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La gestion des processus d'affaires -Un survol de sa pratique et de ses technologies
Le document aborde la gestion des processus d'affaires (BPM) et son importance pour l'agilité des entreprises. Il décrit les éléments clés des technologies BPM, les avantages de l'amélioration continue et les défis à surmonter pour établir une culture axée sur les processus. En outre, il présente divers modèles et standards BPM, soulignant l'importance de l'intégration et de l'adaptation des processus aux besoins changeants du marché.
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La gestion des processus d'affaires -Un survol de sa pratique et de ses technologies
- 1. La gestion desprocessus d'affaires Un survol de sa pratique et de ses technologies BPM Denis Gagné , www.BusinessProcessIncubator.com Chair BPSWG at WfMC XPDL Co-Editor at WfMC BPMN 2.0 FTF Member at OMG BPMN 2.1 RTF Member at OMG CMMN Submission at OMG
- 2. Sujets abordé s L’agilité d’affaires Qu'est-ce que le BPM ? Les facteurs de succè s La certification BPM Les technologies affé rentes Les tendances du jour
- 3. Nous sommes bilingues! Nous parlons aussi bien le langage des affaires que celui des technologies Fondé e en 1996 Compagnie privé e Basé e à Montré al Trisotech regroupe des analystes et des architectes (d’affaires et en TI) qui partagent une vision : l’entreprise agile
- 4. Business Process Incubator comes to life! Where BPM Business Process Incubator is an online resource sparking to life the promises of Business Process Management (BPM). Free registration provides access to a wealth of BPM related resources such as free BPMN modelers, best practice presentations, verification and conversion web-services to-and- from various BPM standards, and a complete BPM eLearning curriculum.
- 5. Avantage compé titif Excellence en Excellence en produits & services Inter-relations Agilité Agilité Avantage compétitif soutenu Agilité Excellence en exécution
- 6. L’agilité d’affaires Capacité systémique d’une organisation à rassembler et modifier aisément ses ressources pour répondre aux conditions et aux occasions d’affaires.
- 7. Fondements de l’agilitéd’affaires L’agilité d’affaires repose sur de courts cycles collaboratifs de validation et d’adaptation Ité rations fré quentes É troite collaboration Validation continue Adaptation dynamique
- 8. Ré aliser l’agilitéd’affaires En pé riode de changement rapide, les gestionnaires ont besoin de comprendre le fonctionnement de l’entreprise Business Processes IT Les processus offrent exactement cette perspective
- 9. Avantages du BPM(Poster Marketing) Efficience d’affaires • “Bien faire les choses” Faire plus avec moins L’agilité d’affaires • S'adapter rapidement aux conditions changeantes Transparence d'affaires • É tat actuel, les ré sultats, la conformité
- 10. La gestion des processus d’affaires (BPM) Une straté gie 1. Accroî tre l’agilité d’affaires Une philosophie de gestion 2. Augmenter la visibilité des processus Une approche pour pour 3. Amé liorer la performance Une technique 4. Augmenter la constance Une technologie 5. Ré duire le temps des cycles Amé lioration continue Amé lioration continue supporté e par la technologie supporté e par la technologie
- 11. Selon la provenance Imaging Change Management Process Workflow Process BA Improvement Premise Premise BPM c’est …Automatisation des flux de travail des humains BPM c’est … Innovation et changement Essayez d'amé liorer l'efficacité opé rationnelle et le cycle Essayez d'amé liorer la performance temporel Valeur adressé e aux TI et Affaires BPA EA organisationnelle Valeur adressé e aux Affaires Premise Process BPM c’est …Inté gration des applicatifs d’entreprises, Integration l'adaptation de l'infrastructure aux changements Essayez d'amé liorer l’agilité via la technologie Valeur adressé e aux TI Adapted from Bruce Silver EAI, SOA
- 12. Les processus Ceque certains pensent Ce que c’est « Un processus d’affaires est un ensemble complet et dynamiquement coordonné d’activité s collaboratives et transactionnelles gé né rant de la valeur aux clients. » - Business Process Management: The Third Wave – Smith and Fingar
- 13. Modè les opérationnels É levé e Coordination Unification Inté gration Basse Diversification Ré plication Basse É levé e Standardisation - Enterprise Architecture as Strategy. J. Ross, P. Weill and D. Robertson
- 14. Processus (bout-en-bout ounon) Intrants Extrant Fournisseur Processus Processus Consomateur Dé but Fin Qualité Axes d'optimisations Temps Garbage in Garbage out
- 15. É nigme del’optimisation Qualité Temps Satisfaction Lean Coût
