Guide methodologique anticipation des competences

Former aujourd’hui pour demain :
des formations adaptées aux réalités

Guide méthodologique d’anticipation des compétences
destiné aux acteurs de la formation

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Fonds Européen de Développement Régional
L’Union européenne investit dans votre avenir

Ce guide présente le fruit des réflexions des partenaires du projet Abilitic-2-Perform mis en œuvre dans le cadre
du programme Interreg IV-A « Grande Région » avec le soutien du Fonds européen de développement régional.

sommaire
Sommaire

Les enjeux 3
La réponse aux besoins 4
La méthode 7
Le déploiement 10
L’offre de service d’anticipation 13
La cellule d’anticipation 17
Les premiers résultats 21
Les perspectives 30

Ce guide présente le fruit des réflexions des partenaires réunis
dans le cadre du projet Interreg Abilitic-2-Perform.

Sont décrits,

Une méthode dite « d’anticipation des compétences » :
cette méthode participative a été mise au point et expérimentée par les différents partenaires.
Elle est ici présentée, accompagnée d’exemples de déploiement et de résultats.

l’offre de service d’anticipation des compétences :
il s’agit du « service » qui peut être proposé pour accompagner le questionnement d’un
commanditaire sur l’évolution des compétences liées à un métier, un secteur d’activité ou une
formation. Cette offre peut être à « géométrie variable », depuis l’étude des besoins jusqu’à
l’intégration des résultats dans les référentiels et les pratiques de formation.

la cellule d’anticipation des compétences :
il s’agit là de la structure,
à appréhender d’un point de vue organisationnel au sein des organismes.

Est également envisagée, la mise en place d’un réseau d’anticipation des compétences
à l’échelle de la Grande Région.

Pour plus d’informations : www.abilitic.eu et www.abilitic2perform.eu

2 Guide méthodologique d’anticipation des compétences

Les enjeux
Les enjeux

Le marché de l’emploi et de la formation est en constante évolution, parfois très
rapide. Dans ce contexte, anticiper l’évolution des métiers et des emplois afin
de proposer une offre de formation adaptée aux réalités du marché du travail
constitue un enjeu majeur de l’insertion professionnelle, du maintien de l’emploi
ou encore du retour à l’emploi.

Comment anticiper l’évolution des métiers et des compétences ?

Comment les organismes de formation peuvent-ils intégrer ces évolutions ?

Pour répondre à ces questions, un service d’anticipation des compétences peut
être mis en place au sein des organismes de formation. A l’interface entre le monde
socio-économique et celui de la formation, il aura essentiellement pour voca-
tion d’accompagner des études visant à analyser l’évolution de métiers choisis.
Il sera ainsi en mesure d’apporter des réponses auprès d’entreprises en quête de
personnel mieux formé et des organismes de formation soucieux de la qualité des
formations proposées.

Les professionnels (les praticiens et leur hiérarchie)
Ils ont, en général, une bonne vision de l’évolution des métiers et peuvent envi-
sager des projections à 3 - 5 ans. En revanche, ils ont généralement assez peu de
lien avec les organismes de formation. Avoir des informations sur les évolutions
potentielles des métiers, revêt néanmoins un caractère stratégique pour les entre-
prises pour mieux appréhender le recrutement et la gestion de leur personnel et
accompagner les changements (notamment par la formation).

Les organismes de formation
Ils restent souvent en décalage avec les évolutions des compétences, compte
tenu du temps nécessaire pour, d’une part actualiser un référentiel ou une offre de
formation et d’autre part du délai pour former les personnes. A noter également
que les référentiels intégrent les évolutions qui ont eu lieu mais rarement celles
pressenties. Les organismes de formation doivent donc « outiller » le processus de
mise à jour et de création de formations en lien avec les besoins émergents et
futurs, identifiés en partant des réalités du terrain.

➜➜Pour les organismes de formation, les résultats de l’anticipation
permettent une validation ou amélioration des formations
existantes.
➜➜Pour les entreprises, ces résultats leur permettent de revoir leurs
orientations stratégiques en termes de recrutement et de gestion
de leur personnel.
Les enjeux


La réponse aux besoins

Concevoir une formation répondant à des besoins spécifiques
du marché de l’emploi est déjà une tâche délicate. La difficulté
s’accroît pour se préparer aux besoins à venir résultant de l’évo-
lution du contexte socio-économique.
Deux questions sont abordées ici.
Quelles sont les démarches que peut développer un
organisme de formation soucieux de répondre aux besoins ?
Quelle place y occupe l’anticipation des compétences ?
La réponse aux besoins est un vrai challenge car toute offre de
formation doit être « mutuellement profitable » aux personnes
et aux entreprises qui les emploient. En effet, elle doit répondre
aux attentes des personnes, en termes de reconnaissance et de
perspective professionnelle, et aux enjeux des entreprises, en
termes de performance et de développement stratégique.
Le défi fondamental mais ardu de la formation est d’assurer
la correspondance entre les compétences acquises par les
personnes formées avec celles requises par les entreprises.

