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La contribution de la satisfaction du client interne dans la
création de valeur de l’entreprise
Brahim Jaouane Leila Farhani
Master E-Marketing ESSEC Tunis Doctorante en Marketing FSEGT
ja3.web@gmail.com leila.farhani@yahoo.fr
Résumé
Dans cet article, nous avons mis en lumière le concept de marketing interne par rapport à la création de
valeur dans l’entreprise. Nous avons validé que la satisfaction du client interne est un vecteur de
stabilité sociale pour l’entreprise.
Nous avons testé une méthode d’enquête basée sur l’approche cognitive pour analyser et identifier les
attentes explicites et implicites du client interne pour mieux comprendre ces motivations dans la
contribution de la création de valeur de l’entreprise.
Mots clés :
Client interne, marketing interne, satisfaction client, création de valeur
*****************************
Le marketing représente, pour la majorité des entreprises, un ensemble d’actions sur le marché afin
de conquérir une clientèle et de s'assurer, à long terme, de sa fidélité soutenue, en posant au jour le
jour, les gestes nécessaires au renforcement de sa satisfaction a partir d’un mix de marketing (produit,
prix, promotion, distribution). Souvent, ces entreprises ont tendance à négliger la promotion des
forces, ambitions et valeurs auprès du personnel et des employés.
La fidélité est le résultat direct de la satisfaction du client (Moulins, Phan, Philippe, 2010).Elle est
largement influencée par la valeur ressentie des services fournis aux clients (Moulins, Phan, Philippe,
2010).La valeur est créée par des employés et managers de proximité productifs, fidèles et satisfaits.
En retour, la satisfaction de l'employé et managers résulte essentiellement des politiques et des
2
services supports de grande qualité qui permettent aux employés d'offrir ces résultats aux
consommateurs. (Malhotra et Mukherjee, 2004)
Une bonne communication horizontale (entre divers départements) et verticale (entre dirigeants et
salariés) permet au personnel une forte intégration dans son environnement immédiat de travail et une
meilleure compréhension de l'environnement socio-économique de l'entreprise. Ainsi elle contribue à
la consolidation d'un esprit d'équipe autour des mêmes défis, reliés au positionnement concurrentiel
de l'entreprise au sein du marché.
Par ailleurs, pour faire de ses collaborateurs une force de vente qui représente un autre élément du mix
marketing, l’entreprise doit responsabiliser ses employés (Seignour A, 1998) en leurs laissant une
marge de manœuvre. En corrigeant leurs erreurs sans les réprimander (Seignour A, 1998) pour les
amener ainsi à défendre l’image de l’entreprise au cours de leur travail. L’entreprise doit définir des
objectifs clairs pour aider son personnel à être positif (varey, 1995). Elle doit leur reconnaître les
efforts fournis par chaque employé en sachant les féliciter quand le travail est bien fait et savoir les
encourager quand il est perfectible (Varey, 1995), c'est-à-dire les évaluer à partir des objectifs fixés et
des résultats obtenus. Sans oublier les formations de renforcement de capacité afin de les aider à
perfectionner leurs savoirs et leurs comportements. Il est capital de les encourager en les associant à la
définition des objectifs de la structure, de récompenser les efforts des employés et de dévoiler
clairement la mission de l’entreprise, du groupe, à ses employés pour qu'ils puissent accomplir en
toute connaissance les missions qui leur seront données.
Les chercheurs en marketing et dans la littérature sur la qualité de service comme Parasuraman,
Zeithaml et Berry, on conçu la qualité de service en termes de caractéristiques qui sont directement
liées aux services offerts (fiabilité, empressement, empathie, assurance et valeurs matérielles). En effet
ils ont développé en 1985 SERVQUAL1
, un outil permettant d'opérationnaliser la mesure de la qualité
de service et d'en trouver des indicateurs. (Zeithaml, Berry, Parasuraman ; 1988),
Dans la majorité des entreprises de service, le rôle du personnel "de contact" est devenu un élément de
différenciation; parce qu'il est souvent en interaction avec le client. À travers son attitude, le personnel
"de contact" va influencer la qualité de service perçue par le client ; ainsi, souvent cette catégorie de
personnel est considérée comme étant la valeur ajoutée du service perçu de la part des consommateurs.
(Berry et al. 1991).
Pour mettre en œuvre une politique de marketing interne au sein d’une entreprise il faut tout d’abord
connaitre la perception des employés de leurs firmes et administrations. Pour cela et comme avant
chaque action on doit commencer par une compréhension approfondie, par une écoute auprès des
salariés pour mieux connaitre leurs attitudes a l’égard de leur entreprise, des produits, services, styles
de management, communication interne…. Cette enquête doit être faite par une tierce partie pour
obtenir des réponses fiables. Une fois les résultats obtenues le management pourra par la suite mette
en place une stratégie de communication interne qui permettra de rapprocher les dirigeants et les
salariés pour une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière
d’information.
Certains employés s’interrogent sur la reconnaissance que leur accorde l’entreprise et si leur
importance est bien perçue par l’employeur. De façon impérative la « chaîne de qualité » perçue doit
concerner le management de proximité, l’encadrement opérationnel.
C’est le point de départ de notre problématique. Pour la réaliser, nous tenterons des répondre à ces 4
questions :
1
Le SERVQUAL est une méthode empiriquement dérivée qui peut être utilisée par une organisation de services pour améliorer la qualité de
service. La méthode comporte le développement de la compréhension des besoins perçus de services des clients cibles. Ces perceptions
mesurées de qualité de service pour l'organisation en question, sont alors comparées à une organisation de réf érence qui est « excellente ».
L'analyse résultante des différences peut alors être utilisée en tant que facteur pour l'amélioration de la qualité de service
(« benchmarking »).
3
1- la satisfaction du client externe passe- t- elle par celle des collaborateurs ?
2- la satisfaction du personnel a t’elle un impact positif sur la qualité du service ?
3- l’anticipation des conséquences d’une baisse de satisfaction sur le moral des collaborateurs
peut t’elle anticiper une crise, ou empêcher une décision de grève ?
4- L’implication des managers de proximité, voire des syndicats, très en amont, peut elle
concourir à éviter les conflits avec la direction de l’entreprise ?
Dans cet article, nous ne tenterons pas seulement d’identifier les attentes explicites et implicites du
client interne, mais aussi de mieux comprendre ces motivations dans la contribution de la création de
valeur de l’entreprise.
Du point de vue scientifique ces travaux tenteront de valider l’importance de la satisfaction du client
interne et son impact sur le marketing de service. Nous mettons également en évidence l’interaction
entre la satisfaction du client interne et la satisfaction du client externe.
Sur le plan managérial cette recherche permettrait aux chefs d’entreprises et aux dirigeants de
confirmer l’application et les usages du marketing interne dans le contexte des services et de
formuler, par conséquent, des recommandations pour mieux gérer la relation direction – client interne.
Une bonne compréhension de la satisfaction du client interne permettrait d’aider les managers à mieux
comprendre l’importance de la création d’un environnement propice au sein de l’entreprise.
Nous allons commencer par présenter le cadre conceptuel de notre recherche. Et par la suite nous
exposerons les résultats d’un test effectué au près des salaries de Tunisiana.
1-Le cadre conceptuel : « Client interne ? » : de quoi s’agit-il ?
Les collaborateurs sont les salariés de l’entreprise. Dans quel cas peut-on légitimement parler de
« clients internes », ce qui suppose une transaction entre eux et la direction, un contrat
supplémentaire ?
En fait cette terminologie correspond à un mode d’organisation de l’entreprise, avec une gestion des
processus, partant de la production jusqu’au client final. A l’intérieur on parle en effet de rapports
« clients/ fournisseurs », non pas entre des individus (chaque salarié) mais en de des « groupes », ou
« groupes responsables de missions », « groupes autonomes ».
Dans cette optique il est décidé d’adopter une organisation « courte » avec peu de niveaux
hiérarchiques entre le DG et le collaborateur situé aussi bien à la production, que dans un groupe de
responsabilité opérationnelle (en face à face avec les clients finaux). Ces « groupes responsables » sont
autant d’ensembles homogènes de taille suffisante, pour ne pas morceler l’entreprise, avec à leut tête
un « manager ». C’est ce dernier qui gère les contrats « clients/ fournisseurs », avec ses prestataires de
services internes, négociant les objectifs, fixant les indicateurs significatifs de gestion. Dans cette
acception, les collaborateurs sont des salariés situés à l’intérieur d’un ensemble responsable, Pour ce
qui concerne chacun d’entre eux, son activité est évaluée, à partir de sa contribution à la réussite du
groupe, avec des indicateurs de résultats, ainsi que des critères qualitatifs comme les prédispositions
professionnelles (facilités, difficultés).
Outre le contrat de travail obligatoire, le lien est le suivant : collaborateur/ chef de Groupe
Responsable et Chef de GR/ Directeur.
Satisfaction (et fidélité) se situent alors dans ce cadre construit autour d’une certaine formalisation liée
à l’organisation et ressentie par ailleurs en fonction du vécu et des caractéristiques cognitives
individuelles.
L’emploi du terme « client interne » pourra donc constituer une simplification s’il se rapporte au
collaborateur d’une unité responsable.
4
Alors le manager a une mission complète, large et claire. Par exemple : développer les ventes sur tel
segment, telle zone, dépanner la clientèle, livrer les clients, réaliser les comptes et mettre à disposition
les éléments de gestion…
Soient des groupes orientés vers
- L’opérationnel (vers les clients)
- Le soutien aux activités (Direction Marketing, comptabilité, gestion des RH…)
- L’expertise (service technique, informatique, service juridique, Direction Marketing) et la politique-
stratégie (Etat-Major).
1.1-La satisfaction du client
Les travaux de recherche sur la satisfaction des consommateurs sont nombreux en marketing, et
s’étalent sur près de quarante ans (Evrard, 1993). De nos jours, la majorité des chercheurs la considère
comme étant un construit à la fois cognitif et affectif. La satisfaction du client est fortement marqué
par le paradigme de dis confirmation (Olivier, 1997) elle est définie comme l’évaluation générale de la
qualité d’une prestation ou d’un produit par rapport aux attentes. Typiquement la satisfaction
intervient comme une variable médiatrice de la qualité de service, du produit, du prix (Bolton et
Lemon ; 1999)
En effet, dans la plupart des activités de service, le client est souvent en interaction avec le personnel
en contact, dont le rôle est devenu un élément de différenciation. A travers son attitude, le personnel
en contact va influencer la qualité de service perçue par le client (Berry L.L., Conant J.S.,
Parasuraman A.1991). En offrant ses prestations, il communique un message de l’entreprise et reflète
son image.
Dans cette optique, le personnel de l’entreprise, et en particulier le personnel en contact, est
responsable de la qualité du service dont dépend la satisfaction du client et sa fidélité. Dans une autre
optique, la qualité de service et le comportement du personnel en contact envers le client dépendent du
degré de satisfaction, de motivation et d’implication du personnel dans l’entreprise. (Malhotra et
Mukherjee, 2004).
