Présentation du nouveau guide de pratique : Implementing Organizational Proje...PMI-Montréal
Un nombre croissant d'organisations adopte la gestion organisationnelle de projets dans un effort pour améliorer leur performance et obtenir un avantage concurrentiel. Cependant, plus de la moitié des répondants dans une étude de marché effectuée par le PMI, en 2012, déplorait un manque de lignes directrices sur le développement et la mise en place de la gestion organisationnelle de projets. La publication très récente de Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide est un premier pas pour combler cette lacune. Yvan Petit fait partie du comité aviseur (Member Advisory Group) sur la standardisation au PMI et a participé à la révision de ce document en tant qu’expert technique (subject matter expert). Il présentera les grandes lignes de cdocument et décrira le processus utilisé pour produire ce type de document.
Communaute de pratique gestion organisationelle de projet Une expérience de l...PMI-Montréal
Dans le cadre d’un atelier sur la gestion de portefeuille, vous serez répartis par équipe. Représentant de plusieurs départements dans l’entreprise, vous devrez sélectionner le meilleur portefeuille pour votre département, puis le défendre auprès de la haute direction.
Le mercredi 15 octobre 2014, vous êtes convoqués au comité de portefeuille de projets pour analyser le portefeuille et décider des nouveaux projets pour l’entreprise.
Catégorisation – Priorisation – Sélection – Équilibrage du portefeuille
Vos projets en cours seront analysés avec leurs prévisions budgétaires ainsi que les initiatives que vous désirez débuter.
Amirouche Sellam, ing, MBA
Amirouche a participé à la mise en place de la gestion de portefeuille à la Standard Life, et a aussi été gestionnaire de portefeuille à l’international dans une entreprise de traitement de déchet nucléaire. Il est aussi très actif au PMI Montréal comme mentor auprès du programme Académique.
Fabienne Polonovski, PMP, MGP
Gestionnaire de plus de 20 années d’expérience, Fabienne est experte en développement d’équipes internationales en gestion de projets. Directrice du programme de Mentorat PMI-Montréal, elle s'est mérité le prix Elixir 2012 du PMI. Elle oeuvre présentement à titre de gestionnaire de projet chez Desjardins et est chargé de cours à l’UQAM.
CdeP GESTION ORGANISATIONNELLE DE PROJET : Diagnostic maturité (11 septembre...PMI-Montréal
Lors de cette activité, Benoit Lalonde et Fabienne Polonovski présenteront chacun une facette du diagnostic de la maturité organisationnelle, soit ce en quoi il consiste, ainsi qu'une présentation pratique suite à une évaluation faite en entreprise.
Présentation du nouveau guide de pratique : Implementing Organizational Proje...PMI-Montréal
Un nombre croissant d'organisations adopte la gestion organisationnelle de projets dans un effort pour améliorer leur performance et obtenir un avantage concurrentiel. Cependant, plus de la moitié des répondants dans une étude de marché effectuée par le PMI, en 2012, déplorait un manque de lignes directrices sur le développement et la mise en place de la gestion organisationnelle de projets. La publication très récente de Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide est un premier pas pour combler cette lacune. Yvan Petit fait partie du comité aviseur (Member Advisory Group) sur la standardisation au PMI et a participé à la révision de ce document en tant qu’expert technique (subject matter expert). Il présentera les grandes lignes de cdocument et décrira le processus utilisé pour produire ce type de document.
Communaute de pratique gestion organisationelle de projet Une expérience de l...PMI-Montréal
Dans le cadre d’un atelier sur la gestion de portefeuille, vous serez répartis par équipe. Représentant de plusieurs départements dans l’entreprise, vous devrez sélectionner le meilleur portefeuille pour votre département, puis le défendre auprès de la haute direction.
Le mercredi 15 octobre 2014, vous êtes convoqués au comité de portefeuille de projets pour analyser le portefeuille et décider des nouveaux projets pour l’entreprise.
Catégorisation – Priorisation – Sélection – Équilibrage du portefeuille
Vos projets en cours seront analysés avec leurs prévisions budgétaires ainsi que les initiatives que vous désirez débuter.
Amirouche Sellam, ing, MBA
Amirouche a participé à la mise en place de la gestion de portefeuille à la Standard Life, et a aussi été gestionnaire de portefeuille à l’international dans une entreprise de traitement de déchet nucléaire. Il est aussi très actif au PMI Montréal comme mentor auprès du programme Académique.
