Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0
Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, 
plan d’actions et gestion de projets 
Le DSI au coeur de l’entrepris...
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Table des matières 
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 
2. L’entreprise 2.0 
3. Génération Y (mythe ou réal...
Administr@.ons 
Producteur 
de 
Machines 
Dématérialisa.on 
des 
procédures 
Produc.on 
Sous-­‐ 
Traitant 
Achats 
Ges.on ...
administra.ons 
Dématérialisa.on 
des 
procédures 
Ges.on 
Trésorerie 
Produc.on 
Sous-­‐Traitant 
Producteur 
de 
Machine...
Gestion par commande et 
contrôle 
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Les informations sont stockées 
dans des silos
Faible échange d’information 
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
10
Lourdeur de l’héritage 
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Employés démotivés
Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
ma.ères 2. L’entreprise 
2.0 
3. Généra.on 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) 
...
15
L’entreprise 
2.0 
• Source: 
hbp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
Defini.on 
• “Enterprise 
2.0 
is 
the 
use 
of 
emergent 
social 
so6ware 
pla8orms 
within 
companies 
or 
between 
comp...
Meet 
Charlotte 
Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte
Ms Web2.0 working (as 
many do) in Enterprise 1.0
She lives here
and works here.
@ home
…one of her hobbies is 
keeping fit.
@ work
…she’s a 
research 
scientist in a 
large 
pharmaceutical 
company.
@ home
…she uses Google to filter the Internet 
for the information she needs.
@ work
…she has to remember where 
everything is.
@ home
…she taps the collective 
knowledge of the internet through 
Wikipedia.
@ work
…she asks her boss about stuff 
she needs to know.
@ home
if she misses a radio 
show or a bit of TV she 
catches up using…
@ work
…if she misses a meeting 
she pulls the summary 
minutes from a document 
repository. 
…if the minutes have been captured!...
38
@ home
…she keeps in touch 
with most of her friends 
on… 
Her friends are 
scattered around the 
world.
@ work
…she networks at 
a conference once a 
year.
@ home
…through 
…she knows what her 
friends are doing 24/7 
wherever they are.
@ work
she doesn’t 
really 
understand 
what the guy 
two desks 
down from her 
does!
@ home
When she’s not catching 
up with friends she’s 
using her spare time to 
catch up on her hobbies.
She has her own blog… 
where she advertises 
exercise regime and any 
hints and tips she comes 
across.
So far she’s had over 1000 people read her blog 
from all over the world.
She reads other blogs, is an 
active forum member 
and posts frequent ezine articles.
In this online community she’s 
… a respected 
leader 
…and a dedicated 
follower.
When she got interested 
in keeping fit her network 
was…
now it’s…
@ work
…her network is still…
…If you ask 
Charlotte 
what she 
wants to 
change at 
work she’ll 
say…
…she want’s to 
connect with 
anybody…
…at anytime…
…from anywhere!
61 
So Entreprise 2.0 or employees 2.0 
in old-fashionned companies?
LE MONDE A CHANGE 
DEPUIS l’AN 2000 !!!
Le monde change vite ! 
De quand date l’invention de: 
World Wide Web 
1990 
Iphone 
2007 
Facebook 
Accessible au public ...
The Shift 
64 
Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter
Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
MOBILITE 
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20educ...
D’innombrables 
applications 
accessibles online 
Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-app...
VA 
N 
TICA
71 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson,...
People 
• The 
Strength 
of 
Weak 
Ties 
• Weak 
Hes 
are 
those 
people 
in 
our 
social 
networks 
that 
we 
have 
linke...
73
The 
New 
Enterprise 
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992 
Structure 
Scope 
Resource ...
75 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson,...
76 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson,...
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 
2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraQon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) ...
Génération 
Y 
mythe 
ou 
réalité 
?
79
The myth of Génération Y 
http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/
Babyboomer’s childrens 
Comment 
les 
Echo-boomers 
E-Generation 
Digital Natives 
désigner 
? 