1.2-Le marketing interne :
Le marketing interne est un ensemble de méthodes et techniques qui s’inscrites dans un plan d'action
en trois phases (compréhension « du marché »2
, organisation du changement, mobilisation des
hommes) vont permettre à l'entreprise de disposer en permanence d'un capital de ressource humaine
capable de dynamiser et accompagner son propre développement. Parmi les fonctions du marketing
interne, développées par Arndt (1983), le développement des compétences ou du management des
ressources humaines3
, en particulier dans les entreprises de service.
Dans cette conception, les ressources humaines sont considérées comme un capital productif, alors que
bien souvent elles sont vues comme une simple charge du compte d’exploitation.
La notion du Marketing interne suggérée par Berry et al. (1976) décrit les efforts de l’entreprise pour
comprendre les besoins des employés, y répondre et développer leur satisfaction par rapport au travail,
pour que les clients peuvent bénéficier d’un meilleur service. En effet, d’après l’aspect théorique, le
rôle du marketing interne est d’initier, maintenir et développer les relations entre employés, leurs
supérieurs hiérarchiques et l’entreprise et par là même, créer de la valeur pour le client. On note
également que la première mise en place d’un marketing interne (début des années 80) découle de la
2
Il y a « marché » puisque les collaborateurs, en fonction de leur satisfaction (ambiance, rémunération…) peuvent être conduits à choisir une
autre entreprise.
3
On distingue les fonctions logistiques (paie, gestion…) et politiques (système de rémunération, politique de recrutement, de mobilité…)
5
prise en conscience des managers que le marketing interne est un préalable primordial à un marketing
externe performant (Gronroos C.1990).
2. Les hypothèses de recherche :
2.1 La satisfaction des collaborateurs :
La satisfaction des employés et notamment du personnel en service facilite la performance et la
qualité de service (Berry, 1981) ; en effet, des clients satisfaits seraient plus aptes et capables de
délivrer un meilleur service et d’avoir une meilleure attitude face aux clients. (James L Heskett et al
(1994) montre qu’il ya un lien entre la satisfaction du personnel et sa productivité c’est à dire qu’elle a
un impact direct sur le résultat. Selon Heskett et al (1994), il faut agir sur l’environnement interne pour
favoriser l’environnement externe. La satisfaction du personnel est un facteur à prendre en compte
dans une démarche d’amélioration continue dans l’entreprise car le bien être et la satisfaction de
l’employé sur son lieu de travail peut être considéré comme un élément de motivation.
D’où l’hypothèse suivante :
H1 : la satisfaction du client interne contribue à la satisfaction du client externe.
2.2 La fidélisation du personnel :
Selon Peretti (1999), le dispositif de fidélisation des salariés est l'ensemble des mesures permettant de
réduire les départs volontaires des salariés. Par la suite, un salarié fidèle présente une ancienneté
significative dans l’entreprise, une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d'emploi
externes et, d'une façon générale, un sentiment d'appartenance fort.
Reichheld (1996) considère que la fidélité des partenaires (salariés, clients et actionnaires) occupe une
place essentielle dans la réussite des entreprises. Quant à Dutot4
(2004) il considère que « la fidélité du
salarié à l’entreprise correspondrait à la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et
qui s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi
externe ». Pour cela et afin de dynamiser l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils deviennent des
ambassadeurs performants, il est nécessaire d’optimiser la meilleure stratégie de marketing interne. En
fait, la démarche consiste à amener les employés d’une entreprise à bien connaitre, maîtriser et aimer
non seulement leur entreprise , mais aussi les produits et les services de l’entreprise afin qu'ils soient
les premiers commerciaux de celle-ci auprès des clients.
D’où notre deuxième hypothèse :
H2 : la satisfaction, voire la fidélité du personnel a un impact positif sur la satisfaction
et la fidélité du client.
2.3 La politique de « qualité du service interne » :
Selon cette approche, les outils marketing, en particulier dans le domaine de la communication,
favorisant la connaissance et l'agrément des produits doivent être utilisés en ciblant non seulement les
clients mais également le personnel (par des actions généralement spécifiques). Ce dernier sera ainsi
plus à même de faire connaître et apprécier les produits de l'entreprise aux clients, au public en
4
Dutot C. (2004), Contribution aux représentations de la fidélité des personnels à l’entreprise :
Eléments de convergence et de divergence entre ouvriers et employeurs. Le cas des ouvriers de deux industries métallurgiques du Pays de
Retz (p12)
6
général. Cette politique est aussi de nature à améliorer la cohérence interne de l'entreprise, son identité,
ses valeurs, sa culture (dont les marques et produits ainsi que leur histoire font partie intégrante).
Ce qui nous conduit à la troisième hypothèse :
H3 : la gestion de la qualité du service interne a un impact sur la satisfaction ou le
mécontentement des employés.
2.4 Rôle du manager (de groupe responsable) :
En interrelation avec les autres groupes, au sein de la chaîne qualité et surtout en liaison étroite avec
les collaborateurs, il est le maillon clef d’une « organisation responsable ».
Il a des activités variées : optimisation de l’affectation de ses collaborateurs, information,
communication directe, évaluation, gestion…
Le rôle du représentant syndical5
est complémentaire : être "à l'écoute" des informations économiques
et sociales du comité et l'une de ses actions doit être orientée vers l'examen approfondi des comptes et
du bilan de la société afin d’aider les élus titulaires et suppléants et faire le point avec le Délégué
Syndical et la section syndicale sur la situation économique de l'entreprise à court, moyen et long
terme. (Sekiou, 2001)
Mais aussi le traitement des difficultés des salariés, individuelles et collectives. Dans une perspective
harmonieuse il participe à la médiation sociale, dans une perspective de lutte, il tente d’arracher des
décisions conformes à l’amélioration des conditions de travail, par la négociation ou le conflit.
H4 : Le management de proximité peut avoir un rôle important pour favoriser la
qualité des relations de travail… avec en plus le rôle complémentaire des organisations
syndicales.
3. Méthodologie de recherche :
Une étude qualitative pour comprendre la nécessité de la satisfaction du client interne.
Pour cela nous avons choisi d’enquêter après de 20 Conseillers Clients de l’opérateur de téléphonie
mobile Tunisiana.
L’enquête s’est déroulée par skype et portait généralement sur les points suivants :
- Le climat
- L’image, la communication
- L’équité
- Les conditions de travail
- Le management
- La rémunération
3.1 Pourquoi Tunisiana ?
En ce qui concerne Tunisiana, nous nous sommes concentrés pour une démonstration sur les
conseillers clientèle, qui sont en interface avec les clients. Ils gèrent les relations clients et donc sont
« en respiration » avec le marché. De fait leur organisation est en « groupes responsables » (le
« plateau ») avec un manager et des superviseurs.
5
Les syndicats ouvriers ne sont légalisés en France qu'après la Loi Waldeck-Rousseau du 21 mars 1884. La création de syndicats en France
est codifiée par les articles L 2131-1 à L 2131-6 du Code du travail. En Tunisie le 20 janvier 1946 par Farhat Hached
7
Pour travailler ils ont besoin de prestations internes efficaces : informatique, politique commerciale…
Sans compter les aspects paie, formation et aussi politique RH… On dira qu’ils ont besoin que leur
manager ait conclu des contrats avec les groupes fournisseurs, et que ceux-ci soient suivis et respectés.
Leur manager opérationnel a indiscutablement un rôle dans leur niveau de satisfaction pour leur
proximité, le climat, l’assistance (directe et indirecte avec les superviseurs). Notre hypothèse est que
la qualité de ces managers « de terrain » est fondamentale et concerne directement le Comité de
Direction dans son ensemble.
La petite « enquête » menée en démonstration devrait fournir des indications sur ces différents points.
L’examen des réponses obtenues, par l’enquête sur skype, nous a permis de retirer les constatations
qui nous ont permis de construire les 49 affirmations qu’on va utiliser dans notre exercice.
3.2 Présentations de la méthode de Kernel :
Le KERNEL est une approche méthodologique originale qui s’appuie sur trois piliers :
 un contenu qui procède des recherches les plus récentes relatives aux
Préférences Cérébrales ;
 Une orientation strictement professionnelle basée sur l’expérience des
concepteurs relative aux exigences actuelles du management au sein des entreprises.
 une modalité de prise d’information innovatrice utilisant le dispositif de
hiérarchisation développé par l’Analyse de Dominance® ;
• Le KERNEL est en fait un « générateur d’applications » et a été conçu pour permettre
la création d’une gamme d’outils performants dans le domaine de l’évaluation des personnes
dans leur cadre professionnel.
• TopProfil® est la principale application du Kernel. TopProfil® est une marque déposée par la
Société SYMATOP. L'outil TopProfil exploite la méthodologie mise au point par Serge Rébeillard6
et
Cécile Kreweras7
sous le nom de KERNEL®.
• Développé en premier pour les Managers, TopProfil traduit les réactions préférentielles
de la personne à partir de ses prédispositions naturelles ; elle peut ainsi optimiser ses performances
par une recherche d'adéquation entre ses prédispositions et ses savoir-faire acquis.
Les outils sont proressivement développés autours des applications liées à la plateforme Web et
certains consultants8
.
6
Diplômé de Sciences Économiques, études aux USA (Institut de Sémantique Générale : rapports entre le langage et les comportements).
Chargé de Mission à la Direction de la Prévision du Ministère des Finances, Directeur du Marketing de Bignier Schmid-Laurent (première
société européenne de transformation d'aciers et métaux spéciaux), Conseil pour la formation des cadres au Crédit agricole et à la Banque de
France, Directeur pour l'Europe d'une société américaine orientée vers le diagnostic et la formation au management (groupe de la Compagnie
Metra-Proudfoot), Consultant auprès d'un certain nombre de grands comptes.
7
Diplômée de l'Institut de Statistiques de l'Université de Paris (ISUP), de l'Institut d'Administration des Entreprises de Paris (IAE), et de
Psychologie. Chargée de Mission à l'INSEE, Directeur technique à l'Institut de Recherches et d'Etudes Publicitaires (IREP), Directeur du
marketing de la CEP (Compagnie Européenne de Publications), deuxième groupe de presse et d'édition en France, Directeur du marketing de
LAROUSSE, Consultante auprès d'un certain nombre de grands comptes.
8
Dont Bernard Pauly (BPConseils, marque InterSpinas) depuis 2005
8
3.3 L’apport de cette méthodologie
Les affirmations ne sont que de démonstration, pour fournir de simples indications car il y a trois
avantages pour notre audit:
- Echantillon réduit (très représentatif)
- Affirmations construites d’une façon bien précise. Pour qu’il soit un exercice fiable on a procédé à
une écoute préalable sérieuse du management (top et middle).
- Autant de segments homogènes que nécessaire ce qui aide à cibler les mesures à prendre.
Ceci étant l'exercice fournit des indications à conditions que le défaut apparent de la taille
d'échantillon soit compensé par un nombre d'affirmations supérieur à 40 (et inférieur à 100).
