
Iso21001 : Une nouvelle norme ISO pour le management de la qualité de l’ensei...Mokhtar Ben Henda
ISO 21001:2018 -05 — Organismes d'éducation/formation — Systèmes de management des organismes d'éducation/formation — Exigences et recommandations pour leur application
en quoi consiste un audit ? quels sont les principes de l'audit ? pourquoi faire un audit ? existe-t-il plusieurs types d'audit ? Qui effectue l'audit ?
Lancement à Bordeaux le 9 juillet 2014 - Me contacter pour insciption
Une nouvelle approche centrée sur la culture commerciale de l'ensemble de l'entreprise : le modèle IMCV®. Cette focalisation de tous sur la posture commerciale semble déterminante dans un environnement où pratiquement l'ensemble des collaborateurs est au contact du client. Cette étude, conçue par le cabinet canadien Talentuum, est composé de 4 facteurs :
les personnes et leur contribution à la vente,
les processus commerciaux ,
les affaires et l'intérêt des personnes pour le secteur d'activité,
les technologies à disposition et leur maîtrise pour optimiser les contacts.
Une enquête composée de 40 items et administrée par internet permet d’évaluer la maturité de l’organisation et de ses entités (les commerciaux, l'administratif, le centre d'appels, le SAV, ...) sur une matrice qui indique le niveau de contribution apporté par les acteurs au développement des ventes et le niveau de cohérence des processus et des technologies à cet objectif vente.
L'entreprise et ses départements sont ensuite positionnés sur quatre niveaux,
1. Anti ventes
2. Opportunités limitées
3. Développement des affaires
4. Tous aux ventes
Comment alors prioriser les investissements, sans déshabiller Pierre pour habiller Paul?
C'est pour répondre à cette question de mes clients que j'ai mis au point une approche permettant de déterminer sur quels aspects d'une solution eCommerce il est important de mettre les efforts. Je l'ai basé sur des concepts d'affaires connus (le marchandisage, le marketing, la vente en ligne, la préparation et la livraison des commandes et le service client) pour que les gestionnaires de l'entreprise puisse le comprendre - et ce même sans connaissance technique. J'ai aussi arrimé la mesure sur toutes les unités d'affaires qui doivent être impliquées dans le commerce électronique.
J'ai aussi constaté que l'emphase était trop souvent mise sur l'évolution technologique, laissant souvent les aspects humains et opérationnels de côté. C'est pourtant eux qui sont garants du succès d'un site, même lorsque les technologies sont limitées.
L'indice que je propose fournit une évaluation externe, non biaisée, impartiale de la situation à un moment précis. Il permet de mesurer l'impact dans le temps des décisions et des investissements. Finalement, l'indice donne à tous les employés un objectif commun très clair pour guider les efforts et expliquer les décisions d'investissement.
CdeP GESTION ORGANISATIONNELLE DE PROJET : Diagnostic maturité (11 septembre...PMI-Montréal
Lors de cette activité, Benoit Lalonde et Fabienne Polonovski présenteront chacun une facette du diagnostic de la maturité organisationnelle, soit ce en quoi il consiste, ainsi qu'une présentation pratique suite à une évaluation faite en entreprise.
Objectifs généraux:
- Réduire les pertes (reworks), la difficulté et le risque d’échec de nos projets TI
- Améliorer la qualité de nos TI (systèmes / logiciels)
Objectifs spécifiques:
- Présenter le modèle de maturité CMMi-DEV, pour le développement des systèmes / logiciels
- Déclencher ou justifier l’amélioration de nos processus de développement selon CMMi-DEV
Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au monde en ...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou de votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
M. Jean-Pierre Husereau, PMP RMP ACP PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet sénior chez Gaz Métro. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a fait aussi partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux Etats-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. Mr. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de Bureau de projet, de programme et de portefeuille ainsi qu’à la formation et à l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
je vous conseille de consulter la présentation en question pour développer vos connaissances et vos compétences en matière de la méthode ITIL
c'est pourquoi la méthode ITIL est une méthode qui ressemble les bonnes pratiques dans le domaine de l'informatique
à l'aide cette méthode vous pouvez aller plus loin et croyez moi que vous allez découvrir l'une des méthodes les plus importantes
Solution du groupe ISILOG - Asset Management, Service Management, Continuous...ISILOG
Créé en 1992 et spécialisé dans l’édition de progiciels dans les domaines de la gestion des services informatiques et de la qualité, le Groupe ISILOG réunit aujourd’hui 80 collaborateurs entre Nantes (Service R&D) et Paris (Service Commercial) et regroupe 2 sociétés : ISILOG et ISIWARE. Le Groupe ISILOG utilise en interne sa propre solution logicielle, solution qui lui a permis d'être certifié ISO 20000 et ISO 9001. Le Groupe ISILOG se démarque de ses concurrents en proposant une solution unique permettant aux administrations et grands comptes de gérer leurs services informatiques en respectant les préconisations ITIL.
