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Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0
Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, 
plan d’actions et gestion de projets 
Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0 
Jacques 
Folon 
www.folon.com 
! 
Partner 
Edge 
Consulting 
! 
Maître 
de 
conférences 
Université 
de 
Liège 
Chargé 
de 
cours 
ICHEC 
Brussels 
Management 
School 
Professeur 
invité 
Université 
de 
Lorraine 
(Metz) 
ESC 
Rennes 
!
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Table des matières 
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 
2. L’entreprise 2.0 
3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 
4. Mission vision valeurs de l’entreprise 
5. Stratégie 
6. Plan d’actions 
7. Gestion de projets
Administr@.ons 
Producteur 
de 
Machines 
Dématérialisa.on 
des 
procédures 
Produc.on 
Sous-­‐ 
Traitant 
Achats 
Ges.on 
Trésorerie 
Marke.ng 
Publicité 
Vente 
DRH SAV 
Soc 
de 
Service 
Push 
Fournisseurs 
! 
Supply 
Chain 
Web 
Fournisseurs 
Banque 
Ac.onnaires 
E-­‐learning 
Sites 
de 
Recrutement 
Tutoring 
CONCURRENTS 
Partenaires 
C 
L 
I 
E 
N 
T 
S 
Sites 
d 
’appel 
d 
’offre 
Distributeur 
Marchand 
! 
E-­‐biz 
Marke.ng 
Site 
Financier 
social 
media 
tracking 
Logis.que 
Tutoring 
CLIENTS 
Back-­‐up 
techniciens 
SVP 
Club 
u.lisateur 
Télémaintenance 
B2B 
Co-­‐ingienerie 
Extranet 
Site 
de 
crise 
DG 
Bureau 
d’Etude 
Maintenance 
EDI 
Back-­‐up 
commerciaux 
Veille 
Concurren.elle 
et 
Intelligence 
Economique 
$ 
Télémaintenance 
machines 
Veille 
Technologique 
Recherche 
nouveaux 
Fournisseurs 
Market-­‐Place 
Télétravail 
Ges.on
administra.ons 
Dématérialisa.on 
des 
procédures 
Ges.on 
Trésorerie 
Produc.on 
Sous-­‐Traitant 
Producteur 
de 
Machines 
Achats 
Marke.ng 
Publicité 
R 
Vente 
DRH SAV 
Soc 
de 
Service 
Push 
Fournisseurs 
Supply 
Chain 
Managt 
B 
to 
B 
Web 
Fournisseurs 
Banque 
Ac.onnaires 
E-­‐learning Télé-­‐Tutoring 
Sites 
de 
Recrutement 
CONCURRENTS 
C 
L 
I 
E 
N 
T 
S 
Sites 
d 
’appel 
d 
’offre 
Veille 
Concurren.elle 
et 
Intelligence 
Economique 
Marke.ng 
one 
to 
one 
e-­‐mailing, 
bandeaux, 
site 
promo.onnel... 
e-­‐ 
commer 
ce 
Site 
Financier 
DistributeurMarc 
hand 
tracking 
Logis.que 
Tutoring 
CLIENTS 
Back-­‐up 
techniciens 
SVP 
réclama.ons 
Club 
u.lisateur 
Télémaintenance 
B 
to 
B 
Co-­‐ingienerie 
Extranet 
Site 
de 
crise 
DG 
Bureau 
d’Etude 
Maintenance 
EDI 
Back-­‐up 
commerciaux 
$ 
Télémaintenance 
machines 
Veille 
Technologique 
Recherche 
nouveaux 
Fournisseurs 
Market-­‐Place 
Télétravail 
ASP 
Ges.on 
S 
C 
M 
Extranet 
KM 
C 
M 
INTRANET 
ERP
Gestion par commande et 
contrôle 
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Les informations sont stockées 
dans des silos
Faible échange d’information 
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
10
Lourdeur de l’héritage 
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
Employés démotivés
Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
ma.ères 2. L’entreprise 
2.0 
3. Généra.on 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) 
4. Mission 
vision 
valeurs 
de 
l’entreprise 
5. Stratégie 
6. Plan 
d’ac.ons 
7. Ges.on 
de 
projets
15
L’entreprise 
2.0 
• Source: 
hbp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
Defini.on 
• “Enterprise 
2.0 
is 
the 
use 
of 
emergent 
social 
so6ware 
pla8orms 
within 
companies 
or 
between 
companies 
and 
their 
partners 
and 
customers” 
– Andrew 
McAfee 
– Associate 
Professor, 
Harvard 
Business 
School 
! 
• i.e. 
Web 
2.0 
behind 
the 
firewall 
17
Meet 
Charlotte 
Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte
Ms Web2.0 working (as 
many do) in Enterprise 1.0
She lives here
and works here.
@ home
…one of her hobbies is 
keeping fit.
@ work
…she’s a 
research 
scientist in a 
large 
pharmaceutical 
company.
@ home
…she uses Google to filter the Internet 
for the information she needs.
@ work
…she has to remember where 
everything is.
@ home
…she taps the collective 
knowledge of the internet through 
Wikipedia.
@ work
…she asks her boss about stuff 
she needs to know.
@ home
if she misses a radio 
show or a bit of TV she 
catches up using…
@ work
…if she misses a meeting 
she pulls the summary 
minutes from a document 
repository. 
…if the minutes have been captured! 
…if she knows where they are! 
…if she has access privileges to them!
38
@ home
…she keeps in touch 
with most of her friends 
on… 
Her friends are 
scattered around the 
world.
@ work
…she networks at 
a conference once a 
year.
@ home
…through 
…she knows what her 
friends are doing 24/7 
wherever they are.
@ work
she doesn’t 
really 
understand 
what the guy 
two desks 
down from her 
does!
@ home
When she’s not catching 
up with friends she’s 
using her spare time to 
catch up on her hobbies.
She has her own blog… 
where she advertises 
exercise regime and any 
hints and tips she comes 
across.
So far she’s had over 1000 people read her blog 
from all over the world.
