Our team, your success
Jean-Sébastien HONGRE
Président
INTERNALISATION :
LA SECONDE RÉVOLUTION DIGITALE
2
AVANT,
les entreprises
faisaient du digital
AUJOURD’HUI,
les entreprise...
UNE NOUVELLE CULTURE ?
UNE NOUVELLE GENERATION ?
3
+
UBÉRISEZ
VOTRE
MANAGEMENT ?
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+
5
WE ARE MAKERS !+
LA MOITIÉ DES 18-24 ANS DÉCLARENT
AVOIR "ENVIE D’ENTREPRENDRE" ET 13%
DISENT MÊME AVOIR PROJET CONCRET
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4.000 start-up à ...
GROUPEMENT D'ÉLECTRONS LIBRES
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Job hopping :
"The one thing I worry about for Millennials is that they don't quite
stay l...
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WE ARE FREE !+
Autonomie
Photoshop, Fab lab, imprimante 3 D…
Auto-apprentissage
MOOC, Flip éducation…
Indépendance
(Mode...
+L’ÈRE DU POST SALARIALE
Il faudra savoir s'adapter à la diminution progressive du travail
salarié, au profit d'indépendan...
L’open management se développe
COMMENT FAIRE POUR LES GERER ?
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PASSER À OPEN
MANAGEMENT
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 Exigence de ré-interrogation profonde des convictions
et des pratiques/processs
 Le monopol...
HUMILITÉ
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Re-mentoring :
Accor Hotels créé un shadow comex
de moins de 35 ans pour influer
sur les décisions stratégiq...
FAIRE CONFIANCE
13
Totale
responsabilisation
L’employé se forge sa propre
discipline de résultats, entraînant
une conscien...
FAIRE ENSEMBLE
14
+
ACCEPTER LA DYNAMIQUE
COLLABORATIVE ET LE MODE PROJET
Le digital décloisonne et rompt avec la logique ...
FAIRE ENSEMBLE
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HÉTÉROGÉNITÉ
DES PROFILS
Dans les 20 entreprises qui se développent le plus rapidement dans le
monde, ...
FAIRE AVEC D’AUTRES
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PERMÉABILITÉ AVEC DES RESSOURCES
EXTERNES
CROSS-FERTILISATION
Les plates-formes d’open innovation...
FAIRE AVEC D’AUTRES
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PERMÉABILITÉ AVEC DES RESSOURCES
EXTERNES
LES RESSOURCES D’EXPERTS
Des entreprises telles que Cla...
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CULTURE FEED BACK : ZINGTRAIN (ALIMENTAIRE)
Feed back régulier
remédier aux sentiments d’incertitudes avec le feed
ba...
19
EST-CE SUFFISANT ?
EST-CE UNE VISION TROP CALIFORNIENNE ?
EST-CE IDENTIQUE EN FRANCE ?
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LES JEUNES FRANÇAIS SONT-ILS OPTIMISTES ?
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La nouvelle économie a créé un nouvel être « libéré » dans ses
habitudes et son rapport au monde tandis que le balancie...
+GENERATION Y ET Z
Pour les nouvelles générations, les mots « solidarité », « empathie »,
« fraternité » refont surface et...
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« CALIFORNIENS » ET… « FRANCAIS»
Sécurité
Reconnaissance/ Feed back
Qualité des relations
Liberté
Autonomie
« Makers »
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POUR REPONDRE A CETTE ATTENTE
LA NECESSITE D’UN CONTRAT « MORAL » ?
Dire ce qu’on va faire
Pourquoi on va le faire
Et...
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EN TERME DE MANAGEMENT, DES VALEURS
QUI SONT DES OPPORTUNITES ?
L’empathie
La Bienveillance
La Gentillesse
L’attentio...
LA BIENVEILLANCE
AU TRAVAIL
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LA GENTILLESSE
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+
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UN INVESTISSEMENT « RENTABLE »
- « Il faut respecter profondément les gens avec qui vous
travaillez. Un collaborateur...
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La nouvelle économie a créé un nouveau défi :
- Adapter les organisations (vision macro) : en cours
- Modifier le manag...
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Petit Club - Le nouveau management par Team Inside

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Présentation de Team Inside (http://www.teaminside.fr/) au Petit Club du 17/02/2016 organisé par Petit Web.