Facebook Generation 
Gen Y...
Quand 
faut-­‐il 
être 
né 
pour 
en 
faire 
partie? 
La période pour définir cette génération Y est très variable, 
elle ...
Un 
concept 
défini 
de 
façon 
aussi 
variable 
et 
contradictoire 
existe-­‐t-­‐il? 
http://www.madmoizelle.com/generati...
WriHng 
in 
the 
Bri<sh 
Journal 
of 
Educa<on 
Technology 
in 
2008, 
a 
group 
of 
academics 
led 
by 
Sue 
BenneC 
of 
...
• Michael 
Wesch, 
who 
pioneered 
the 
use 
of 
new 
media 
in 
his 
cultural 
anthropology 
classes 
at 
Kansas 
State 
...
Ils 
ne 
sont 
pas 
si 
fort 
que 
ça!
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 
2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraHon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) ...
Des 
valeurs 
au 
plan 
d’acHon 
90 
Valeurs 
Vision 
Mission 
Stratégie 
Plan d’actions
91 
Les 
valeurs
92 
Les 
valeurs 
ET LA SECURITE ???? 
http://www.valeurscorporate.f
93 
! 
Quatre valeurs fédératrices 
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident ...
94 
Nos valeurs 
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : 
! 
La passion et l’...
Service 
Les 
7 
niveaux 
de 
conscience 
de 
Barrel 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela...
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Survie 
Focus: 
bases 
pour 
la 
survie...
Service 
Focus: 
relaHons 
et 
connecHvité 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Surv...
Service 
Focus: 
esHme 
de 
soi 
et 
performance 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons...
Focus: 
apprenHssage 
et 
amélioraHon 
conHnue 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 4 
Es,me ...
Service 
Focus: 
alignement 
et 
authenHcité 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Su...
Focus: 
collaboraHon, 
alliances 
et 
partenariats 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,m...
Focus: 
service 
désintéressé, 
bénévolat, 
don 
de 
soi 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on...
Les 
7 
niveaux 
de 
conscience 
de 
Barrel 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
1 
Etre 
au 
service 
de 
l’humanité 
et 
de 
la 
planète 
...
Il 
n’y 
a 
plus 
qu’à 
choisir 
celles 
qui 
comptent 
pour 
vous 
et 
vérifier 
si 
elles 
correspondent 
à 
celles 
de ...
105 
Mission, 
Vision 
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est 
"la définition de sa raison d'être, l'asp...
106 
Mission, 
vision, 
valeurs 
elles 
sont 
généralement 
publiques 
83
107 
Mission 
Peter Drucker observait 
déjà en 1973 que "la plus 
importante raison de 
frustration et d'échecs 
dans les ...
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, 
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au 
service des p...
Google a pour mission d'organiser 
les informations à l'échelle mondiale 
dans le but de les rendre accessibles 
109 
et u...
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 
2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraHon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) ...
La 
stratégie 
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg 
LLa stratégie d'entreprise est une q...
Une définition ? 
La détermination des 
orientations à long terme de 
l'entreprise et l'adoption des 
actions consécutives...
La 
stratégie 
• Simple 
• Compréhensible 
• UHlisée 
au 
quoHdien 
• But 
à 
aleindre 
• Long 
terme 
(3 
à 
4 
ans)
114
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
Stratégie 
et 
focus 
BUT 
? 
? 
? 
? ? ?
Important 
et 
urgent 
! 
URGENT 
PAS URGENT 
! 
IMPORTANT 
IMPORTANT ET 
URGENT 
IMPORTANT ET PAS 
URGENT 
! 
PAS IMPORTA...
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne 
sait où il va ! 
! 
Proverbe japonais
Le modèle de Harvard (LCAG) 
Diagnostic Formulation Exécution 
Learned, Christensen, Andrews, Guth 
- 1969 -
120 
LCAG inventent SWOT!