She reads other blogs, is an 
active forum member 
and posts frequent ezine articles.
In this online community she’s 
… a respected 
leader 
…and a dedicated 
follower.
When she got interested 
in keeping fit her network 
was…
now it’s…
@ work
…her network is still…
…If you ask 
Charlotte 
what she 
wants to 
change at 
work she’ll 
say…
…she want’s to 
connect with 
anybody…
…at anytime…
…from anywhere!
61 
So Entreprise 2.0 or employees 2.0 
in old-fashionned companies?
LE MONDE A CHANGE 
DEPUIS l’AN 2000 !!!
Le monde change vite ! 
De quand date l’invention de: 
World Wide Web 
1990 
Iphone 
2007 
Facebook 
Accessible au public en 2006 
Ipad 
2010
The Shift 
64 
Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter
Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
MOBILITE 
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education
D’innombrables 
applications 
accessibles online 
Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png
VA 
N 
TICA
71 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson, 
Acando
People 
• The 
Strength 
of 
Weak 
Ties 
• Weak 
Hes 
are 
those 
people 
in 
our 
social 
networks 
that 
we 
have 
linked 
to 
or 
have 
met 
at 
a 
conference 
and 
exchanged 
business 
cards 
with 
-­‐ 
the 
people 
that 
are 
on 
our 
radar 
as 
potenHal 
colleagues 
or 
potenHal 
business 
partners. 
72
73
The 
New 
Enterprise 
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992 
Structure 
Scope 
Resource 
Focus 
State 
Personnel/focus 
Key 
drivers 
DirecQon 
Basis 
of 
acQon 
Individual 
moQvaQon 
Learning 
Basis 
for 
compensaQon 
RelaQonships 
Employee 
aRtude 
Dominant 
requirements 
Closed Hierarchy 
Hierarchical 
Internal/closed 
Capital 
Static, stable 
Managers 
Reward and punishment 
Management commands 
Control 
Satisfy superiors 
Specific skills 
Position in hierarchy 
Competitive (my turf) 
Detachment (it’s a job) 
Sound Management 
Open Networked Enterprise 
Networked 
External/open 
Human, information 
Dynamic, changing 
Professionals 
Commitment 
Self-management 
Empowerment to act 
Achieve team goals 
Broader competencies 
Accomplishment, competence level 
Cooperative (our challenge) 
Identification (its’ my company) 
Leadership
75 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson, 
Acando
76 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson, 
Acando
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 
2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraQon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) 
4. Mission 
vision 
valeurs 
de 
l’entreprise 
5. Stratégie 
6. Plan 
d’acHons 
7. GesHon 
de 
projets
Génération 
Y 
mythe 
ou 
réalité 
?
79
The myth of Génération Y 
http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/
Babyboomer’s childrens 
Comment 
les 
Echo-boomers 
E-Generation 
Digital Natives 
désigner 
? 
Facebook Generation 
Gen Y 
Génération 2001 
Génération accélération 
Génération des transparents 
Génération entropique 
Génération Internet 
Génération Moi 
Génération texto/SMS 
Génération WWW 
Generation Y not? 
Génération Zapping 
Great Generation 
Homo Zappiens 
i-Generation 
Millenials 
Net Generation 
Nexters 
Nintendo Generation 
Nouveaux androïdes 
Sunshine Generation http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-­‐235332731462770922
Quand 
faut-­‐il 
être 
né 
pour 
en 
faire 
partie? 
La période pour définir cette génération Y est très variable, 
elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées: 
!•Entre 1974 et 1994 
•De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer) 
•De 1978 à 1988 
•Ou de 1978 à 1995 
•Ceux qui sont nés après 1980 
•Entre 1980 et 2000 
•Ou après 1982 
•ou plus précisément de 1982 à 2003 
•Entre 1990 et 2000 
•... 
! 
BARRER LA MENTION INUTILE ! 
http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-­‐code-­‐funny-­‐stuff-­‐funny-­‐scraps.html
Un 
concept 
défini 
de 
façon 
aussi 
variable 
et 
contradictoire 
existe-­‐t-­‐il? 
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730
WriHng 
in 
the 
Bri<sh 
Journal 
of 
Educa<on 
Technology 
in 
2008, 
a 
group 
of 
academics 
led 
by 
Sue 
BenneC 
of 
the 
University 
of 
Wollongong 
set 
out 
to 
debunk 
the 
whole 
idea 
of 
digital 
na<ves, 
arguing 
that 
there 
may 
be 
“as 
much 
varia0on 
within 
the 
digital 
na0ve 
genera0on 
as 
between 
the 
genera0ons”.
• Michael 
Wesch, 
who 
pioneered 
the 
use 
of 
new 
media 
in 
his 
cultural 
anthropology 
classes 
at 
Kansas 
State 
University, 
is 
also 
scepHcal, 
saying 
that 
many 
of 
his 
incoming 
students 
have 
only 
a 
superficial 
familiarity 
with 
the 
digital 
tools 
that 
they 
use 
regularly, 
especially 
when 
it 
comes 
to 
the 
tools’ 
social 
and 
poliHcal 
potenHal. 
• Only 
a 
small 
frac,on 
of 
students 
may 
count 
as 
true 
digital 
na,ves, 
in 
other 
words. 
The 
rest 
are 
no 
be;er 
or 
worse 
at 
using 
technology 
than 
the 
rest 
of 
the 
popula,on. 
!
Ils 
ne 
sont 
pas 
si 
fort 
que 
ça!
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 
2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraHon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) 
4. Mission 
vision 
valeurs 
de 
l’entreprise 
5. Stratégie 
6. Plan 
d’acHons 
7. GesHon 
de 
projets
Des 
valeurs 
au 
plan 
d’acHon 
90 
Valeurs 
Vision 
Mission 
Stratégie 
Plan d’actions
91 
Les 
valeurs
92 
Les 
valeurs 
ET LA SECURITE ???? 
http://www.valeurscorporate.f
93 
! 