- 16. Amé lioration vs.Gestion Amé lioration des processus Est à base de projets Offre des amé liorations discontinues Adresse des problè mes particuliers d'un processus Gestion des processus N’est pas à base de projets mais une pratique de gestion Est une culture d'amé lioration continue Porte sur la gestion axé e sur les processus Exigera un changement de culture
- 17. Changement de culture Emphase fonctionnelle Emphase processus Les employé s sont le problè me Le processus est le problè me Faire son travail Collaborer pour accomplir ce qu’il y a à faire Comprendre son travail Comprendre comment son travail s’imbrique dans la globalité de l’entreprise Contrô ler les employé s Dé velopper les employé s Ne faire confiance à personne Nous sommes tous solidaires Qui a fait cette erreur ? Qu’est-ce qui a permis que cette erreur survienne ? Orienté « Profit » Orienté « Client »
- 18. Changement de paradigme Les processus traversent intrinsèquement plusieurs fonctions, donc la gestion fonctionnelle (elle seul) ne garantit pas la livraison de la valeur à vos clients Perspective Perspective fonctionelle processus Gestion Gestion par ligne d’affaires par processsus
- 19. Changement de stylede gestion Propriétaire de processus Centré e processus Coordination Processus Participation Contrôle Fonctionnell e Fonctionnelle Implication Processus Intra Processus Inter Matricielle Styles de gestion
- 20. Une organisation centrée sur les processus Niveau stratégique Stratégies et objectifs Niveau processus d’affaires Niveau implémentation Processus Processus accomplis par automatisés par les employés Interfaces les systèmes TI homme - machine Infrastructure et matériel
- 21. Test acide organisation centrée sur les processus Nous possé dons Un accord sur ce que sont nos processus Nous possé dons (Architecture d’affaires) Comment nos processus inter agissent Les objectifs d’affaires rencontré s par chaque processus Comment chaque processus produit ses livrables Nous connaissons Nous connaissons Quelles compé tences sont requises pour chaque processus La performance de chaque processus Mesurer nos processus de faç on efficace Nous pouvons Nous pouvons Gé rer nos processus selon nos mesures Nous avons Un proprié taire pour chaque processus Nous avons
- 22. Point de départ
- 23. Adoption et maturité Optimisé Géré Défini Répétable Initial Exécution Répétable avec Documenté Mesure et Optimisation ad hoc faible variance Standardisé feedback continue Variance Intégré de cas en cas - CMM. SEI
- 24. Les facteurs desuccè s Succè s Commitment Compé tences Changement BPM Surmonter la L'obtention de É tablir un BPM Faciliter/gé rer pure pensé e l’engagement CoE le changement fonctionnelle (Commitment) (BPCC) Awareness Attribuer la Ré pandre les Desire proprié té et connaissances Knowledge l’intendance des BPM au-delàs du Ability processus CoE Reinforcement (BPCC)
- 25. Les facteurs desuccè s BPM Center of Excellence (BPM CoE) Business Process Capability Center (BPCC) “By far the best way to ensure sustainable program success. The potential benefits of the BPM COE are clear, however, the best practices are not.” Nathaniel Palmer
- 26. Ré aliser uneorganisation centré e sur les processus BPM Organisation centrée processus Stratégie Valeur centrée d’affaires processus Stratégie centrée services État actuel SOA Valeur TI
- 27. Ré alité :Une sé rie d'initiatives BPM Organisation centrée processus Valeur Governance d’affaires État actuel SOA Valeur TI
- 28. Architecture d'affaires Dé buter par une architecture d'affaires Une architecture d'affaires devrait ê invariante tant qu'une tre organisation demeure dans le mê domaine d'affaires me En choisir l'é tendue En choisir la structure Mé thodes proposé es: Dé couverte Basé e sur entité s d'affaires clé s Basé e sur « jalons » Cadre de ré fé rence
- 29. Straté gie centrée-processus Top Down Vision - Mission Bottom Up Planification Planification Communication Communication Straté gique Intelligence affaires Engagement Engagement Définition Définition Communication Communication Processus Intelligence Déploiement processus Découverte Accomplissement Accomplissement Implé mentation
- 30. Dé couverte basée sur entité s d'affaires clé s Une entité d'affaires clé est une entité qui est l'essence mê de l'organisation. me Remue mé ninges pour identifier les entité s d'affaires : Que fabriquons-nous? Que vendons-nous? Quelles lignes de produits offrons-nous? Quels services offrons-nous? Quelles sont les entité s que nous manipulons quotidiennement? Etc. Relier ceux-ci en utilisant la relation « gé nè re ». génère Normalement, les racines de chaî nes relationnelles et les î lots sont des entité s d'affaires clé s. A B Il y aura un processus opé rationnel manipulant des C génère entité s d'affaires clé s. D Il y aura un processus contrô le, gé rant les instances du processus opé rationnel.