Analyse 
stratégique
S O W T
Positive Negative 
S 
W 
T 
O
S 
W 
T 
O Internal External
ANALYSE 
SWOT 
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle 
général 
d’Andrews 
et 
valeurs 
Analyse de 
l’environnement 
Identifier les 
objectifs 
stratégiques 
Analyse des...
Leadership 
plan 
d’acHons 
et 
culture 
d’entreprise
ANALYSE SWOT 
Stratégie 
Plan d’actions
Seven S Model of Implementation 
SKILLS 
STAFF 
STRATEGY 
SHARED 
VALUES 
STRUCTURE 
STYLE 
SYSTEMS
Seven S Model 
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified go...
M. Porter 
135 
Corporate Strategy 
Stratégie de groupe 
Portefeuille d’activités 
! 
Maximiser la VALEUR 
Business Strate...
Table des 
matières 
1. Vision globale de l’entreprise 
2. L’entreprise 2.0 
3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 
4. Miss...
137 
PLAN D’ACTIONS 
• Comment? 
• Quoi? 
• Qui? 
• Combien? 
• Où? 
• Quand? 
• Pourquoi? 
tttt
Plan d’actions
139
114106
141
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraHon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) 
...
And now … 
Project management
Project management: 
! 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The plann...
La 
gesHon 
de 
projets… 
147
DEUX 
ELEMENTS 
CLES
150 
hlp://www.slideshare.net/trib
The 
quesHons 
one 
MUST 
ask 
before 
starHng 
any 
project 
151 
Why 
What 
How 
When 
Who 
Source: Craig Brown www.bett...
Why 
What 
How 
When 
Who 
Why is this project happening? 
! 
Why now? 
! 
Why us? 
Source: Craig Brown www.betterproject....
Why 
What 
How 
When 
Who 
What solution needs to be put in 
place to achieve the goals? 
! 
What work needs to happen to ...
Why 
What 
How 
When 
Who 
How do we get this solution in place? 
! 
How do we know when we’re done? 
Source: Craig Brown ...
Why 
What 
How 
When 
Who 
When do work activities happen? 
What do we need to do first? 
! 
What’s last? 
Source: Craig B...
Why 
What 
How 
When 
Who 
Who do we need to deliver this 
project successfully? ? 
Source: Craig Brown www.betterproject....
$ 
And what will it cost?
159 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson...
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
The 
golden 
rule 
!!! 
• The 
Time 
Scope Cost 
triple 
constraint 
• Also 
known 
as 
the 
IRON 
TRIANGLE 
• IT 
MUST 
B...
Time 
Quality 
The 
Quadruple 
Constraint 
Scope Cost 
• Warning: 
Quality 
has 
many 
defini,ons
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management 
(Schwalbe, 2006, p8)
Project 
management 
body 
of 
knowledge 
Time Management Cost Management Scope 
Integration 
Management 
Management 
Qual...
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
OBJECTIVES MUST BE SMART ! 
S Specific 
M Measurable 
A Achievable 
R Relevant 
T Time-bound
EVEN SMARTER… 
Letter Major Term Minor Terms 
S Specific Significant 
M Measurable Meaningful 
A Achievable Agreed, Attain...
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
The planning … 
Are you sure it’s needed? 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Source: Craig Brown www.be...
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225...
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225...
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/pho...
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/pho...
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes on...
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes on...
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Helps unde...
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Helps unde...
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
Time Management Cost Management Scope 
Integration 
Management 
Management 
Quality 
Management HR Management 
Risk Manage...
What 
if 
it’s 
not 
Integrated? 
Time Management 
Cost Management 
Integration 
Management 
Scope 
Management 
Quality 
M...
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
• Which 
ones 
are 
most 
important 
for 
projects? 
Technical skills People Skills 
Budgeting, Scheduling, 
Documenting 
...
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management 
(Gray & Larson, 2006, p13)
• A 
team 
• is 
a 
group 
of 
individuals 
who 
cooperate 
and 
work 
together 
to 
achieve 
a 
given 
set 
of 
objecHves...