3.4 Pourquoi ce nombre ?
Principe de l'exercice: on oblige à choisir une position relative entre ces 40 à 60 affirmations en évitant
qu'on puisse mettre toutes ou presque toutes les affirmations sur une même zone9
. Ce qui ne
manquerait pas de se produire avec un exercice à 20 ou 30 affirmations. Il faut que l'interclassement
pose un problème ! Notamment que les revendications se placent dans la perspective de la qualité pour
les clients. Comment la vision des conseillers les placent-ils ?
D'autant plus que l'échantillon est réduit.
3.5 Pourquoi utiliser cette méthode ?
1. Pour comprendre un problème humain complexe en ne travaillant que sur des faibles échantillons,
tout en restant fiable.
2. Pour obliger les personnes à choisir, par l'interclassement, avec une méthode ludique respectant la
liberté des personnes, un processus global et interactif
3. Pour être certain que les affirmations soient "représentatives"
4. Dans le cas d'un problème humain complexe pour simuler les comportements cognitifs, tout en
évitant des questionnaires linéaires de plusieurs centaines de questions. Avec des possibilités d’ajout
de dimensions supplémentaires (de 1 à 5), ce qui évite de multiplier d’autant les questions.
5. En obtenant très vite (faible échantillon) des résultats fiables être réactif pour choisir les réponses
adaptées (notamment en cas de crise)
6. Pour que la Direction puisse travailler sur des bases quali/ quanti pour prendre des décisions en
faisant évoluer son style de management
4. Des références pour InterSpinas :
Dans le domaine social : Citelum/ Véolia (éclairage public), Picard Surgelés (premier groupe français
de distribution de surgelés).
Relations commerciales/ compétences des commerciaux : Electrabel (Suez), Daimler ( 3 audits)
Dans la communication : baromètre des services de Minalogic (pôle de compétitivité de Grenoble :
troisième pôle mondial pour les micros et nano technologies) vers les PME.
5. Résultats et interprétations :
5.1 Importance des attentes
9
Comme ce pourrait être le cas avec une enquête à base de notations (de 1 à 10 par exemple)
9
Interprétation du climat social chez Tunisiana
1- Sujets importants avec ou sans consensus :
-La primauté du qualitatif :
Les témoignages et les résultats de l’exercice font ressortir l’importance de la notion d’ambiance dans
l’entreprise, c'est-à-dire l’inverse de ce que pensent les managers pour lesquels les sujets touchant aux
rémunérations. Or ces derniers n’apparaissent pratiquement pas dans les points importants sauf le
problème de la prime trimestrielle.
Les employés reçoivent un salaire fixe, défini en fonction du poste occupé et de l’ancienneté au
travail, et une prime en fonction de l’assiduité, du taux d'atteinte des objectifs fixés et d’autres
variables selon l’activité de l’entreprise. Les primes représentent un puissant moyen pour motiver les
employés. Recevoir des primes à terme est considéré par les salariés comme une reconnaissance de la
part de l’entreprise des efforts fournis pendant le semestre. L’aspect moral de la récompense est
considéré plus ou moins comme plus important que le montant versé.
Les attentes concernaient l’ambiance, l’écoute, le respect, la qualité du service au client, le
management de proximité, la communication. Le travail est un lieu social, et l’entreprise au sens
physique du terme, est un lieu d’échange et un lieu de vie pour les femmes et les hommes qui le
composent.
La communication au sein des entreprises est un élément important : elle permet aux employés et aux
managers des groupes de transmettre l’information nécessaire telle que les objectifs organisationnels,
la mission de la société, les plans opérationnels, les normes de qualité.
Une communication vers le bas s’adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide
hiérarchique vers les employés et les ouvriers C'est la communication du «haut vers le bas». Elle a
10
pour but de diffuser les informations réglementaires (règlement intérieur, mesures de sécurité...),
résoudre les conflits internes et informer et expliquer un projet à l'ensemble du personnel.
Le deuxième type c’est la «communication vers le haut», elle part des salariés pour remonter vers la
hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite du «bas vers le haut». Elle peut être provoquée
et organisée par les managers, les syndicats ou toute autre comite, comme elle peut être spontanée.
Elle permet de vérifier et de détecter d'éventuelles anomalies en matière de communication interne
dans l'entreprise et faire remonter par la suite à la direction les réclamations et les attentes des salariés,
à travers un dialogue et une écoute active.
Et enfin une communication horizontale favorise l’échange de l’information, la construction de projets
entre les différents acteurs de l'organisation, elle a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et
surtout à l'action de partage de connaissance entres les différents acteurs d'une entreprise.
Les salariés évoquent aussi l’importance du management de proximité qui repose sur le gain de
réactivité du manager. Ceci lui permet de mieux les connaitre, leurs offrir l’encadrement nécessaire
et les aider à résoudre leurs problèmes.
-Des dimensions supplémentaires :
Les participants ont marqué les affirmations en fonction (15 possibilités) à propos ds affirmations
• De la satisfaction ressentie (15 possibilités)
• Les sujets de conflits possibles (10 possibilités)
• Les sujets « faciles » à résoudre à moindre coût pour éviter les conflits (5 possibilités)
• Les sujets pour lesquels il faut consacrer plus de ressources, moins faciles à résoudre (5
possibilités)
Nous avons pondéré les placements par le « poids » du sujet, en fonction des « préférences »
manifestées.
Etre satisfait d’un point important n’est pas pareil que de l’être d’un point secondaire. On ne peut
additionner qu’après avoir pondéré et l’exercice d’interclassement le permet.
Satisfaction/ Mécontentement et Risques de conflit social
Satisfaction (15
possibilités) Mécontentement Risque conflit Mesures
« faciles » (5
Mesures
« Difficiles » (5
11
(15 possibilités) (10 possibilités) possibilités) possibilités)
Nb jetons 68 54 50 31 28
Taux utilisation) 45% 36% 50% 62% 56%
Score 4786 3792 2905 2234 1403
Moyenne 70,4 70,2 58,1 72 50,1
Compte tenu de la contrainte des nombres, celui des zones conflictuelles ayant été limité pour
davantage imposer de choisir, le score en nombre de marquages pour les sujets conflictuels est
supérieur à celui de satisfaction/ mécontentement. Néanmoins les points de mécontentements sont tout
à fait notables puisque le score pondéré de satisfaction de dépasse celui du mécontentement que de
26%.
En revanche il porte sur des sujets « moins importants », ce qui est paradoxal .
-Comparaisons :
• Plus de sujets de satisfaction que de mécontentement.
• En moyenne le poids moyen des sujets satisfaction/ mécontentement est identique et important
(70), soit sur des préférences assez fortes.
5.2 Sujets de satisfaction :
Comme on le voit, très heureusement les points de satisfaction portent sur des sujets jugés importants.
Parmi ceux-ci, certains touchent
- Le climat : la confiance des managers, la considération, le climat de confiance de l’entreprise
- La communication des informations de l’entreprise, la communication « plus humaine »
- La formation professionnelle, la cohérence RH, et le management.
12
5.3 Le mécontentement :
L’exercice de simulation dissociait le marquage « satisfaction » / « mécontentement », comme sont
dissociées les zones cérébrales correspondantes. En effet pour le cerveau le mécontentement n’est
nullement le miroir en négatif de la satisfaction.
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
-30 -20 -10 0 10 20 30
47. Formation pou avenir
21. Confiance des managers
23. Information / résultats
Équipe, entreprise
34. Cohérence RH
46. Sentir attentes clients
45. Aimer répondre
Attentes clients
13. Laïcité
35. Sentir une Direction à l’écoute des clients et des collaborateurs
22. Infos objectifs, projets
2. Ramener rémun variable
niveau antérieur
37.
33
48
1
28
27
25
26
36. Communication plus humaine
29. Sentir climat confiance
20. Etre écoutés
49. Proximité management
de terrain
45. Aimer répondre aux besoins clients
19. Fierté être dans entreprise proche des clients
4. Prime trimestrielle
des chefs aux salariés
CONCORDANCE +
CONCORDANCE -
10. Grille Salariale
31. évaluation
Sujets de mécontentement
1. Négocier composition rémunération
25. Différenciation de l’entreprise par clients
26. Etre considérés comme collaborateurs par
Direction
28. Avoir avis des chefs (évaluation) pour préparer
l’avenir.
33. Meilleur suivi médical
37. Objectifs sociaux compatibles avec
situation du pays
48. Accepter le changement… sous conditions…
Importance
03/03/2011 9Enquête MK socil Tunisiana
On voit ici que les sujets de mécontentement ressentis portent le plus souvent sur des zones sans
consensus et le plus souvent importantes. Ce qui signifie qu’une sous-segmentation serait nécessaire
pour porter remède à cette situation.
5.4 La conflictualité :
Sujets de mécontentement
4. Que le versement de la prime trimestrielle versée aux chefs directs soit étendue aux salariés Rémunération Objectivité
49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs, managers d'équipes) à
condition qu'ils soient vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre
management Equipe
13. Que le respect des consciences individuelles et de l'image de l'entreprise soient préservés par le
principe de laïcité, c'est-à-dire l'absence de marques ostentatoire des opinions et croyances.
Conditions de
travail
Conformité
29. Se sentir dans un climat de confiance Climat Equipe
39. Etre fier d'appartenir à l'entreprise Image /
communication
Equipe
22. Etre informés des objectifs et projets de l'entreprise Image /
communication
Synthèse
32. Que la représentation syndicale puisse suivre l'équité des mesures prises, notamment
disciplinaires
Equité Objectivité
19. Que les collaborateurs soient fiers d'appartenir à une entreprise proche de ses clients Image /
communication
Equipe
10. Que la grille salariale puisse aider à fixer des salaires en fonction des missions, activités et tâches Equité Objectivité
33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour préserver la santé des conseillers Conditions de
travail
Conformité
37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles avec la situation du pays Equité Synthèse
03/03/2011 Enquête MK socil Tunisiana 12
Par ordre décroissant
La prise en compte des plus importants fait ressortir les sujets principaux suivants :
- Image/ communication (fierté, informations sur l’entreprise…)
13
- Equité (grille salariale, rôle des syndicats, objectifs compatibles avec les contraintes)
- Conditions de travail tout de même (laïcité et suivi médical)
- Rémunération (prime trimestrielle)
- Management (travail en équipe)
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
-30 -20 -10 0 10 20 30
47. Formation pour avenir
21. Confiance des managers
23. Information / résultats
Équipe, entreprise
34. Cohérence RH
46. Sentir attentes clients
45. Aimer répondre
Attentes clients
13. Laïcité
35. Sentir une Direction à l’écoute des clients et des collaborateurs
22. Infos objectifs, projets
2. Ramener rémun variable
niveau antérieur
37.
33
48
1
28
27
25
26
36. Communication plus humaine
29. Sentir climat confiance
20. Etre écoutés
49. Proximité management
de terrain
45. Aimer répondre aux besoins clients
19. Fierté être dans entreprise proche des clients
4. Prime trimestrielle
des chefs aux salariés
CONCORDANCE +
CONCORDANCE -
Sujets pouvant devenir conflictuels
1. Négocier composition rémunération
25. Différenciation de l’entreprise par clients
26. Etre considérés comme collaborateurs par
Direction
28. Avoir avis des chefs (évaluation) pour préparer
l’avenir.
