gestion stratégique de l'information

1. La gestion stratégique de
l’information au sein
d’UNIMED
• Ben brahim
lina
• Labidi
sondes
• Nebli
M1 VIC
2018/2019
Réalisé par :

2. PLAN
 Introduction
 Présentation de la société
 Diagnostic interne :
1. Outil : Ressource et Compétence
 Diagnostic externe :
1. (5+1) forces de PORTER
2. Facteurs clés de succès
 Analyse SWOT
 Business model
 Conclusion
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3. • Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à
l’entreprise de se pencher sur les éléments internes et
externes qui peuvent influencer son activité.
• Il recense l’ensemble des ressources et compétences
dont dispose une entreprise.
• Son objectif est toujours une amélioration de la
performance économique de l’entreprise, et donc la
création de valeur dans le respect de l’organisation et
des salariés.
3
Introduction

4. Présentation de la société
4
Date de
création
• 1989 par son PDG par Mr. Ridha Charfeddine
Secteur
d’activité
• Industrie pharmaceutique
• Spécialité : produits stériles (les injectables, les solutions
Ophta – ORL et les solutions de perfusion)
Adresse
• La zone industrielle de Kaala Kebira, Sousse.
Ressources
immobiliers
• 6 sites de production,
• 2 entrepôts de stockage,
• 1 bloc social
• 1 siège administratif.

5. Diagnostic interne
L’entreprise n’est plus conçue comme un portefeuille de
produits/marchés, mais comme un portefeuille de
ressources.
 Ce ne sont plus les besoins des clients qui déterminent
la stratégie, mais les ressources et les compétences que
l’entreprise possède.
5
Ressources et Compétences

6. 1. Ressources financières
• Capacité élevée d’autofinancement (50%)
• Faible Taux d’endettement à CT et élevé à LMT
• Les ventes de médicaments
2. Ressources humaines
• Le Nombre de salariés augmente de 13%/an
• Recrutement de 280 personnes en 2016
• Personnel qualifié
1. Ressources d’UNIMED
Diagnostic interne
Ressources et Compétences

7. 3. Ressources physiques
•6 sites de production
•2 entrepôts de stockage
•Un bloc social
•Un siège administratif.
4. Ressources organisationnelles
• Systèmes d’information
• Certifiée ISO 13485 : 2003
• Expérience de plus de 25 ans
5. Ressources technologiques
• La composition des médicaments
1. Ressources d’UNIMED
Diagnostic interne
Ressources et Compétences

8. 1. Compétences d’UNIMED
• Certifié
internationalement
(ISO/ GMP)
• Un siège
administratif : travail
centralisé
• Composition
des produits
industrialisés
• Personnel qualifié
faisant preuve
d’une longue
expérience
Connaissances
et aptitudes
du personnel
Compétences
techniques
Certification
et normes
Les systèmes
de
mangement
Diagnostic interne
Ressources et Compétences

9. Le modèle des (5+1) forces de la concurrence
Diagnostic externe
PORTER
Le problème des entrants
potentiels ne se pose pas chez
UNIMED, parce qu’il existe
des barrières à l’entrée sous
ses différentes formes qui le
protège, tels que :
Les entrants
potentiels
Les barrières
légales
Les barrières à des réseaux de
distribution
Les barrières
financières

10. Diagnostic externe
PORTER
• Les Gélules fabriquées par les autres laboratoires
• La médecine alternative
• Les Suppositoires
• Ampoules buvables
Les produits de
substitutions
• Coûts de transfert faibles
• Forte image de marque
• Pouvoir de négociation élevé
Les
fournisseurs
• Faible intensité concurrentielle (industrie
attractive)
Concurrents
direct
Le modèle des (5+1) forces de la concurrence

11. Diagnostic externe
PORTER
• Le pouvoir de négociation des
acheteurs faible : (pharmacie centrale
– délégués médical)
Les
acheteurs
• Présences des barrières légales imposées par l’Etat
vu la sensibilité du secteur
• Selon le décret n° 94-492 du 28 février 1994, les
laboratoires peuvent réduire leurs charges fiscales
en recourant aux mécanismes d’avantages fiscaux
• La marge sur les produits de soins et de beauté
(parapharmacie) est illimitée,
• La pharmacie centrale (Public) chapote toutes les
pharmacies
Pouvoir
public
Le modèle des (5+1) forces de la concurrence

12. Force de la concurrence Éléments permettant de la contrecarrer
1. Menaces des Entrants potentiels
 Fixation d'un niveau de prix non rentable
pour les entrants
 Protection des formules chimiques
(brevets, secrets)
 Contrôle de ressources rares ou de
compétences distinctives
 Barrières légales
2. Les acheteurs  Etablissement de coût de transfert
 Multiplication des réseaux de distribution
3. Les produits de substitutions
 Etablissement de coûts de transfert
(technologie spécifique)
 Il se spécialise dans des domaines
déterminés
Diagnostic externe
Facteurs clés de succès

13. Force de la concurrence Éléments permettant de la contrecarrer
4. Les fournisseurs
 Multiplication des sources
d'approvisionnement (2 entrepôts de
stockage)
5. Concurrents direct
 Etablissement de coûts de transfert
 Protection des technologies (brevets,
secrets)
 Contrôle de ressources rares ou de
compétences distinctives.
 Leader sur son segment d’activité
6. Pouvoir public  Capacité de lobbying
Diagnostic externe
Facteurs clés de succès

14. 14
Facteurs
clés de
succès
Leader sur
le marché
Capacitation
économique
Spécialisation
dans les
produits
stériles
Réseau
élargi de
fournisseur
Gestion
interne des
ressources
Diagnostic externe
Facteurs clés de succès