Compétences Compétences
acquises par les requises par les
personnes entreprises

Pour relever ce défi, différentes démarches peuvent être déve-
loppées par les organismes de formation.
La définition des objectifs opérationnels d’une offre de forma-
tion sur base de référentiels de compétences est une tâche
importante qui contribue à l’adéquation de cette offre aux
besoins du marché de l’emploi. Surtout, si ce référentiel est
validé par le secteur d’activités.

Référentiels de compétences :
quels sont les besoins actuels du marché de l’emploi ?

En effet, de tels référentiels de compétences (ou profils profes-
sionnels, profils de qualifications ou encore profils métiers)
constituent la « matière première » destinée à alimenter les
profils de formation dans un premier temps, ainsi que les
programmes de formation dans une phase ultérieure.


D’autres démarches permettent de mesurer le degré de satisfac-
tion des personnes formées et des entreprises qui les accueillent
et, sur cette base, de procéder aux améliorations nécessaires de
l’offre de formation : soit de manière ponctuelle en réalisant un
audit de cette offre et/ou de manière continue en assurant une
gestion de la qualité de celle-ci.

Audit de la formation :
a-t-on apporté des réponses adéquates aux besoins jusqu’à présent ?

Gestion de la qualité :
les réponses aux besoins d’aujourd’hui sont-elles satisfaisantes ?

Ces deux démarches sont fondées sur la même logique
:
« évaluer… pour évoluer ».

Plus récemment, certains organismes de formation développent
une démarche de veille permettant de détecter les tendances
« lourdes » de l’environnement susceptibles d’impacter leur offre
de formation.

Démarche de veille :
quels sont les besoins émergents et comment y répondre au mieux et au plus vite ?

La veille vise à appréhender l’évolution sur le court terme (6 mois
à 1 an) des métiers et des qualifications requises pour occuper
valablement des emplois proposés.
La majorité des métiers évoluent constamment, certains
connaissent des changements majeurs. Une démarche d’antici-
pation des évolutions sur le moyen terme (3 à 5 ans) s’avère utile,
voire indispensable, pour que l’offre de formation reste en phase
avec la réalité.

Démarche d’anticipation :
quels sont les besoins de demain et comment s’y préparer ?

Une telle démarche fait l’objet du présent guide.

La méthode présentée, dite « d’anticipation des compétences »,
vise à anticiper l’évolution de l’environnement d’un métier ou
d’un secteur d’activités dans le but de discerner les compé-
tences nécessaires pour faire face aux défis de demain et de
s’y préparer. Ainsi, cette méthode contribue à améliorer l’offre
de formation en l’adaptant au mieux aux besoins et réalités du
marché de l’emploi.


La plus-value d’une coordination
Un organisme de formation soucieux d’activer ces démarches doit
mandater du personnel interne pour le faire. Chacune peut être confiée
à des collaborateurs distincts.
Cependant, il serait judicieux d’articuler les informations résultant
des différentes démarches. Le but étant d’alimenter avec efficacité le
processus de mise à jour et d’amélioration de l’offre de formation pour
que celle-ci soit en adéquation avec les besoins du marché de l’emploi.
La coordination interne de procédures itératives d’amélioration,
fondées sur une succession d’ajustements et de corrections, permet-
trait d’assurer la cohérence et la complémentarité des démarches visant
« l’écoute et l’analyse des besoins ainsi que la réponse à ceux-ci en
»,
termes d’insertion professionnelle et de maintien de l’emploi. Cette
dynamique est décrite dans le schèma ci-dessous.
Une telle coordination requière des compétences spécifiques qui
devront être acquises par une formation spécialisée et aussi en grande
partie « par immersion » et « par l’expérience » dans le cadre du plan
stratégique et du contexte propre de l’organisme de formation.

Offre de formation
en adéquation avec
les besoins du marché
de l’emploi

Contexte
socio-économique Organisme
de formation

écoute
Réponse
et analyse
aux besoins
des besoins


La méthode
La méthode

La méthode s’inspire des recherches menées par l’école française de
prospective, elle a été conçue, expérimentée et mise au point par les
partenaires des projets Interreg Abilitic et Abilitic-2-Perform.

Au départ, une méthodologie développée par le Centre de recherche public
Henri Tudor au Grand-Duché du Luxembourg donnait de bons résultats en
matière de prévention des risques d’exclusion des personnes moins qualifiées
dans le domaine des « TIC ».

Sur cette base, une méthode plus générique d’anticipation des compétences a
été mise au point et testée dans le cadre du projet Interreg Abilitic entre 2005
et 2007.

Cette méthode se fonde sur les travaux de l’école française de
prospective qui recommande, pour se projeter dans le futur et agir
pour s’y préparer, de construire des scénarios possibles sur base de
l’analyse de données disponibles.
Principes

C’est une méthode participative qui mobilise un groupe d’experts
issus du milieu professionnel et du milieu de la formation.
En effet, l’usage de méthodes prévisionnelles ne convient pas pour
cerner les évolutions du référentiel de compétences d’un métier qui
comprend très peu de variables quantitatives.