33. Meilleur suivi médical
37. Objectifs sociaux compatibles avec
situation du pays
48. Accepter le changement… sous conditions…
Importance
15. Horaires négociés
03/03/2011 14Enquête MK socil Tunisiana
• Les sujets conflictuels sont diffus, au point que les icônes n’ont pu être placés que sur les plus
importants.
• Une hypothèse: le traitement habituel portant sur des revendications quantitatives, on ne fait
pas grève pour des raisons qualitatives. Un mauvais état des relations peut entraîner des
conflits « quantitatifs » (salaires, horaires…) surtout quand la situation s’y prête.
• Ceci n’est pas une règle générale, naturellement.
• La qualitative touche aux valeurs, aux savoir-faire des managers, et son amélioration ne se
décrète pas. Ce n’est pas le quantitatif qui joue sur le qualitatif.
On peut donc conclure sur le fait que les conflits actuels de l’entreprise ont un contenu différent, au
moins plus large que celui des tracts et revendications affichées….
Le cumul de l’insatisfaction10
avec la déclaration de sujets à risques peut aider à caractériser des
situations pouvant préfigurer un conflit.
Soit par ordre décroissant :
29 29. Se sentir dans un climat de confiance Climat
10
Traduit par la somme des marquages et des scores qui s’y rapportent
14
20 20. Etre écoutés dans l'entreprise, comme de véritables membres des équipes Climat
4 4. Que le versement de la prime trimestrielle versée aux chefs directs soit
étendu aux salariés
Rémunération
49 49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs,
managers d'équipes) à condition qu'ils soient vraiment responsables et justes
pour les décisions qu'ils peuvent prendre
management
26 26. Etre considérés par la Direction de l'entreprise comme de véritables
collaborateurs
Climat
36 36. Qu'une communication humaine et bienveillante puisse exister dans
l'entreprise
Climat
10 10. Que la grille salariale puisse aider à fixer des salaires en fonction des
missions, activités et tâches
Equité
37 37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles avec la situation du pays Equité
33 33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour préserver la santé des
conseillers
Conditions de travail
28 28. Que les conseillers et commerciaux puissent connaître l'avis des chefs sur
leurs résultats et envisager leur avenir
Management
32 32. Que la représentation syndicale puisse suivre l'équité des mesures prises,
notamment disciplinaires
Equité
39 39. Etre fier d'appartenir à l'entreprise Image / communication
15 15. Que les horaires de travail fassent l'objet de négociations Conditions de travail
13 13. Que le respect des consciences individuelles et de l'image de l'entreprise
soient préservés par le principe de laïcité, c'est-à-dire l'absence de marques
ostentatoire des opinions et croyances.
Conditions de travail
On trouve ainsi par ordre :
- Le climat
- L’équité
- Les conditions de travail
- Le management
- Image communication
- Et la rémunération… (Prime trimestrielle)
-Les points « faciles » pour modifier la situation.
Les personnes ont été invitées à indiquer de façon préférentielle les points qui permettraient de
modifier la situation à moindre coût et dans des conditions de facilité. Et de ce point de vue ils ont
utilisé plus de 60% des possibilités à leur disposition. Ces propositions portent sur des points jugés
importants en moyenne.
Les sujets notables sont les suivants :
15
Sauf le suivi médical, et la question de la rémunération variable, en réalité, les points indiqués
impliqueraient des efforts correspondant à une demande très qualitative, souvent située pour les
managers au plan comportemental (être écoutés, communication bienveillante, responsabilité des
managers).
-Les sujets d’amélioration les plus difficiles et/ ou coûteux.
Les personnes faisant l’exercice doivent désigner les points souhaitables d’amélioration, même s’ils
sont plus difficiles à mettre en place.
Pour cela les possibilités ont été utilisées aussi à 60% et, curieusement sur des sujets « secondaires »
au plan de l’importance attribuée.
49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain
(superviseurs, managers d'équipes) à condition qu'ils soient
vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent
prendre
management
22. Etre informés des objectifs et projets de l'entreprise Image / communication
En fait les choix se sont tellement disséminés qu’on ne peut présenter qu’une liste simple, montrant
une grande variété de désignation, sans ciblage particulier sur quelques sujets, à l’exception des deux
ci-dessus qui sont les seuls à ressortir.
Validations des hypothèses :
20. Etre écoutés dans l'entreprise, comme de
véritables membres des équipes
Climat
36. Qu'une communication humaine et
bienveillante puisse exister dans l'entreprise
Climat
33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour
préserver la santé des conseillers
Conditions de travail
49. Apprécier un rôle de proximité du management
de terrain (superviseurs, managers d'équipes à
condition qu'ils soient vraiment responsables et
justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre
management
37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles
avec la situation du pays
Equité
2. Que la rémunération variable soit reprise à son
niveau antérieur ou fasse l'object de discussions
réelles
Rémunération
16
L’hypothèse H1 : la satisfaction du client interne contribue à la satisfaction du client externe.
Les affirmations touchant aux relations clients sont arrivées dans des zones de priorités, et souvent
avant les questions de rémunération.
L’hypothèse H2 : Dans l’esprit des conseillers la satisfaction et la fidélité du personnel ont un impact
positif sur la satisfaction et la fidélité du client est moins nette..
Si les attentes comportaient bien cet aspect, la satisfaction des conseillers se fixe peu sur les sujets
relatifs aux clients, à part « sentir les attentes des clients » qui est assez bien placée et de façon assez
concordante. Mais sentir ne signifie pas « réussir », puisqu’il existe une demande de formation (en
relations clients) en situation ambigu : des satisfactions et des risques de conflit !
L’hypothèse H3 : La gestion de la qualité du service interne à un impact sur la satisfaction ou le
mécontentement des employés est aussi validée.
Le sujet le plus ambigu est la formation professionnel : sujet le plus important et consensuel, avec de
la satisfaction et des risques de conflit…
Sur la communication des objectifs de l’entreprise, il y a à la fois du mécontentement et de la
satisfaction.
En termes de respect ressenti, considération, proximité l’impact existe bien et il s’agit de
mécontentement, au point d’entraîner des situations conflictuelles, mais sans concordance. C'est-à-dire
qu’il existerait une certaine proportion notable de conseillers dans cet état d’esprit, certains étant
toujours fiers d’appartenir à l’entreprise, d’autres non.
L’hypothèse H4 : Le management de proximité peut avoir un rôle important pour favoriser la qualité
des relations de travail… avec en plus le rôle complémentaire des organisations syndicales.
Il existe une demande de proximité pour le management. Pour une communication plus humaine, la
confiance. Ce rôle implique une nouvelle prise en compte des relations dans l’entreprise.
L’audit montre que le rôle des syndicats pourrait encore apparaître comme limité.. D’ailleurs on peut
aussi remarquer que les collaborateurs comptent d’abord sur eux-mêmes. Les formes sophistiquées
d’intéressement (entreprises, groupes…) les concernent encore peu.
Conclusions :
17
Dans cet article consacré à l’étude de l’importance du marketing interne dans le management. Notre
recherche nous a permis de tester et de validé le rôle de la satisfaction du client interne dans la stabilité
de l’entreprise.
L’exercice SymaPilote a fait ressortir des conclusions importantes pour le management de l’entreprise,
du moins sur le groupe de conseillers, représentatif d’un site.
La difficulté pour un manager c’est bien de gérer des personnalités très différentes, avec des attentes
variées, comme on le voit au travers des graphes relatifs à l’importance attribuée. La distribution est
largement répartie, montrant les zones de concordance d’opinions et celles de non consensus.
Ce que la méthode apporte c’est la priorisation des choix oblige à réfléchir davantage, contraster les
réponses de façon à faire ressortir davantage les possibilités stratégiques qui peuvent s’offrir.
Le point fondamental, c’est qu’en plein conflit social les employés ne placent pas réellement les
problèmes salariaux en tête des sujets d’importance, alors que ces aspects sous-tendent les contenus
des revendications officielles.
Ce qui est réconfortant, c’est que la satisfaction du client, l’image de la société sont des priorités pour
les conseillers. L’entreprise saura - t’elle utiliser ces points d’appui ? Certains ont même indiqué
qu’en effectuant l’exercice de priorisation de leurs choix, ils avaient l’impression de travailler pour
l’entreprise !
Avec la Révolution, c’est plutôt le vent de la demande de respect et de reconnaissance qui souffle. Le
management doit s’adapter à la nouvelle demande sociale, qui va imposer aussi des modifications de
comportement. Les syndicats devront aussi revoir leur vision, même s’il est naturel que les salaires,
primes et horaires soient évoqués.
Mais s’il y a un réel conflit, il importe de prendre de la distance par rapport aux seuls aspects
quantitatifs, pour prendre en compte ce qui les dépasse, sans les supprimer.
Cependant les sujets de mécontentement ne manquent pas. Ils sont situés sur les zones les plus
ennuyeuses pour le managers : sur les espaces ne non concordance des points de vue, ce qui signifie
que bien des mesures générales ne satisferont au mieux qu’une petite majorité, et au pire une grosse
minorité.
Les points de conflit plus marqués pointent la formation, mais aussi l’écoute, la communication, le
climat de confiance.
Limites et voies futures de la recherche:
Notre recherche présente quelques limites à savoir la taille de l’échantillon qui pourrait nécessiter des
sous segmentations supplémentaires pour expliquer certaines faiblesses du niveau de concordance.
De plus les affirmations objet de notre étude ont été suggérées par la direction générale alors qu’il
fallait les valider et les déterminer par des entretiens auprès d’un échantillon de 12 individus au
minimum
De plus les services informatiques des entreprises peuvent avoir tendance à protéger leurs serveurs en
interdisant le téléchargement du plugin nécessaire pour assurer l’interactivité du procédé sur le Web.
Dans les voies futures nous effectuerons de manière plus approfondie l’approche en amont avec des
entretiens qualitatifs (6 à 8) de quelques conseillers, quelques managers, dont ceux du terrain (et
superviseurs), pour mettre en place les affirmations représentatives (entre 40 et 60) construites avec
les thèmes et des expressions qui touchent les personnes, correspondant à leurs véritables
préoccupations.
Naturellement le travail pourrait comprendre plusieurs "segments" : hommes/ femmes...
nouveaux/anciens, diplômés/ non diplômés ...
REFERENCES
18
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audit”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 19, n°3, pp255-268
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Bolton R.N. et Lemon K. N. (1999), A Dynamic Model of Customers’ Usage of Services:
Usage as an Antecedent and Consequence of Satisfaction, Journal of Marketing
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Dutot C. (2004), Contribution aux représentations de la fidélité des personnels à l’entreprise :
Eléments de convergence et de divergence entre ouvriers et employeurs. Le cas des ouvriers de deux
industries métallurgiques du Pays de Retz, Thèse de doctorat, Université de Poitiers.