Fabienne Polonovski, PMP, MGP
Gestionnaire de plus de 20 années d’expérience, Fabienne est experte en développement d’équipes internationales en gestion de projets. Directrice du programme de Mentorat PMI-Montréal, elle s'est mérité le prix Elixir 2012 du PMI. Elle oeuvre présentement à titre de gestionnaire de projet chez Desjardins et est chargé de cours à l’UQAM.
CdeP GESTION ORGANISATIONNELLE DE PROJET : Diagnostic maturité (11 septembre...PMI-Montréal
Lors de cette activité, Benoit Lalonde et Fabienne Polonovski présenteront chacun une facette du diagnostic de la maturité organisationnelle, soit ce en quoi il consiste, ainsi qu'une présentation pratique suite à une évaluation faite en entreprise.
Soirée corporative - Gestion de la priorisation des projets d’entreprisPMI-Montréal
Une série de paramètres à considérer pour compléter la sélection des projets ayant le plus de VALEUR.
Autres conférences disponibles en webdiffusion ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
MISE EN PLACE D'UN BUREAU DE PROJETS (PMO) : comment se démarquer de la concu...Elysée NGONO MANGA, PMP
Cet article présente le concept de Bureau de Projets (PMO : Project Management Office)
comme le nouveau moyen stratégique pour les grandes entreprises de se démarquer de la
concurrence et de créer de la valeur ajoutée pour leurs clients. Après avoir défini le contexte
économique dans lequel se trouve l’industrie mondiale, le PMO est présenté comme l’outil idéal
pour se démarquer de la concurrence en augmentant de manière significative le taux de succès de
leurs projets. Le démarquage en question implique un fort degré d’innovation. L’Innovation se
concrétise par le lancement de nouveaux projets. Selon le Project Management Institute (PMI) « Un
projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat
unique ». C’est cette caractéristique d’unicité de chaque projet qui pourra marquer la différence
avec la concurrence. Toutefois, on constate que les projets sont devenus de plus en plus grands,
complexes, donc plus compliqués à gérer. C’est à ce niveau que le PMO entre véritablement en jeu
via sa principale fonction de centralisation de la gestion des projets pour apporter plus de
professionnalisme dans ce métier qui tarde à décoller en dehors des Etats Unis et de la Grande
Bretagne, en augmentant considérablement le taux de succès des projets. Pour conclure, l’article
essaie de placer le concept PMO dans le contexte des entreprises parapubliques et publiques
africaines, au vue de l’influence politique, culturelle ou environnementale qu’elles peuvent recevoir
de leurs différentes parties-prenantes qui jouent la plupart du temps le rôle de sponsors.
La nouvelle certification Portfolio Management Professional (PfMP)PMI-Montréal
La certification Portfolio Management Professional (PfMP) de PMI reconnaît l'expérience et les compétences des gestionnaires de portefeuilles de projets. Les détenteurs de cette certification sont normalement impliqués dans lles processus de décision et de surveillance de portefeuilles de projets.
Alors que les gestionnaires de programme et de projets sont chargés de « gérer les projets correctement», les gestionnaires de portefeuilles viseront plutôt à s’assurer que les bons projets soient sélectionnés et priorisés. Yvan Petit, qui est parmi les 100 premières personnes au monde à obtenir la certification PfMP, présentera ce qu’implique cette certification, ses exigences et le processus d'évaluation PfMP. Cette présentation sera aussi une excellente occasion d'obtenir plus d'informations sur le cours de préparation aux examens PfMP qui sere offert par le PMI-Montréal.
Conférencier:
Yvan Petit est titulaire d’un baccalauréat en génie physique et d’une maîtrise en génie électrique de l’École Polytechnique de Montréal ainsi que d’un MBA de l’INSEAD (Fontainebleau, France). Dans le cadre du programme de doctorat conjoint en administration à l’UQAM, Yvan Petit a soutenu, en septembre 2011, sa thèse intitulée : « Project Portfolio Management in Dynamic Environments : Organizing for Uncertainty ». Il apporte plus de 25 ans d’expérience comme gestionnaire de projets dans le domaine des télécommunications et du développement de logiciel incluant la gestion de projets R&D multinationaux de grandes ampleurs. Polyglotte, il a travaillé plusieurs années à l’étranger: en Angleterre, en Suède et à Singapore. Il est membre de l’Ordre des Ingénieurs du Québec depuis 1981, Project Management Professional (PMP) depuis 2001 et Portfolio Management Professional (PfMP) depuis 2014. Yvan Petit est professeur dans les programmes de 2ième cycle en gestion de projet à l’ESG-UQAM. Ses intérêts de recherche portent sur la gestion de portefeuilles de projets, la gestion de l'incertitude dans les projets et l'utilisation des méthodes agiles au niveau organisationnelle. Il est formateur pour PMI-Montréal (Séances de préparation
à l’examen PMP) depuis 2010.