L’évolution de plusieurs métiers de natures assez différentes a été étudiée grâce
au déploiement de la méthode Abilitic. Les résultats ont été jugés probants.
Cependant, la prise en compte effective de ces résultats par les organismes de
formation concernés n’a pas été à la hauteur de ce qui était espéré.

Après avoir procédé à l’analyse des difficultés rencontrées sur le terrain, le
projet Interreg Abilitic-2-Perform développé entre 2008 et 2012 a examiné et
expérimenté les démarches à mettre en œuvre pour intégrer l’anticipation des
La méthode

compétences dans les pratiques des organismes de formation.

Les conditions pour réussir cette intégration sont détaillées dans ce guide, en
particulier la nécessité de connaître les bénéficiaires de la démarche et de les
impliquer dès l’amont.

Conseil-clé
Pour un déploiement efficace de cette méthode, il est impératif d’assigner deux
personnes qui la maîtrisent : un animateur et un assesseur.


La méthode se compose de 6 modules : chacun décrit en termes de données
nécessaires et de résultats escomptés.
Certaines données sont utilisées à l’entrée de plusieurs modules et certains résultats
deviennent des données d’autres modules. Cette dépendance porte sur la qualité des
informations d’entrée et non sur le caractère « indissociable » des modules.

Module 1

Rapport des spécificités
Stratégie du bénéficiaire
du métier sélectionné
vis-à-vis de ses cibles
Liste des profils à solliciter pour
Liste des métiers
joindre les groupes
à étudier en priorité
de travail

Sélection du métier

Module 2
Stratégie et motivation
du bénéficiaire
Rapport des spécificités Référentiel
du métier sélectionné de compétences
du métier
Liste des profils à solliciter
pour joindre les groupes
de travail

Description du métier

Module 3
Analyse des environnements
Référentiel de compétences ayant un impact sur le métier
du métier (technologiques, normatifs,
réglementaires…)
Liste des profils à solliciter
pour joindre les groupes Liste des facteurs les plus
de travail influents dans l’évolution
du métier
Description
de l’environnement


Module 4
Enjeux du métier
à l’horizon 3-5 ans :
Liste des facteurs les plus Scénario d’évolution
influents dans l’évolution
du métier Identification des menaces,
tendances et opportunités
Proposition d’actions

Analyse prospective
de l’environnement

Module 5
Focus sur les compétences
supprimées ou ajoutées
Référentiel de compétences
Enjeux du métier anticipées
à l’horizon 3-5 ans
Liste des profils pédagogiques
à mobiliser
Profils des apprenants
évolution du référentiel
de compétences

Module 6

Référentiel de compétences Liste des activités formatives
anticipées (développement de
La méthode

compétences)
Liste des profils pédagogiques
à mobiliser Recommandation sur le format
des activités formatives
Profils des apprenants et leur contexte

Recommandation
pour la formation

Cette méthode est à géométrie variable. Elle peut être déclinée en fonction des besoins
du bénéficiaire : toute ou une partie seulement de la méthode peut être déployée.
En effet, les données peuvent être déjà connues du bénéficiaire ou du groupe. Il revient au
bénéficiaire de partager l’ensemble des informations à sa disposition et de s’assurer de la
complétude et de la valeur de ses sources. De la qualité des données dépend la qualité des
échanges et la qualité des résultats.


le déploiement
le déploiement

« Livrable » de chaque module

Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Module 6
Spécificités Référentiel Facteurs-clés Scénario Impact sur le Impact sur
du métier de de d’évolution référentiel de l’offre de
étudié compétences changement compétences formation

Module 1 Sélection du métier

Recherche d’informations sur le secteur et ses métiers en Europe, en particulier
dans la Grande Région.
Démarche

Groupe de travail et/ou entretiens avec des experts du secteur pour identifier
les métiers à étudier en priorité.
Comité de sélection du métier qui sera étudié composé d’experts du secteur
et d’experts de la formation dans ce secteur.
Recommandations

Il s’agit d’une étape sensible car elle conditionne la suite du déploiement :
zz consacrer le temps nécessaire pour obtenir un consensus sur le choix du métier ;
zz s’assurer d’une « validation politique » de toutes les parties prenantes, en particulier
les responsables sectoriels et institutionnels ;
zz notifier et justifier le choix du métier auprès de ces responsables.

Module 2 Description du métier

Recherche d’informations sur les pratiques du métier en Europe, en particulier
dans la Grande Région.
Démarche

Recueil du (des) référentiel(s) de compétences utilisé(s) par les partenaires sectoriels
et de la formation.
Groupe de travail et/ou entretiens avec des professionnels experts du métier
en vue de préciser et d’actualiser les données recueillies.