Quatre valeurs fédératrices 
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident 
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. 
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la 
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement 
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les 
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, 
d’engagement et d’ambition. 
■ Réactivité 
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans 
l’identification des opportunités et des risques. 
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. 
■ Créativité 
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. 
Distinguer les auteurs pour leur créativité. 
■ Engagement 
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. 
Être exemplaire dans ses comportements. 
■ Ambition 
Goût du challenge et du leadership. 
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 
80
94 
Nos valeurs 
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : 
! 
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis 
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau 
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et 
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. 
! 
L’intégrité et la responsabilité 
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos 
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. 
! 
Le respect et la remise en question 
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos 
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre 
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
Service 
Les 
7 
niveaux 
de 
conscience 
de 
Barrel 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Spirituel 
Mental 
Emo,onnel 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Survie Physique 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Survie 
Focus: 
bases 
pour 
la 
survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel ! 
Santé 
Stabilité 
financière 
Sécurité 
du 
travail 
! 
Organisa,onnel ! 
Autofinancement 
Santé 
financière 
Santé 
/ 
sécurité 
des 
employés 
! 
Communauté ! 
Stabilité 
économique 
Prospérité 
Sécurité 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Service 
Focus: 
relaHons 
et 
connecHvité 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel ! 
Famille 
AmiHés 
Réseaux 
! 
Organisa,onnel ! 
SaHsfacHon 
du 
client 
CommunicaHon 
ouverte 
Respect 
d’autrui 
! 
Communauté ! 
RésoluHon 
des 
conflits 
Harmonie 
raciale 
Respect 
des 
tradiHons 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Service 
Focus: 
esHme 
de 
soi 
et 
performance 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel ! 
Confiance 
en 
soi 
Succès 
Appartenance 
sociale 
! 
Organisa,onnel ! 
Efficience, 
économicité 
ProducHvité 
Efficacité, 
qualité, 
labels 
! 
Communauté ! 
Autorité 
de 
la 
loi 
Infrastructures 
fiables 
Efficacité 
du 
gouvernement 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Focus: 
apprenHssage 
et 
amélioraHon 
conHnue 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 4 
Es,me 
Rela,ons 
6 7 
2 3 5 
Survie 1 
Personnel ! 
Courage 
Croissance 
personnelle 
Equilibre 
du 
travail 
et 
de 
la 
vie 
privée. 
! 
Organisa,onnel ! 
InnovaHon 
Diversité 
Travail 
d’équipe 
! 
Communauté ! 
Egalité 
Liberté 
d’expression 
Adaptabilité 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Service 
Focus: 
alignement 
et 
authenHcité 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel ! 
Confiance 
Enthousiasme 
CréaHvité 
! 
Organisa,onnel ! 
Intégrité 
CoopéraHon 
Vision 
partagée 
! 
Communauté ! 
Dialogue 
Transparence 
Capacité 
d’acHon 
collecHve 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Focus: 
collaboraHon, 
alliances 
et 
partenariats 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel ! 
Coaching 
Mentoring 
Bénévolat 
! 
Organisa,onnel ! 
Accomplissement 
des 
employés 
SensibilisaHon 
à 
l'environnement 
Alliances 
stratégiques 
! 
Communauté ! 
Qualité 
de 
vie 
Alliances 
mutuellement 
bénéfiques 
GesHon 
parHcipaHve 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Focus: 
service 
désintéressé, 
bénévolat, 
don 
de 
soi 
Service 
Faire 
la 
différence 
Cohésion 
interne 
Transforma,on 
Es,me 
Rela,ons 
Survie 
6 7 
2 3 5 
4 
1 
Personnel ! 
Sagesse 
Humilité 
Compassion 
! 
Organisa,onnel ! 
Ethique 
Responsabilité 
sociétale 
Vision 
à 
long 
terme 
! 
Communauté ! 
JusHce 
sociale 
Développement 
durable 
PréoccupaHon 
avec 
les 
généraHons 
futures 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Les 
7 
niveaux 
de 
conscience 
de 
Barrel 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
1 
Etre 
au 
service 
de 
l’humanité 
et 
de 
la 
planète 
Responsabilité 
sociale, 
généraHons 
futures, 
perspecHve 
à 
long 
terme, 
éthique, 
compassion, 
humilité 
Favoriser 
les 
alliances 
stratégiques 
et 
partenariats 
Conscience 
environnementale, 
implicaHon 
dans 
la 
communauté, 
réalisaHon 
des 
salariés, 
coaching/mentoring 
Développer 
une 
communauté 
d’organisa,on 
Valeurs 
partagées, 
vision, 
engagement, 
intégrité, 
confiance, 
créaHvité, 
ouverture, 
transparence, 
intelligence 
collecHve 
Créer 
un 
climat 
d’appren,ssage 
et 
de 
renouveau 
con,nuels 
Adaptabilité, 
délégaHon, 
esprit 
d’équipe, 
orientaHon 
sur 
les 
objecHfs, 
développement 
personnel, 
innovaHon, 
collaboraHon 
Rechercher 
la 
performance 
Systèmes, 
processus, 
qualité, 
bonnes 
praHques, 
producHvité, 
fierté 
de 
la 
performance, 
labels 
Implanter 
l’appartenance 
et 
la 
reconnaissance 
Loyauté, 
communicaHon 
ouverte, 
saHsfacHon 
des 
clients, 
respect 
d’autrui, 
amiHé, 
réseaux 
A;eindre 
la 
sécurité 
financière 
Santé 
et 
stabilité 
financière, 
autofinancement, 
sécurité 
du 
travail, 
santé 
et 
sécurité 
des 
employés 
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Il 
n’y 
a 
plus 
qu’à 
choisir 
celles 
qui 
comptent 
pour 
vous 
et 
vérifier 
si 
elles 
correspondent 
à 
celles 
de 
votre 
employeur 
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
105 
Mission, 
Vision 
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est 
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême 
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de 
cette mission est en général une phrase ou un 
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une 
forme un peu vague mais durable et qui est donc un 
repère stable dans le changement quotidien. 