Symposim 2015 : Créez votre bureau de projet ! PMO Framework de PMI un essent...PMI-Montréal
Le rôle des bureaux de projet (BdP) dans les organisations est encore un sujet de grand intérêt pour les praticiens de la gestion de projet. Au fur et à mesure que les organisations progressent en maturité, la gestion de leurs portfolios, programmes et projets est de mieux en mieux alignée sur les objectifs stratégiques, sur une meilleure gestion des parties prenantes, et sur le développement des talents, tout en maximisant la création de valeur.
Cet atelier propose aux participants de créer un bureau de projet à partir de certaines caractéristiques, et ainsi mettre en pratique le processus de design du BdP à l’aide de l’outil « PMO Framework » du PMI.
Plus spécifiquement, les BdP seront analysés par les participants et la mise en commun du savoir permettra d’approfondir leurs connaissances des bureaux de projet et de mettre en perspective les cinq cadres de référence de BdP proposés par le PMI, soit : le BdP comme unité organisationnel; le BdP spécifique du projet; le BdP de support; le BdP global organisationnel; et le BdP comme centre d’excellence.
Ces slides présentent la méthodologie en gestion de Projet PRINCE2.
PRINCE 2 est basée sur 4 piliers fondamentaux :
- 7 principes PRINCE2
- 7 thèmes PRINCE2
- 7 processus de gestion PRINCE2
- les 26 documents
Sont également présentées les certifications et des ressources.
La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent
des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour
maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin
de justifier et d'illustrer le plan proposé.
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
RMCQ Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au mond...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
Conférencier
M. Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1
Session d’Atelier I: Evaluation de la Responsabilité Financière des Dépenses ...icgfmconference
Session d’Atelier I: Evaluation de la Responsabilité Financière des Dépenses Publiques (PEFA)
Frans Ronsholt, Directeur, Secrétariat PEFA et Franck Bessette, Spécialiste PFM,
Secrétariat PEFA
Cette première session présente le contexte, les objectifs et les activités du programme
PEFA, aussi bien que le contenu et la méthodologie du Système de Mesure de la Performance
du PFM. La session discute également des questions de mise en oeuvre et d’adoption
globale du Système.
Soirée corporative - Gestion de la priorisation des projets d’entreprisPMI-Montréal
Une série de paramètres à considérer pour compléter la sélection des projets ayant le plus de VALEUR.
Autres conférences disponibles en webdiffusion ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
MISE EN PLACE D'UN BUREAU DE PROJETS (PMO) : comment se démarquer de la concu...Elysée NGONO MANGA, PMP
Cet article présente le concept de Bureau de Projets (PMO : Project Management Office)
comme le nouveau moyen stratégique pour les grandes entreprises de se démarquer de la
concurrence et de créer de la valeur ajoutée pour leurs clients. Après avoir défini le contexte
économique dans lequel se trouve l’industrie mondiale, le PMO est présenté comme l’outil idéal
pour se démarquer de la concurrence en augmentant de manière significative le taux de succès de
leurs projets. Le démarquage en question implique un fort degré d’innovation. L’Innovation se
concrétise par le lancement de nouveaux projets. Selon le Project Management Institute (PMI) « Un
projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat
unique ». C’est cette caractéristique d’unicité de chaque projet qui pourra marquer la différence
avec la concurrence. Toutefois, on constate que les projets sont devenus de plus en plus grands,
complexes, donc plus compliqués à gérer. C’est à ce niveau que le PMO entre véritablement en jeu
via sa principale fonction de centralisation de la gestion des projets pour apporter plus de
professionnalisme dans ce métier qui tarde à décoller en dehors des Etats Unis et de la Grande
Bretagne, en augmentant considérablement le taux de succès des projets. Pour conclure, l’article
essaie de placer le concept PMO dans le contexte des entreprises parapubliques et publiques
africaines, au vue de l’influence politique, culturelle ou environnementale qu’elles peuvent recevoir
de leurs différentes parties-prenantes qui jouent la plupart du temps le rôle de sponsors.
La nouvelle certification Portfolio Management Professional (PfMP)PMI-Montréal
La certification Portfolio Management Professional (PfMP) de PMI reconnaît l'expérience et les compétences des gestionnaires de portefeuilles de projets. Les détenteurs de cette certification sont normalement impliqués dans lles processus de décision et de surveillance de portefeuilles de projets.