• Team-­‐building 
• 
is 
high 
interacHon 
among 
group 
members 
to 
increase 
trust 
and 
openness
• Project 
Team 
Size 
• Performance 
is 
based 
on 
balance 
of 
members 
carrying 
out 
roles 
and 
meeHng 
social 
and ...
• Project 
teams 
of 
5 
to 
12 
members 
work 
best 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
! 
! 
! 
! 
• There 
are 
problems 
you 
encounter 
as 
size 
increases 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
It 
gets 
more 
difficult 
to 
interact 
with 
and 
influence 
the 
group 
! 
Individuals 
get 
less 
sa,sfac,on 
from 
th...
• You 
can’t 
accelerate 
a 
nine-­‐month 
pregnancy 
by 
hiring 
nine 
pregnant 
women 
for 
a 
month. 
• Likewise, 
says...
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it 
even later, due to the time required for the...
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
Source: Crai...
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
! 
5 develop...
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
! 
5 develop...
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
! 
5 develop...
Project implies change ! 
! 
And as such 
! 
Resistance to change, 
even within 
! 
the project team !
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
Figure 10.1 Network of stakeholders 
(Gray & Larson, 2006, p314)
Project 
team 
manages 
and 
completes 
the 
project 
work. 
Most 
parHcipants 
want 
to 
do 
a 
good 
job, 
but 
they 
ar...
Project 
managers 
naturally 
compete 
with 
each 
other 
for 
resources 
and 
support 
from 
top 
management. 
At 
the 
s...
Func,onal 
managers 
depending 
upon 
how 
the 
project 
is 
organised 
can 
play 
minor 
or 
major 
role 
toward 
the 
pr...
Top 
management 
approves 
funding 
of 
the 
project 
and 
establishes 
the 
prioriHes 
within 
the 
organizaHon. 
They 
d...
Project 
sponsors 
champion 
of 
the 
project 
and 
use 
their 
influence 
to 
gain 
approval 
of 
the 
project. 
Their 
r...
Customers 
define 
the 
scope 
of 
the 
project, 
and 
ulHmate 
project 
success 
rests 
in 
their 
saHsfacHon. 
Project 
...
Administra,ve 
groups 
such 
as 
human 
resources, 
informaHon 
systems, 
purchasing 
agents, 
maintenance 
etc. 
provide ...
Government 
agencies 
place 
constrains 
on 
project 
work. 
Permits 
need 
to 
be 
secured
Contractors 
may 
do 
the 
actual 
work 
with 
team 
members
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
Types 
of 
Contracts
Fixed Price Cost Plus 
Types 
of 
Contracts
Fixed Price Cost Plus 
Types 
of 
Contracts 
AKA 
Lump Sum 
AKA 
Time and Materials
Types 
of 
Contracts 
Fixed Price 
The contractor lowest bid agrees to 
perform all work specified in the 
contract at a f...
Types 
of 
Contracts 
Cost Plus 
Contractor is reimbursed for all 
direct allowable costs (materials, 
labor, travel) plus...
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning...
It’s not as easy as it sounds 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
GesHon 
de 
projets 
Phase 
« 
PLAN 
» 
: 
dire 
ce 
que 
l’on 
va 
faire 
dans 
un 
domaine 
parHculier. 
Phase 
« 
DO 
»...
Project management: 
! 
! 
Conclusions
Gestion de projets 
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer 
et optimiser le bon déroulement d'...
Figure 1.1 Project Life Cycle 
(Gray & Larson, 2006, p6)
NEVER 
FORGET 
THAT 
PROJECT 
MANAGEMENT 
IS 
A 
BALANCE 
BETWEEN 
SCOPE 
QUALITY 
TIME COST
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
QUESTIONS ?
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(enbtreprise 2.0, mission, vision, valeurs, stratégie, plan d'action gestion de projets

  1. 1. Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0
  2. 2. Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0 Jacques Folon www.folon.com ! Partner Edge Consulting ! Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes !
