SANTÉ PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
PAR
JOHANNE RENEY, PSYCHOLOGUE
1. AVOIR UN RATIONNEL
D’INTERVENTION POUR AGIR
CONCRÈTEMENT SUR:
A. L’amélioration du climat de travail
B. Les dynamiques ...
2.

DÉVELOPPER DES
PROTOCOLES
D’INTERVENTION

en concertation avec tous nos
partenaires dans l’organisation
3.

S’INSPIRER...
S’ENTENDRE SUR QUELQUES
PRINCIPES
1.

UN CLIMAT DE TRAVAIL SAIN EST UN
FACTEUR IMPORTANT POUR
PRÉSERVER LA
SANTÉ
PSYCHOLOG...
3. RESPONSABILITÉ DES
PERSONNES
FACE À LEUR ÉTAT
PSYCHOLOGIQUE, LEURS
RELATIONS INTERPERSONNELLES
ET PAR RAPPORT AU CLIMAT...
5. AGIR SUR LES EFFETS PLUTÔT
QUE SUR LES CAUSES
6. AGIR TÔT, PRÉCOCEMENT ET DE
FAÇON PRÉVENTIVE SI POSSIBLE
7. RECADRER D...
9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE
EFFICACE
1.
OBJECTIFS CLAIRS ET ACCORD SUR
LES BUTS
. 
2.
OUVERTURE ET CONFRONTATION
3.

SUPPORT...
9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE
EFFICACE
6.

LEADERSHIP ADÉQUAT

7.

REMISE EN QUESTION

8.

DÉVELOPPEMENT INDIVIDUEL

9.

RELAT...
ATELIER 1

OBJECTIF GÉNÉRAL
DÉFINIR ET DÉCRIRE ENSEMBLE
DES BASES SOLIDES POUR ASSURER
LE BON FONCTIONNEMENT DE NOTRE ÉQUI...
NOTRE ÉQUIPE IDÉALE

ATELIER 2

 
1.Retour sur la dernière rencontre et impression générale sur
ses effets au niveau du cl...
ATELIER 3
PRIORITÉS D’AMÉLIORATION (D’ÉQUIPE ET .
INDIVIDUELLES)

 

1.Retour sur le document ÉQUIPE IDÉALE envoyé à tous ...
PLAN D’ACTIONS ET PLAN DE SUIVI

ATELIER 4
.

1.

Retour sur le document OBJECTIFS D’AMÉLIORATION
D’ÉQUIPE ET INDIVIDUELS ...


METTRE EN PLACE DES
STRUCTURES DE GESTION DES
CONFLITS

Identifier des facilitateurs lors des
ateliers d’amélioration d...
L’approche devrait favoriser:
1.Des solutions permanentes et une
responsabilisation des personnes face aux
conflits
2.Évit...
QUELQUES PRINCIPES OU RÈGLES DE
BASE
1.Les gens sont responsables des relations
interpersonnelles dans lesquelles ils se r...
ENJEUX QUE LA DÉMARCHE DE GESTION DES
CONFLITS DOIT PRENDRE EN CONSIDÉRATION
ENJEUX
Assurer le contact direct
Garantir l’é...
DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR

Étape 1
Se convaincre personnellement de la nécessité d’intervenir sur le con...
DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE)

Étape 3
Rencontrer individuellement les personnes impliquées dans le ...
DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR
(SUITE)

Étape 5
Faire le suivi périodique aux objectifs convenus en
provoquan...
PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

CONDITIONS REQUISES

ÉLÉMENTS EN CAUSE

AVOIR LA VOLONTÉ DE
CHANGER

MOTI...
PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

ÉLÉMENTS EN CAUSE
MOTIVATION
Consiste à déployer l’énergie et faire
un ef...
PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

FEEDBACK CONSTRUCTIF
POUR AMENER QUELQU’UN À
S’AMÉLIORER ET À CHANGER EN
...
PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

1.