★ En 
contraste 
avec 
une 
mission, 
une 
"vision" 
sert 
à 
décrire 
un 
état 
futur 
désiré. 
★ L’énoncé 
de 
la 
mission 
doit 
donc 
être 
précis 
et 
ayant 
une 
validité 
déterminée 
dans 
le 
temps. 
La 
vision 
peut-­‐être 
amenée 
à 
être 
changée 
pour 
s'adapter 
aux 
circonstances 
conjoncturelles 
et 
internes 
alors 
que 
la 
mission, 
elle, 
reste 
iden,que.. 
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
106 
Mission, 
vision, 
valeurs 
elles 
sont 
généralement 
publiques 
83
107 
Mission 
Peter Drucker observait 
déjà en 1973 que "la plus 
importante raison de 
frustration et d'échecs 
dans les entreprises 
provient d'une réflexion 
insuffisante de la raison 
d'être de l'entreprise, de 
s a m i s s i o n " . C e t t e 
réflexion est toujours 
d'actualité.
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, 
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au 
service des projets, des ambitions et de la créativité 
de ses clients, afin de faire de la technologie leur 
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 
108
Google a pour mission d'organiser 
les informations à l'échelle mondiale 
dans le but de les rendre accessibles 
109 
et utiles à tous
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 
2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraHon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) 
4. Mission 
vision 
valeurs 
de 
l’entreprise 
5. Stratégie 
6. Plan 
d’acHons 
7. GesHon 
de 
projets
La 
stratégie 
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg 
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités 
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en 
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation 
constitue une des problématiques majeures.
Une définition ? 
La détermination des 
orientations à long terme de 
l'entreprise et l'adoption des 
actions consécutives, y 
compris l'allocation des 
ressources nécessaires à la 
réalisation de ces objectifs. 
Chandler
La 
stratégie 
• Simple 
• Compréhensible 
• UHlisée 
au 
quoHdien 
• But 
à 
aleindre 
• Long 
terme 
(3 
à 
4 
ans)
114
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
Stratégie 
et 
focus 
BUT 
? 
? 
? 
? ? ?
Important 
et 
urgent 
! 
URGENT 
PAS URGENT 
! 
IMPORTANT 
IMPORTANT ET 
URGENT 
IMPORTANT ET PAS 
URGENT 
! 
PAS IMPORTANT 
URGENT ET PAS 
IMPORTANT 
PAS URGENT ET PAS 
IMPORTANT
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne 
sait où il va ! 
! 
Proverbe japonais
Le modèle de Harvard (LCAG) 
Diagnostic Formulation Exécution 
Learned, Christensen, Andrews, Guth 
- 1969 -
120 
LCAG inventent SWOT!
Analyse 
stratégique
S O W T
Positive Negative 
S 
W 
T 
O
S 
W 
T 
O Internal External
ANALYSE 
SWOT 
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle 
général 
d’Andrews 
et 
valeurs 
Analyse de 
l’environnement 
Identifier les 
objectifs 
stratégiques 
Analyse des 
ressources 
SWOT Stratégies 
alternatives 
Valeurs de la 
direction 
Décisions 
stratégiques 
Responsabilité 
sociale 
Objectifs 
stratégiques et 
politique générale 
révisés 
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
Leadership 
plan 
d’acHons 
et 
culture 
d’entreprise
ANALYSE SWOT 
Stratégie 
Plan d’actions
Seven S Model of Implementation 
SKILLS 
STAFF 
STRATEGY 
SHARED 
VALUES 
STRUCTURE 
STYLE 
SYSTEMS
Seven S Model 
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and 
activities. The way separate entities of an organization are linked. 
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement 
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, 
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the 
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
M. Porter 
135 
Corporate Strategy 
Stratégie de groupe 
Portefeuille d’activités 
! 
Maximiser la VALEUR 
Business Strategy 
Stratégie concurrentielle 
BU / Firmes 
! 
Maximiser la PERFORMANCE 
Stratégies 
de croissance 
Stratégies 
de désengagement 
interne externe 
Domination 
Par les prix 
Différenciation 
abandon Externalisation 
Partenariat
Table des 
matières 
1. Vision globale de l’entreprise 
2. L’entreprise 2.0 
3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 
4. Mission vision valeurs de l’entreprise 
5. Stratégie 
6. Plan d’actions 
7. Gestion de projets
137 
PLAN D’ACTIONS 
• Comment? 
• Quoi? 
• Qui? 
• Combien? 
• Où? 
• Quand? 
• Pourquoi? 
tttt
Plan d’actions
139
114106
141
1. Vision 
globale 
de 
l’entreprise 
Table 
des 
maHères 2. L’entreprise 
2.0 
3. GénéraHon 
Y 
(mythe 
ou 
réalité 
?) 
4. Mission 
vision 
valeurs 
de 
l’entreprise 
5. Stratégie 
6. Plan 
d’acHons 
7. Ges,on 
de 
projets
And now … 
Project management
Project management: 
! 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
La 
gesHon 
de 
projets… 
147
DEUX 
ELEMENTS 
CLES
150 
hlp://www.slideshare.net/trib
The 
quesHons 
one 
MUST 
ask 
before 
starHng 
any 
project 
151 
Why 
What 
How 
When 
Who 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why 
What 
How 
When 
Who 
Why is this project happening? 
! 
Why now? 
! 
Why us? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why 
What 
How 
When 
Who 
What solution needs to be put in 
place to achieve the goals? 
! 
What work needs to happen to build 
the solution? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why 
What 
How 
When 
Who 
How do we get this solution in place? 
! 
How do we know when we’re done? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why 
What 
How 
When 
Who 
When do work activities happen? 
What do we need to do first? 
! 
What’s last? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why 
What 
How 
When 
Who 
Who do we need to deliver this 
project successfully? ? 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
$ 
And what will it cost?