  3. 3. All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours)
  4. 4. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
  5. 5. Administr@.ons Producteur de Machines Dématérialisa.on des procédures Produc.on Sous-­‐ Traitant Achats Ges.on Trésorerie Marke.ng Publicité Vente DRH SAV Soc de Service Push Fournisseurs ! Supply Chain Web Fournisseurs Banque Ac.onnaires E-­‐learning Sites de Recrutement Tutoring CONCURRENTS Partenaires C L I E N T S Sites d ’appel d ’offre Distributeur Marchand ! E-­‐biz Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que Tutoring CLIENTS Back-­‐up techniciens SVP Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-­‐ingienerie Extranet Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail Ges.on
  6. 6. administra.ons Dématérialisa.on des procédures Ges.on Trésorerie Produc.on Sous-­‐Traitant Producteur de Machines Achats Marke.ng Publicité R Vente DRH SAV Soc de Service Push Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Banque Ac.onnaires E-­‐learning Télé-­‐Tutoring Sites de Recrutement CONCURRENTS C L I E N T S Sites d ’appel d ’offre Veille Concurren.elle et Intelligence Economique Marke.ng one to one e-­‐mailing, bandeaux, site promo.onnel... e-­‐ commer ce Site Financier DistributeurMarc hand tracking Logis.que Tutoring CLIENTS Back-­‐up techniciens SVP réclama.ons Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-­‐ingienerie Extranet Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up commerciaux $ Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C M INTRANET ERP
  7. 7. Gestion par commande et contrôle SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  8. 8. Les informations sont stockées dans des silos
  9. 9. Faible échange d’information SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  10. 10. 10
  11. 11. Lourdeur de l’héritage SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  12. 12. Employés démotivés
  13. 13. Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business
  14. 14. 1. Vision globale de l’entreprise Table des ma.ères 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
  15. 15. 15
  16. 16. L’entreprise 2.0 • Source: hbp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
  17. 17. Defini.on • “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers” – Andrew McAfee – Associate Professor, Harvard Business School ! • i.e. Web 2.0 behind the firewall 17
  18. 18. Meet Charlotte Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte
  19. 19. Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0
  20. 20. She lives here
  21. 21. and works here.
  22. 22. @ home
  23. 23. …one of her hobbies is keeping fit.
  24. 24. @ work
  25. 25. …she’s a research scientist in a large pharmaceutical company.
  26. 26. @ home
  27. 27. …she uses Google to filter the Internet for the information she needs.
  28. 28. @ work
  29. 29. …she has to remember where everything is.
  30. 30. @ home
  31. 31. …she taps the collective knowledge of the internet through Wikipedia.
  32. 32. @ work
  33. 33. …she asks her boss about stuff she needs to know.
  34. 34. @ home
  35. 35. if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using…
  36. 36. @ work
  37. 37. …if she misses a meeting she pulls the summary minutes from a document repository. …if the minutes have been captured! …if she knows where they are! …if she has access privileges to them!
  38. 38. 38
  39. 39. @ home
  40. 40. …she keeps in touch with most of her friends on… Her friends are scattered around the world.
  41. 41. @ work
  42. 42. …she networks at a conference once a year.
  43. 43. @ home
  44. 44. …through …she knows what her friends are doing 24/7 wherever they are.
  45. 45. @ work
  46. 46. she doesn’t really understand what the guy two desks down from her does!
  47. 47. @ home
  48. 48. When she’s not catching up with friends she’s using her spare time to catch up on her hobbies.
  49. 49. She has her own blog… where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes across.
  50. 50. So far she’s had over 1000 people read her blog from all over the world.
  51. 51. She reads other blogs, is an active forum member and posts frequent ezine articles.
  52. 52. In this online community she’s … a respected leader …and a dedicated follower.
  53. 53. When she got interested in keeping fit her network was…
  54. 54. now it’s…
  55. 55. @ work
  56. 56. …her network is still…
  57. 57. …If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll say…
  58. 58. …she want’s to connect with anybody…
  59. 59. …at anytime…
  60. 60. …from anywhere!