S’il n’existe pas de référentiel de compétences reconnu par le secteur, les tâches profession-
nelles et les compétences associées sont identifiées à l’aide d’entretiens individuelles et de
Recommandations

groupes de travail d’experts. Il est très important que le référentiel de compétences ainsi
élaboré soit validé par les experts mobilisés dans le module 3 (si ceux-ci sont différents), soit
avant ou pendant l’atelier.
Dans la dernière partie du guide, est présentée, à titre d’exemple, un référentiel des compé-
tences-clés d’un métier émergent, établi par des experts, sous forme d’une carte structurée
du point de vue de la personne en activité : moi, mon travail, mon entreprise et ma relation
aux autres.


Module 3 Description de l’environnement

Ateliers d’experts (2 x 3h) gérés par un animateur Mobilisation des experts
et un assesseur maîtrisant la méthode : Le recrutement des experts est une
étape essentielle et délicate car elle
zz inventaire des facteurs de changement qui conditionne la réussite du déploiement
vont affecter l’évolution du métier et du de la méthode :
domaine (brainstorming) ; zz consacrer le temps nécessaire
zz évaluation et sélection des facteurs de à la prospection ;
Démarche

changement sur les critères d’influence et de zz mobiliser les réseaux des
dépendance (pondération) ; différentes parties prenantes ;
zz prévoir un argumentaire sur l’intérêt
zz hypothèses d’évolution liées à chaque facteur de participer aux ateliers ;
retenu (les 20 facteurs les plus influents et zz diversifier les profils des experts ;
les moins indépendants entre eux) ; zz s’assurer de leur disponibilité et
zz sélection des facteurs-clés de changement de leur préférence en termes de
(au final, 10 facteurs jugés dominants) sur base créneaux horaires pour la tenue
des ateliers ;
de la consolidation des hypothèses d’évolution
zz prévoir une éventuelle indem-
susceptibles de se réaliser à moyen terme
Recommandations communes aux modules 3 à 5

nisation des experts ;
(3-5 ans) pour chacun d’entre eux. zz désigner un « formateur-référent»
garant du transfert des résultats
auprès de ses pairs.
Module 4 Analyse prospective
de l’environnement Logistique des ateliers
Atelier (3h) avec les mêmes experts, encadré par Les mesures suivantes contribuent
au bon déroulement des ateliers :
la même équipe (animateur et assesseur) :
zz valider lors du premier atelier le
zz sélection des scénarios d’évolution, probable et calendrier et le créneau horaire
Démarche

souhaitable ; en fonction des disponibilités, des
zz sélection du scénario d’évolution de contraintes et des « habitudes de
travail » de chacun ;
compromis entre le probable et le souhaitable
zz planifier les ateliers à des dates

Le déploiement
(compromis et arbitrage) ; assez proches les unes des autres
zz plan d’actions associé au scénario de pour éviter un effet de dilution et
compromis. pour conserver la mobilisation des
experts (un intervalle de 2 semaines
s’avère optimal) ;
Module 5 évolution du référentiel zz apporter un soin particulier à
de compétences l’accueil des experts.

Atelier (3h) avec les mêmes experts, encadré par Gestion des ateliers
la même équipe (animateur et assesseur) : L’animateur et l’assesseur, qui maîtrisent
zz évaluation de l’impact du changement sur les les techniques d’animation et de
tâches et compétences du métier gestion de groupes et aussi la méthode
déployée dans les ateliers, doivent
(pondération) ;
préparer les supports au préalable. Ils
Démarche

zz sélection et hiérarchisation des tâches et
présentent la méthode et les concepts.
compétences les plus impactées par le Ils donnent également des explications
changement (pondération) ; plus précises sur demande éventuelle
zz définition des compétences nouvelles du groupe.
(brainstorming) ;
Il revient à l’animateur d’ajuster le
zz identification des compétences impactées déroulement des ateliers en fonction
par le changement et compétences nouvelles des contraintes du groupe et aussi
relevant de la formation initiale ou de la d’adapter les outils et les démarches en
formation continue (classement). fonction du contexte.


Module 6 Recommandation pour la formation

Atelier avec des experts de la formation dans le secteur concerné :
zz appropriation des résultats des ateliers précédents (scénario d’évolution,
référentiel de compétences anticipées et impacts des changements sur la formation
Démarche

initiale et continue) ;
zz analyse des écarts entre la situation actuelle et la situation projetée dans le domaine
de la formation ;
zz liste des adaptations à prévoir pour tenir compte des changements à venir
(au niveau des référentiels, contenus, méthodes, contextes, supports, formateurs…).

Cet atelier est crucial pour intégrer les résultats de l’anticipation (modules 3 et 4)
Recommandations

dans les pratiques de formation. Il est organisé avec des formateurs experts, des conseillers
pédagogiques et certains experts ainsi que le formateur-référent ayant participé aux ateliers
précédents. Sa gestion peut être confiée à la même équipe, animateur et assesseur, ou à une
autre personne ; dans ce cas, il est utile qu’un membre de cette équipe soit présent pour
aider au transfert des résultats.