DÉFINIR SON OBJECTIF
Trouver le message principal: ce qui, une fois
c...
PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

 

LES ÉTAPES POUR DONNER UN FEEDBACK CONSTRUCTIF

1. Expliquer votre but...
 ASPECTS À PRENDRE

EN

CONSIDÉRATION

 RÉSISTANCES À

PRÉVOIR

 CONDITIONS DE

SUCCÈS
Colloque en SST 2013 - Atelier A - Santé psychologique au travail: interventions rapides et spécifiques pour améliorer le ...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Colloque en SST 2013 - Atelier A - Santé psychologique au travail: interventions rapides et spécifiques pour améliorer le climat de travail dans les équipes et régler les conflits interpersonnels

1 131 vues

Publié le

Présentation de Johanne Reney, psychologue et consultante en développement organisationnel.

Publié dans : Formation
0 commentaire
2 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 131
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
2
Actions
Partages
0
Téléchargements
29
Commentaires
0
J’aime
2
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Colloque en SST 2013 - Atelier A - Santé psychologique au travail: interventions rapides et spécifiques pour améliorer le climat de travail dans les équipes et régler les conflits interpersonnels

  1. 1. SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL PAR JOHANNE RENEY, PSYCHOLOGUE
  2. 2. 1. AVOIR UN RATIONNEL D’INTERVENTION POUR AGIR CONCRÈTEMENT SUR: A. L’amélioration du climat de travail B. Les dynamiques de groupes et le fonctionnement des équipes de travail (esprit d’équipe) C. Les conflits interpersonnels de toute nature (entre employés, avec la direction, entre des équipes) D. Les personnalités difficiles ou toxiques au travail E. Les clientèles difficiles ou agressives
  3. 3. 2. DÉVELOPPER DES PROTOCOLES D’INTERVENTION en concertation avec tous nos partenaires dans l’organisation 3. S’INSPIRER DE CE QUI SE FAIT DANS D’AUTRES MILIEUX COMPARABLES AU NÔTRE.
  4. 4. S’ENTENDRE SUR QUELQUES PRINCIPES 1. UN CLIMAT DE TRAVAIL SAIN EST UN FACTEUR IMPORTANT POUR PRÉSERVER LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL 2. TOLÉRANCE « 0 » FACE À L’AGRESSIVITÉ AU TRAVAIL SOUS TOUTES SES FORMES POUR S’ASSURER AINSI D’AVOIR UN MILIEU EXEMPT DE HARCÈLEMENT PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
  5. 5. 3. RESPONSABILITÉ DES PERSONNES FACE À LEUR ÉTAT PSYCHOLOGIQUE, LEURS RELATIONS INTERPERSONNELLES ET PAR RAPPORT AU CLIMAT DE TRAVAIL 4. RESPONSABILISATION DE TOUTES LES INSTANCES ( DIRECTION, SYNDICATS, PERSONNES QUI SUBISSENT LES EFFETS)
  6. 6. 5. AGIR SUR LES EFFETS PLUTÔT QUE SUR LES CAUSES 6. AGIR TÔT, PRÉCOCEMENT ET DE FAÇON PRÉVENTIVE SI POSSIBLE 7. RECADRER DANS UN ESPRIT DE: DÉVELOPPEMENT OGANISATIONNEL  AMÉLIORATION CONTINUE MOBILISATION  
  7. 7. 9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE EFFICACE 1. OBJECTIFS CLAIRS ET ACCORD SUR LES BUTS .  2. OUVERTURE ET CONFRONTATION 3. SUPPORT ET CONFIANCE .  4. COOPÉRATION ET CONFLIT . 5. PROCÉDURES PERTINENTES ET COMMUNICATIONS .
  8. 8. 9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE EFFICACE 6. LEADERSHIP ADÉQUAT 7. REMISE EN QUESTION 8. DÉVELOPPEMENT INDIVIDUEL 9. RELATIONS INTERGROUPES .