Franck EvrardTitre : Foulement et refoulement du pied. Esquisse d’une poétique de la chaussure
dans le théâtre contemporain.Revue : Études littéraires, Volume 26, numéro 2, automne 1993, p. 93-
102
Heskett J.L, Jones T.O, Lovemann G.W, Sasser jr W.E et Schlesinger L.A (1994), “Putting the
service Profit Chain to Work”, Harvard Business Review
Jean-Louis Moulins,Kim Ngoc Phan, Jean Philippe,(2010) : DE LA QUALITE DE SERVICE A
LA FIDELITE DES CLIENTS Une investigation sur le secteur bancaire au Vietnam www.marketing-
trends-congress.com
Lakhdar sekiou 2001 : Gestion des ressources humaine
Liger, P. (2004). Le marketing des Ressources Humaines. Paris, Dunod.
Malhotra N., Mukherjee.A. (2004), “The relative influence of organizational commitment and job
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Oliver, Richard L. 1997. Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. New York: The
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Peretti, J.M. (1999). Dictionnaire des Ressources Humaines. Vuibert, Paris.
Reichheld, F. (1996). L’effet loyauté. Dunod, Paris.
Seignour A, (1998), « Le Marketing interne : un état de l’art », Recherche et Applications en
Marketing, vol 3, n°3, pp 43-55
Varey.R.J, (1995), “Internal marketing: a review and some interdisciplinary research challenges”,
International Journal of Service Industry Management; 6, 1
Zeithmann V.A, Berry L.L et Parasuraman A. (1988), « The behavioral conséquences of service
quality », Journal of Marketing, 60, pp 3-31.

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La contribution de la satisfaction du client interne dans la création de valeur de l’entreprise

  • 1. 1 La contribution de la satisfaction du client interne dans la création de valeur de l’entreprise Brahim Jaouane Leila Farhani Master E-Marketing ESSEC Tunis Doctorante en Marketing FSEGT ja3.web@gmail.com leila.farhani@yahoo.fr Résumé Dans cet article, nous avons mis en lumière le concept de marketing interne par rapport à la création de valeur dans l’entreprise. Nous avons validé que la satisfaction du client interne est un vecteur de stabilité sociale pour l’entreprise. Nous avons testé une méthode d’enquête basée sur l’approche cognitive pour analyser et identifier les attentes explicites et implicites du client interne pour mieux comprendre ces motivations dans la contribution de la création de valeur de l’entreprise. Mots clés : Client interne, marketing interne, satisfaction client, création de valeur ***************************** Le marketing représente, pour la majorité des entreprises, un ensemble d’actions sur le marché afin de conquérir une clientèle et de s'assurer, à long terme, de sa fidélité soutenue, en posant au jour le jour, les gestes nécessaires au renforcement de sa satisfaction a partir d’un mix de marketing (produit, prix, promotion, distribution). Souvent, ces entreprises ont tendance à négliger la promotion des forces, ambitions et valeurs auprès du personnel et des employés. La fidélité est le résultat direct de la satisfaction du client (Moulins, Phan, Philippe, 2010).Elle est largement influencée par la valeur ressentie des services fournis aux clients (Moulins, Phan, Philippe, 2010).La valeur est créée par des employés et managers de proximité productifs, fidèles et satisfaits. En retour, la satisfaction de l'employé et managers résulte essentiellement des politiques et des
  • 2. 2 services supports de grande qualité qui permettent aux employés d'offrir ces résultats aux consommateurs. (Malhotra et Mukherjee, 2004) Une bonne communication horizontale (entre divers départements) et verticale (entre dirigeants et salariés) permet au personnel une forte intégration dans son environnement immédiat de travail et une meilleure compréhension de l'environnement socio-économique de l'entreprise. Ainsi elle contribue à la consolidation d'un esprit d'équipe autour des mêmes défis, reliés au positionnement concurrentiel de l'entreprise au sein du marché. Par ailleurs, pour faire de ses collaborateurs une force de vente qui représente un autre élément du mix marketing, l’entreprise doit responsabiliser ses employés (Seignour A, 1998) en leurs laissant une marge de manœuvre. En corrigeant leurs erreurs sans les réprimander (Seignour A, 1998) pour les amener ainsi à défendre l’image de l’entreprise au cours de leur travail. L’entreprise doit définir des objectifs clairs pour aider son personnel à être positif (varey, 1995). Elle doit leur reconnaître les efforts fournis par chaque employé en sachant les féliciter quand le travail est bien fait et savoir les encourager quand il est perfectible (Varey, 1995), c'est-à-dire les évaluer à partir des objectifs fixés et des résultats obtenus. Sans oublier les formations de renforcement de capacité afin de les aider à perfectionner leurs savoirs et leurs comportements. Il est capital de les encourager en les associant à la définition des objectifs de la structure, de récompenser les efforts des employés et de dévoiler clairement la mission de l’entreprise, du groupe, à ses employés pour qu'ils puissent accomplir en toute connaissance les missions qui leur seront données. Les chercheurs en marketing et dans la littérature sur la qualité de service comme Parasuraman, Zeithaml et Berry, on conçu la qualité de service en termes de caractéristiques qui sont directement liées aux services offerts (fiabilité, empressement, empathie, assurance et valeurs matérielles). En effet ils ont développé en 1985 SERVQUAL1 , un outil permettant d'opérationnaliser la mesure de la qualité de service et d'en trouver des indicateurs. (Zeithaml, Berry, Parasuraman ; 1988), Dans la majorité des entreprises de service, le rôle du personnel "de contact" est devenu un élément de différenciation; parce qu'il est souvent en interaction avec le client. À travers son attitude, le personnel "de contact" va influencer la qualité de service perçue par le client ; ainsi, souvent cette catégorie de personnel est considérée comme étant la valeur ajoutée du service perçu de la part des consommateurs. (Berry et al. 1991). Pour mettre en œuvre une politique de marketing interne au sein d’une entreprise il faut tout d’abord connaitre la perception des employés de leurs firmes et administrations. Pour cela et comme avant chaque action on doit commencer par une compréhension approfondie, par une écoute auprès des salariés pour mieux connaitre leurs attitudes a l’égard de leur entreprise, des produits, services, styles de management, communication interne…. Cette enquête doit être faite par une tierce partie pour obtenir des réponses fiables. Une fois les résultats obtenues le management pourra par la suite mette en place une stratégie de communication interne qui permettra de rapprocher les dirigeants et les salariés pour une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière d’information. Certains employés s’interrogent sur la reconnaissance que leur accorde l’entreprise et si leur importance est bien perçue par l’employeur. De façon impérative la « chaîne de qualité » perçue doit concerner le management de proximité, l’encadrement opérationnel. C’est le point de départ de notre problématique. Pour la réaliser, nous tenterons des répondre à ces 4 questions : 1 Le SERVQUAL est une méthode empiriquement dérivée qui peut être utilisée par une organisation de services pour améliorer la qualité de service. La méthode comporte le développement de la compréhension des besoins perçus de services des clients cibles. Ces perceptions mesurées de qualité de service pour l'organisation en question, sont alors comparées à une organisation de réf érence qui est « excellente ». L'analyse résultante des différences peut alors être utilisée en tant que facteur pour l'amélioration de la qualité de service (« benchmarking »).
  • 3. 3 1- la satisfaction du client externe passe- t- elle par celle des collaborateurs ? 2- la satisfaction du personnel a t’elle un impact positif sur la qualité du service ? 3- l’anticipation des conséquences d’une baisse de satisfaction sur le moral des collaborateurs peut t’elle anticiper une crise, ou empêcher une décision de grève ? 4- L’implication des managers de proximité, voire des syndicats, très en amont, peut elle concourir à éviter les conflits avec la direction de l’entreprise ? Dans cet article, nous ne tenterons pas seulement d’identifier les attentes explicites et implicites du client interne, mais aussi de mieux comprendre ces motivations dans la contribution de la création de valeur de l’entreprise. Du point de vue scientifique ces travaux tenteront de valider l’importance de la satisfaction du client interne et son impact sur le marketing de service. Nous mettons également en évidence l’interaction entre la satisfaction du client interne et la satisfaction du client externe. Sur le plan managérial cette recherche permettrait aux chefs d’entreprises et aux dirigeants de confirmer l’application et les usages du marketing interne dans le contexte des services et de formuler, par conséquent, des recommandations pour mieux gérer la relation direction – client interne. Une bonne compréhension de la satisfaction du client interne permettrait d’aider les managers à mieux comprendre l’importance de la création d’un environnement propice au sein de l’entreprise. Nous allons commencer par présenter le cadre conceptuel de notre recherche. Et par la suite nous exposerons les résultats d’un test effectué au près des salaries de Tunisiana. 1-Le cadre conceptuel : « Client interne ? » : de quoi s’agit-il ? Les collaborateurs sont les salariés de l’entreprise. Dans quel cas peut-on légitimement parler de « clients internes », ce qui suppose une transaction entre eux et la direction, un contrat supplémentaire ? En fait cette terminologie correspond à un mode d’organisation de l’entreprise, avec une gestion des processus, partant de la production jusqu’au client final. A l’intérieur on parle en effet de rapports « clients/ fournisseurs », non pas entre des individus (chaque salarié) mais en de des « groupes », ou « groupes responsables de missions », « groupes autonomes ». Dans cette optique il est décidé d’adopter une organisation « courte » avec peu de niveaux hiérarchiques entre le DG et le collaborateur situé aussi bien à la production, que dans un groupe de responsabilité opérationnelle (en face à face avec les clients finaux). Ces « groupes responsables » sont autant d’ensembles homogènes de taille suffisante, pour ne pas morceler l’entreprise, avec à leut tête un « manager ». C’est ce dernier qui gère les contrats « clients/ fournisseurs », avec ses prestataires de services internes, négociant les objectifs, fixant les indicateurs significatifs de gestion. Dans cette acception, les collaborateurs sont des salariés situés à l’intérieur d’un ensemble responsable, Pour ce qui concerne chacun d’entre eux, son activité est évaluée, à partir de sa contribution à la réussite du groupe, avec des indicateurs de résultats, ainsi que des critères qualitatifs comme les prédispositions professionnelles (facilités, difficultés). Outre le contrat de travail obligatoire, le lien est le suivant : collaborateur/ chef de Groupe Responsable et Chef de GR/ Directeur. Satisfaction (et fidélité) se situent alors dans ce cadre construit autour d’une certaine formalisation liée à l’organisation et ressentie par ailleurs en fonction du vécu et des caractéristiques cognitives individuelles. L’emploi du terme « client interne » pourra donc constituer une simplification s’il se rapporte au collaborateur d’une unité responsable.