- 31. Dé couverte basée sur « jalons » Remue mé ninges pour identifier les é tats clé s « jalons » : le produit est ré servé ; l’inventaire est ré approvisionné ; la commande est accepté e; la commande est soumise. L’expé rience dé montre que les participants sont plus aptes à dé terminer des « jalons » que des activité s ou des tâ ches. Durant cet exercice, ne pas essayer de sé quencer ces é lé ments à ce moment. Renommer les « jalons » en tant qu’activité ou é tape du processus (format verbe - nom): Le produit est ré servé Ré server le produit L’inventaire est ré approvisionné Ré approvisionner l’inventaire La commande est accepté e Accepter la commande La commande est soumise Soumettre la commande
- 32. Certains cadres deré fé rences Organisation Cadre Focus Supply Chain Council SCOR (Supply Chain Operations Gestion de la chaî ne d'approvisionnement Reference Framework) interentreprises Value Chain Group VRM (Value Reference Model) Chaî ne de valeur interne et interentreprise American Productivity Quality Processus agnostiques Center (APQC) PCF (Process Classification Framework) eTOM (enhanced Telecom Operations Telemanagement Forum Industrie des té lé communications Map) UK Office of Government ITIL (IT Infrastructure Library) Gestion des services informatiques Commerce & itSMF COBIT (Control Objectives for Information IT Governance Institute Audit des processus en TI and related Technology )
- 33.
- 34. Patrons de changement Patrons de changement Nouveau Concevoir un processus à processus Conception partir de zé ro « page blanche » Utiliser un corpus et des gabarits Processus Dé velopper un systè me de Processus requérant une mesure des processus transformation Concevoir à nouveau le majeure Transformation systè me de gestion des de processus processus Analyser les anomalies dans Processus existant la chaî ne des valeurs Automatiser les activité s Concevoir à nouveau les responsabilité s/incitatifs; Processus amé liorer la formation devant être Amé lioration de processus Ré duire le temps entre les amélioré activité s É liminer les activité s ne - Paul Harmon BPTrends March 2005 gé né rant pas de valeur
- 35. Cycle d’amé liorationde processus Engagement Engagement Définition Définition Communication Communication Visualisation Organisation Analyse Visualisation Organisation Analyse Processus Optimisation Optimisation Intelligence Déploiement Déploiement Découverte processus Accomplissement Accomplissement Implé mentation
- 36. Meilleures pratiques enmodé lisation des processus Avant de dé buter se demander : « À quelle(s) question(s) dé sirons ré pondre? », puis l'inscrire comme objectif de l'initiative. Ne pas confondre modè le et perspective de processus. Au mieux, un modè le est une approximation. Pour obtenir les bonnes ré ponses, il faut poser les bonnes questions. Les choix d'architectures, de modè les et de perspectives sont guidé s par les questions auxquelles nous dé sirons ré pondre.