  9. 9. ATELIER 1 OBJECTIF GÉNÉRAL DÉFINIR ET DÉCRIRE ENSEMBLE DES BASES SOLIDES POUR ASSURER LE BON FONCTIONNEMENT DE NOTRE ÉQUIPE S’assurer d’avoir la même COMPRÉHENSION DE L’OBJECTIF GÉNÉRAL de la démarche et de son déroulement 1. Élaborer le CONTRAT DE COMMUNICATION pour assurer la participation active et volontaire de chacun tout au long de la démarche 2. Débuter la DESCRIPTION DE NOTRE ÉQUIPE IDÉALE en constituant 4 sous-groupes qui se répartiront le travail pour faire un premier déblayage sur les 9 dimensions suggérées dans un questionnaire de réflexion préparatoire envoyé à tous 1 semaine avant la première rencontre de groupe 3.  
  10. 10. NOTRE ÉQUIPE IDÉALE ATELIER 2   1.Retour sur la dernière rencontre et impression générale sur ses effets au niveau du climat dans l’équipe jusqu’à maintenant. 2.Élaborer (en 4 sous-groupes) les caractéristiques précises de l’ÉQUIPE IDÉALE selon 9 dimensions en plus de Définir les qualités et le savoir-être du collègue idéal 3.PRÉSENTATION DES TRAVAUX de chacun des sousgroupes et BONIFICATION DU CONTENU EN PLÉNIÈRE.
  11. 11. ATELIER 3 PRIORITÉS D’AMÉLIORATION (D’ÉQUIPE ET . INDIVIDUELLES)   1.Retour sur le document ÉQUIPE IDÉALE envoyé à tous le lendemain de la rencontre 2, acceptation du contenu après vérification de sa conformité avec les travaux effectués à la rencontre précédente 2.DISCUTER (en sous-groupes) des PRINCIPAUX POINTS À AMÉLIORER DANS L’ÉQUIPE POUR DEVENIR L’ÉQUIPE IDÉALE 3.CHOISIR EN GRAND GROUPE 1 PRIORITÉ D’AMÉLIORATION POUR L’ÉQUIPE 4.IDENTIFICATION D’UN OBJECTIF D’AMÉLIORATION PERSONNELLE pour chacun des membres en fonction de la
  12. 12. PLAN D’ACTIONS ET PLAN DE SUIVI ATELIER 4 . 1. Retour sur le document OBJECTIFS D’AMÉLIORATION D’ÉQUIPE ET INDIVIDUELS envoyé à tous le lendemain de la rencontre 3 2. S’APPROPRIER LA PRIORITÉ D’AMÉLIORATION RETENUE 3. Élaborer le PLAN D’ACTIONS pour procéder concrètement aux améliorations face à L’OBJECTIF D’ÉQUIPE 4. Élaborer un PLAN DE SUIVI à la démarche d’amélioration du fonctionnement en équipe afin de la garder vivante  
  13. 13.  METTRE EN PLACE DES STRUCTURES DE GESTION DES CONFLITS Identifier des facilitateurs lors des ateliers d’amélioration du fonctionnement en équipe Former les facilitateurs et leur permettre d’échanger sur leurs interventions 
  14. 14. L’approche devrait favoriser: 1.Des solutions permanentes et une responsabilisation des personnes face aux conflits 2.Éviter de placer les FACILITATEURS en position de juge et d’arbitre 3.Permettre de travailler sur les effets du conflit plutôt que sur ses causes 4.Éviter la triangulation des communications 5.Préciser les rôles et responsabilité des différentes instances dans la gestion des conflits
  15. 15. QUELQUES PRINCIPES OU RÈGLES DE BASE 1.Les gens sont responsables des relations interpersonnelles dans lesquelles ils se retrouvent; ils sont donc responsables de la résolution des conflits dans lesquels ils se retrouvent 2.Les FACILITATEURS doivent agir rapidement sur les conflits qui perturbent l’ambiance de travail et/ou la qualité des services 3.Le rôle du FACILITATEUR est d’imposer qu’un processus structuré et efficace de solution de conflit soit entrepris par les personnes concernées (plutôt que d’essayer de régler le contenu du conflit luimême) 4.L’objet premier d’intervention du FACILITATEUR sur le conflit n’est pas la cause mais bien l’effet du