159 
Source: 
Ge*ng 
Real 
About 
Enterprise 
2.00 
200 
Picture 
credit: 
www.cs4fn.orgOscar 
Berg 
& 
Henrik 
Gustafsson, 
Acando
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
The 
golden 
rule 
!!! 
• The 
Time 
Scope Cost 
triple 
constraint 
• Also 
known 
as 
the 
IRON 
TRIANGLE 
• IT 
MUST 
BE 
DEFINED 
BEFOREHAND 
!
Time 
Quality 
The 
Quadruple 
Constraint 
Scope Cost 
• Warning: 
Quality 
has 
many 
defini,ons
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management 
(Schwalbe, 2006, p8)
Project 
management 
body 
of 
knowledge 
Time Management Cost Management Scope 
Integration 
Management 
Management 
Quality 
Management HR Management 
Risk Management Communication 
Management 
Procurement 
Management
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
OBJECTIVES MUST BE SMART ! 
S Specific 
M Measurable 
A Achievable 
R Relevant 
T Time-bound
EVEN SMARTER… 
Letter Major Term Minor Terms 
S Specific Significant 
M Measurable Meaningful 
A Achievable Agreed, Attainable 
Action-oriented 
R Relevant Realistic 
Resourced 
T Time-bound Time framed 
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable 
E Exciting, Evaluated, Ethical 
R Recorded, Rewarding, Reviewed 
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
The planning … 
Are you sure it’s needed? 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Helps understand the effects of 
changes 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget 
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann 
Makes you think ahead 
Helps understand the effects of 
changes 
Changes once you start 
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ 
Guides you activities 
Helps you work out who you need 
to hire 
Helps manage expectations 
Don’t forget the retroplanning
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
Time Management Cost Management Scope 
Integration 
Management 
Management 
Quality 
Management HR Management 
Risk Management Communication 
Management 
Procurement 
Management
What 
if 
it’s 
not 
Integrated? 
Time Management 
Cost Management 
Integration 
Management 
Scope 
Management 
Quality 
Management HR Management 
Risk Management 
Communication 
Management 
Procurement 
Management
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
• Which 
ones 
are 
most 
important 
for 
projects? 
Technical skills People Skills 
Budgeting, Scheduling, 
Documenting 
Leading, Motivating, 
Listening, Empathising 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management 
(Gray & Larson, 2006, p13)
• A 
team 
• is 
a 
group 
of 
individuals 
who 
cooperate 
and 
work 
together 
to 
achieve 
a 
given 
set 
of 
objecHves 
or 
goals 
(Horodyski, 
1995).
• Team-­‐building 
• 
is 
high 
interacHon 
among 
group 
members 
to 
increase 
trust 
and 
openness
• Project 
Team 
Size 
• Performance 
is 
based 
on 
balance 
of 
members 
carrying 
out 
roles 
and 
meeHng 
social 
and 
emoHonal 
needs
• Project 
teams 
of 
5 
to 
12 
members 
work 
best 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
! 
! 
! 
! 
• There 
are 
problems 
you 
encounter 
as 
size 
increases 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
It 
gets 
more 
difficult 
to 
interact 
with 
and 
influence 
the 
group 
! 
Individuals 
get 
less 
sa,sfac,on 
from 
their 
involvement 
in 
the 
team 
! 
People 
end 
up 
with 
less 
commitment 
to 
the 
team 
goals 
! 
It 
requires 
more 
centralized 
decision 
making 
! 
There 
is 
lesser 
feeling 
as 
being 
part 
of 
team 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• You 
can’t 
accelerate 
a 
nine-­‐month 
pregnancy 
by 
hiring 
nine 
pregnant 
women 
for 
a 
month. 
• Likewise, 
says 
University 
of 
North 
Carolina 
computer 
scienHst 
Fred 
Brooks, 
you 
can’t 
always 
speed 
up 
an 
overdue 
sovware 
project 
by 
adding 
more 
programmers; 
• Beyond 
a 
certain 
point, 
doing 
so 
increases 
delays.
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it 
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the 
project, as well as the increased communication overhead. 
- Fred Brooks
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
! 
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels 
of communication 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
! 
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels 
of communication 
! 
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 
channels of communication 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks 
The Mythical Man-Month 
! 
! 
Group Intercommunication Formula 
! 
n(n − 1) / 2 
! 
! 
Examples 
! 
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels 
of communication 
! 
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 
channels of communication 
! 
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 
channels of communication 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Project implies change ! 
! 
And as such 
! 
Resistance to change, 
even within 
! 
the project team !
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
Figure 10.1 Network of stakeholders 
(Gray & Larson, 2006, p314)
Project 
team 
manages 
and 
completes 
the 
project 
work. 
Most 
parHcipants 
want 
to 
do 
a 
good 
job, 
but 
they 
are 
also 
concerned 
with 
other 
obligaHons 
and 
how 
their 
involvement 
will 
contribute 
to 
their 
personal 
goals 
and 
aspiraHons
Project 
managers 
naturally 
compete 
with 
each 
other 
for 
resources 
and 
support 
from 
top 
management. 
At 
the 
same 
Hme, 
they 
have 
to 
share 
resources 
and 
exchange
Func,onal 
managers 
depending 
upon 
how 
the 
project 
is 
organised 
can 
play 
minor 
or 
major 
role 
toward 
the 
project 
success, 
for 
example 
providing 
technical 
input 
etc.
Top 
management 
approves 
funding 
of 
the 
project 
and 
establishes 
the 
prioriHes 
within 
the 
organizaHon. 
They 
define 
success, 
rewards 
for 
the 
successful 
compleHng 
of 
the 
project. 
Significant 
adjustments 
in 
scope, 
Hme 
and 
cost
Project 
sponsors 
champion 
of 
the 
project 
and 
use 
their 
influence 
to 
gain 
approval 
of 
the 
project. 
Their 
reputaHon 
is 
Hed 
to 
the 
success 
of 
the 
project
Customers 
define 
the 
scope 
of 
the 
project, 
and 
ulHmate 
project 
success 
rests 
in 
their 
saHsfacHon. 