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  • http://rue89.nouvelobs.com/2015/08/02/apres-les-gafa-les-nouveaux-maitres-monde-sont-les-natu-260551
    Les Gafa, c’est tellement 2014... Voici venir l’ère des Natu. Natu, c’est l’acronyme de l’été 2015 ; celui qui réunit les quatre grande entreprises emblématiques de la « disruption » numérique : Netflix, Airbnb, Tesla, et Uber.
    Les Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon) sont toujours bel et bien là, affichant une santé économique insolente et une surface financière plus importante que bien des Etats ; « L’indice CAC 40 vaut 1 131 milliards de dollars, alors que les Gafa affichent 1 675 milliards de dollars sur la balance ! » néanmoins ces entreprises font déjà figure de « vieilles » (pensez, Mark Zuckerberg va être papa...) face à l’émergence de la nouvelle génération des géants américains, qui surfent sur de nouveaux modèles.
    Les Natu sont encore des nains à côté, mais ils montent vite. Prenez Uber, le service de VTC qui fait tant parler de lui en France et dans le monde par le séisme qu’il a provoqué dans l’univers figé des taxis : la société pèse désormais 51 milliards de dollars

    Par comparaison, Renault « pèse » seulement 24 milliards d’euros (26 milliards de dollars).


    Ces deux acteurs de la (pas si) nouvelle économie ont en commun d’avoir développé une plateforme technique innovante, un service apprécié par la génération web, sans pour autant investir dans du « dur » : Uber ne possède pas de voitures et n’emploie pas de chauffeurs ou de mécaniciens, et Airbnb n’a pas d’hôtels ni de salariés dans le monde entier.
    L’un comme l’autre ont déplacé le centre de création de valeur, et transformé les salariés en autoentrepreneurs, pour le meilleur ou pour le pire.
    Le meilleur c’est la possibilité de travailler à son rythme, selon ses besoins, parfois pour un complément de revenu comme pour la majorité de l’offre Airbnb composée de résidences principales ;
    le pire, c’est la précarité et le transfert du risque vers le travailleur, comme pour une bonne partie des chauffeurs Uber.
  • La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail

    Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que microéconomique. La précarisation des emplois et le chômage de masse en témoignent. Et dans nos organisations, notamment les grandes – de plus de 1000 salariés -, l’étude réalisée par Capgemini Consulting avec TNS Sofres («Le management français à l’épreuve de la bascule numérique», premier trimestre 2014) montre un désengagement massif des cadres. Désengagement que l’on n’observe pourtant dans aucun des six autres pays de l’étude. Peut-on s’y résigner? Certainement pas.