  16. 16. ENJEUX QUE LA DÉMARCHE DE GESTION DES CONFLITS DOIT PRENDRE EN CONSIDÉRATION ENJEUX Assurer le contact direct Garantir l’écoute mutuelle Favoriser l’empathie minimale Assurer la responsabilisation Assurer la permanence de la résolution MOYENS Le provoquer à titre de facilitateur Obliger l’utilisation de la reformulation Obliger le message non accusateur (au « je ») Nommer les effets qui font de l’effet Produire un plan d’actions responsabilisant pour tous
  17. 17. DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR Étape 1 Se convaincre personnellement de la nécessité d’intervenir sur le conflit. Exemples de motivations : - Les services à la clientèle ou la productivité en sont affectés - Le climat, l’ambiance de travail sont perturbés But : Se donner le droit et l’obligation d’imposer aux personnes impliquées de trouver des solutions efficaces à leur conflit dans un délai raisonnable fixé par vous selon l’urgence de la situation. Étape 2 A. Documenter à fond les effets du conflit sur les services à la clientèle, la productivité ou sur le climat de travail et les mettre par écrit (éviter de dépenser de l’énergie à chercher les causes) B. Traduire ces effets en objectifs à atteindre pour les personnes qui doivent régler le conflit Ces objectifs serviront à mesurer ultérieurement si le conflit est vraiment réglé
  18. 18. DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE) Étape 3 Rencontrer individuellement les personnes impliquées dans le conflit pour : -Leur expliquer vos objectifs, votre stratégie et votre rôle (pas juge, ni arbitre) -Obtenir leur engagement à participer au processus de solution du conflit et les rassurer sur l’engagement et la participation des autres personnes impliquées dans le conflit -Les initier aux techniques de communication efficaces à adopter en situation de conflit (reformulation, reflet de sentiment, message au JE, feedback constructif) Étape 4 -Animer la rencontre entre les personnes impliquées dans le conflit : -Les recentrer sur les objectifs -Les recentrer sur l’application des techniques de communication efficaces en situation de conflit -Donner du support au niveau des communications à ceux qui en ont besoin dans la démarche (sans prendre partie pour eux au niveau du litige) -Leur faire produire un plan d’actions qui élimine tous les effets du conflit et satisfait les exigences de l’organisation
  19. 19. DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE) Étape 5 Faire le suivi périodique aux objectifs convenus en provoquant à nouveau des rencontres entre les personnes concernées afin qu’elles jugent de l’évolution de la situation et pour que vous leur exprimiez votre niveau de satisfaction face à l’évolution de la situation Se donner un maximum de trois mois pour que le conflit soit résorbé, c’est-à-dire qu’on n’observe plus aucun de ses effets
  20. 20. PERSONNALITÉS DIFFICILES CHANGER DES ATTITUDES CONDITIONS REQUISES ÉLÉMENTS EN CAUSE AVOIR LA VOLONTÉ DE CHANGER MOTIVATION Consiste à déployer l’énergie et faire un effort afin d’atteindre un but RECONNAÎTRE UN AVANTAGE OU UNE NÉCESSITÉ À CHANGER ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉE Ne plus avoir le choix de se mentir ou d’arranger la réalité pour conserver son semblant d’équilibre CONSCIENTISER LE PROBLÈME FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT ET « INSIGHT » Recevoir des messages clairs et les considérer SE SENTIR COMPÉTENT POUR EFFECTUER LE CHANGEMENT CONFIANCE EN SOI Très liée à l’estime de soi ainsi qu’à l’état psychologique et de santé mentale