Alors que les gestionnaires de programme et de projets sont chargés de « gérer les projets correctement», les gestionnaires de portefeuilles viseront plutôt à s’assurer que les bons projets soient sélectionnés et priorisés. Yvan Petit, qui est parmi les 100 premières personnes au monde à obtenir la certification PfMP, présentera ce qu’implique cette certification, ses exigences et le processus d'évaluation PfMP. Cette présentation sera aussi une excellente occasion d'obtenir plus d'informations sur le cours de préparation aux examens PfMP qui sere offert par le PMI-Montréal.
Conférencier:
Yvan Petit est titulaire d’un baccalauréat en génie physique et d’une maîtrise en génie électrique de l’École Polytechnique de Montréal ainsi que d’un MBA de l’INSEAD (Fontainebleau, France). Dans le cadre du programme de doctorat conjoint en administration à l’UQAM, Yvan Petit a soutenu, en septembre 2011, sa thèse intitulée : « Project Portfolio Management in Dynamic Environments : Organizing for Uncertainty ». Il apporte plus de 25 ans d’expérience comme gestionnaire de projets dans le domaine des télécommunications et du développement de logiciel incluant la gestion de projets R&D multinationaux de grandes ampleurs. Polyglotte, il a travaillé plusieurs années à l’étranger: en Angleterre, en Suède et à Singapore. Il est membre de l’Ordre des Ingénieurs du Québec depuis 1981, Project Management Professional (PMP) depuis 2001 et Portfolio Management Professional (PfMP) depuis 2014. Yvan Petit est professeur dans les programmes de 2ième cycle en gestion de projet à l’ESG-UQAM. Ses intérêts de recherche portent sur la gestion de portefeuilles de projets, la gestion de l'incertitude dans les projets et l'utilisation des méthodes agiles au niveau organisationnelle. Il est formateur pour PMI-Montréal (Séances de préparation
à l’examen PMP) depuis 2010.
Symposim 2015 : Créez votre bureau de projet ! PMO Framework de PMI un essent...PMI-Montréal
Le rôle des bureaux de projet (BdP) dans les organisations est encore un sujet de grand intérêt pour les praticiens de la gestion de projet. Au fur et à mesure que les organisations progressent en maturité, la gestion de leurs portfolios, programmes et projets est de mieux en mieux alignée sur les objectifs stratégiques, sur une meilleure gestion des parties prenantes, et sur le développement des talents, tout en maximisant la création de valeur.
Cet atelier propose aux participants de créer un bureau de projet à partir de certaines caractéristiques, et ainsi mettre en pratique le processus de design du BdP à l’aide de l’outil « PMO Framework » du PMI.
Plus spécifiquement, les BdP seront analysés par les participants et la mise en commun du savoir permettra d’approfondir leurs connaissances des bureaux de projet et de mettre en perspective les cinq cadres de référence de BdP proposés par le PMI, soit : le BdP comme unité organisationnel; le BdP spécifique du projet; le BdP de support; le BdP global organisationnel; et le BdP comme centre d’excellence.
Ces slides présentent la méthodologie en gestion de Projet PRINCE2.
PRINCE 2 est basée sur 4 piliers fondamentaux :
- 7 principes PRINCE2
- 7 thèmes PRINCE2
- 7 processus de gestion PRINCE2
- les 26 documents
Sont également présentées les certifications et des ressources.
La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent
des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour
maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin
de justifier et d'illustrer le plan proposé.
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
RMCQ Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au mond...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
Conférencier
M. Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1
Session d’Atelier I: Evaluation de la Responsabilité Financière des Dépenses ...icgfmconference
Session d’Atelier I: Evaluation de la Responsabilité Financière des Dépenses Publiques (PEFA)
Frans Ronsholt, Directeur, Secrétariat PEFA et Franck Bessette, Spécialiste PFM,
Secrétariat PEFA
Cette première session présente le contexte, les objectifs et les activités du programme
PEFA, aussi bien que le contenu et la méthodologie du Système de Mesure de la Performance
du PFM. La session discute également des questions de mise en oeuvre et d’adoption
globale du Système.
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle GroupeXL Groupe
La démarche Excellence Opérationnelle Groupe s’adresse à des entreprises de taille intermédiaire et des groupes disposant de plusieurs sites et souhaitant mettre en place une démarche d’amélioration continue globale orientée vers le Lean Management.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/oM6vIFTCB5Q?list=PLeDIywDyHVsM5-yxpV39W0Y8qbe-iPnJJ
Le management par l'évaluation - Denis Dupouy - AG MOPA 190312MONA
Présentation sur lu label européen écolabel par Alban Martinez de la direction du Tourisme du Conseil régional d'Aquitaine à l'occasion de l'Assemblée générale de la Mopa du 19 mars 2012.
