Présentation de Johanne Reney, psychologue et consultante en développement organisationnel.

1. SANTÉ PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
PAR
JOHANNE RENEY, PSYCHOLOGUE

2. 1. AVOIR UN RATIONNEL
D’INTERVENTION POUR AGIR
CONCRÈTEMENT SUR:
A. L’amélioration du climat de travail
B. Les dynamiques de groupes et le
fonctionnement des équipes de travail
(esprit d’équipe)
C. Les conflits interpersonnels de toute
nature (entre employés, avec la
direction, entre des équipes)
D. Les personnalités difficiles ou toxiques
au travail
E. Les clientèles difficiles ou agressives

3. 2.
DÉVELOPPER DES
PROTOCOLES
D’INTERVENTION
en concertation avec tous nos
partenaires dans l’organisation
3.
S’INSPIRER DE CE QUI SE
FAIT DANS D’AUTRES
MILIEUX COMPARABLES AU
NÔTRE.

4. S’ENTENDRE SUR QUELQUES
PRINCIPES
1.
UN CLIMAT DE TRAVAIL SAIN EST UN
FACTEUR IMPORTANT POUR
PRÉSERVER LA
SANTÉ
PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
2.
TOLÉRANCE « 0 » FACE À
L’AGRESSIVITÉ AU
TRAVAIL SOUS TOUTES
SES FORMES
POUR S’ASSURER AINSI D’AVOIR UN
MILIEU EXEMPT DE HARCÈLEMENT
PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL

5. 3. RESPONSABILITÉ DES
PERSONNES
FACE À LEUR ÉTAT
PSYCHOLOGIQUE, LEURS
RELATIONS INTERPERSONNELLES
ET PAR RAPPORT AU CLIMAT DE
TRAVAIL
4. RESPONSABILISATION DE
TOUTES
LES INSTANCES
( DIRECTION,
SYNDICATS,
PERSONNES QUI
SUBISSENT LES
EFFETS)

6. 5. AGIR SUR LES EFFETS PLUTÔT
QUE SUR LES CAUSES
6. AGIR TÔT, PRÉCOCEMENT ET DE
FAÇON PRÉVENTIVE SI POSSIBLE
7. RECADRER DANS UN ESPRIT DE:
DÉVELOPPEMENT
OGANISATIONNEL
AMÉLIORATION CONTINUE
MOBILISATION

7. 9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE
EFFICACE
1.
OBJECTIFS CLAIRS ET ACCORD SUR
LES BUTS
.
2.
OUVERTURE ET CONFRONTATION
3.
SUPPORT ET CONFIANCE
.
4.
COOPÉRATION ET CONFLIT
.
5.
PROCÉDURES PERTINENTES ET
COMMUNICATIONS
.

8. 9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE
EFFICACE
6.
LEADERSHIP ADÉQUAT
7.
REMISE EN QUESTION
8.
DÉVELOPPEMENT INDIVIDUEL
9.
RELATIONS INTERGROUPES
.

9. ATELIER 1
OBJECTIF GÉNÉRAL
DÉFINIR ET DÉCRIRE ENSEMBLE
DES BASES SOLIDES POUR ASSURER
LE BON FONCTIONNEMENT DE NOTRE ÉQUIPE
S’assurer d’avoir la même COMPRÉHENSION DE
L’OBJECTIF
GÉNÉRAL de la démarche et de son
déroulement
1.
Élaborer le CONTRAT DE COMMUNICATION pour
assurer la
participation active et volontaire de chacun tout
au long de
la démarche
2.
Débuter la DESCRIPTION DE NOTRE ÉQUIPE IDÉALE
en
constituant 4 sous-groupes qui se répartiront le travail
pour
faire un premier déblayage sur les 9 dimensions
suggérées
dans un questionnaire de réflexion préparatoire
envoyé à
tous 1 semaine avant la première rencontre de
groupe
3.

10. NOTRE ÉQUIPE IDÉALE
ATELIER 2
1.Retour sur la dernière rencontre et impression générale sur
ses effets au niveau du climat dans l’équipe jusqu’à
maintenant.
2.Élaborer (en 4 sous-groupes) les caractéristiques précises
de l’ÉQUIPE IDÉALE selon 9 dimensions en plus de Définir
les qualités et le savoir-être du collègue idéal
3.PRÉSENTATION DES TRAVAUX de chacun des sousgroupes et BONIFICATION DU CONTENU EN PLÉNIÈRE.