  21. 21. PERSONNALITÉS DIFFICILES CHANGER DES ATTITUDES ÉLÉMENTS EN CAUSE MOTIVATION Consiste à déployer l’énergie et faire un effort afin d’atteindre un but NOTRE RÔLE ET NOS INTERVENTIONS     ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉE Ne plus avoir le choix de se mentir ou d’arranger la réalité pour conserver son semblant d’équilibre    FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT ET « INSIGHT » Recevoir des messages clairs et les considérer    CONFIANCE EN SOI Très liée à l’estime de soi ainsi qu’à l’état psychologique et de santé mentale     Faire alliance pour être significatif aux yeux de la personne La connaître un peu pour savoir ce qui la motive, lui plaît, est important pour elle Croire minimalement en son potentiel Connaître nos ressources à offrir et nos limites Connaître les particularités de l’économie interne à déstabiliser Identifier les effets du problème plutôt que sur ses causes Identifier parmi ces effets, les effets qui « feront de l’effet » à la personne Utiliser l’approche du feedback constructif S’assurer que la personne reformule le problème et se l’approprie vraiment avant de passer aux étapes suivantes Utiliser l’environnement et les événements comme source de feedback Responsabiliser face aux conséquences Faire trouver les solutions et les moyens Soutenir et accompagner sans « faire à la place de » Former et outiller
  22. 22. PERSONNALITÉS DIFFICILES CHANGER DES ATTITUDES FEEDBACK CONSTRUCTIF POUR AMENER QUELQU’UN À S’AMÉLIORER ET À CHANGER EN PROFONDEUR  POUR CORRIGER DES PROBLÈMES D’ATTITUDES SANS BRISER LA RELATION, NI DÉTRUIRE LA PERSONNE     
  23. 23. PERSONNALITÉS DIFFICILES CHANGER DES ATTITUDES 1. DÉFINIR SON OBJECTIF Trouver le message principal: ce qui, une fois changé, permettra d’impacter toutes les attitudes dérangeantes. 2. CROIRE EN SOI ET EN L’AUTRE Responsabiliser sans ménager (confronter) 3. CRÉER UNE ALLIANCE Identifier à quoi l’autre « carbure » 4. SOULIGNER DES EXEMPLES DANS « L’INSTANT PRÉSENT » Pendant l’échange la personne adoptera envers vous les attitudes que vous souhaitez qu’elle change.
  24. 24. PERSONNALITÉS DIFFICILES CHANGER DES ATTITUDES   LES ÉTAPES POUR DONNER UN FEEDBACK CONSTRUCTIF 1. Expliquer votre but positivement, démonter votre confiance en la capacité d’améliorer la situation et de régler ensemble le problème. 2. Décrire la situation à changer et ses effets , en utilisant le message « JE » si nécessaire. 3. Demander souvent à l’autre de reformuler ce que vous venez de lui dire, afin qu’il vous prouve qu’il a acheté qu’il y avait un problème. Tant que cette étape n’est pas complétée à votre satisfaction, ne passez pas à l’étape suivante. 4. Demander à l’autre de dire sa réaction au « JE » lui aussi. 5. Reformuler la réaction de l’autre, afin de démontrer que vous saisissez bien ses préoccupations. 6. Demander à l’autre de trouver des solutions et des moyens pour corriger le problème. Vous pouvez même lui demander de produire un plan d’actions à ce propos. Après un effort sincère de sa part, suggérez des éléments de solutions auxquels l’autre n’a pas pensé. 7. Reformuler les solutions et prendre un rendez-vous pour évaluer si le changement se maintient.  
  25. 25.  ASPECTS À PRENDRE EN CONSIDÉRATION  RÉSISTANCES À PRÉVOIR  CONDITIONS DE SUCCÈS

×