Très important : un acteur-clé impliqué dès l’amont
La participation d’un acteur-clé mandaté par l’organisme
de formation bénéficiaire de la démarche est indispen-
sable ; cet acteur ayant pour mission de suivre, voire coor-
donner, l’adaptation ou la création de l’offre de formation
en réponse aux évolutions détectées. Ainsi, la présence
d’un tel acteur à cet atelier permet de garantir que les
recommandations seront traduites en actions concrètes.
Dans cette même optique, il est vivement conseillé que
l’acteur-clé choisi puisse participer à l’ensemble de la
démarche, depuis la sélection du métier jusqu’à la mise
en œuvre des recommandations.


service d’anticipation
L’offre de service d’anticipation

L’offre de service d’anticipation des compétences peut être activée « sur demande » par
une structure d’appui d’un organisme de formation au bénéfice de « clients » soucieux
de faire correspondre les formations aux challenges liés à l’évolution de certains métiers
ou domaines. Elle peut être également «portée» par un organisme régional ou sectoriel
dont la mission est en lien avec la formation.

Les clients-bénéficiaires en question peuvent être de deux types.
zz clients internes : centres ou écoles d’un réseau de formation, unités d’ingénierie
pédagogiques, départements de formation…
zz clients externes : opérateurs sectoriels de formation, organisations professionnelles,
clusters d’entreprises, organismes régionaux de l’emploi et de la formation…

Au sein d’un organisme de formation, disposer d’une telle offre, c’est :
zz associer des partenaires du monde socio-économique et ainsi être en
prise directe avec les réalités du marché de l’emploi ;
zz avoir des produits plus adaptés aux attentes des entreprises et de la
Atouts

société ;
zz améliorer la communication auprès des entreprises grâce à une
meilleure lisibilité de l’offre de formation (avoir une offre « qui parle »
aux entreprises) ;
zz créer une collaboration forte et formalisée avec des experts extérieurs
associés à la réflexion sur l’offre de formation.

Ce service est porté par une petite équipe qui maîtrise la méthode et son déploiement,
capable de gérer les différents modules, en particulier les ateliers d’anticipation
(modules 3 à 5) aux titres d’animateur et d’assesseur.

Afin de s’assurer de la compréhension commune des besoins et attentes du client,
cette équipe procédera systématique à une analyse de la demande. Cette phase est
primordiale car elle participe à la qualité du service délivré.

Comme souligné ci-avant (p. 9), la méthode est à géométrie variable. En fonction de
la demande du client, tous les modules peuvent être déployés ou seulement certains
d’entre eux.

Il est important qu’à l’issue de chacun des modules activés un « livrable » (voir p.10) soit
remis au client pour l’informer des principaux résultats, voire des difficultés rencontrées.

Il est également important d’utiliser le « bon registre » de communication (vocabulaire,
niveau de détail…) afin que les résultats puissent être aisément appréhendés et
mobilisables par le client.

Les grilles ci-après permettent d’effectuer une auto-évaluation des conditions à remplir
pour promouvoir et activer l’offre de service.


La promotion de l’offre de service

Questions à (se) poser ? éléments de réponse

Quels atouts du service sont à mettre zz Offrir un service à la carte en valorisant la structure
en avant pour convaincre les clients modulaire de la méthode
potentiels ?
zz Valoriser des résultats déjà obtenus

Quels sont les facteurs qui peuvent zz Rencontrer l’intérêt de la hiérarchie
influencer la mise en place ou non du
service au sein de l’organisme zz Identifier plusieurs clients potentiels
de formation ?
zz Mobiliser des collaborateurs motivés par ce service et
disposés à se former et à le prendre en charge

zz Activer le service uniquement sur demande (peu de coût
de fonctionnement)

Quels sont les facteurs qui peuvent zz Créer une relation de confiance avec le client
influencer la décision d’activer le service et
la qualité des travaux qui en découlent ? zz Respecter le calendrier et les impératifs du client

zz Garantir la disponibilité des personnes assurant le service

zz Définir avec précision les modalités de fonctionnement
avec le client

Comment susciter l’intérêt de collabora- zz Promouvoir la méthode et le service
teurs internes (clients potentiels) et activer
le service dans les meilleures conditions ? zz Identifier et mobiliser un acteur-clé qui sera chargé de
suivre le déploiement de la méthode ainsi que la prise
en compte des résultats dans les pratiques de formation

zz Obtenir l’appui de la hiérarchie


L’activation de l’offre de service


A quels besoins du client le service zz Le service d’anticipation vise à identifier les évolutions des
s’adresse-t-il ? métiers qui seront ensuite traduites en plan d’action. Les
modalités concrètes du déploiement de la méthode sont
fixées en fonction de la stratégie du client.

zz Le service complet comporte 6 modules, cependant la
formule est flexible et doit être adaptée aux réalités et
spécificités de chaque métier étudié.

Quels résultats sont communiqués zz Le scénario d’évolution du métier ou domaine.

au client ?
zz Une liste d’actions pour favoriser les évolutions souhaitées
par les experts.

zz Un référentiel de compétences à l’horizon 3-5 ans.

zz Des éventuelles recommandations d’activités formatives
répondants aux challenges liés à l’évolution du métier ou
du domaine.