11. ATELIER 3
PRIORITÉS D’AMÉLIORATION (D’ÉQUIPE ET .
INDIVIDUELLES)
1.Retour sur le document ÉQUIPE IDÉALE envoyé à tous le
lendemain de la rencontre 2, acceptation du contenu après
vérification de sa conformité avec les travaux effectués à la
rencontre précédente
2.DISCUTER (en sous-groupes) des PRINCIPAUX POINTS À
AMÉLIORER DANS L’ÉQUIPE POUR DEVENIR L’ÉQUIPE
IDÉALE
3.CHOISIR EN GRAND GROUPE 1 PRIORITÉ
D’AMÉLIORATION POUR L’ÉQUIPE
4.IDENTIFICATION D’UN OBJECTIF D’AMÉLIORATION
PERSONNELLE pour chacun des membres en fonction de la

12. PLAN D’ACTIONS ET PLAN DE SUIVI
ATELIER 4
.
1.
Retour sur le document OBJECTIFS D’AMÉLIORATION
D’ÉQUIPE ET INDIVIDUELS envoyé à tous le
lendemain de
la rencontre 3
2.
S’APPROPRIER LA PRIORITÉ D’AMÉLIORATION
RETENUE
3.
Élaborer le PLAN D’ACTIONS pour procéder
concrètement
aux améliorations face à L’OBJECTIF
D’ÉQUIPE
4.
Élaborer un PLAN DE SUIVI à la démarche
d’amélioration
du fonctionnement en équipe afin de la
garder vivante

13. 
METTRE EN PLACE DES
STRUCTURES DE GESTION DES
CONFLITS
Identifier des facilitateurs lors des
ateliers d’amélioration du
fonctionnement en équipe
Former les facilitateurs et leur
permettre d’échanger sur
leurs
interventions


14. L’approche devrait favoriser:
1.Des solutions permanentes et une
responsabilisation des personnes face aux
conflits
2.Éviter de placer les FACILITATEURS en
position de juge et d’arbitre
3.Permettre de travailler sur les effets du
conflit plutôt que sur ses causes
4.Éviter la triangulation des communications
5.Préciser les rôles et responsabilité des
différentes instances dans la gestion des
conflits

15. QUELQUES PRINCIPES OU RÈGLES DE
BASE
1.Les gens sont responsables des relations
interpersonnelles dans lesquelles ils se retrouvent; ils
sont donc responsables de la résolution des conflits
dans lesquels ils se retrouvent
2.Les FACILITATEURS doivent agir rapidement sur
les conflits qui perturbent l’ambiance de travail et/ou
la qualité des services
3.Le rôle du FACILITATEUR est d’imposer qu’un
processus structuré et efficace de solution de conflit
soit entrepris par les personnes concernées (plutôt
que d’essayer de régler le contenu du conflit luimême)
4.L’objet premier d’intervention du FACILITATEUR
sur le conflit n’est pas la cause mais bien l’effet du

16. ENJEUX QUE LA DÉMARCHE DE GESTION DES
CONFLITS DOIT PRENDRE EN CONSIDÉRATION
ENJEUX
Assurer le contact direct
Garantir l’écoute mutuelle
Favoriser l’empathie minimale
Assurer la responsabilisation
Assurer la permanence de la
résolution
MOYENS
Le provoquer à titre de
facilitateur
Obliger l’utilisation de la
reformulation
Obliger le message non
accusateur (au « je »)
Nommer les effets qui font de
l’effet
Produire un plan d’actions
responsabilisant pour tous

17. DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR
Étape 1
Se convaincre personnellement de la nécessité d’intervenir sur le conflit.
Exemples de motivations :
- Les services à la clientèle ou la productivité en sont affectés
- Le climat, l’ambiance de travail sont perturbés
But :
Se donner le droit et l’obligation d’imposer aux personnes
impliquées de trouver des solutions efficaces à leur conflit dans
un délai raisonnable fixé par vous selon l’urgence de la situation.
Étape 2
A. Documenter à fond les effets du conflit sur les services à la clientèle,
la productivité ou sur le climat de travail et les mettre par écrit (éviter
de dépenser de l’énergie à chercher les causes)
B. Traduire ces effets en objectifs à atteindre pour les personnes qui
doivent régler le conflit
Ces objectifs serviront à mesurer ultérieurement si le conflit est
vraiment réglé

18. DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE)
Étape 3
Rencontrer individuellement les personnes impliquées dans le conflit pour :
-Leur expliquer vos objectifs, votre stratégie et votre rôle (pas juge, ni arbitre)
-Obtenir leur engagement à participer au processus de solution du conflit et les
rassurer sur l’engagement et la participation des autres personnes impliquées
dans le conflit
-Les initier aux techniques de communication efficaces à adopter en situation de
conflit (reformulation, reflet de sentiment, message au JE, feedback constructif)
Étape 4
-Animer la rencontre entre les personnes impliquées dans le conflit :
-Les recentrer sur les objectifs
-Les recentrer sur l’application des techniques de communication efficaces en
situation de conflit
-Donner du support au niveau des communications à ceux qui en ont besoin dans
la démarche (sans prendre partie pour eux au niveau du litige)
-Leur faire produire un plan d’actions qui élimine tous les effets du conflit et
satisfait les exigences de l’organisation

19. DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR
(SUITE)
Étape 5
Faire le suivi périodique aux objectifs convenus en
provoquant à nouveau des rencontres entre les
personnes concernées afin qu’elles jugent de
l’évolution de la situation et pour que vous leur
exprimiez votre niveau de satisfaction face à
l’évolution de la situation
Se donner un maximum de trois mois pour que le
conflit soit résorbé, c’est-à-dire qu’on n’observe plus
aucun de ses effets

20. PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
CONDITIONS REQUISES
ÉLÉMENTS EN CAUSE
AVOIR LA VOLONTÉ DE
CHANGER
MOTIVATION
Consiste à déployer l’énergie et faire un
effort afin d’atteindre un but
RECONNAÎTRE UN AVANTAGE
OU
UNE NÉCESSITÉ À CHANGER
ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉE
Ne plus avoir le choix de se mentir ou
d’arranger la réalité pour conserver son
semblant d’équilibre
CONSCIENTISER LE PROBLÈME
FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT ET
« INSIGHT »
Recevoir des messages clairs et les
considérer
SE SENTIR COMPÉTENT
POUR EFFECTUER LE
CHANGEMENT
CONFIANCE EN SOI
Très liée à l’estime de soi ainsi qu’à l’état
psychologique et de santé mentale

21. PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
ÉLÉMENTS EN CAUSE
MOTIVATION
Consiste à déployer l’énergie et faire
un effort afin d’atteindre un but
NOTRE RÔLE ET NOS INTERVENTIONS




ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉE
Ne plus avoir le choix de se mentir ou
d’arranger la réalité pour conserver
son semblant d’équilibre



FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT
ET « INSIGHT »
Recevoir des messages clairs et les
considérer



CONFIANCE EN SOI
Très liée à l’estime de soi ainsi qu’à
l’état psychologique et de santé
mentale




Faire alliance pour être significatif aux yeux de la
personne
La connaître un peu pour savoir ce qui la motive, lui
plaît, est important pour elle
Croire minimalement en son potentiel
Connaître nos ressources à offrir et nos limites
Connaître les particularités de l’économie interne à
déstabiliser
Identifier les effets du problème plutôt que sur ses
causes
Identifier parmi ces effets, les effets qui « feront de
l’effet » à la personne
Utiliser l’approche du feedback constructif
S’assurer que la personne reformule le problème et
se l’approprie vraiment avant de passer aux étapes
suivantes
Utiliser l’environnement et les événements comme
source de feedback
Responsabiliser face aux conséquences
Faire trouver les solutions et les moyens
Soutenir et accompagner sans « faire à la place
de »
Former et outiller

22. PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
FEEDBACK CONSTRUCTIF
POUR AMENER QUELQU’UN À
S’AMÉLIORER ET À CHANGER EN
PROFONDEUR

POUR CORRIGER DES PROBLÈMES
D’ATTITUDES SANS BRISER LA
RELATION, NI DÉTRUIRE LA
PERSONNE


23. PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
1.
DÉFINIR SON OBJECTIF
Trouver le message principal: ce qui, une fois
changé, permettra d’impacter toutes les attitudes
dérangeantes.
2. CROIRE EN SOI ET EN L’AUTRE
Responsabiliser sans ménager (confronter)
3. CRÉER UNE ALLIANCE
Identifier à quoi l’autre « carbure »
4.
SOULIGNER DES EXEMPLES DANS
« L’INSTANT PRÉSENT »
Pendant l’échange la personne adoptera envers
vous
les attitudes que vous souhaitez qu’elle
change.

24. PERSONNALITÉS DIFFICILES
CHANGER DES ATTITUDES
LES ÉTAPES POUR DONNER UN FEEDBACK CONSTRUCTIF
1. Expliquer votre but positivement, démonter votre confiance en la
capacité d’améliorer la situation et de régler ensemble le problème.
2. Décrire la situation à changer et ses effets , en utilisant le
message « JE » si nécessaire.
3. Demander souvent à l’autre de reformuler ce que vous venez de
lui dire, afin qu’il vous prouve qu’il a acheté qu’il y avait un problème.
Tant que cette étape n’est pas complétée à votre satisfaction, ne
passez pas à l’étape suivante.
4. Demander à l’autre de dire sa réaction au « JE » lui aussi.
5. Reformuler la réaction de l’autre, afin de démontrer que vous
saisissez bien ses préoccupations.
6. Demander à l’autre de trouver des solutions et des moyens pour
corriger le problème. Vous pouvez même lui demander de produire
un plan d’actions à ce propos. Après un effort sincère de sa part,
suggérez des éléments de solutions auxquels l’autre n’a pas pensé.
7. Reformuler les solutions et prendre un rendez-vous pour
évaluer si le changement se maintient.

25.  ASPECTS À PRENDRE
EN
CONSIDÉRATION
 RÉSISTANCES À
PRÉVOIR
 CONDITIONS DE
SUCCÈS