  • 4. 4 Alors le manager a une mission complète, large et claire. Par exemple : développer les ventes sur tel segment, telle zone, dépanner la clientèle, livrer les clients, réaliser les comptes et mettre à disposition les éléments de gestion… Soient des groupes orientés vers - L’opérationnel (vers les clients) - Le soutien aux activités (Direction Marketing, comptabilité, gestion des RH…) - L’expertise (service technique, informatique, service juridique, Direction Marketing) et la politique- stratégie (Etat-Major). 1.1-La satisfaction du client Les travaux de recherche sur la satisfaction des consommateurs sont nombreux en marketing, et s’étalent sur près de quarante ans (Evrard, 1993). De nos jours, la majorité des chercheurs la considère comme étant un construit à la fois cognitif et affectif. La satisfaction du client est fortement marqué par le paradigme de dis confirmation (Olivier, 1997) elle est définie comme l’évaluation générale de la qualité d’une prestation ou d’un produit par rapport aux attentes. Typiquement la satisfaction intervient comme une variable médiatrice de la qualité de service, du produit, du prix (Bolton et Lemon ; 1999) En effet, dans la plupart des activités de service, le client est souvent en interaction avec le personnel en contact, dont le rôle est devenu un élément de différenciation. A travers son attitude, le personnel en contact va influencer la qualité de service perçue par le client (Berry L.L., Conant J.S., Parasuraman A.1991). En offrant ses prestations, il communique un message de l’entreprise et reflète son image. Dans cette optique, le personnel de l’entreprise, et en particulier le personnel en contact, est responsable de la qualité du service dont dépend la satisfaction du client et sa fidélité. Dans une autre optique, la qualité de service et le comportement du personnel en contact envers le client dépendent du degré de satisfaction, de motivation et d’implication du personnel dans l’entreprise. (Malhotra et Mukherjee, 2004). 1.2-Le marketing interne : Le marketing interne est un ensemble de méthodes et techniques qui s’inscrites dans un plan d'action en trois phases (compréhension « du marché »2 , organisation du changement, mobilisation des hommes) vont permettre à l'entreprise de disposer en permanence d'un capital de ressource humaine capable de dynamiser et accompagner son propre développement. Parmi les fonctions du marketing interne, développées par Arndt (1983), le développement des compétences ou du management des ressources humaines3 , en particulier dans les entreprises de service. Dans cette conception, les ressources humaines sont considérées comme un capital productif, alors que bien souvent elles sont vues comme une simple charge du compte d’exploitation. La notion du Marketing interne suggérée par Berry et al. (1976) décrit les efforts de l’entreprise pour comprendre les besoins des employés, y répondre et développer leur satisfaction par rapport au travail, pour que les clients peuvent bénéficier d’un meilleur service. En effet, d’après l’aspect théorique, le rôle du marketing interne est d’initier, maintenir et développer les relations entre employés, leurs supérieurs hiérarchiques et l’entreprise et par là même, créer de la valeur pour le client. On note également que la première mise en place d’un marketing interne (début des années 80) découle de la 2 Il y a « marché » puisque les collaborateurs, en fonction de leur satisfaction (ambiance, rémunération…) peuvent être conduits à choisir une autre entreprise. 3 On distingue les fonctions logistiques (paie, gestion…) et politiques (système de rémunération, politique de recrutement, de mobilité…)
  • 5. 5 prise en conscience des managers que le marketing interne est un préalable primordial à un marketing externe performant (Gronroos C.1990). 2. Les hypothèses de recherche : 2.1 La satisfaction des collaborateurs : La satisfaction des employés et notamment du personnel en service facilite la performance et la qualité de service (Berry, 1981) ; en effet, des clients satisfaits seraient plus aptes et capables de délivrer un meilleur service et d’avoir une meilleure attitude face aux clients. (James L Heskett et al (1994) montre qu’il ya un lien entre la satisfaction du personnel et sa productivité c’est à dire qu’elle a un impact direct sur le résultat. Selon Heskett et al (1994), il faut agir sur l’environnement interne pour favoriser l’environnement externe. La satisfaction du personnel est un facteur à prendre en compte dans une démarche d’amélioration continue dans l’entreprise car le bien être et la satisfaction de l’employé sur son lieu de travail peut être considéré comme un élément de motivation. D’où l’hypothèse suivante : H1 : la satisfaction du client interne contribue à la satisfaction du client externe. 2.2 La fidélisation du personnel : Selon Peretti (1999), le dispositif de fidélisation des salariés est l'ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés. Par la suite, un salarié fidèle présente une ancienneté significative dans l’entreprise, une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d'emploi externes et, d'une façon générale, un sentiment d'appartenance fort. Reichheld (1996) considère que la fidélité des partenaires (salariés, clients et actionnaires) occupe une place essentielle dans la réussite des entreprises. Quant à Dutot4 (2004) il considère que « la fidélité du salarié à l’entreprise correspondrait à la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et qui s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi externe ». Pour cela et afin de dynamiser l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils deviennent des ambassadeurs performants, il est nécessaire d’optimiser la meilleure stratégie de marketing interne. En fait, la démarche consiste à amener les employés d’une entreprise à bien connaitre, maîtriser et aimer non seulement leur entreprise , mais aussi les produits et les services de l’entreprise afin qu'ils soient les premiers commerciaux de celle-ci auprès des clients. D’où notre deuxième hypothèse : H2 : la satisfaction, voire la fidélité du personnel a un impact positif sur la satisfaction et la fidélité du client. 2.3 La politique de « qualité du service interne » : Selon cette approche, les outils marketing, en particulier dans le domaine de la communication, favorisant la connaissance et l'agrément des produits doivent être utilisés en ciblant non seulement les clients mais également le personnel (par des actions généralement spécifiques). Ce dernier sera ainsi plus à même de faire connaître et apprécier les produits de l'entreprise aux clients, au public en 4 Dutot C. (2004), Contribution aux représentations de la fidélité des personnels à l’entreprise : Eléments de convergence et de divergence entre ouvriers et employeurs. Le cas des ouvriers de deux industries métallurgiques du Pays de Retz (p12)
  • 6. 6 général. Cette politique est aussi de nature à améliorer la cohérence interne de l'entreprise, son identité, ses valeurs, sa culture (dont les marques et produits ainsi que leur histoire font partie intégrante). Ce qui nous conduit à la troisième hypothèse : H3 : la gestion de la qualité du service interne a un impact sur la satisfaction ou le mécontentement des employés. 2.4 Rôle du manager (de groupe responsable) : En interrelation avec les autres groupes, au sein de la chaîne qualité et surtout en liaison étroite avec les collaborateurs, il est le maillon clef d’une « organisation responsable ». Il a des activités variées : optimisation de l’affectation de ses collaborateurs, information, communication directe, évaluation, gestion… Le rôle du représentant syndical5 est complémentaire : être "à l'écoute" des informations économiques et sociales du comité et l'une de ses actions doit être orientée vers l'examen approfondi des comptes et du bilan de la société afin d’aider les élus titulaires et suppléants et faire le point avec le Délégué Syndical et la section syndicale sur la situation économique de l'entreprise à court, moyen et long terme. (Sekiou, 2001) Mais aussi le traitement des difficultés des salariés, individuelles et collectives. Dans une perspective harmonieuse il participe à la médiation sociale, dans une perspective de lutte, il tente d’arracher des décisions conformes à l’amélioration des conditions de travail, par la négociation ou le conflit. H4 : Le management de proximité peut avoir un rôle important pour favoriser la qualité des relations de travail… avec en plus le rôle complémentaire des organisations syndicales. 3. Méthodologie de recherche : Une étude qualitative pour comprendre la nécessité de la satisfaction du client interne. Pour cela nous avons choisi d’enquêter après de 20 Conseillers Clients de l’opérateur de téléphonie mobile Tunisiana. L’enquête s’est déroulée par skype et portait généralement sur les points suivants : - Le climat - L’image, la communication - L’équité - Les conditions de travail - Le management - La rémunération 3.1 Pourquoi Tunisiana ? En ce qui concerne Tunisiana, nous nous sommes concentrés pour une démonstration sur les conseillers clientèle, qui sont en interface avec les clients. Ils gèrent les relations clients et donc sont « en respiration » avec le marché. De fait leur organisation est en « groupes responsables » (le « plateau ») avec un manager et des superviseurs. 5 Les syndicats ouvriers ne sont légalisés en France qu'après la Loi Waldeck-Rousseau du 21 mars 1884. La création de syndicats en France est codifiée par les articles L 2131-1 à L 2131-6 du Code du travail. En Tunisie le 20 janvier 1946 par Farhat Hached
