Cours Mgt Hd Strat Swot Projets

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Premier cours Introduction au management

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Cours Mgt Hd Strat Swot Projets

  1. 1. Cours d’introduction au management et à l’organisation des entreprises Premier Bac HD Année académique 2009 - 2010
  2. 2. 1. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
  3. 3. La stratégie <ul><li>La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. </li></ul><ul><li>Chandler </li></ul>
  4. 4. La stratégie <ul><li>Simple </li></ul><ul><li>Compréhensible </li></ul><ul><li>Utilisée au quotidien </li></ul><ul><li>But à atteindre </li></ul><ul><li>Long terme (3 à 4 ans) </li></ul>
  5. 5. 2. L’entreprise 2.0 <ul><li>Source: http://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg </li></ul>
  6. 6. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet Administr @ tions Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion
  7. 7. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion S C M Extranet KM C R M INTRANET ERP
  8. 8. 3. Les contradictions dans l’entreprise du XXIème siècle
  9. 9. Source : https://www.britestream.com/difference.html . 1
  10. 10. 2
  11. 13. 3
  12. 15. La transparence est devenue indispensable 4
  13. 16. SECURITE ET STRATEGIE
  14. 17. 4. Quelle est la raison d’être de votre entreprise?
  15. 18. Fortis provides compelling customer solutions creatively.
  16. 19. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous.
  17. 20. Pourriez-vous citer la mission de votre entreprise?
  18. 21. 5. FOCUS ET BUT Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  19. 22. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
  20. 23. Stratégie et focus BUT ? ? ? ? ? ?
  21. 24. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  22. 25. Le sage, le jeune moine et le vase
  23. 26. Commencer par la chose la plus importante et la terminer! Chrysler
  24. 28. L’environnement externe Mon entreprise n’est pas isolée du monde! Importance d’une veille permanente
  25. 29. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  26. 30. FOURNISSEURS SYNDICATS CONCURRENTS BANQUES CONSOMMATEURS CLIENTS ETAT INTERMEDIAIRES MODES DEMOGRAPHIE ETHIQUE FORCES CULTURELLES MA SOCIETE TECHNOLOGIES
  27. 31. 7. Analyse SWOT
  28. 32. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  29. 33. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  30. 34. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  31. 35. STRATEGIE Organisation Environnement Diagnostic Choix stratégiques Objectifs Domaines d’activité Plans et programmes prévisionn. Source: http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  32. 36. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  33. 37. Leadership plan d’actions et culture d’entreprise
  34. 38. Planification d’entreprise http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  35. 39. Evaluation stratégique http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  36. 40. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT
  37. 42. Plan d’actions
  38. 43. Les risques <ul><li>Une menace peut résulter d'une évolution défavorable de l'environnement qui, sans réaction de la firme, pourrait causer à plus ou moins long terme une dégradation de sa rentabilité globale. </li></ul><ul><li>L'importance d'une menace se mesure par sa probabilité de réalisation, l'intensité du préjudice qui risque d'être causé, l'importance de l'exposition de la firme par rapport à ses principaux concurrents, et sa proximité dans le temps. </li></ul>
  39. 44. Les opportunités <ul><li>Une opportunité est une évolution présumée de l'environnement susceptible d'entraîner un développement nouveau pour la firme. </li></ul><ul><li>L'intensité d'une opportunité se mesure par la certitude plus ou moins grande de sa réalisation, l'avantage potentiel détenu sur les concurrents , sa durabilité ou précarité et son importance par rapport à son portefeuille d'activités. </li></ul>
  40. 45. Les sources de risques et opportunités <ul><li>Les acteurs </li></ul><ul><ul><li>Fournisseurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Clients </li></ul></ul><ul><ul><li>Intermédiaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Concurrents </li></ul></ul><ul><ul><li>Secteur public </li></ul></ul><ul><ul><li>Consommateurs </li></ul></ul>
  41. 46. Les sources de risques et opportunités <ul><li>Les variables </li></ul><ul><ul><li>Démographique </li></ul></ul><ul><ul><li>Economique </li></ul></ul><ul><ul><li>Sociologique </li></ul></ul><ul><ul><li>Technologique </li></ul></ul><ul><ul><li>Politique </li></ul></ul><ul><ul><li>Légale </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>
  42. 47. Diagnostic interne <ul><li>Partie importante de la phase analytique, le diagnostic interne permet de faire le point sur la situation de la firme en particulier sur le plan commercial. Il s’agit ici d’étudier non seulement la situation actuelle mais aussi l’aptitude qu’a la firme à s’engager vers de nouvelles directions. </li></ul>
  43. 48. Diagnostic interne <ul><li>T. Levitt  rappelant la prémisse de base du concept de marketing, souligne qu'une société, après avoir déterminé quels sont les besoins et les désirs de ses consommateurs, ne doit chercher à les satisfaire qu'à la double condition que le faire soit compatible avec sa stratégie et que le taux de rendement attendu soit conforme aux objectifs de ses dirigeants. </li></ul>