  61. 61. 61 So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies?
  62. 62. LE MONDE A CHANGE DEPUIS l’AN 2000 !!!
  63. 63. Le monde change vite ! De quand date l’invention de: World Wide Web 1990 Iphone 2007 Facebook Accessible au public en 2006 Ipad 2010
  64. 64. The Shift 64 Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter
  65. 65. Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855
  66. 66. SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
  67. 67. SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
  68. 68. MOBILITE Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education
  69. 69. D’innombrables applications accessibles online Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png
  70. 70. VA N TICA
  71. 71. 71 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  72. 72. People • The Strength of Weak Ties • Weak Hes are those people in our social networks that we have linked to or have met at a conference and exchanged business cards with -­‐ the people that are on our radar as potenHal colleagues or potenHal business partners. 72
  73. 73. 73
  74. 74. The New Enterprise Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992 Structure Scope Resource Focus State Personnel/focus Key drivers DirecQon Basis of acQon Individual moQvaQon Learning Basis for compensaQon RelaQonships Employee aRtude Dominant requirements Closed Hierarchy Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management Open Networked Enterprise Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership
  75. 75. 75 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  76. 76. 76 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  77. 77. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraQon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets
  78. 78. Génération Y mythe ou réalité ?
  79. 79. 79
  80. 80. The myth of Génération Y http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/
  81. 81. Babyboomer’s childrens Comment les Echo-boomers E-Generation Digital Natives désigner ? Facebook Generation Gen Y Génération 2001 Génération accélération Génération des transparents Génération entropique Génération Internet Génération Moi Génération texto/SMS Génération WWW Generation Y not? Génération Zapping Great Generation Homo Zappiens i-Generation Millenials Net Generation Nexters Nintendo Generation Nouveaux androïdes Sunshine Generation http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-­‐235332731462770922
  82. 82. Quand faut-­‐il être né pour en faire partie? La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées: !•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer) •De 1978 à 1988 •Ou de 1978 à 1995 •Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000 •Ou après 1982 •ou plus précisément de 1982 à 2003 •Entre 1990 et 2000 •... ! BARRER LA MENTION INUTILE ! http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-­‐code-­‐funny-­‐stuff-­‐funny-­‐scraps.html
  83. 83. Un concept défini de façon aussi variable et contradictoire existe-­‐t-­‐il? http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730
  84. 84. WriHng in the Bri<sh Journal of Educa<on Technology in 2008, a group of academics led by Sue BenneC of the University of Wollongong set out to debunk the whole idea of digital na<ves, arguing that there may be “as much varia0on within the digital na0ve genera0on as between the genera0ons”.
  85. 85. • Michael Wesch, who pioneered the use of new media in his cultural anthropology classes at Kansas State University, is also scepHcal, saying that many of his incoming students have only a superficial familiarity with the digital tools that they use regularly, especially when it comes to the tools’ social and poliHcal potenHal. • Only a small frac,on of students may count as true digital na,ves, in other words. The rest are no be;er or worse at using technology than the rest of the popula,on. !
  86. 86. Ils ne sont pas si fort que ça!