  • 7. 7 Pour travailler ils ont besoin de prestations internes efficaces : informatique, politique commerciale… Sans compter les aspects paie, formation et aussi politique RH… On dira qu’ils ont besoin que leur manager ait conclu des contrats avec les groupes fournisseurs, et que ceux-ci soient suivis et respectés. Leur manager opérationnel a indiscutablement un rôle dans leur niveau de satisfaction pour leur proximité, le climat, l’assistance (directe et indirecte avec les superviseurs). Notre hypothèse est que la qualité de ces managers « de terrain » est fondamentale et concerne directement le Comité de Direction dans son ensemble. La petite « enquête » menée en démonstration devrait fournir des indications sur ces différents points. L’examen des réponses obtenues, par l’enquête sur skype, nous a permis de retirer les constatations qui nous ont permis de construire les 49 affirmations qu’on va utiliser dans notre exercice. 3.2 Présentations de la méthode de Kernel : Le KERNEL est une approche méthodologique originale qui s’appuie sur trois piliers :  un contenu qui procède des recherches les plus récentes relatives aux Préférences Cérébrales ;  Une orientation strictement professionnelle basée sur l’expérience des concepteurs relative aux exigences actuelles du management au sein des entreprises.  une modalité de prise d’information innovatrice utilisant le dispositif de hiérarchisation développé par l’Analyse de Dominance® ; • Le KERNEL est en fait un « générateur d’applications » et a été conçu pour permettre la création d’une gamme d’outils performants dans le domaine de l’évaluation des personnes dans leur cadre professionnel. • TopProfil® est la principale application du Kernel. TopProfil® est une marque déposée par la Société SYMATOP. L'outil TopProfil exploite la méthodologie mise au point par Serge Rébeillard6 et Cécile Kreweras7 sous le nom de KERNEL®. • Développé en premier pour les Managers, TopProfil traduit les réactions préférentielles de la personne à partir de ses prédispositions naturelles ; elle peut ainsi optimiser ses performances par une recherche d'adéquation entre ses prédispositions et ses savoir-faire acquis. Les outils sont proressivement développés autours des applications liées à la plateforme Web et certains consultants8 . 6 Diplômé de Sciences Économiques, études aux USA (Institut de Sémantique Générale : rapports entre le langage et les comportements). Chargé de Mission à la Direction de la Prévision du Ministère des Finances, Directeur du Marketing de Bignier Schmid-Laurent (première société européenne de transformation d'aciers et métaux spéciaux), Conseil pour la formation des cadres au Crédit agricole et à la Banque de France, Directeur pour l'Europe d'une société américaine orientée vers le diagnostic et la formation au management (groupe de la Compagnie Metra-Proudfoot), Consultant auprès d'un certain nombre de grands comptes. 7 Diplômée de l'Institut de Statistiques de l'Université de Paris (ISUP), de l'Institut d'Administration des Entreprises de Paris (IAE), et de Psychologie. Chargée de Mission à l'INSEE, Directeur technique à l'Institut de Recherches et d'Etudes Publicitaires (IREP), Directeur du marketing de la CEP (Compagnie Européenne de Publications), deuxième groupe de presse et d'édition en France, Directeur du marketing de LAROUSSE, Consultante auprès d'un certain nombre de grands comptes. 8 Dont Bernard Pauly (BPConseils, marque InterSpinas) depuis 2005
  • 8. 8 3.3 L’apport de cette méthodologie Les affirmations ne sont que de démonstration, pour fournir de simples indications car il y a trois avantages pour notre audit: - Echantillon réduit (très représentatif) - Affirmations construites d’une façon bien précise. Pour qu’il soit un exercice fiable on a procédé à une écoute préalable sérieuse du management (top et middle). - Autant de segments homogènes que nécessaire ce qui aide à cibler les mesures à prendre. Ceci étant l'exercice fournit des indications à conditions que le défaut apparent de la taille d'échantillon soit compensé par un nombre d'affirmations supérieur à 40 (et inférieur à 100). 3.4 Pourquoi ce nombre ? Principe de l'exercice: on oblige à choisir une position relative entre ces 40 à 60 affirmations en évitant qu'on puisse mettre toutes ou presque toutes les affirmations sur une même zone9 . Ce qui ne manquerait pas de se produire avec un exercice à 20 ou 30 affirmations. Il faut que l'interclassement pose un problème ! Notamment que les revendications se placent dans la perspective de la qualité pour les clients. Comment la vision des conseillers les placent-ils ? D'autant plus que l'échantillon est réduit. 3.5 Pourquoi utiliser cette méthode ? 1. Pour comprendre un problème humain complexe en ne travaillant que sur des faibles échantillons, tout en restant fiable. 2. Pour obliger les personnes à choisir, par l'interclassement, avec une méthode ludique respectant la liberté des personnes, un processus global et interactif 3. Pour être certain que les affirmations soient "représentatives" 4. Dans le cas d'un problème humain complexe pour simuler les comportements cognitifs, tout en évitant des questionnaires linéaires de plusieurs centaines de questions. Avec des possibilités d’ajout de dimensions supplémentaires (de 1 à 5), ce qui évite de multiplier d’autant les questions. 5. En obtenant très vite (faible échantillon) des résultats fiables être réactif pour choisir les réponses adaptées (notamment en cas de crise) 6. Pour que la Direction puisse travailler sur des bases quali/ quanti pour prendre des décisions en faisant évoluer son style de management 4. Des références pour InterSpinas : Dans le domaine social : Citelum/ Véolia (éclairage public), Picard Surgelés (premier groupe français de distribution de surgelés). Relations commerciales/ compétences des commerciaux : Electrabel (Suez), Daimler ( 3 audits) Dans la communication : baromètre des services de Minalogic (pôle de compétitivité de Grenoble : troisième pôle mondial pour les micros et nano technologies) vers les PME. 5. Résultats et interprétations : 5.1 Importance des attentes 9 Comme ce pourrait être le cas avec une enquête à base de notations (de 1 à 10 par exemple)
  • 9. 9 Interprétation du climat social chez Tunisiana 1- Sujets importants avec ou sans consensus : -La primauté du qualitatif : Les témoignages et les résultats de l’exercice font ressortir l’importance de la notion d’ambiance dans l’entreprise, c'est-à-dire l’inverse de ce que pensent les managers pour lesquels les sujets touchant aux rémunérations. Or ces derniers n’apparaissent pratiquement pas dans les points importants sauf le problème de la prime trimestrielle. Les employés reçoivent un salaire fixe, défini en fonction du poste occupé et de l’ancienneté au travail, et une prime en fonction de l’assiduité, du taux d'atteinte des objectifs fixés et d’autres variables selon l’activité de l’entreprise. Les primes représentent un puissant moyen pour motiver les employés. Recevoir des primes à terme est considéré par les salariés comme une reconnaissance de la part de l’entreprise des efforts fournis pendant le semestre. L’aspect moral de la récompense est considéré plus ou moins comme plus important que le montant versé. Les attentes concernaient l’ambiance, l’écoute, le respect, la qualité du service au client, le management de proximité, la communication. Le travail est un lieu social, et l’entreprise au sens physique du terme, est un lieu d’échange et un lieu de vie pour les femmes et les hommes qui le composent. La communication au sein des entreprises est un élément important : elle permet aux employés et aux managers des groupes de transmettre l’information nécessaire telle que les objectifs organisationnels, la mission de la société, les plans opérationnels, les normes de qualité. Une communication vers le bas s’adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés et les ouvriers C'est la communication du «haut vers le bas». Elle a
  • 10. 10 pour but de diffuser les informations réglementaires (règlement intérieur, mesures de sécurité...), résoudre les conflits internes et informer et expliquer un projet à l'ensemble du personnel. Le deuxième type c’est la «communication vers le haut», elle part des salariés pour remonter vers la hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite du «bas vers le haut». Elle peut être provoquée et organisée par les managers, les syndicats ou toute autre comite, comme elle peut être spontanée. Elle permet de vérifier et de détecter d'éventuelles anomalies en matière de communication interne dans l'entreprise et faire remonter par la suite à la direction les réclamations et les attentes des salariés, à travers un dialogue et une écoute active. Et enfin une communication horizontale favorise l’échange de l’information, la construction de projets entre les différents acteurs de l'organisation, elle a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et surtout à l'action de partage de connaissance entres les différents acteurs d'une entreprise. Les salariés évoquent aussi l’importance du management de proximité qui repose sur le gain de réactivité du manager. Ceci lui permet de mieux les connaitre, leurs offrir l’encadrement nécessaire et les aider à résoudre leurs problèmes. -Des dimensions supplémentaires : Les participants ont marqué les affirmations en fonction (15 possibilités) à propos ds affirmations • De la satisfaction ressentie (15 possibilités) • Les sujets de conflits possibles (10 possibilités) • Les sujets « faciles » à résoudre à moindre coût pour éviter les conflits (5 possibilités) • Les sujets pour lesquels il faut consacrer plus de ressources, moins faciles à résoudre (5 possibilités) Nous avons pondéré les placements par le « poids » du sujet, en fonction des « préférences » manifestées. Etre satisfait d’un point important n’est pas pareil que de l’être d’un point secondaire. On ne peut additionner qu’après avoir pondéré et l’exercice d’interclassement le permet. Satisfaction/ Mécontentement et Risques de conflit social Satisfaction (15 possibilités) Mécontentement Risque conflit Mesures « faciles » (5 Mesures « Difficiles » (5
  • 11. 11 (15 possibilités) (10 possibilités) possibilités) possibilités) Nb jetons 68 54 50 31 28 Taux utilisation) 45% 36% 50% 62% 56% Score 4786 3792 2905 2234 1403 Moyenne 70,4 70,2 58,1 72 50,1 Compte tenu de la contrainte des nombres, celui des zones conflictuelles ayant été limité pour davantage imposer de choisir, le score en nombre de marquages pour les sujets conflictuels est supérieur à celui de satisfaction/ mécontentement. Néanmoins les points de mécontentements sont tout à fait notables puisque le score pondéré de satisfaction de dépasse celui du mécontentement que de 26%. En revanche il porte sur des sujets « moins importants », ce qui est paradoxal . -Comparaisons : • Plus de sujets de satisfaction que de mécontentement. • En moyenne le poids moyen des sujets satisfaction/ mécontentement est identique et important (70), soit sur des préférences assez fortes. 5.2 Sujets de satisfaction : Comme on le voit, très heureusement les points de satisfaction portent sur des sujets jugés importants. Parmi ceux-ci, certains touchent - Le climat : la confiance des managers, la considération, le climat de confiance de l’entreprise - La communication des informations de l’entreprise, la communication « plus humaine » - La formation professionnelle, la cohérence RH, et le management.