Présenté par Claude Barrau, Orange et Jean-François Fresi, Ausy
Qu’est ce que le built in quality induit dans un projet ou un train?
Comment l’agilité à l’échelle et le framework SAFE transforment les organisations de tests existantes ?
Une réalité du Framework SAFe est que le test, processus incontournable de l’évaluation de la qualité d’un produit applicatif, n’est présent que de façon parcellaire dans les objectifs d’équipe. Cela peut être très perturbant pour une organisation « Legacy » avec des équipes de test dédiées dans une organisation rodée avec des responsabilités hiérarchiques et un positionnement managérial fort.
Pour les équipes agiles, se retrouver dans un environnement grand et interdépendant questionnent sur l’organisation des tests, quels tests?, et quand les exécuter et par qui ?, devons-nous faire une énorme campagne de tests de bout en bout ? Qui gère la stratégie de tests globale ou détaillée ? Doit-on uniformiser les outils ?
Certains vous diront que si vous performez les tests au plus tôt avec des TU nombreux et efficients et une chaîne de CI efficace vous aurez peu de bugs de niveau acceptance ou de bout en bout. C’est vrai ! Hélas il n’y a pas de baguette magique, vous devez transformer vos équipes, le devops vous y aide bien mais ces personnes ont une histoire, des habitudes, des peurs... A partir de ce constat nous allons vous présenter ce que nous avons mis en place avec ce qui a bien fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné, et comment le rôle du testeur évolue dans ce contexte.
Venez aussi découvrir comment nous avons élaboré une approche permettant d’évaluer la maturité des tests dans SAFe et comment accompagner les trains et les équipes dans l'amélioration de la qualité.
Présentation succincte de Scrum.
En fonction du public elle peut tenir entre 20 minutes sans s'attarder ou en 2 heures avec une présentation des annexes.
Exemple Prompt ChatGPT Gratuit détaillé en 6 étapes pour une compréhension facile et simple à appliquer à la communication avec ChatGPT, Perplexity ou autres IA similaires.
*exemple Prompt ChatGPT pas à pas*
Vous trouvez que ChatGPT est plus une énigme qu'une solution? Il est temps de revoir *votre communication avec ChatGPT* pour obtenir des résultats efficaces.
Avec l'exemple prompt ChatGPT décortiqué dans cette vidéo, vous apprendrez en 6 étapes comment transformer vos prompts ChatGPT habituels en prompts magiques.
*Ingrédients d'un prompt ChatGPT magique*
Exemple prompt cas d'usage rédaction post de blog sur le thème "les bienfaits de la méditation"
1. Commencez toujours par un **verbe d'action**.
L'ordre doit être spécifique pour guider l'IA de manière précise.
2. Fournissez le *contexte* de la thématique abordée
Il est crucial de délimiter le cadre de votre demande : détails sur la situation, la circonstance, l'atmosphère, le cadre, la conjoncture, ou la toile de fond.
3. Donnez-lui un *exemple*
Cela peut être un paragraphe d'un post, une URL, ou même une maquette visuelle. Laissez l'IA s'inspirer de cet exemple pour produire un contenu de qualité.
4. Présentez-lui le *persona*
Définissez clairement le persona ciblé à qui le billet du blog est destiné.
5. Précisez le *format*
Spécifiez le format du rendu souhaité. Cela peut être un texte avec des puces, un email, un script vidéo, un post de blog, un tableau comparatif, etc.
6. Précisez la *tonalité*
La tonalité du contenu est également importante. Indiquez si vous souhaitez un ton professionnel, conversationnel, humoristique, inspirant, ou autre. Par exemple, pour un article sur la méditation, vous pourriez demander un ton optimiste et positif, avec la personnalité d'un professeur de yoga amical et passionné.
7. Ajoutez **votre touche**!
N'hésitez pas à demander à ChatGPT d'ajouter une touche personnelle ou créative. Par exemple, vous pourriez dire "Surprends-moi avec un rebondissement inattendu" ou "Inclure une référence drôle".
A la 23e position au classement général, le Luxembourg enregistre son plus mauvais résultat à ce jour. Cela témoigne de l’indéniable perte de compétitivité du pays. La dégradation des résultats du Luxembourg est continue depuis 2021 et particulièrement rapide depuis l’année 2022, le pays perdant 10 places en seulement 2 ans, entre 2022 et 2024.