15. 15
FORCES FAIBLESSES
OPPORTUNITES MENACES
Diagnostic interne et externe
Analyse SWOT
I
N
T
E
R
N
E
E
X
T
E
R
N
E

16. 16
Diagnostic interne et externe
Analyse SWOT
 Leader sur son segment
d’activité.
 Elle dispose de 307 AMM
(Autorisation de Mise sur le
Marché) commercialisées en
Tunisie et dans 12
pays (Yemen, Algérie, côte
d’ivoire,…)
 Une activité R&D
dynamique, permettant le
développement continu de
nouveaux produits.
 Elle dispose d’un personnel
qualifié.
 Notoriété confirmée grâce
aux certifications nationales
et internationales.
 Une certaine d’AMM
(Autorisation de Mise sur le
Marché) en cours
d’enregistrement, dont plus
de 60% destinées à l’export.
I
N
T
E
R
N
E
 Faible taille par
rapport aux
laboratoires
étrangers.
 Page Facebook non
active.
FaiblessesForces

17. 17
E
X
T
E
R
N
E
 Barrière à l’entrée
importante: secteur
fortement réglementé, un
environnement sanitaire
sensible et une industrie
capitalistique.
 Potentiel de croissance
important de secteur
pharmaceutique
particulièrement à l’export.
(dans les régions Afrique, le
moyen orient et l’Asie).
 Une stratégie de
diversification des produits
en élargissant la gamme
aux formes sèches (exemple
: gélule).
 Des prix administrés
laissant une faible marge
de manœuvre en termes
d’évolution des prix.
 Difficultés d’octroi des
AMM à l’étranger.
 Exposition au risque de
change qui pénalise le
coût d’approvisionnement
de la société.
 Processus
d’enregistrement des
AMM (Autorisation de
Mise sur le Marché) dans
les pays étrangers assez
long.
Opportunités Menaces
Diagnostic interne et externe
Analyse SWOT

18. 1. Segmentation de clientèle
 Les hôpitaux
 Les patients
 Les médecins
 La pharmacie centrale
 Les délégués médicaux
Business Model

19. 2. Proposition de valeur
Pour les patients :
 Médicaments efficaces à bas prix
 Satisfaction clients
 Relation de confiance :
certifications internationales
(ISO/GMP)
Pour les hôpitaux:
 Assurance qualité
 Besoins et demandes
traités
 Spécialisation dans les
solutions OPHTA et
ORL)
Pour les médecins:
 Choix des
médicaments
adéquats pour
les patients
Business Model

20. 3. Les canaux de distribution
 pharmacie centrale Médecins
hôpitaux
Les délégués médicaux
Business Model
Canal direct:

21. 4. Relation client
 Orienter les clients à travers le site web
 Communiquer ses actions dans la presse
 Chercher et développer des solutions pour satisfaire ses clients
Business Model

22. 5. Flux de revenus
 Production et vente de médicaments
 Les nouvelles compositions chimiques
Business Model

23. 6. Les ressources clés
 Personnel qualifié
 Bon emplacement
 Site web
 Salon virtuel de l’industrie
Business Model

24. 7. Activités clés
 La sécurité des patients
 L’invention et la production des médicaments
 Le contrôle continu de la qualité des produits
Business Model

25. 8. Partenaire clés
Fournisseurs:
 WINTHROP
PHRMA Tunisie
Employés:
 Pharmaciens
 Techniciens en
biotechnologie
 Agents d’éxecution
 Médecins
Concurrents:
 Teriak
 Philadelphia
promotion
 Cotupha
 Médis
 ALCOM
Business Model
Autres :
 Ministère de la santé
 La banque centrale/ les banques
 Les douanes
 La pharmacie centrale

26. 9. Structure de couts
 Masse salariale
 Analyse des médicaments
 Matières premières
 Autoclavage
Business Model

27. A partir des constats observés, on peut dire qu’UNIMED
peut :
27
Conclusion
1. . Dégager ses forces et ses faiblesses en
repérant ses ressources et ses compétences.
2. Identifier ses menaces et ses opportunités
en étudiant les 5 forces de PORTER et les
facteurs clés de succès qui en découlent.
3. Repérer les avantages concurrentiels qu’il
possède.
4. Elaborer un BM qui sert une stratégie sur
mesure et efficace.

28. Webographie
• https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-
10154/Les-forces-concurrence-307661.htm#gvQVez33ETe1zT1Z.97
• https://www.jurisitetunisie.com/tunisie/codes/cii/94-0492.htm
• http://lecercle.webmanagercenter.com/wp-
content/uploads/2016/03/unimed_prospectus_introduction_bourse_20
16.pdf?fbclid=IwAR3Zuexgm4lOHEfI_xQp1c0wxv_kPlO21eg07MpK2H_G
KmwCSy0yWxjGNx4
• https://pharminfo.pro/impots-le-regime-fiscal-des-pharmacies/
• https://aib.tn/sites/default/files/communications/Presentation%20Unim
ed%20Finale.pdf
• https://www.victanis.com/fr/blog/diagnostic-strategique-externe-
interne-developpement-
international?fbclid=IwAR2Jwo_PH2yPkMRipu9aFKXJ_HWqrEjB7V5kqLG
gp26PFSLtRAJUHmk1Ewo
• http://www.unimed.com.tn/divers/news/1143-2/?lang=fr
• http://www.unimed.com.tn/divers/news/1172-2/?lang=fr
• https://lewebpedagogique.com/oubejja30/2013/05/01/le-diagnostic-
strategique/
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29. Merci pour
votre attention
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