Faire évoluer la maturité des process ICP (incidents changements et problèmes)
1. Faire évoluer la maturité des process
ICP (Incidents, changements et problèmes)
Plan :
1) Le plan d’action développé dans ma dernière mission (slide 2).
2) Les résultats obtenus après 18 mois (slide 3).
3) Ma vision générale au sujet de l’amélioration continue des processus/services (slide 4).
4) Ma contribution dans l’amélioration des contrôles de 2ème niveau pour les équipes Risques
Opérationnels/RSSI (slide 5).
5) Niveau de maturité des processus ITIL dans votre entreprise (slide 6).
saidbelkaid@hotmail.fr
2. Virtuous Circle consists in.
saidbelkaid@hotmail.fr
Conclusion:
1) Il est important d'identifier l'élément central qui permet de déployer une dynamique positive. Dans notre
cas c’est "more Ownership".
2) Les objectifs attendus par le cercle vertueux:
a) Plus de clarté entre les niveaux de supports (L1; L2 ou L3).
b) Les supports L2 / L3 ne devraient plus être perturbés en permanence par des sujets non prioritaires.
3. saidbelkaid@hotmail.fr
Conclusion:
1) Ce plan d'actions m'a permis de réduire en 18 mois le nombre d'incidents et d'augmenter le taux de
niveau de résolution du support L1.
2) Cela signifie plus de temps pour soutenir les métiers dans le suivi et l'amélioration continue des
processus.
4. Continuous improvement of processes /services
saidbelkaid@hotmail.fr
Conclusion:
1) Prendre le temps de comprendre le fonctionnement/attentes sur le processus ICP avant de
formaliser les besoins des utilisateurs / Métiers.
2) Plus les services sont alignés avec les indicateurs d'activité plus cela contribue à créer un avantage
concurrentiel : obtenir un Dashboard montrant la réalité du fonctionnement.
5. Second level controls for Operational Risk Unit and RSSI Teams
saidbelkaid@hotmail.fr
Conclusion:
1) Il est nécessaire de permettre à des équipes indépendantes de se prononcer sur les contrôles effectués
par les équipes informatiques.
2) Ces actions ont permis d'accroître la sécurité en général et de mieux préparer les contrôles de niveau 3
(audit / inspection).
6. ITIL process maturity level in your business
Questions :
1)Quel est le niveau actuel de maturité des processus ITIL dans votre entreprise ?
2)Connaitre les besoins urgents en matière de processus ITIL et le planning associé ?
3)Avoir des précisions concernant la Stratégie en matière de processus ITIL, les moyens matériels qui seront
déployés ( Monitoring, CMDB, Workflow, etc.), Organisationnels et le planning associé ?
(*) New Technologies Attempt to Meet ITSM Demands of IT Operations Group
http://www.gartner.com/DisplayDocument?doc_cd=131972
saidbelkaid@hotmail.fr
Time Level Detail of the level of maturity of ITIL processes Gartner Group (*)
0 Chaotic non-strategic exploitation, discovering user problems
1 Reactive : alert and event management, initial problem management.
2
Proactive : Mature process problem, analyse trends, measure application availibility, automate,
configuration change, asset and performance management processes
3 Service : It as a service provider, guarantee SLAs, capacity management.
4
Value :It becomes a strategic business partner, It/business collaboration improves business process,
alignment of services on business indicators.
7. Glossary ITIL 2011 French-English
Process/ Processus ;
English definition (*) : A structured set of activities designed to accomplish a specific objective. A process takes one or more defined
inputs and turns them into defined outputs. It may include any of the roles, responsibilities, tools and management controls required to
reliably deliver the outputs. A process may define policies, standards, guidelines, activities and work instructions if they are needed.
Définition française (*) : Ensemble d’activités structurées conçues pour atteindre un objectif spécifique. Un processus traite une ou
plusieurs entrées définies et les transforme en résultats (sorties). Un processus peut inclure la définition des rôles, responsabilités, outils
et contrôles de gestion nécessaires à la fourniture de résultats de manière fiable. Un processus peut définir des politiques, des standards,
des guides de bonnes pratiques, des activités et des instructions de travail si c’est nécessaire.