  44. 49. Diagnostic interne <ul><li>II s'agit de porter un jugement sur la situation de la firme. Cette appréciation doit être portée de façon dynamique par la mise en évidence des évolutions et surtout des potentiels qui constituent une marge de manœuvre de l'entreprise face à son marché et à ses concurrents. </li></ul><ul><li>Ainsi, par exemple, le délai de règlement moyen de nos clients peut être le résultat de notre politique commerciale promotionnelle, mais il peut aussi résulter d'une dégradation de leur situation financière ou d'une baisse de notre pouvoir de négociation </li></ul>
  45. 50. Diagnostic interne <ul><li>Les difficultés du diagnostic interne </li></ul><ul><ul><li>Fiabilité des données </li></ul></ul><ul><ul><li>Données brutes </li></ul></ul><ul><ul><li>Influence de sa perception </li></ul></ul>
  46. 51. Avantages et inconvénients de la méthode SWOT <ul><li>Un même événement: </li></ul><ul><ul><li>est perçu différemment selon les personnes, leur fonction et leur culture </li></ul></ul><ul><ul><li>peut être positif et négatif </li></ul></ul><ul><ul><li>a des conséquences à court ou à long terme </li></ul></ul>
  47. 52. Stratégie et structure <ul><li>A la lecture de la réflexion SWOT et du plan d’action la stratégie et/ou la structure peuvent être réexaminées. </li></ul>
  48. 53. Environnement externe: risques et opportunités <ul><li>Le(s) fabriquant(s) de calèches </li></ul><ul><li>L es mutations sont de plus en plus rapides.  </li></ul><ul><li>Les performances de la firme dépendent de sa connaissance de l'environnement, de son aptitude à anticiper les évolutions potentielles et de sa capacité d'adaptation </li></ul>
  49. 54. Le plan d’actions <ul><li>Qui? </li></ul><ul><li>Quoi? </li></ul><ul><li>Pour quand? </li></ul><ul><li>Combien? </li></ul><ul><li>Priorité? </li></ul>
  50. 55. Le plan d’actions <ul><li>Division des tâches importantes </li></ul><ul><li>Suivi du plan </li></ul><ul><li>Anticipation des échéances </li></ul><ul><li>Rétroplanning </li></ul><ul><li>Gestion du temps </li></ul>
  51. 58. UN PROJET IMPLIQUE LE CHANGEMENT
  52. 59. Des voyageurs doivent traverser une rivière Mais il n’y a pas de pont. Ils décident alors de construire un radeau Ils passent des mois à élaborer des plans. Ils finissent par construire le radeau. Ils en sont tellement fiers qu’ils le mettent en évidence sur la rive et le montrent à tous les voyageurs qui passent. Conte zen
  53. 61. POURQUOI UN MANAGEMENT DE PROJETS? <ul><li>ACCELERATION </li></ul><ul><li>CHANGEMENTS </li></ul><ul><li>ENVIRONNEMENT INSTABLE </li></ul><ul><li>TECHNOLOGIES EN MUTATION </li></ul><ul><li>MENACES SECURITAIRES </li></ul>
  54. 65. DEUX ELEMENTS CLES
  55. 67. AVANT DE DEMARRER LE PROJET
  56. 69. COMMENCER LE PROJET RISK MANAGEMENT PLANNING RETROPLANNING
  57. 75. <ul><li>La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: </li></ul><ul><ul><li>planifié </li></ul></ul><ul><ul><li>budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques </li></ul></ul><ul><ul><li>atteindre le niveau de qualité souhaité </li></ul></ul><ul><ul><li>faire intervenir et coordonner plusieur intervenants </li></ul></ul><ul><ul><li>Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet </li></ul></ul>Gestion de projets
  58. 76. PROJECT MANAGEMENT: The traditional triple constraints SCOPE TIME COST QUALITY
  59. 77. Gestion de projets
  60. 78. Méthode BANC Pour bien démarrer, il est très important de vérifier 4 critères essentiels dans le bon déroulement de votre projet : B comme Budget A comme Authority N comme Need C comme Calendar En effet, quel que soit la nature de votre projet, vous devez connaître: le budget alloué les personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires les besoins et les objectifs visés le planning et les différentes échéances Prenons un exemple concret et simple : commander une pizza pour deux. Budget: 10 euros Authority: tu as le choix de la composition de la pizza Need: nous avons faim et nous devons nous rassasier Calendar: nous disposons d'une pause déjeuner de 1h30 Ce petit procédé mnémotechnique vous permettra de bien débuter votre projet. Il ne faut absolument pas négliger la phase de lancement car elle conditionne totalement la suite .
  61. 79. Stages and Gates <ul><li>La méthode de gestion de projet « Stages and Gates » consiste à valider totalement chaque étape avant d'entamer la suivante. Cette méthode est intéressante quand certaines actions sont irréversibles ou entrainent des choix beaucoup trop lourd en terme de budget ou de planning pour être remis en cause. Chaque étape est un ensemble d'actions permettant d'obtenir des livrables. Chaque validation permet de vérifier que ces livrables sont conformes aux attendus. Revenons à notre exemple de commande de pizza pour lequel nous avions défini Budget, Autorité, Besoins et Planning. Nous incluons un paramètre supplémentaire: je suis allergique aux anchois. </li></ul><ul><li>Première étape, le choix de la pizza. Les livrables sont: la composition la taille le délai de livraison le prix Première validation: pas d'anchois dans la composition(ok) taille correspondant à deux personnes (ok) délai de livraison de 20 minutes (ok) prix de la pizza livrée 9,90 euros (ok) L'étape est validée donc nous pouvons passer à l'étape suivante qui sera la commande, puis la livraison, le règlement et enfin la dégustation... A chaque étape, il est nécessaire de bien définir les attendus puis, à chaque validation, de vérifier que les livrables leur correspondent. </li></ul>
  62. 80. Work breakdown structure
  63. 81. Quelques principes <ul><li>Il n’y a jamais une seule solution à un problème </li></ul><ul><li>Importance d’utiliser un vocabulaire clair et précis </li></ul><ul><li>La planification chronologique doit être réaliste </li></ul><ul><li>Ne pas confondre important et urgent </li></ul><ul><li>Ne pas négliger de budgéter toutes les actions </li></ul><ul><li>Mettre en place un contrôle permanent du suivi </li></ul>

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