    Patrick Benoît, Nicolas Mariotte
    Le 23/06/2015 Cap gemini consulting
    Avec l’ère numérique, nous sommes entrés dans une phase de transition accélérée où les équilibres traditionnels se trouvent fragilisés. Des modèles de développement agiles et agressifs de la «nouvelle économie» mettent en souffrance la plupart des organisations historiques. Elles vont avoir besoin de ressort et de tonus social pour affronter cette nouvelle donne. Or, dans les organisations françaises, près de la moitié des salariés sont «désenchantés», en retrait vis-à-vis de leur entreprise et 50% considèrent avoir un «retour sur investissement» perdant.
    Côté management, le constat n’est pas plus brillant. Pour 25% des managers des grandes organisations françaises, le changement ne va pas dans «la bonne direction». Et plus de 40% ont des doutes. Il ne reste donc qu’un tiers des cadres pour supporter le changement : moitié moins qu’en Allemagne (55%), qu’en Espagne (63%) ou qu’aux Etats-Unis (71%). La ligne managériale française est massivement fragilisée à un moment où nos organisations sont confrontées à des défis majeurs, voire vitaux. Imaginer qu’elles peuvent les surmonter avec des managers aussi peu engagés est une pure illusion. Il est donc indispensable de comprendre les causes de cette situation.
    Heritage
    On sait que, de longue date, les dynamiques économiques ont été assujetties a une tutelle politique d’un état centralisateur et interventionniste : de la Manufacture des Gobelins au volontarisme industriel Gaullien, la France est marquée par un mépris de l’économie. Une culture française de centralisation et de planification visant à constituer des champions économiques et industriels de long terme, protégés par une volonté d’Etat et une économie réglementée.
    Les années passant, nous avons gardé la culture d’un modèle dont l’efficacité tant micro que macro-économique est contestée par les faits. Et s’il y a un monde qui aujourd’hui est aux antipodes de cette culture héritée, c’est bien celui du digital, où nous sommes pourtant entrés de plain pied.
    En même temps, toute une partie de la société civile fait preuve d’un réel dynamisme entrepreneurial qui permet, chaque année, à de jeunes champions de l’économie digitale d’émerger : ainsi la France domine largement l’Allemagne au classement des 500 start-up ayant connu les plus fortes croissances. Ce n’est donc pas la société française qui est bloquée mais ses grandes organisations
  • Les talents sont-ils une ressource comme les autres ? Et si oui, l’entreprise moderne va-t-elle revenir à une forme de marché des talents (avec location des compétences), le tout soutenu par les technologies numériques ? Sommes-nous à l’aube d’une uberisation des métiers de l’entreprise ? Ce néologisme d’« uberisation » fait référence à la valorisation d’actifs matériels ou immatériels sous-utilisés via une plateforme numérique, entraînant au passage une réorganisation de la chaîne de valeur historique. Or si cela touche aujourd’hui les taxis, les hôtels et les banques, ce sera bientôt le cas pour tout type de ressource humaine, et donc potentiellement pour tous les métiers de l’entreprise, signant ainsi la fin du salariat.
    L’entreprise, un concept finalement assez récent
    Aujourd’hui trois tendances convergent : 1- les entreprises ont besoin de plus en plus d’agilité et de flexibilité, 2- les jeunes générations pensent « entrepreneur » et vendent simultanément leurs talents à de multiples entreprises, et 3- de nouveaux outils numériques, tels que les plateformes de freelance, facilitent la connexion entre les entreprises et les talents.
    La firme préindustrielle diffère de la firme d’aujourd’hui en deux points principaux. Premièrement, à l’époque, on louait ses compétences. La notion de contrat de travail n’existait pas : il existait à la place un véritable marché des compétences résultant de la demande (des firmes) et de l’offre (des travailleurs). Deuxièmement, la firme s’appuyait sur des inventions et des innovations faites par d’autres – elle n’investissait pas dans son avenir. Des tiers produisaient des inventions que les firmes pouvaient acheter.

    Les talents sont-ils une ressource comme les autres ? Et si oui, l’entreprise moderne va-t-elle revenir à une forme de marché des talents (avec location des compétences), le tout soutenu par les technologies numériques ? Sommes-nous à l’aube d’une uberisation des métiers de l’entreprise ? Ce néologisme d’« uberisation » fait référence à la valorisation d’actifs matériels ou immatériels sous-utilisés via une plateforme numérique, entraînant au passage une réorganisation de la chaîne de valeur historique. Or si cela touche aujourd’hui les taxis, les hôtels et les banques, ce sera bientôt le cas pour tout type de ressource humaine, et donc potentiellement pour tous les métiers de l’entreprise, signant ainsi la fin du salariat.
    L’entreprise, un concept finalement assez récent
    Aujourd’hui trois tendances convergent : 1- les entreprises ont besoin de plus en plus d’agilité et de flexibilité, 2- les jeunes générations pensent « entrepreneur » et vendent simultanément leurs talents à de multiples entreprises, et 3- de nouveaux outils numériques, tels que les plateformes de freelance, facilitent la connexion entre les entreprises et les talents.
    La firme préindustrielle diffère de la firme d’aujourd’hui en deux points principaux. Premièrement, à l’époque, on louait ses compétences. La notion de contrat de travail n’existait pas : il existait à la place un véritable marché des compétences résultant de la demande (des firmes) et de l’offre (des travailleurs). Deuxièmement, la firme s’appuyait sur des inventions et des innovations faites par d’autres – elle n’investissait pas dans son avenir. Des tiers produisaient des inventions que les firmes pouvaient acheter.