Quelles sont les conditions requises zz Disposer d’un réseau d’experts ou être en mesure de fédérer
pour bénéficier du service ? un tel réseau.

zz Disposer également d’un référentiel de compétences ou
assurer la disponibilité de ressources pour la réalisation
de ce référentiel.

Quelles sont les personnes-ressources zz Des experts du métier ou du domaine.
nécessaires ?
zz Des acteurs d’influence suivant le contexte de la
demande.

zz Un acteur-clé mandaté pour suivre l’étude et la traduction
des résultats dans les pratiques de formation.

zz Un formateur-référent pour diffuser ces résultats auprès de
ses pairs.

zz Une équipe pour gérer les modules : un animateur et un
assesseur.



Quel coût est à charge du client ? L’analyse soignée de la demande du client permet de choisir les
modules les plus appropriés pour y répondre et ainsi de fixer le
budget optimal pour garantir la qualité du service.
En outre, il est conseillé de proposer une ventilation des coûts
sur les différents bénéficiaires du service, y compris l’organisme
« porteur » de l’offre de service qui peut avoir un intérêt à valo-
riser certains résultats.

Quelles compétences sont nécessaires zz Animateur :
pour gérer le déploiement
• maîtriser les techniques d’animation de groupes ;
de la méthode ?
• maîtriser également la méthode et ses modalités
de déploiement;
• mobiliser une connaissance de base suffisante
du métier ou du domaine (compétences, vocabulaires,
challenges majeurs…).

zz Assesseur :
• maîtriser l’outil informatique associé à la méthode ;
• mobiliser une connaissance du métier ou du domaine
équivalente à celle de l’animateur.

Quels sont les outils et équipements zz Ordinateur avec logiciels courants.
nécessaires ?
zz Logiciel associé à la méthode : traitement des cotations
établies par les experts.
zz Vidéoprojecteur.
zz Tableau.

Quels indicateurs prévoir pour mesurer zz Pour les experts :
la performance du service ?
• satisfaction sur le déroulement ;
• plus-value qu’ils retirent de l’étude ;
• richesse des échanges entre pairs et contact
avec les éventuels acteurs influents.

zz Pour le client et l’équipe d’animation :
• satisfaction sur le déroulement ;
• valeur des résultats obtenus ;
• nouvelle collaboration induite par l’étude.


La cellule d’anticipation

Pour un organisme de formation, mettre en place une cellule d’anticipation des compétences
permet de consolider sa collaboration avec les acteurs socio-économiques visant l’améliora-
tion continue des formations qu’il organise.

Telle que décrite ci-avant (pp. 13-16), l’offre de service d’anticipation activée sur des premières
demandes peut être le « terrain d’essai » de la cellule d’anticipation.

Les missions de la cellule
Située à l’interface entre les acteurs de la formation et les acteurs socio-économiques, la
cellule occupe une position privilégiée en tant que support de veille du marché de l’emploi et
d’ingénierie de la formation.

Ses principales missions sont :
zz assurer la promotion interne et externe de la méthode d’anticipation ;
zz contribuer à la détection de métiers ou domaines critiques et à la sélection de ceux qui
doivent être étudiés avec cette méthode ;
zz déployer la méthode (ou accompagner son déploiement) en étroite relation avec les
acteurs socio-économiques ;
zz capitaliser les retours d’expérience des différentes études menées avec l’objectif
d’amélioration continue de la méthode ;
zz capitaliser également les résultats de ces études avec l’objectif d’adéquation de l’offre de
formation aux besoins et enjeux du marché de l’emploi ;
zz apporter un appui aux équipes pédagogiques en leur fournissant des éléments à
prendre en compte pour mettre à jour ou créer des formations et aussi participer au
développement de la qualité des formations proposées par l’organisme ;
zz représenter l’organisme de formation dans le cadre de travaux de prospective sectorielle
ou territoriale menés avec des acteurs de l’emploi et de la formation ;
zz organiser, animer et gérer l’ensemble de ces missions.

Selon les modalités institutionnelles retenues, ces missions sont assumées par différents
collaborateurs internes qui peuvent éventuellement aussi exercer d’autres fonctions en
dehors de la cellule.

Il appartient à chaque structure de définir les modalités de fonctionnement de la cellule,
compte tenu de sa stratégie, de son organisation, de ses pratiques.


Son mode de fonctionnement
A l’évidence, la cellule d’anticipation des compétences doit s’intégrer dans une ou des structure(s)
existante(s).
Trois éléments déterminent son mode de fonctionnement.

Mission inter La cellule est mise en place de façon conjointe et partagée par
ou intra-institutionnelle plusieurs organismes de formation ou est propre à un organisme.

Mobilisation permanente La cellule est en permanence mobilisée pour effectuer la veille, la
ou intermittente détection des métiers critiques et la sélection de ceux qui doivent
faire l’objet d’une étude d’anticipation ou est mobilisée à certains
moments en réponse à certaines demandes.

Clientèle interne La cellule est uniquement centrée sur l’appui des acteurs internes
ou externe (ou mixte) des centres et filières de formation de l’organisme ou est mise au
service d’acteurs externes.