Project 
managers 
need 
to 
be 
responsive 
to 
changing 
customer 
needs 
and 
requirements 
and 
to 
meeHng 
their 
expectaHons
Administra,ve 
groups 
such 
as 
human 
resources, 
informaHon 
systems, 
purchasing 
agents, 
maintenance 
etc. 
provide 
valuable 
support 
service.
Government 
agencies 
place 
constrains 
on 
project 
work. 
Permits 
need 
to 
be 
secured
Contractors 
may 
do 
the 
actual 
work 
with 
team 
members
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
Types 
of 
Contracts
Fixed Price Cost Plus 
Types 
of 
Contracts
Fixed Price Cost Plus 
Types 
of 
Contracts 
AKA 
Lump Sum 
AKA 
Time and Materials
Types 
of 
Contracts 
Fixed Price 
The contractor lowest bid agrees to 
perform all work specified in the 
contract at a fixed price. 
! 
Disadvantages 
• More difficult and more costly to 
prepare (for client) 
• The risk of underestimating 
project costs (for contractor) 
! 
Contract adjustments 
• Re-determination provisions 
• Performance incentives
Types 
of 
Contracts 
Cost Plus 
Contractor is reimbursed for all 
direct allowable costs (materials, 
labor, travel) plus prior-negotiated 
fee (set as a percentage of the total 
costs) to cover overhead and profit. 
! 
Risk to client is in relying on the 
contractor’s best efforts to contain 
costs 
! 
Controls on contractors 
• performance and schedule 
incentives 
• costs-sharing clauses
Project management: 
1. Preliminary facts & questions 
2. The Golden rule (& triangle) 
3. The objectives 
4. The planning 
5. The context of the company 
6. The team 
7. The stakeholders 
8. Contractual relations 
9. Conflicts
It’s not as easy as it sounds 
Source: Craig Brown www.betterproject.net
GesHon 
de 
projets 
Phase 
« 
PLAN 
» 
: 
dire 
ce 
que 
l’on 
va 
faire 
dans 
un 
domaine 
parHculier. 
Phase 
« 
DO 
» 
: 
faire 
ce 
que 
l’on 
a 
dit 
dans 
ce 
domaine. 
Phase 
« 
CHECK 
» 
: 
vérifier 
qu’il 
n’y 
a 
pas 
d’écart 
entre 
ce 
que 
l’on 
a 
dit 
et 
ce 
que 
l’on 
a 
fait. 
Phase 
« 
ACT 
» 
: 
entreprendre 
des 
acHons 
correcHves 
pour 
régler 
tout 
écart 
qui 
aurait 
été 
constaté 
précédemment.
Project management: 
! 
! 
Conclusions
Gestion de projets 
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer 
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 
1. planifié 
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus 
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude 
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 
4. atteindre le niveau de qualité souhaité 
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Figure 1.1 Project Life Cycle 
(Gray & Larson, 2006, p6)
NEVER 
FORGET 
THAT 
PROJECT 
MANAGEMENT 
IS 
A 
BALANCE 
BETWEEN 
SCOPE 
QUALITY 
TIME COST
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
QUESTIONS ?
(enbtreprise 2.0, mission, vision, valeurs, stratégie, plan d'action gestion de projets

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(enbtreprise 2.0, mission, vision, valeurs, stratégie, plan d'action gestion de projets

  • 1. Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0
  • 2. Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0 Jacques Folon www.folon.com ! Partner Edge Consulting ! Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes !
  • 3. All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours)
  • 4. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
  • 5. Administr@.ons Producteur de Machines Dématérialisa.on des procédures Produc.on Sous-­‐ Traitant Achats Ges.on Trésorerie Marke.ng Publicité Vente DRH SAV Soc de Service Push Fournisseurs ! Supply Chain Web Fournisseurs Banque Ac.onnaires E-­‐learning Sites de Recrutement Tutoring CONCURRENTS Partenaires C L I E N T S Sites d ’appel d ’offre Distributeur Marchand ! E-­‐biz Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que Tutoring CLIENTS Back-­‐up techniciens SVP Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-­‐ingienerie Extranet Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail Ges.on
  • 6. administra.ons Dématérialisa.on des procédures Ges.on Trésorerie Produc.on Sous-­‐Traitant Producteur de Machines Achats Marke.ng Publicité R Vente DRH SAV Soc de Service Push Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Banque Ac.onnaires E-­‐learning Télé-­‐Tutoring Sites de Recrutement CONCURRENTS C L I E N T S Sites d ’appel d ’offre Veille Concurren.elle et Intelligence Economique Marke.ng one to one e-­‐mailing, bandeaux, site promo.onnel... e-­‐ commer ce Site Financier DistributeurMarc hand tracking Logis.que Tutoring CLIENTS Back-­‐up techniciens SVP réclama.ons Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-­‐ingienerie Extranet Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-­‐up commerciaux $ Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-­‐Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C M INTRANET ERP
  • 7. Gestion par commande et contrôle SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 8. Les informations sont stockées dans des silos
  • 9. Faible échange d’information SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 10. 10
  • 11. Lourdeur de l’héritage SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
  • 14. 1. Vision globale de l’entreprise Table des ma.ères 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
  • 15. 15
  • 16. L’entreprise 2.0 • Source: hbp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
  • 17. Defini.on • “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers” – Andrew McAfee – Associate Professor, Harvard Business School ! • i.e. Web 2.0 behind the firewall 17
  • 18. Meet Charlotte Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte
  • 19. Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0
  • 23. …one of her hobbies is keeping fit.
  • 25. …she’s a research scientist in a large pharmaceutical company.
  • 27. …she uses Google to filter the Internet for the information she needs.
  • 29. …she has to remember where everything is.
  • 31. …she taps the collective knowledge of the internet through Wikipedia.
  • 33. …she asks her boss about stuff she needs to know.
  • 35. if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using…
  • 37. …if she misses a meeting she pulls the summary minutes from a document repository. …if the minutes have been captured! …if she knows where they are! …if she has access privileges to them!