     
    http://www.inc.com/zoe-henry/president-of-equinox-robb-ohagan-worried-about-millennials.html



  • Indépendants, autoentrepreneurs, consultants, travailleurs détachés ou en portage salarial, jobbers qui arrondissent leurs fins de mois sur des plateformes collaboratives, multiactifs qui cumulent plusieurs activités... Les formes d'emploi à la périphérie du salariat traditionnel (en CDI ou CDD) se sont multipliées ces dernières années.  
    Certes, la France compte encore près de 24 millions de salariés, mais le nombre de non-salariés qui avait continûment chuté depuis les années 70 a bondi de près de 26% entre 2006 et 2011, si l'on en croit les dernières statistiques disponibles compilées par l'Insee
  • http://www.lemonde.fr/idees/article/2011/05/30/halte-aux-methodes-du-neomanagement_1529444_3232.html
    http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/01/1046-le-neomanagement-engendre-la-souffrance-des-cadres-dans-lindifference-generale/
    Combien d’autres cadres de cet acabit ont un jour découvert qu’ils obtenaient beaucoup du travail, mais rien ailleurs et qu’ils étaient alors matériellement et émotionnellement dépendants de leur entreprise ? C’est un des effets de ce que l’on appelle le « néo-management ».
    Le néo-management est une création de la fin des années 1990. Il s’est agi de passer du modèle d’autorité bureaucratique fondé sur l’impersonnalité des règles et l’automatisme des expertises, à un modèle de « soft power » fondé sur l’ultra-personnalisation des talents, des projets et des récompenses. Un ensemble de mots d’ordre quasi liturgiques s’est alors développé (Soyez vous-mêmes ! Le travail c’est la vie ! Venez comme vous êtes ! etc…). Il en résulte une vision purement individualiste de la concurrence entre tous, fondée sur le « talent » personnel et l’absence d’états d’âme. Dans l’entreprise néo-managériale, il faut savoir ce que l’on veut, savoir qui l’on est, savoir pourquoi on est là et savoir ce qu’il convient de faire. Il faut aussi accepter de renoncer à des zones intimes de la vie qui se doivent d’être appropriées par l’entreprise à des fins économiques. Le néo-management génère une version totalisante de la culture d’entreprise, qui cherche à « envelopper » l’existence des salariés talentueux au nom de leur émancipation.
  • Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.
    Nous appelons «open management» cette exigence de ré-interrogation profonde de nos convictions et de nos pratiques. Ce renouveau pose deux exigences : le ré-engagement des salariés, comme de leurs managers, et l’adaptation de nos fonctionnements pour permettre à l’organisation de survivre et de se développer. Croire aux seules vertus des technologies sans revisiter nos pratiques et nos valeurs, c’est croire dans les vertus curatives du cautère sur une jambe de bois.
    Casser le monopole du centralisme décisionnaire
    Un modèle managérial hiérarchique vit sur l’évidence que le «haut» pense et décide, et que le «bas» obéit et exécute. Nombre de cadres et salariés français sont donc les spectateurs passifs d’un processus de réflexion et de décision. Si deux tiers des cadres des grandes organisations françaises ne sont pas du tout convaincus par le changement qui leur est proposé, c’est certainement parce qu’ils ont le sentiment de ne pas avoir eu un grand rôle à jouer dans son élaboration…  Pour sortir de cette impasse où les uns décident et les autres regardent, il faut repenser les grands processus d’orientation de l’entreprise : responsabiliser davantage, prôner une culture du dialogue, de l’expérimentation, de l’initiative… Tout ceci est indispensable pour faire évoluer notre culture managériale.
  • Chez Google, les effectifs sont constitués certes de développeurs, mais également de philosophes, de designers, d’ergonomes, de sociologues… Toutes ce s compétences apportent de sregards qui sortent du cadre, pour construire des équipes pluri-disciplinaires qui fonctionnent beaucoup mieux. François Badénès. La fabrique du changement
    Google s’apparente à une multitude de petites équipes, pilotées par un manager en mode projet.