Libérer le Potentiel à l'Ère de la Transformation Numérique pour des Organisa...Mohamed Bouanane
À l'ère de l'Intelligence Artificielle (IA) et dans le monde interconnecté et à l'évolution hyperrapide d'aujourd'hui, la transformation numérique n'est plus un choix mais un impératif stratégique pour les organisations qui cherchent à devancer la concurrence ou à rendre des services à forte valeur ajoutée pour leurs clients ou leurs administrés.
En effet, les organisations sont de plus en plus sous pression pour s'adapter et exploiter la puissance des données, de l'analytique et de la transformation numérique afin d’améliorer leur efficacité au quotidien. Avec l'avènement de IA, le potentiel d'amélioration de l'efficacité opérationnelle, d'augmentation de la productivité et de satisfaction des clients et citoyens est plus grand que jamais. Pourtant, de nombreux dirigeants d'entreprises et du secteur public peinent à comprendre par où commencer et comment mesurer l'impact de ces technologies de pointe.
En somme, cet essai explore l’alchimie entre la transformation numérique, la gouvernance et l’intelligence des données, et l’adoption de l’IA pour réinventer les organisations, fournir des services innovants et créer de la valeur pour tous, en comprenant les subtilités de ces forces convergentes.
10 erreurs ChatGPT les plus courantes à avoir sous la main pour maximiser votre expérience lors de l'utilisation de cette interface conversationnelle qui vous met en relation avec l'IA. Que vous soyez un nouvel utilisateur ou un.e habitué.e de ChatGPT, la connaissance de ces 10 erreurs à éviter, vous aidera à faire un usage efficace et pertinent de l'interface. L'essentiel de ces 10 choses à ne pas faire avec ChatGPT est également disponible sur le blog .
https://axiz-ebusiness.com/10-erreurs-chatgpt-a-eviter/
Introduction aux outils_pour_lauto-evaluation_des_glpe_et_analyse_des_performances_des_acteurs_cles
1. 1
1
Projet pilote GLPE
Visioconférence – VC#1, 21 novembre 2019
Introduction aux
Outils pour l’auto-évaluation des GLPE et
analyse des performances des acteurs clés
2. 2
Introduction
Nous invitons tout autre pays intéressé à participer au projet pilote
Pays participants - manifestations d'intérêt reçues à ce jour
[Afrique – cluster 1] [Afrique – cluster 2] Pays d’autres régions du monde
La Gambie Burundi Guyana
Ghana Cabo Verde Ouzbékistan
Malawi Chad Yemen
Mozambique Sénégal Papouasie-Nouvelle-Guinée
Rwanda Chad Pakistan Sindh
Sao Tome et Principe
Zambie
3. 3
Ce projet pilote est issu de la
revue de l'efficacité du Partenariat
- une initiative qui vise à :
Améliorer l'efficacité et
l'efficience des opérations du
Partenariat au niveau des pays
Principales modifications découlant de
cette initiative :
1. Ajustement des rôles et des
responsabilités au niveau des pays
2. Ajustements opérationnels
3. Projets pilotes pour tester de
nouvelles approches
4. Planification stratégique
Pourquoi ce projet pilote ?
4. 4
1. Survol général du pilote
2. Présentation des outils
Outil d’auto-évaluation des GLPE
Outil d’analyse des performances
3. Mise en œuvre du pilote
Décisions clés pour démarrer
Répondre à vos questions
Agenda
5. 5
5
Survol général du pilote
Agenda
Introductions des participants
Survol général du pilote
Introduction aux outils
Outil d’auto-évaluation des GLPE
Outil d’analyse des performances
Mise en œuvre
Décisions clés pour démarrer
6. 6
• .
L'outil d’auto-
évaluation du
GLPE
Outil diagnostic
pour inciter à une
réflexion collective
pour renforcer
l'efficacité des
GLPE.
Outil d’analyse
des
performances
Outil permettant
d'évaluer les
performances
individuelles et les
contributions au
GLPE
Deux outils, destinés à :
• être complémentaires et à se renforcer
mutuellement
• encourager le dialogue au sein du GLPE
en vue d'une plus grande efficacité et
d'une responsabilité mutuelle
En quoi consiste ce pilote ?
7. 7
Tester avec les GLPE la pertinence et la convivialité des outils dans
différents contextes nationaux
Apporter des améliorations aux outils en fonction du retour
d’information des participants du pilote
Quel sont ses objectifs ?