- 37. Les diffé rentesperspectives des processus Temporelle Données Perspectives Modèle du Perspectives Modèle du du processus processus du processus processus Processus Contrôle Ressources Exceptions
- 38. Types de cartographiesassocié es aux processus Plusieurs aspects d'un processus peuvent ê capturé s par tre diffé rents types de diagrammes. Flowchart Fault Tree Analysis TQM Cause and Effect Dataflow Swimlanes EPC Event-driven Proces Chain Petri net BPMN State diagram RAD Business Process Modeling Notation Role Activity Diagram UML Activity Diagram
- 39. Certaines normes (standards)actuelles OMG: Object Management Group BPMN: Business Process Model and Notation BMM: Business Motivation Model BPMM: Business Process Maturity Model CMMN: Case Management Model and Notation WfMC: Workflow Management Coalition XPDL: XML Process Definition Language Wf-XML: Extension to the OASIS Asynchronous Service Access Protocol.(ASAP) BPAF: Business Process Analytics Format BPSWG: Business Process Simulation Working Group OASIS: Organization for the Advancement of Structured Information Standards BPEL: Business Process Execution Language BPSS: ebXML Business Process Specification Schema … www.OMG.org/technology/documents/br_pm_spec_catalog.htm www.WfMC.org www.OASIS-Open.org/specs/
- 40. Workflow Reference Model Process Definition tool Administration & Monitoring tool Enactment Engine Other Engines Wf-XML Client Worklist Tool Invoked Apps Handler Agents Apps
- 41. É volution desnormes Dé finition de processus 1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 WPDL WPDL XPDL 1.0 XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 2.1 XPDL 2.2 XPDL 2.2 BPMI BPMI BPMN 1.0 BPMN 1.0 XML XML BPMN BPMN BPMN BPMN BPMN BPMN BPMN 1.0 BPMN 1.0 1.1 1.1 1.2 1.2 2.0 2.0 - R. Shapiro, WfMC
- 42. Concepts et termes M eta-model Notation Repré sentation Repré sentation graphique, sous-jacente symboles de la notation interpré table par ordinateur Standard Syntaxe ré fé rence Syntaxe abstrait Concrè te instance instance ré fé rence Interchange Votre modè le Modè le Diagramme Format format de fichier é lectronique • Diagrammes de processus peuvent ê considé ré es comme des images du tre qui facilite la sauvegarde et le modè le de processus. transfert de ces donné es entre • Nombreux diagrammes (ou images) du mê modè le de processus sont me les diffé rents outils possibles, chacun affichant ou en masquant divers aspects des dé tails du modè le de processus.
- 43. Objectifs du BPSWG Dé finir une spé cification pour le paramé trage et l’é change de donné es d'analyse de processus: permettant l'analyse structurelle ainsi que l'analyse de la capacité d'un modè le de processus pré voyant l'optimisation pré -exé cution et post-exé cution du mê modè le de processus me faisant abstraction ou non de divers aspects du dé tails du modè le de processus Nous sommes inté ressé s par les donné es (« / out») in (gé né ralement le «quoi») et son inter-é change non pas par son interpré tation ou de son utilisation (le «comment»)
- 44. Modè le conceptueldu BPSWG (Simulation) Perspectives TimeParameters ControlParameters P ResourceParameters CostParameters InstanceParameters PriorityParameters BPMN ou ré fé rence Process Analysis XPDL Framework instance instance instance ré fé rence Scé nario ré fé rence Modè le du (Input) Scé nario processus ré fé rence (Output)
- 45. BPMN Qu'est ceque BPMN? Business Process Model and Notation Pourquoi BPMN? Readily understandable by business stakeholders Aim to bridge the gap from modeling to subsequent implementation
- 46. Les é léments de base du BPMN Event Activity Gateway Flow
- 47. Les diagrammes deprocessus BPMN Chaque diagramme de processus BPMN contient: un é vé nement initiateur et un é vé nement marquant la fin une ou plusieurs activité s. un flux, cheminant par les activité s, pré sentant les sé quences alternatives. Activité du Activité du processus processus Événement de Événement de Événement de Événement de départ, capturant fin, capturant départ, capturant fin, capturant le déclenchement l’achèvement du le déclenchement l’achèvement du du processus processus du processus processus Flux, capturant la séquence Flux, capturant la séquence des activités dans le processus des activités dans le processus
- 48. Instances de processus Un processus peut ê instancié plusieurs fois : tre une instance de processus est un cas; une instance d'une activité est une tâ che. Processus Processus conceptuel conceptuel Instances Instances distinctes du distinctes du processus processus
- 49. Une activité Uneactivité possè de : Une activité est des intrants accomplie par un une transformation participant des extrants La transformation décrit ce qui La transformation décrit ce qui est accompli par l'activité : :la est accompli par l'activité la transformation de l'état du transformation de l'état du processus processus Les extrants Les intrants Les extrants Les intrants d’une activité d’une activité d’une activité d’une activité définissent l'état définissent l'état définissent l'état définissent l'état du processus du processus du processus du processus juste après juste avant le juste après juste avant le l’achèvement de début de celle-ci. l’achèvement de début de celle-ci. celle-ci. celle-ci.