    Pour parvenir au génie collectif, je crois beaucoup à 3 principes : des équipes intgrées, multi disciplinaires et une orientation résolument centrée sur l’utilisateur. Alex Castellarnau, directeur du design chez Dropbox

    Proximité / plateau / equipe 150 personnes
  • Chez Google, les effectifs sont constitués certes de développeurs, mais également de philosophes, de designers, d’ergonomes, de sociologues… Toutes ce s compétences apportent de sregards qui sortent du cadre, pour construire des équipes pluri-disciplinaires qui fonctionnent beaucoup mieux. François Badénès. La fabrique du changement
    Google s’apparente à une multitude de petites équipes, pilotées par un manager en mode projet.


    Pour parvenir au génie collectif, je crois beaucoup à 3 principes : des équipes intgrées, multi disciplinaires et une orientation résolument centrée sur l’utilisateur. Alex Castellarnau, directeur du design chez Dropbox

    Proximité / plateau / equipe 150 personnes
  • Albert Meige
    Fondateur et DG de Presans. Il détient un MBA d’HEC et un PhD en Physique de l’Australian National University. Il a remporté le Prix de l’Innovation de l’École Polytechnique en 2008. Il est l’auteur de plusieurs livres sur l’innovation, dont «Innovation Intelligence» (2015
  • Albert Meige
    Fondateur et DG de Presans. Il détient un MBA d’HEC et un PhD en Physique de l’Australian National University. Il a remporté le Prix de l’Innovation de l’École Polytechnique en 2008. Il est l’auteur de plusieurs livres sur l’innovation, dont «Innovation Intelligence» (2015
  • De 2000 à 2014, les recettes de Zingerman ont augmenté exponentiellement.
    http://www.zingtrain.com/our-seminars/the-zingermans-experience
  • Indépendants, autoentrepreneurs, consultants, travailleurs détachés ou en portage salarial, jobbers qui arrondissent leurs fins de mois sur des plateformes collaboratives, multiactifs qui cumulent plusieurs activités... Les formes d'emploi à la périphérie du salariat traditionnel (en CDI ou CDD) se sont multipliées ces dernières années.  
    Certes, la France compte encore près de 24 millions de salariés, mais le nombre de non-salariés qui avait continûment chuté depuis les années 70 a bondi de près de 26% entre 2006 et 2011, si l'on en croit les dernières statistiques disponibles compilées par l'Insee
  • Petit Club - Le nouveau management par Team Inside