Sa mise en place
Sur la base du retour des expériences menées par les partenaires du projet Abilitic-2-Perform, les trois
recommandations majeurs suivantes sont adressées aux autres structures qui désirent créer une cellule
d’anticipation.

Recommandations Commentaires

Apporter un soin particulier à l’analyse Un diagnostic précis de la situation doit être réalisé en interne afin,
du contexte. d’une part, de bien cerner les enjeux de mise en place d’une telle
cellule au sein de l’organisme et, d’autre part, d’identifier les acteurs
concernés.

Intégrer le projet à la stratégie de Il est indispensable que le projet de créer la cellule reçoive l’aval et le
l’organisme. soutien des équipes dirigeantes. Au préalable, les questions d’affec-
tation de moyens auront dues être abordées.

Communiquer sur le projet (et la La communication sur le projet de créer la cellule est une phase impor-
méthode) et démontrer la plus-value tante car elle conditionne son appropriation par les équipes en place.
escomptée. Il s’avère donc nécessaire d’expliquer le projet, la démarche d’antici-
pation des compétences, les modalités de fonctionnement envisa-
gées et surtout d’argumenter l’intérêt de mettre en place une telle
cellule au sein de l’organisme.


Les autres recommandations présentées ci-après concourent à la réussite de la mise en place de la cellule.


Communiquer sur la méthode et C’est un fait, la méthode est innovante. Les acteurs de la formation
la plus-value qu’elle peut apporter. et du monde socio-économique ne la connaissent pas. De plus, une
« lecture » rapide de celle-ci peut conduire à la juger (trop) lourde. A
l’évidence, cela constitue un frein important à la création d’une cellule
chargée de sa mise en œuvre.
Pour la présenter, dans ses concepts et ses pratiques, des partenaires
du projet Abilitc-2-Perform l’ayant testée peuvent témoigner d’expé-
riences réussies de déploiement et de bénéfices générés par l’exploi-
tation des résultats (voir pp. 21-28).

Identifier avec soin les marges Certains organismes ont une large autonomie pour définir leur offre
de manœuvre dont dispose de formation. Par contre, d’autres doivent se référer à des référentiels
l’organisme pour faire évoluer de formation établis par l’institution de tutelle. Même si ces référentiels
son offre de formation. définissent avec précision les objectifs (en termes de compétences
à développer) et les méthodes de formation, ils présentent toujours
des marges de manœuvre permettant d’adapter les formations aux
réalités. La mise en évidence de celles-ci en collaboration avec la
tutelle est une étape préalable et indispensable à l’étude d’anticipa-
tion garantissant que les résultats de cette étude pourront être mis à
profit pour enrichir le référentiel en question.

Mobiliser les personnes-ressources zz Former au minimum un binôme chargé de la gestion du déploiement
nécessaires au déploiement de la et de l’encadrement des ateliers (animateur et assesseur).
méthode. zz Envisager éventuellement un transfert de compétences au sein de
l’organisme auprès d’autres binômes.
zz Activer les réseaux d’experts (« carnets d’adresses ») des collaborateurs
internes, en particulier des formateurs/enseignants qui sont en
relation permanente avec les milieux socio-économiques.
zz établir une collaboration de qualité avec ces experts (voir en p. 11,
les recommandations pour la mobilisation des experts), par exemple
les associer à d’autres activités valorisant leur expertise (conférences,
jurys…).
zz Organiser le retour d’expérience et la diffusion des résultats vers
les experts afin qu’ils puissent en tirer profit dans leur champ
d’activité.
zz Identifier un acteur-clé pour chaque métier étudié pour lui confier la
mission de suivre le déploiement de la méthode et l’intégration des
résultats dans l’offre de formation liée à ce métier.
zz Prévoir un accompagnement de ces acteurs-clés tout au long du
processus.



Optimiser les moyens financiers Le projet de mettre en place une nouvelle cellule soulève inévitable-
pour le fonctionnement de la cellule. ment la question de l’affectation de moyens financiers pour son fonc-
tionnement. La charge peut être estimée (trop) lourde si cette cellule
est permanente et uniquement centrée sur l’anticipation. Deux pistes
peuvent être étudiées pour optimiser cet investissement :
zz confier à cette cellule d’autres missions complémentaires à la
mission d’anticipation (voir en p. 6, la plus-value d’une coordination
interne) ;
zz mutualiser le fonctionnement de la cellule au sein d’un réseau de
structures de formation.

Loin d’être exhaustive, cette liste de recommandations constitue une première base destinée à nourrir la
réflexion pour toute structure qui souhaite s’engager dans la mise en place d’une cellule d’anticipation
des compétences. Le dialogue avec les partenaires Abilitic-2-Perform (voire leur appui) peut également
constituer une aide complémentaire à la réflexion.