- 50. Types d'activité s Types d'activité s : Une activité peut ê : tre atomique (Tâ che) manuelle composé e (Sous processus) automatique semi-automatique Activité du Activité du processus processus
- 51. Une tâ che Une tâ che est une activité atomique. une ressource accomplissant une tâ che en un endroit. une tâ che est donc, soit complé té e ou pas fait du tout. Une tâche du Une tâche du processus processus
- 52. Un sous processus Un sous processus est une activité composé e. Un sous Un sous processus est une processus est une activité composée activité composée
- 53. Pistes et corridors Le diagramme BPMN avec corridors est un type des plus populaires. Il permet de visualiser rapidement : Qui fait quoi, quand! Une piste contient plusieurs Une piste contient plusieurs corridors et capture la notion corridors et capture la notion de particpant de particpant Un corridor Un corridor capture capture notamment la notamment la notion de rôle notion de rôle
- 54. Notions lié esaux pistes et corridors Un participant Un participant peut être un rôle Le passage d'un participant àà peut être un rôle Le passage d'un participant joué par une un autre est appelé une joué par une un autre est appelé une personne, une transition personne, une transition unité d'affaires, unité d'affaires, un système, un système, etc.. etc..
- 55.
- 56. La certification BPM Nombreuxprogrammes de certification professionnelle BPM ABPMP: Certified Business Process Professional (CBPP) AIIM: BPM Certificate Program BPM Council: Certification in BPM (P.BPM) BPM Group: Certified Process Management - Practitioner (CPI-M) BPM Institute: BPM Certificate of Training IIBA: Certified Business Analysis Professional (CBAP) OMG: Certified Expert In BPM (OCEB) …. Nombreux corpus de connaissances ABPMP: Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK) IIBA: Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) Process Knowledge Initiative (PKI): Process Knowledge BoK (PKBoK)
- 57.
- 58. Les technologies afférentes ise E nterpr e tur BPA Architec g Cas elin Mana e Process Modeling & Mod geme nt Lean, 6S Process Content/Doc Simulation Management Process Workflow Process Improvement BI Portal 0 Web 2. eb BPM S Social W BAM S B RM Process Integration aS P /Sa CE Cl oud EAI/SOA
- 59. Tendances technologiques BPM Social BPM (dé finition et accomplissement) Mobile BPM (BYOD) Cloud BPM (PaaS, SaaS) Adaptive BPM Case Management (ACM,DCM) Big Data (Volume, Vé locité , Varié té )
- 60. Case management Gestionde processus Pré occupé par le cycle de vie d'un processus Gestion de document/contenu Pré occupé par le cycle de vie de document/contenu Case Management Pré occupé par le cycle de vie d’un « Case » Tous implique des efforts de travail structuré es et non structuré es Tous sont des moyens d'atteindre les objectifs de l‘organisation Hybrides dans toutes les dimensions sont possibles et existe
- 61. Tendances de lapratique du BPM Changement des rô les des TI et groupes d'affaires De RAD a Transformation d'affaires via BPM Le Pourquoi avant le Comment Le Tout plutô t que les composantes
- 62. Transformation d'affaires viaBPM Efficacité Faire les bonnes choses Efficience Bien faire les choses
- 63. Transformation d'affaires viaBPM La participation Pourquo plutô t que la Gens i consommation Cré er des choix plutô t que Processus Quoi des choix pré dé finis Technologie Comment Adaptif plutô t que immuable
- 64.
- 65. Business Process Incubator comes to life! Where BPM