    1. 1. Our team, your success Jean-Sébastien HONGRE Président
    2. 2. INTERNALISATION : LA SECONDE RÉVOLUTION DIGITALE 2 AVANT, les entreprises faisaient du digital AUJOURD’HUI, les entreprises sont digitales Entreprise Entreprise LES ÉQUIPES DIGITALES GROSSISSENT CHEZ L’ANNONCEUR. LE NOUVEAU DIRECTEUR MARKETING A-T-IL TOUT COMPRIS ? EN TERME DE MANAGEMENT ? EN TERME D’ORGANISATION?
    3. 3. UNE NOUVELLE CULTURE ? UNE NOUVELLE GENERATION ? 3 +
    4. 4. UBÉRISEZ VOTRE MANAGEMENT ? 4 +
    5. 5. 5 WE ARE MAKERS !+
    6. 6. LA MOITIÉ DES 18-24 ANS DÉCLARENT AVOIR "ENVIE D’ENTREPRENDRE" ET 13% DISENT MÊME AVOIR PROJET CONCRET 6 4.000 start-up à PARIS, 12.000 avec la Banlieue
    7. 7. GROUPEMENT D'ÉLECTRONS LIBRES 7 Job hopping : "The one thing I worry about for Millennials is that they don't quite stay long enough to really get the experience before hopping to the next thing," Sarah Robb O'Hagan is the president of Equinox Holdings, Inc., one of the biggest players in the $30 billion fitness industry. + Mutation générationnelle ? Les DOEURS et les SLASHEURS
    8. 8. 8 WE ARE FREE !+ Autonomie Photoshop, Fab lab, imprimante 3 D… Auto-apprentissage MOOC, Flip éducation… Indépendance (Mode projet versus hiérarchie)
    9. 9. +L’ÈRE DU POST SALARIALE Il faudra savoir s'adapter à la diminution progressive du travail salarié, au profit d'indépendants, coordonnés entre eux. C'est l'une des conséquences du numérique et des réseaux mettant en relation offres et demandes d'emplois. 9 JOËL DE ROSNAY Emploi non salarié : +26% entre 2006 et 2011
    10. 10. L’open management se développe COMMENT FAIRE POUR LES GERER ? 10 +
    11. 11. PASSER À OPEN MANAGEMENT 11  Exigence de ré-interrogation profonde des convictions et des pratiques/processs  Le monopole décisionnaire est cassé +
    12. 12. HUMILITÉ 12 + Re-mentoring : Accor Hotels créé un shadow comex de moins de 35 ans pour influer sur les décisions stratégiques
    13. 13. FAIRE CONFIANCE 13 Totale responsabilisation L’employé se forge sa propre discipline de résultats, entraînant une conscience professionnelle supérieure. "Freedom and responsibility" Vs. command-and-control Netflix culture, les salariés sont invités à décider de leur période de vacances. +
    14. 14. FAIRE ENSEMBLE 14 + ACCEPTER LA DYNAMIQUE COLLABORATIVE ET LE MODE PROJET Le digital décloisonne et rompt avec la logique de silos (EX : Twitter, Linkedin, Club Med !). EN INTERNE
    15. 15. FAIRE ENSEMBLE 15 + HÉTÉROGÉNITÉ DES PROFILS Dans les 20 entreprises qui se développent le plus rapidement dans le monde, l’une des constantes est la présence de profils très variés. C’est une des clés de la réussite de Google. EN INTERNE
    16. 16. FAIRE AVEC D’AUTRES 16 + PERMÉABILITÉ AVEC DES RESSOURCES EXTERNES CROSS-FERTILISATION Les plates-formes d’open innovation/de crowdsourcing comme chez des entreprises telles que NineSigma aux Etats-Unis, Mobiliser des talents ou des experts difficiles à identifier et à atteindre
    17. 17. FAIRE AVEC D’AUTRES 17 + PERMÉABILITÉ AVEC DES RESSOURCES EXTERNES LES RESSOURCES D’EXPERTS Des entreprises telles que Clarity ou Maven au US. La promesse est de mobiliser des experts «évidents» – on sait décrire leur profil a priori – pour des missions.