  • 38. 38
  • 40. …she keeps in touch with most of her friends on… Her friends are scattered around the world.
  • 42. …she networks at a conference once a year.
  • 44. …through …she knows what her friends are doing 24/7 wherever they are.
  • 46. she doesn’t really understand what the guy two desks down from her does!
  • 48. When she’s not catching up with friends she’s using her spare time to catch up on her hobbies.
  • 49. She has her own blog… where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes across.
  • 50. So far she’s had over 1000 people read her blog from all over the world.
  • 51. She reads other blogs, is an active forum member and posts frequent ezine articles.
  • 52. In this online community she’s … a respected leader …and a dedicated follower.
  • 53. When she got interested in keeping fit her network was…
  • 56. …her network is still…
  • 57. …If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll say…
  • 58. …she want’s to connect with anybody…
  • 61. 61 So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies?
  • 62. LE MONDE A CHANGE DEPUIS l’AN 2000 !!!
  • 63. Le monde change vite ! De quand date l’invention de: World Wide Web 1990 Iphone 2007 Facebook Accessible au public en 2006 Ipad 2010
  • 64. The Shift 64 Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter
  • 69. D’innombrables applications accessibles online Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png
  • 71. 71 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  • 72. People • The Strength of Weak Ties • Weak Hes are those people in our social networks that we have linked to or have met at a conference and exchanged business cards with -­‐ the people that are on our radar as potenHal colleagues or potenHal business partners. 72
  • 73. 73
  • 74. The New Enterprise Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992 Structure Scope Resource Focus State Personnel/focus Key drivers DirecQon Basis of acQon Individual moQvaQon Learning Basis for compensaQon RelaQonships Employee aRtude Dominant requirements Closed Hierarchy Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management Open Networked Enterprise Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership
  • 75. 75 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  • 76. 76 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  • 77. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraQon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets
  • 78. Génération Y mythe ou réalité ?
  • 79. 79
  • 80. The myth of Génération Y http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/
  • 81. Babyboomer’s childrens Comment les Echo-boomers E-Generation Digital Natives désigner ? Facebook Generation Gen Y Génération 2001 Génération accélération Génération des transparents Génération entropique Génération Internet Génération Moi Génération texto/SMS Génération WWW Generation Y not? Génération Zapping Great Generation Homo Zappiens i-Generation Millenials Net Generation Nexters Nintendo Generation Nouveaux androïdes Sunshine Generation http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-­‐235332731462770922
  • 82. Quand faut-­‐il être né pour en faire partie? La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées: !•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer) •De 1978 à 1988 •Ou de 1978 à 1995 •Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000 •Ou après 1982 •ou plus précisément de 1982 à 2003 •Entre 1990 et 2000 •... ! BARRER LA MENTION INUTILE ! http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-­‐code-­‐funny-­‐stuff-­‐funny-­‐scraps.html
  • 83.
  • 84. Un concept défini de façon aussi variable et contradictoire existe-­‐t-­‐il? http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730
  • 85. WriHng in the Bri<sh Journal of Educa<on Technology in 2008, a group of academics led by Sue BenneC of the University of Wollongong set out to debunk the whole idea of digital na<ves, arguing that there may be “as much varia0on within the digital na0ve genera0on as between the genera0ons”.
  • 86. • Michael Wesch, who pioneered the use of new media in his cultural anthropology classes at Kansas State University, is also scepHcal, saying that many of his incoming students have only a superficial familiarity with the digital tools that they use regularly, especially when it comes to the tools’ social and poliHcal potenHal. • Only a small frac,on of students may count as true digital na,ves, in other words. The rest are no be;er or worse at using technology than the rest of the popula,on. !
  • 87. Ils ne sont pas si fort que ça!
  • 88.
  • 89. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets
  • 90. Des valeurs au plan d’acHon 90 Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
  • 92. 92 Les valeurs ET LA SECURITE ???? http://www.valeurscorporate.f
  • 93. 93 ! Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  • 94. 94 Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : ! La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. ! L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. ! Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  • 95. Service Les 7 niveaux de conscience de Barrel Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Spirituel Mental Emo,onnel 6 7 2 3 5 4 1 Survie Physique http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 96. Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie Focus: bases pour la survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Santé Stabilité financière Sécurité du travail ! Organisa,onnel ! Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés ! Communauté ! Stabilité économique Prospérité Sécurité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 97. Service Focus: relaHons et connecHvité Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Famille AmiHés Réseaux ! Organisa,onnel ! SaHsfacHon du client CommunicaHon ouverte Respect d’autrui ! Communauté ! RésoluHon des conflits Harmonie raciale Respect des tradiHons http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 98. Service Focus: esHme de soi et performance Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Confiance en soi Succès Appartenance sociale ! Organisa,onnel ! Efficience, économicité ProducHvité Efficacité, qualité, labels ! Communauté ! Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 99. Focus: apprenHssage et amélioraHon conHnue Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on 4 Es,me Rela,ons 6 7 2 3 5 Survie 1 Personnel ! Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. ! Organisa,onnel ! InnovaHon Diversité Travail d’équipe ! Communauté ! Egalité Liberté d’expression Adaptabilité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 100. Service Focus: alignement et authenHcité Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Confiance Enthousiasme CréaHvité ! Organisa,onnel ! Intégrité CoopéraHon Vision partagée ! Communauté ! Dialogue Transparence Capacité d’acHon collecHve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 101. Focus: collaboraHon, alliances et partenariats Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Coaching Mentoring Bénévolat ! Organisa,onnel ! Accomplissement des employés SensibilisaHon à l'environnement Alliances stratégiques ! Communauté ! Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques GesHon parHcipaHve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 102. Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Service Faire la différence Cohésion interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 6 7 2 3 5 4 1 Personnel ! Sagesse Humilité Compassion ! Organisa,onnel ! Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme ! Communauté ! JusHce sociale Développement durable PréoccupaHon avec les généraHons futures http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 103. Les 7 niveaux de conscience de Barrel 7 6 5 4 3 2 1 Etre au service de l’humanité et de la planète Responsabilité sociale, généraHons futures, perspecHve à long terme, éthique, compassion, humilité Favoriser les alliances stratégiques et partenariats Conscience environnementale, implicaHon dans la communauté, réalisaHon des salariés, coaching/mentoring Développer une communauté d’organisa,on Valeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créaHvité, ouverture, transparence, intelligence collecHve Créer un climat d’appren,ssage et de renouveau con,nuels Adaptabilité, délégaHon, esprit d’équipe, orientaHon sur les objecHfs, développement personnel, innovaHon, collaboraHon Rechercher la performance Systèmes, processus, qualité, bonnes praHques, producHvité, fierté de la performance, labels Implanter l’appartenance et la reconnaissance Loyauté, communicaHon ouverte, saHsfacHon des clients, respect d’autrui, amiHé, réseaux A;eindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
  • 104. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  • 105. 105 Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-­‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste iden,que.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
  • 106. 106 Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  • 107. 107 Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
  • 108. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 108
  • 109. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles 109 et utiles à tous
  • 110. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets
  • 111. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  • 112. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  • 113. La stratégie • Simple • Compréhensible • UHlisée au quoHdien • But à aleindre • Long terme (3 à 4 ans)
  • 114. 114
  • 116. Stratégie et focus BUT ? ? ? ? ? ?