  87. 87. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets
  88. 88. Des valeurs au plan d’acHon 90 Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
  89. 89. 91 Les valeurs
  90. 90. 92 Les valeurs ET LA SECURITE ???? http://www.valeurscorporate.f
  91. 91. 93 ! Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  92. 92. 94 Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : ! La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. ! L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. ! Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  93. 93. Service Les 7 niveaux de conscience de Barrel Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Spirituel Mental Emo,onnel 6 7 2 3 5 4 1 Survie Physique http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  94. 94. Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie Focus: bases pour la survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Santé Stabilité financière Sécurité du travail ! Organisa,onnel ! Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés ! Communauté ! Stabilité économique Prospérité Sécurité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  95. 95. Service Focus: relaHons et connecHvité Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Famille AmiHés Réseaux ! Organisa,onnel ! SaHsfacHon du client CommunicaHon ouverte Respect d’autrui ! Communauté ! RésoluHon des conflits Harmonie raciale Respect des tradiHons http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  96. 96. Service Focus: esHme de soi et performance Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Confiance en soi Succès Appartenance sociale ! Organisa,onnel ! Efficience, économicité ProducHvité Efficacité, qualité, labels ! Communauté ! Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  97. 97. Focus: apprenHssage et amélioraHon conHnue Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on 4 Es,me Rela,ons 6 7 2 3 5 Survie 1 Personnel ! Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. ! Organisa,onnel ! InnovaHon Diversité Travail d’équipe ! Communauté ! Egalité Liberté d’expression Adaptabilité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  98. 98. Service Focus: alignement et authenHcité Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Confiance Enthousiasme CréaHvité ! Organisa,onnel ! Intégrité CoopéraHon Vision partagée ! Communauté ! Dialogue Transparence Capacité d’acHon collecHve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  99. 99. Focus: collaboraHon, alliances et partenariats Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Coaching Mentoring Bénévolat ! Organisa,onnel ! Accomplissement des employés SensibilisaHon à l'environnement Alliances stratégiques ! Communauté ! Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques GesHon parHcipaHve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  100. 100. Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Sagesse Humilité Compassion ! Organisa,onnel ! Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme ! Communauté ! JusHce sociale Développement durable PréoccupaHon avec les généraHons futures http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  101. 101. Les 7 niveaux de conscience de Barrel 7 6 5 4 3 2 1 Etre au service de l’humanité et de la planète Responsabilité sociale, généraHons futures, perspecHve à long terme, éthique, compassion, humilité Favoriser les alliances stratégiques et partenariats Conscience environnementale, implicaHon dans la communauté, réalisaHon des salariés, coaching/mentoring Développer une communauté d’organisa,on Valeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créaHvité, ouverture, transparence, intelligence collecHve Créer un climat d’appren,ssage et de renouveau con,nuels Adaptabilité, délégaHon, esprit d’équipe, orientaHon sur les objecHfs, développement personnel, innovaHon, collaboraHon Rechercher la performance Systèmes, processus, qualité, bonnes praHques, producHvité, fierté de la performance, labels Implanter l’appartenance et la reconnaissance Loyauté, communicaHon ouverte, saHsfacHon des clients, respect d’autrui, amiHé, réseaux A;eindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  102. 102. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  103. 103. 105 Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-­‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste iden,que.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
  104. 104. 106 Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  105. 105. 107 Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
  106. 106. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 108
  107. 107. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles 109 et utiles à tous
  108. 108. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets
  109. 109. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  110. 110. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  111. 111. La stratégie • Simple • Compréhensible • UHlisée au quoHdien • But à aleindre • Long terme (3 à 4 ans)
  112. 112. 114
  113. 113. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  114. 114. Stratégie et focus BUT ? ? ? ? ? ?
  115. 115. Important et urgent ! URGENT PAS URGENT ! IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT ! PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  116. 116. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! ! Proverbe japonais
  117. 117. Le modèle de Harvard (LCAG) Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 -
  118. 118. 120 LCAG inventent SWOT!
  119. 119. Analyse stratégique
  120. 120. S O W T
  121. 121. Positive Negative S W T O
  122. 122. S W T O Internal External
  123. 123. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  124. 124. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  125. 125. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  126. 126. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  127. 127. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  128. 128. Leadership plan d’acHons et culture d’entreprise
  129. 129. ANALYSE SWOT Stratégie Plan d’actions
  130. 130. Seven S Model of Implementation SKILLS STAFF STRATEGY SHARED VALUES STRUCTURE STYLE SYSTEMS
  131. 131. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
  132. 132. M. Porter 135 Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités ! Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes ! Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat
  133. 133. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
  134. 134. 137 PLAN D’ACTIONS • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt
  135. 135. Plan d’actions
  136. 136. 139
  137. 137. 114106
  138. 138. 141
  139. 139. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. Ges,on de projets
  140. 140. And now … Project management
  141. 141. Project management: ! 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  142. 142. La gesHon de projets… 147
  143. 143. DEUX ELEMENTS CLES
  144. 144. 150 hlp://www.slideshare.net/trib
  145. 145. The quesHons one MUST ask before starHng any project 151 Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  146. 146. Why What How When Who Why is this project happening? ! Why now? ! Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  147. 147. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? ! What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  148. 148. Why What How When Who How do we get this solution in place? ! How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  149. 149. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? ! What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  150. 150. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  151. 151. $ And what will it cost?