  • 12. 12 5.3 Le mécontentement : L’exercice de simulation dissociait le marquage « satisfaction » / « mécontentement », comme sont dissociées les zones cérébrales correspondantes. En effet pour le cerveau le mécontentement n’est nullement le miroir en négatif de la satisfaction. -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 -30 -20 -10 0 10 20 30 47. Formation pou avenir 21. Confiance des managers 23. Information / résultats Équipe, entreprise 34. Cohérence RH 46. Sentir attentes clients 45. Aimer répondre Attentes clients 13. Laïcité 35. Sentir une Direction à l’écoute des clients et des collaborateurs 22. Infos objectifs, projets 2. Ramener rémun variable niveau antérieur 37. 33 48 1 28 27 25 26 36. Communication plus humaine 29. Sentir climat confiance 20. Etre écoutés 49. Proximité management de terrain 45. Aimer répondre aux besoins clients 19. Fierté être dans entreprise proche des clients 4. Prime trimestrielle des chefs aux salariés CONCORDANCE + CONCORDANCE - 10. Grille Salariale 31. évaluation Sujets de mécontentement 1. Négocier composition rémunération 25. Différenciation de l’entreprise par clients 26. Etre considérés comme collaborateurs par Direction 28. Avoir avis des chefs (évaluation) pour préparer l’avenir. 33. Meilleur suivi médical 37. Objectifs sociaux compatibles avec situation du pays 48. Accepter le changement… sous conditions… Importance 03/03/2011 9Enquête MK socil Tunisiana On voit ici que les sujets de mécontentement ressentis portent le plus souvent sur des zones sans consensus et le plus souvent importantes. Ce qui signifie qu’une sous-segmentation serait nécessaire pour porter remède à cette situation. 5.4 La conflictualité : Sujets de mécontentement 4. Que le versement de la prime trimestrielle versée aux chefs directs soit étendue aux salariés Rémunération Objectivité 49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs, managers d'équipes) à condition qu'ils soient vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre management Equipe 13. Que le respect des consciences individuelles et de l'image de l'entreprise soient préservés par le principe de laïcité, c'est-à-dire l'absence de marques ostentatoire des opinions et croyances. Conditions de travail Conformité 29. Se sentir dans un climat de confiance Climat Equipe 39. Etre fier d'appartenir à l'entreprise Image / communication Equipe 22. Etre informés des objectifs et projets de l'entreprise Image / communication Synthèse 32. Que la représentation syndicale puisse suivre l'équité des mesures prises, notamment disciplinaires Equité Objectivité 19. Que les collaborateurs soient fiers d'appartenir à une entreprise proche de ses clients Image / communication Equipe 10. Que la grille salariale puisse aider à fixer des salaires en fonction des missions, activités et tâches Equité Objectivité 33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour préserver la santé des conseillers Conditions de travail Conformité 37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles avec la situation du pays Equité Synthèse 03/03/2011 Enquête MK socil Tunisiana 12 Par ordre décroissant La prise en compte des plus importants fait ressortir les sujets principaux suivants : - Image/ communication (fierté, informations sur l’entreprise…)
  • 13. 13 - Equité (grille salariale, rôle des syndicats, objectifs compatibles avec les contraintes) - Conditions de travail tout de même (laïcité et suivi médical) - Rémunération (prime trimestrielle) - Management (travail en équipe) -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 -30 -20 -10 0 10 20 30 47. Formation pour avenir 21. Confiance des managers 23. Information / résultats Équipe, entreprise 34. Cohérence RH 46. Sentir attentes clients 45. Aimer répondre Attentes clients 13. Laïcité 35. Sentir une Direction à l’écoute des clients et des collaborateurs 22. Infos objectifs, projets 2. Ramener rémun variable niveau antérieur 37. 33 48 1 28 27 25 26 36. Communication plus humaine 29. Sentir climat confiance 20. Etre écoutés 49. Proximité management de terrain 45. Aimer répondre aux besoins clients 19. Fierté être dans entreprise proche des clients 4. Prime trimestrielle des chefs aux salariés CONCORDANCE + CONCORDANCE - Sujets pouvant devenir conflictuels 1. Négocier composition rémunération 25. Différenciation de l’entreprise par clients 26. Etre considérés comme collaborateurs par Direction 28. Avoir avis des chefs (évaluation) pour préparer l’avenir. 33. Meilleur suivi médical 37. Objectifs sociaux compatibles avec situation du pays 48. Accepter le changement… sous conditions… Importance 15. Horaires négociés 03/03/2011 14Enquête MK socil Tunisiana • Les sujets conflictuels sont diffus, au point que les icônes n’ont pu être placés que sur les plus importants. • Une hypothèse: le traitement habituel portant sur des revendications quantitatives, on ne fait pas grève pour des raisons qualitatives. Un mauvais état des relations peut entraîner des conflits « quantitatifs » (salaires, horaires…) surtout quand la situation s’y prête. • Ceci n’est pas une règle générale, naturellement. • La qualitative touche aux valeurs, aux savoir-faire des managers, et son amélioration ne se décrète pas. Ce n’est pas le quantitatif qui joue sur le qualitatif. On peut donc conclure sur le fait que les conflits actuels de l’entreprise ont un contenu différent, au moins plus large que celui des tracts et revendications affichées…. Le cumul de l’insatisfaction10 avec la déclaration de sujets à risques peut aider à caractériser des situations pouvant préfigurer un conflit. Soit par ordre décroissant : 29 29. Se sentir dans un climat de confiance Climat 10 Traduit par la somme des marquages et des scores qui s’y rapportent
  • 14. 14 20 20. Etre écoutés dans l'entreprise, comme de véritables membres des équipes Climat 4 4. Que le versement de la prime trimestrielle versée aux chefs directs soit étendu aux salariés Rémunération 49 49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs, managers d'équipes) à condition qu'ils soient vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre management 26 26. Etre considérés par la Direction de l'entreprise comme de véritables collaborateurs Climat 36 36. Qu'une communication humaine et bienveillante puisse exister dans l'entreprise Climat 10 10. Que la grille salariale puisse aider à fixer des salaires en fonction des missions, activités et tâches Equité 37 37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles avec la situation du pays Equité 33 33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour préserver la santé des conseillers Conditions de travail 28 28. Que les conseillers et commerciaux puissent connaître l'avis des chefs sur leurs résultats et envisager leur avenir Management 32 32. Que la représentation syndicale puisse suivre l'équité des mesures prises, notamment disciplinaires Equité 39 39. Etre fier d'appartenir à l'entreprise Image / communication 15 15. Que les horaires de travail fassent l'objet de négociations Conditions de travail 13 13. Que le respect des consciences individuelles et de l'image de l'entreprise soient préservés par le principe de laïcité, c'est-à-dire l'absence de marques ostentatoire des opinions et croyances. Conditions de travail On trouve ainsi par ordre : - Le climat - L’équité - Les conditions de travail - Le management - Image communication - Et la rémunération… (Prime trimestrielle) -Les points « faciles » pour modifier la situation. Les personnes ont été invitées à indiquer de façon préférentielle les points qui permettraient de modifier la situation à moindre coût et dans des conditions de facilité. Et de ce point de vue ils ont utilisé plus de 60% des possibilités à leur disposition. Ces propositions portent sur des points jugés importants en moyenne. Les sujets notables sont les suivants :
  • 15. 15 Sauf le suivi médical, et la question de la rémunération variable, en réalité, les points indiqués impliqueraient des efforts correspondant à une demande très qualitative, souvent située pour les managers au plan comportemental (être écoutés, communication bienveillante, responsabilité des managers). -Les sujets d’amélioration les plus difficiles et/ ou coûteux. Les personnes faisant l’exercice doivent désigner les points souhaitables d’amélioration, même s’ils sont plus difficiles à mettre en place. Pour cela les possibilités ont été utilisées aussi à 60% et, curieusement sur des sujets « secondaires » au plan de l’importance attribuée. 49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs, managers d'équipes) à condition qu'ils soient vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre management 22. Etre informés des objectifs et projets de l'entreprise Image / communication En fait les choix se sont tellement disséminés qu’on ne peut présenter qu’une liste simple, montrant une grande variété de désignation, sans ciblage particulier sur quelques sujets, à l’exception des deux ci-dessus qui sont les seuls à ressortir. Validations des hypothèses : 20. Etre écoutés dans l'entreprise, comme de véritables membres des équipes Climat 36. Qu'une communication humaine et bienveillante puisse exister dans l'entreprise Climat 33. Que le suivi médical soit mieux organisé pour préserver la santé des conseillers Conditions de travail 49. Apprécier un rôle de proximité du management de terrain (superviseurs, managers d'équipes à condition qu'ils soient vraiment responsables et justes pour les décisions qu'ils peuvent prendre management 37. Rechercher des objectifs sociaux compatibles avec la situation du pays Equité 2. Que la rémunération variable soit reprise à son niveau antérieur ou fasse l'object de discussions réelles Rémunération
  • 16. 16 L’hypothèse H1 : la satisfaction du client interne contribue à la satisfaction du client externe. Les affirmations touchant aux relations clients sont arrivées dans des zones de priorités, et souvent avant les questions de rémunération. L’hypothèse H2 : Dans l’esprit des conseillers la satisfaction et la fidélité du personnel ont un impact positif sur la satisfaction et la fidélité du client est moins nette.. Si les attentes comportaient bien cet aspect, la satisfaction des conseillers se fixe peu sur les sujets relatifs aux clients, à part « sentir les attentes des clients » qui est assez bien placée et de façon assez concordante. Mais sentir ne signifie pas « réussir », puisqu’il existe une demande de formation (en relations clients) en situation ambigu : des satisfactions et des risques de conflit ! L’hypothèse H3 : La gestion de la qualité du service interne à un impact sur la satisfaction ou le mécontentement des employés est aussi validée. Le sujet le plus ambigu est la formation professionnel : sujet le plus important et consensuel, avec de la satisfaction et des risques de conflit… Sur la communication des objectifs de l’entreprise, il y a à la fois du mécontentement et de la satisfaction. En termes de respect ressenti, considération, proximité l’impact existe bien et il s’agit de mécontentement, au point d’entraîner des situations conflictuelles, mais sans concordance. C'est-à-dire qu’il existerait une certaine proportion notable de conseillers dans cet état d’esprit, certains étant toujours fiers d’appartenir à l’entreprise, d’autres non. L’hypothèse H4 : Le management de proximité peut avoir un rôle important pour favoriser la qualité des relations de travail… avec en plus le rôle complémentaire des organisations syndicales. Il existe une demande de proximité pour le management. Pour une communication plus humaine, la confiance. Ce rôle implique une nouvelle prise en compte des relations dans l’entreprise. L’audit montre que le rôle des syndicats pourrait encore apparaître comme limité.. D’ailleurs on peut aussi remarquer que les collaborateurs comptent d’abord sur eux-mêmes. Les formes sophistiquées d’intéressement (entreprises, groupes…) les concernent encore peu. Conclusions :
  • 17. 17 Dans cet article consacré à l’étude de l’importance du marketing interne dans le management. Notre recherche nous a permis de tester et de validé le rôle de la satisfaction du client interne dans la stabilité de l’entreprise. L’exercice SymaPilote a fait ressortir des conclusions importantes pour le management de l’entreprise, du moins sur le groupe de conseillers, représentatif d’un site. La difficulté pour un manager c’est bien de gérer des personnalités très différentes, avec des attentes variées, comme on le voit au travers des graphes relatifs à l’importance attribuée. La distribution est largement répartie, montrant les zones de concordance d’opinions et celles de non consensus. Ce que la méthode apporte c’est la priorisation des choix oblige à réfléchir davantage, contraster les réponses de façon à faire ressortir davantage les possibilités stratégiques qui peuvent s’offrir. Le point fondamental, c’est qu’en plein conflit social les employés ne placent pas réellement les problèmes salariaux en tête des sujets d’importance, alors que ces aspects sous-tendent les contenus des revendications officielles. Ce qui est réconfortant, c’est que la satisfaction du client, l’image de la société sont des priorités pour les conseillers. L’entreprise saura - t’elle utiliser ces points d’appui ? Certains ont même indiqué qu’en effectuant l’exercice de priorisation de leurs choix, ils avaient l’impression de travailler pour l’entreprise ! Avec la Révolution, c’est plutôt le vent de la demande de respect et de reconnaissance qui souffle. Le management doit s’adapter à la nouvelle demande sociale, qui va imposer aussi des modifications de comportement. Les syndicats devront aussi revoir leur vision, même s’il est naturel que les salaires, primes et horaires soient évoqués. Mais s’il y a un réel conflit, il importe de prendre de la distance par rapport aux seuls aspects quantitatifs, pour prendre en compte ce qui les dépasse, sans les supprimer. Cependant les sujets de mécontentement ne manquent pas. Ils sont situés sur les zones les plus ennuyeuses pour le managers : sur les espaces ne non concordance des points de vue, ce qui signifie que bien des mesures générales ne satisferont au mieux qu’une petite majorité, et au pire une grosse minorité. Les points de conflit plus marqués pointent la formation, mais aussi l’écoute, la communication, le climat de confiance. Limites et voies futures de la recherche: Notre recherche présente quelques limites à savoir la taille de l’échantillon qui pourrait nécessiter des sous segmentations supplémentaires pour expliquer certaines faiblesses du niveau de concordance. De plus les affirmations objet de notre étude ont été suggérées par la direction générale alors qu’il fallait les valider et les déterminer par des entretiens auprès d’un échantillon de 12 individus au minimum De plus les services informatiques des entreprises peuvent avoir tendance à protéger leurs serveurs en interdisant le téléchargement du plugin nécessaire pour assurer l’interactivité du procédé sur le Web. Dans les voies futures nous effectuerons de manière plus approfondie l’approche en amont avec des entretiens qualitatifs (6 à 8) de quelques conseillers, quelques managers, dont ceux du terrain (et superviseurs), pour mettre en place les affirmations représentatives (entre 40 et 60) construites avec les thèmes et des expressions qui touchent les personnes, correspondant à leurs véritables préoccupations. Naturellement le travail pourrait comprendre plusieurs "segments" : hommes/ femmes... nouveaux/anciens, diplômés/ non diplômés ... REFERENCES
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