  • 117. Important et urgent ! URGENT PAS URGENT ! IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT ! PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  • 118. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! ! Proverbe japonais
  • 119. Le modèle de Harvard (LCAG) Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 -
  • 122. S O W T
  • 124. S W T O Internal External
  • 125. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 126. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 127. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 129. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  • 130. Leadership plan d’acHons et culture d’entreprise
  • 131. ANALYSE SWOT Stratégie Plan d’actions
  • 132.
  • 133. Seven S Model of Implementation SKILLS STAFF STRATEGY SHARED VALUES STRUCTURE STYLE SYSTEMS
  • 134. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
  • 135. M. Porter 135 Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités ! Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes ! Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat
  • 136. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets
  • 137. 137 PLAN D’ACTIONS • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt
  • 139. 139
  • 140. 114106
  • 141. 141
  • 142. 1. Vision globale de l’entreprise Table des maHères 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. Ges,on de projets
  • 143. And now … Project management
  • 144. Project management: ! 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 145.
  • 146.
  • 147. La gesHon de projets… 147
  • 149.
  • 151. The quesHons one MUST ask before starHng any project 151 Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 152. Why What How When Who Why is this project happening? ! Why now? ! Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 153. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? ! What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 154. Why What How When Who How do we get this solution in place? ! How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 155. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? ! What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 156. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 157. $ And what will it cost?
  • 158.
  • 159. 159 Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
  • 160. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 161. The golden rule !!! • The Time Scope Cost triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
  • 162. Time Quality The Quadruple Constraint Scope Cost • Warning: Quality has many defini,ons
  • 163. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
  • 164. Project management body of knowledge Time Management Cost Management Scope Integration Management Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  • 165. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 166. OBJECTIVES MUST BE SMART ! S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound
  • 167. EVEN SMARTER… Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant M Measurable Meaningful A Achievable Agreed, Attainable Action-oriented R Relevant Realistic Resourced T Time-bound Time framed Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E Exciting, Evaluated, Ethical R Recorded, Rewarding, Reviewed http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
  • 168. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 169. The planning … Are you sure it’s needed? http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 170. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
  • 171. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities
  • 172. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities
  • 173. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire
  • 174. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire
  • 175. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations
  • 176. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Helps understand the effects of changes Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations
  • 177. Works out the timeline and budget TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann Makes you think ahead Helps understand the effects of changes Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ Guides you activities Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning
  • 178. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 179. Time Management Cost Management Scope Integration Management Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  • 180. What if it’s not Integrated? Time Management Cost Management Integration Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  • 181. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 182.
  • 183. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 184. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
  • 185. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objecHves or goals (Horodyski, 1995).
  • 186. • Team-­‐building • is high interacHon among group members to increase trust and openness
  • 187. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and meeHng social and emoHonal needs
  • 188. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 189. ! ! ! ! • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 190. It gets more difficult to interact with and influence the group ! Individuals get less sa,sfac,on from their involvement in the team ! People end up with less commitment to the team goals ! It requires more centralized decision making ! There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 191. • You can’t accelerate a nine-­‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scienHst Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sovware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  • 192. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  • 193. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 194. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples ! 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 195. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples ! 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication ! 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 196. Fred Brooks The Mythical Man-Month ! ! Group Intercommunication Formula ! n(n − 1) / 2 ! ! Examples ! 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication ! 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication ! 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 197. Project implies change ! ! And as such ! Resistance to change, even within ! the project team !
  • 199. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 201. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)
  • 202. Project team manages and completes the project work. Most parHcipants want to do a good job, but they are also concerned with other obligaHons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspiraHons
  • 203. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same Hme, they have to share resources and exchange
  • 204. Func,onal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  • 205. Top management approves funding of the project and establishes the prioriHes within the organizaHon. They define success, rewards for the successful compleHng of the project. Significant adjustments in scope, Hme and cost
  • 206. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputaHon is Hed to the success of the project
  • 207. Customers define the scope of the project, and ulHmate project success rests in their saHsfacHon. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to meeHng their expectaHons
  • 208. Administra,ve groups such as human resources, informaHon systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  • 209. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
  • 210. Contractors may do the actual work with team members
  • 211. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 213. Fixed Price Cost Plus Types of Contracts
  • 214. Fixed Price Cost Plus Types of Contracts AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  • 215. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. ! Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) ! Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  • 216. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. ! Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs ! Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  • 217. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  • 218. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  • 219.
  • 220. GesHon de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine parHculier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des acHons correcHves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  • 221.
  • 222. Project management: ! ! Conclusions
  • 223. Gestion de projets La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
  • 224. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
  • 225. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE QUALITY TIME COST
  • 226. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
  • 227.