1
2
Développer des conseils pratiques ciblés en réponse des besoins
identifiés pour mieux accompagner les GLPE
3
8. 8
L’utilisation des outils impliquera idéalement tous les membres du
GLPE, mais probablement avec différents niveaux d'engagement :
Qui cherche-t-il à engager ?
Représentants du
ministère
Agence de
coordination
Agent
partenaire
Partenaires de
développement
nationaux
Partenaires de
développement
internationaux
9. 9
• Identifier les opportunités pour renforcer le partenariat et la
collaboration à travers le GLPE dans votre pays
• Contribuer au perfectionnement des outils et à leurs
orientations en vue d’une utilisation plus large
• Echanger avec d’autres pays participant au projet pilote et
avec le Secrétariat du PME (si souhaité) sur l’efficacité du GLPE
Pourquoi participer au pilote?
Les membres du GLPE auront l'occasion de :
11. 11
11
Introduction aux outils
Agenda
Introduction des participants
Survol général du pilote
Introduction aux outils
Outil d’auto-évaluation des GLPE
Outil d’analyse des performances
Mise en œuvre
Décisions clés pour démarrer
12. 12
Réfléchir collectivement de
façon structurée et ciblée
Encourager la concertation
avec tous les acteurs du GLPE
Définir les priorités pour le
secteur et le GLPE
Renforcer ou définir le mandat
du GLPE
Suivre l'évolution des progrès
du GLPE
Réfléchir sur les performances des
principaux acteurs et leurs
contributions au GLPE
Stimuler une discussion ouverte et
transparente
Identifier les actions de suivi pour
améliorer la dynamique de
partenariat
Se tenir mutuellement
responsables
Outil
d’analyse des
performances
Outil d’auto-
évaluation
des GLPE
15. 15
Efficacité stratégique
A travers les fonctions liées au dialogue sectoriel :
Appuyer l'élaboration, la mise en œuvre et le suivi des plans sectoriels
Examiner les financements de l’éducation et l’emploi des ressources
Promouvoir l’harmonisation et l’alignement
Encourager la responsabilité mutuelle
Principes des GLPE
Capacités organisationnelles Capacités de coopération
Comportements,
valeur
engagements
Adaptées
à
sa
mission
1. Le GLPE a un mandat, des fonctions et des
objectifs qui ont été convenus
2. Le cadre de partenariat favorise l'inclusion et
l'engagement des parties prenantes
3. Le GLPE dispose d'une structure de
gouvernance clairement définie
4. Le GLPE dispose de modalités de travail
robustes et bien communiquées
5. L'auto-examen du GLPE contribue à
l'apprentissage et au renforcement de la
responsabilité mutuelle
6. L’impulsion par les autorités nationales et
l’appropriation par les partenaires se
manifestent dans la pratique
7. Tous les partenaires du GLPE contribuent à
une dynamique saine de partenariat
17. 17
Un mandat, des fonctions et des objectifs clairement définis
Le mandat et les fonctions du GLPE sont-ils clairement définis ?
Les membres du GLPE partagent une vision commune du rôle du GLPE, qui se traduit dans des
documents tels que le mandat du GLPE ou un cadre de partenariat, etc.
1-5
Les fonctions essentielles et la composition du GLPE ont été convenues avec les parties prenantes à
travers la recherche d'un consensus sur la meilleure façon dont le GLPE peut créer de la valeur
ajoutée.
1-5
Le mandat et les fonctions du GLPE, tels qu'ils peuvent figurer dans les mandats ou dans un
document équivalent, renvoient à des objectifs réalistes et atteignables.
1-5
Les risques et les mesures d'atténuation ont été pris en compte (par exemple, tout risque de
duplication avec d'autres organismes, tout effet de distorsion non escompté, tout coût de
transaction inutile, etc.).
1-5
Exemple de questions d’évaluation
18. 18
Questions complémentaires pour adapter l’outil
[Un mandat, des fonctions et des objectifs clairement définis]
Le mandat du GLPE et ses limites sont clairement communiqués à l’ensemble des
parties prenantes et sont connus des membres du GLPE.
1-5
Les fonctions et les objectifs du GLPE sont régulièrement revus par les parties
prenantes pour tenir compte de l'évolution du secteur
1-5
Les avantages et la valeur ajoutée attendue du GLPE excèdent les « coûts » engendrés
par la participation à ce dernier.
1-5
Dans des contextes fragiles, le travail du GLPE est bien coordonné avec les mécanismes
spécialisés (par exemple, les clusters en situation d'urgence).
1-5
19. 19
Dans quel format existe-t-il?