La mise en place d’un réseau d’anticipation à l’échelle de la Grande Région

L’évolution des métiers et son impact sur la formation concernent de nombreux organismes de
formation et institutions d’enseignement.
Ainsi, les partenaires Abilitic-2-Perform proposent de créer un réseau d’anticipation des compétences
à l’échelle de la Grande Région.
Ce réseau permettrait d’organiser l’échange et la collaboration entre les organismes et les acteurs
mobilisés sur des questions d’anticipation : appropriation et déploiement de la méthode, création
d’une offre ou d’une cellule d’anticipation, détection des métiers ou domaines critiques dans la
Grande Région…
Il permettrait également de mutualiser des moyens tout en respectant l’autonomie des différents
organismes de formation. Par exemple, la mise à disposition d’équipes qui maîtrisent la méthode
(animateur-assesseur) est de nature à aider un organisme à faire ses « premiers pas dans la
»
démarche d’anticipation.
Il s’agit en fait d’élargir à tous les organismes qui le souhaitent la dynamique mise en œuvre dans le
projet Interreg Abilitic-2-Perform.


les premiers résultats
Les premiers résultats

Les premiers résultats
Les différents témoignages repris dans cette partie ont pour objectif de décrire les modalités
concrètes et particulières de déploiement de la méthode et de mettre en exergue les résul-
tats et surtout la plus-value pour les organismes de formation, partenaires du projet Interreg
Abilitic-2-Perform.

Les travaux sur l’anticipation des compétences menés
par le Centre de recherche public Henri Tudor

Le Centre de recherche public Henri Tudor est un acteur incontournable de la Recherche Dévelop-
pement Innovation au Grand-Duché du Luxembourg.

Renforcer le tissu économique et social du Grand-Duché du Luxembourg par un esprit d’ouverture
européenne est la mission principale du CRP Henri Tudor qui s’attache à faire de l’innovation une
finalité avec une preuve d’utilité.

Ainsi le CRP Henri Tudor travaille sur la thématique de l’anticipation des compétences depuis 2003
et a su développer au fil des années une méthodologie robuste qui a permis de fédérer en 2005 un
consortium d’acteurs de la formation et de la prospective dans la Grande Région afin de déployer,
diffuser et d’améliorer cet outil.

Dans le cadre de ses travaux, le Centre a pu déployer la méthode a plusieurs reprises sur des métiers
de secteurs variés (logistique, finance, IT, assurances…) et de niveaux de responsabilités également
variés (préparateur de commande, gestionnaire de sinistres, Chief Information Officer (CIO), Supply
Chain Manager…).

Ces déploiements ont permis de favoriser la fédération d’acteurs sectoriels autour de leur théma-
tique en leur offrant un cadre structuré afin de partager leurs expériences, de valoriser de bonnes
pratiques et d’identifier de manière collective les enjeux de leurs métiers à 3-5ans.

Ainsi la mise en évidence d’objectifs à atteindre, de risques à réduire a facilité la coordination de
leurs initiatives sectorielles. La mise en perspective de compétences clés pour ces métiers a égale-
ment permis à des organismes de formation de pouvoir alimenter leur processus de mise à jour de
leur offre de formation en tenant compte des besoins du marché.

Dans cette logique, le déploiement récent de l’outil auprès d’un groupe de professionnels de l’IT,
en collaboration avec des clusters luxembourgeois (Clussil, PlaCIO), a permis de soutenir la mise à
jour d’une formation « diplômante » et d’initier la création de modules de formation innovants en
impliquant, centre de recherche, université, clusters professionnels.

Duan Hua, Service Science & Innovation,
Centre de recherche public Henri Tudor


L’anticipation des compétences au sein de l’Université de Lorraine

Regard d’un acteur-clé, enseignant, responsable de formation

La formation de master dont je m’occupe a été pilote pour une première application de la
méthode du projet Abilitic-2-Perform au sein de notre université.

Dans un contexte où les métiers évoluent très rapidement, nos formations risquent d’être déjà
en déphasage avec le monde industriel dès la première rentrée de la nouvelle habilitation
(octroyée de façon pluriannuelle).

A mon avis, cette démarche est à pérenniser comme une étape préalable à la rédaction du
dossier d’habilitation car elle permet tout d’abord de réunir des responsables de formation
et des industriels des secteurs visés. Au-delà de cette rencontre, les échanges provoqués
par la démarche suscitent de profondes réflexions et les solutions envisagées semblent
plus évidentes, surtout quand il s’agit de se remettre en question sur un contenu ou sur une
pratique pédagogique.

Bien conduit, par des personnes initiées, le déploiement de la méthode a été très enrichissant.

Je suis persuadé qu’aucun de ces résultats n’aurait émergé lors d’une discussion classique
entre les membres d’une équipe de formation majoritairement constituée d’enseignants-
chercheurs.

Le temps consommé lors de l’application de cette méthode sera compensé par celui écono-
misé lors de la rédaction du dossier, surtout quand il faudra justifier les métiers visés et les
objectifs de la formation.

Olivier Habert, enseignant-chercheur, responsable de la spécialité Mesure et Traitement de l’Information »
du Master « Génie Electrique et Informatique Industrielle », Université de Lorraine


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