Change Management/Gestion des Changements (ITIL Transition des Services) :
English definition (*) : The process responsible for controlling the lifecycle of all changes, enabling beneficial changes to be made
with minimum disruption to IT services.
Définition française (*) : Processus en charge de contrôler le cycle de vie de tous les changements, facilitant la réalisation de
changements bénéfiques avec un minimum d’interruption des services informatiques.
Problems Management/ Gestion des Problèmes (ITIL Exploitation des Services)
English definition (*) : The process responsible for managing the lifecycle of all problems. Problem management proactively prevents
incidents from happening and minimizes the impact of incidents that cannot be prevented.
Définition française (*) : Processus en charge de la gestion du cycle de vie de tous les problèmes. La Gestion des Problèmes prévient
proactivement que des incidents ne surviennent et minimise l’impact des incidents qui ne pourraient pas être évités.
Problem /Probleme (ITIL Exploitation des Services) :
English definition (*) : A cause of one or more incidents. The cause is not usually known at the time a problem record is created, and the
problem management process is responsible for further investigation.
Définition française (*) : Cause d’un ou de plusieurs incidents. Cette cause n’est pas forcément connue au moment de l’enregistrement
d’un problème, et le processus de Gestion des Problèmes est alors chargé des nouvelles investigations.
(*) : Glossaire des termes ITIL. Glossaire ITIL 2011 Français-anglais. Glossaire français ITIL®, v1.1, 29 Juillet 2011. Pour les
détails de licence voir www.itilofficialsite.com/InternationalActivities/TranslatedGlossaries.aspx.
saidbelkaid@hotmail.fr
8. Glossary ITIL 2011 French-English
Incidents Management/ Gestion des Incidents (ITIL Exploitation des Services)
English definition (*) : The process responsible for managing the lifecycle of all incidents. Incident management ensures that normal
service operation is restored as quickly as possible and the business impact is minimized.
Définition française (*) : Processus en charge de la gestion du cycle de vie de tous les incidents. La Gestion des Incidents s’assure que
l’exploitation normale des services soit rétablit le plus rapidement possible et que l’impact sur le business soit réduit au minimum
Maturity /Maturité (ITIL Amélioration Continue des Services):
English definition (*) : A measure of the reliability, efficiency and effectiveness of a process, function, organization etc. The most mature
processes and functions are formally aligned to business objectives and strategy, and are supported by a framework for continual
improvement
Définition française (*) : Mesure de la fiabilité, de l’efficience et de l’efficacité d’un processus, d’une fonction, d’une organisation, etc.
Les processus et fonctions les plus matures sont formellement alignés sur les objectifs et les stratégies business; et sont soutenus par un cadre
de travail permettant une amélioration continue..
Continual Service Improvement /Amélioration Continue des Services.
English definition (*) : A stage in the lifecycle of a service. Continual service improvement ensures that services are aligned with
changing business needs by identifying and implementing improvements to IT services that support business processes. The performance of
the IT service provider is continually measured and improvements are made to processes, IT services and IT infrastructure in order to
increase efficiency, effectiveness and cost effectiveness. Continual service improvement includes the seven-step improvement process.
Although this process is associated with continual service improvement, most processes have activities that take place across multiple stages
of the service lifecycle. See also Plan-Do-Check-Act.
Définition française (*) : Phase du cycle de vie d’un service. L’amélioration continue des services garantit que les services sont alignés
sur les besoins changeant du business, en identifiant et en implantant des améliorations aux services informatiques qui soutiennent les
processus business. Les performances du fournisseur de service informatique sont continuellement mesurées et des améliorations sont
apportées aux processus, aux services et à l’infrastructure informatiques afin d’accroître leur efficience, leur efficacité et leur rentabilité.
L’amélioration continue des Services inclut le processus d’amélioration en sept étapes. Bien que ce processus soit associé à l’amélioration
continue des services, la plupart des processus ont des activités exécutées dans plusieurs phases du cycle de vie des services. Voir aussi
modèle Planifier-Faire-Vérifier-Agir.
(*) : Glossaire des termes ITIL. Glossaire ITIL 2011 Français-anglais. Glossaire français ITIL®, v1.1, 29 Juillet 2011. Pour les
détails de licence voir www.itilofficialsite.com/InternationalActivities/TranslatedGlossaries.aspx.
saidbelkaid@hotmail.fr