Disponible
en version:
PowerPoint
Excel
Word
22. 22
Cet outil porte sur les rôles des acteurs clés et des parties prenantes
des GLPE. Cet outil est divisé en sept sections :
• Ministère(s) de l’Éducation
• Partenaires de développement nationaux
• Partenaires internationaux
• Agence de coordination
• Agent partenaire – ESPDG
• Agent partenaire - ESPIG/ESPIG à effet multiplicateur
• Secrétariat du PME
En quoi consiste l’outil?
23. 23
Exemple de questions d’évaluation
Partenaires nationaux (OSC/ONG, associations d’enseignants…)
Les partenaires nationaux apportent un soutien significatif et efficace au processus de
planification sectorielle piloté par le gouvernement.
1-5
Les partenaires nationaux apportent un soutien significatif et efficace au processus de mise en
œuvre et de suivi du secteur piloté par le gouvernement.
1-5
Les partenaires démontrent leur engagement à s'aligner sur les systèmes, notamment en
ayant davantage recours aux systèmes de gestion des finances publiques pour gérer le soutien
financier, et à mieux harmoniser leurs efforts entre eux.
1-5
Les partenaires informent le gouvernement des engagements de financement et des
décaissements réels et partagent avec le GLPE les informations issues des programmes.
1-5
24. 24
Dans quel format?
Disponible en version:
PowerPoint
Excel
Word
+ Survey Monkey
Questionnaire en ligne en place afin de:
• faciliter les réponses individuelles ou
institutionnelles
• garder l'anonymat des réponses
26. 26
Mise en œuvre du pilote
- Décisions clés pour bien démarrer
Agenda
Introductions des participants
Survol général du pilote
Introduction aux outils
Outil d’auto-évaluation des GLPE
Outil d’analyse des performances
Mise en œuvre du pilote
Décisions clés pour démarrer
27. 27
Décider d’une équipe technique
Sous la direction du ministère de l'Éducation, chaque GLPE devrait
nommer une équipe technique chargée de l'évaluation. Cette équipe:
Définira la portée et les modalités de l'évaluation
Veillera à sa bonne réalisation
Compilera et analysera les résultats
1
2
3
28. 28
Analyser les
résultats et
décider des
points
d’actions
Intégralité
Utiliser toutes les
questions de l'outil.
Les deux outils.
Sélection
Sélectionner les domaines
et/ou les questions qui sont
les plus prioritaires
Adaptation
Adapter l’outil en
utilisant les questions
supplémentaires
Décider de la portée
Tout ou une partie de l'outil?
Vous choisissez en fonction
de ce qui est le plus adapté à
votre GLPE.
29. 29
Analyser les
résultats au
sein du GLPE
De manière collective
Compléter
l'évaluation ensemble
en tant que GLPE
En petit groupe
Compléter l'évaluation dans le
cadre d'un petit groupe ou
d'une équipe sélectionnée
A titre individuel :
Compléter tout ou
une partie de
l'évaluation
individuellement
Décider qui et comment
Décider des
points
d’actions
30. 30
Développer un plan d ’actions pour les priorités sélectionnées
Discuter celles devant être traitées en priorité.
Énumérer les réponses qui ont obtenu une notation de 1 à 3
Analyser et utiliser les résultats
Traduire les résultats de l'évaluation dans un plan d'action ciblé visant à
répondre aux difficultés rencontrées dans les domaines prioritaires
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Modèles pour le suivi
Grille de priorisation
Plan d’actions
31. Octobre 2019
Gouvernement,
agence de
coordination avec le
GLPE
Participer aux
échanges entre
les pays
Apporter une
rétroaction sur
le projet pilote
Utiliser les
outils
Partager vos
expériences
Rétroaction et
enseignements
Amélioration des outils à partir des expériences des utilisateurs
Secrétariat du
PME
Avril 2020
Communication avec le Secrétariat du PME
Informer le PME
de la décision de
participer
Informer le
Secrétariat
Décider quand
Décider de
participer
Capitaliser sur
les expériences
Décider de
participer
Effectuer les
évaluations et
analyse
Soutenir cas
par cas
Consolider le
pilote
34. 34
Premier contact
Responsable pays
Equipe du pilote au Secrétariat du PME
Aya Kibesaki akibesaki@globalpartnership.org
Lucinda Ramos Alcantara lramosalcantara@globalpartnership.org
Katherina Hruskovec khruskovec@globalpartnership.org
Janne K. Perrier jperrier@globalpartnership.org
Judith Friedman Judith@iodparc.com