    18. 18. + 18 CULTURE FEED BACK : ZINGTRAIN (ALIMENTAIRE) Feed back régulier remédier aux sentiments d’incertitudes avec le feed back, cela permet de maintenir les activités professionnelles de chacun centrée sur leurs objectifs personnels et sur les objectifs organisationnels. Plus le feed back est rapide et direct, plus il est utile. Réactivité en temps réel tous les employés des restaurants Zingerman, jusqu’au aide-serveurs, reçoivent un feed-back quasiment en temps réel sur chaque aspect de l’entreprise, depuis les notes de satisfaction octroyées par les clients jusqu’au nombre de tasses sales en cuisine. Les dirigeants de l’entreprise considèrent le « management à livre ouvert » comme un élément clé de cette réussite.
    19. 19. 19 EST-CE SUFFISANT ? EST-CE UNE VISION TROP CALIFORNIENNE ? EST-CE IDENTIQUE EN FRANCE ?
    20. 20. + 20 LES JEUNES FRANÇAIS SONT-ILS OPTIMISTES ?
    21. 21. 21 La nouvelle économie a créé un nouvel être « libéré » dans ses habitudes et son rapport au monde tandis que le balancier sociologique, l’état de notre pays et notre époque creusent en lui inconsciemment un besoin de sécurité et une recherche de valeurs.
    22. 22. +GENERATION Y ET Z Pour les nouvelles générations, les mots « solidarité », « empathie », « fraternité » refont surface et alimentent de nouvelles utopies » Jean Francois dortier 22 Changer d’ère, l’avenir des sciences humaines Ce qui rattache le plus fortement les jeunes au monde adulte, c’est la force du lien familial, l’amour, davantage que la transmission. Le problème de la jeunesse est que l’indétermination croit les possibilités d’autodétermination : ce que les jeunes gagnent en liberté, ils le perdent en certitudes concernant leur avenir. Eric Deschavanne, Philosophe.
    23. 23. + 23 « CALIFORNIENS » ET… « FRANCAIS» Sécurité Reconnaissance/ Feed back Qualité des relations Liberté Autonomie « Makers »
    24. 24. + 24 POUR REPONDRE A CETTE ATTENTE LA NECESSITE D’UN CONTRAT « MORAL » ? Dire ce qu’on va faire Pourquoi on va le faire Et faire ce qu’on a dit Expliquer les risques réels, obstacles, les enjeux, les opportunités Et Les réussites et les échecs. Faire preuve d’une autorité de compétence et pourvoir récompenser (primes…) HONNÊTETÉ ET TRANSPARENCE
    25. 25. + 25 EN TERME DE MANAGEMENT, DES VALEURS QUI SONT DES OPPORTUNITES ? L’empathie La Bienveillance La Gentillesse L’attention à l’autre Sécurité Solidarité
    26. 26. LA BIENVEILLANCE AU TRAVAIL 26 +
    27. 27. LA GENTILLESSE 27 +
    28. 28. + 28 UN INVESTISSEMENT « RENTABLE » - « Il faut respecter profondément les gens avec qui vous travaillez. Un collaborateur gentil est un collaborateur qui se réjouit du succès de l’autre, car une entreprise est une équipe ». - « J’ai pensé pendant six bonnes années qu’un bon manager était quelqu’un qui contrôlait ses émotions et qu’il devait tout intellectualiser. Un jour, j’ai compris que je devais montrer ma vraie personnalité. Je suis quelqu’un qui aime les gens. J’ai donc décidé de changer mon mode de direction, de laisser parler mes émotions. » - « Mes cadres apprécient que je sois un homme de convictions au- delà de mon rôle de patron. J’ai eu plusieurs retours positifs lorsque, par exemple, je leur ai envoyé un texte de huit pages écrit par un philosophe. Le thème: pourquoi être gentil est-il un objectif élevé? » 19 août 2015, Jean-Luc Petithuguenin, sorti de l’Essec, nommé dès 26 ans comme directeur d’une entreprise de 400 personnes (PAPREC), et aujourd’hui à la tête d’un groupe de 4 000 salariés de 38 nationalités différentes ?
    29. 29. 29 La nouvelle économie a créé un nouveau défi : - Adapter les organisations (vision macro) : en cours - Modifier le management one to one (vision micro) : en devenir
    30. 30. Our team, your success

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