  152. 152. 159 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  153. 153. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  154. 154. The golden rule !!! • The Time Scope Cost triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
  155. 155. Time Quality The Quadruple Constraint Scope Cost • Warning: Quality has many defini,ons
  156. 156. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
  157. 157. Project management body of knowledge Time Management Cost Management Scope Integration Management Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  158. 158. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  159. 159. OBJECTIVES MUST BE SMART ! S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound
  160. 160. EVEN SMARTER… Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant M Measurable Meaningful A Achievable Agreed, Attainable Action-oriented R Relevant Realistic Resourced T Time-bound Time framed Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E Exciting, Evaluated, Ethical R Recorded, Rewarding, Reviewed http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
  161. 161. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  162. 162. The planning … Are you sure it’s needed? http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Source: Craig Brown www.betterproject.net
  163. 163. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
  164. 164. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities
  165. 165. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities
  166. 166. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire
  167. 167. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire
  168. 168. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations
  169. 169. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Helps understand the effects of changes Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations
  170. 170. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Helps understand the effects of changes Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning
  171. 171. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  172. 172. Time Management Cost Management Scope Integration Management Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  173. 173. What if it’s not Integrated? Time Management Cost Management Integration Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  174. 174. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  175. 175. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  176. 176. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
  177. 177. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objecHves or goals (Horodyski, 1995).
  178. 178. • Team-­‐building • is high interacHon among group members to increase trust and openness
  179. 179. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and meeHng social and emoHonal needs
  180. 180. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  181. 181. ! ! ! ! • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  182. 182. It gets more difficult to interact with and influence the group ! Individuals get less sa,sfac,on from their involvement in the team ! People end up with less commitment to the team goals ! It requires more centralized decision making ! There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  183. 183. • You can’t accelerate a nine-­‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scienHst Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sovware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  184. 184. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  185. 185. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  186. 186. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples ! 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  187. 187. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples ! 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication ! 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  188. 188. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples ! 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication ! 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication ! 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  189. 189. Project implies change ! ! And as such ! Resistance to change, even within ! the project team !
  190. 190. http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
  191. 191. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  192. 192. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
  193. 193. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)
  194. 194. Project team manages and completes the project work. Most parHcipants want to do a good job, but they are also concerned with other obligaHons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspiraHons
  195. 195. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same Hme, they have to share resources and exchange
  196. 196. Func,onal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  197. 197. Top management approves funding of the project and establishes the prioriHes within the organizaHon. They define success, rewards for the successful compleHng of the project. Significant adjustments in scope, Hme and cost
  198. 198. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputaHon is Hed to the success of the project
  199. 199. Customers define the scope of the project, and ulHmate project success rests in their saHsfacHon. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to meeHng their expectaHons
  200. 200. Administra,ve groups such as human resources, informaHon systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  201. 201. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
  202. 202. Contractors may do the actual work with team members
  203. 203. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  204. 204. Types of Contracts
  205. 205. Fixed Price Cost Plus Types of Contracts
  206. 206. Fixed Price Cost Plus Types of Contracts AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  207. 207. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. ! Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) ! Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  208. 208. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. ! Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs ! Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  209. 209. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  210. 210. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  211. 211. GesHon de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine parHculier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des acHons correcHves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  212. 212. Project management: ! ! Conclusions
  213. 213. Gestion de projets La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
  214. 214. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
  215. 215. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE QUALITY TIME COST
  216. 216. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
  217. 217. QUESTIONS ?

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